Методы управления конфликтами в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Юридический факультет

Кафедра «Философия и социальные коммуникации»

Курсовая работа

по дисциплине «Управление конфликтами в PR-деятельности»

на тему: «Методы управления конфликтами в организации»

Выполнила студентка: Бученкова Э.О.

Группа: 14ЮР1

Руководитель: доцент, к.с.н. Капезина Т.Т.

Пенза, 2017



Содержание

Введение

1. Конфликт в организации

1.1 Понятие конфликта и причины его возникновения

1.2 Основные методы управления конфликтами

2. Управление конфликтами в организации «Меркурий»

2.1 История конфликта

2.2 Анализ конфликта. Выводы

Заключение

Список использованных источников



Введение

Курсовая работа посвящена теме изучения методов управления конфликтами в организации.

Конфликт - неотъемлемая часть процесса взаимодействия между людьми, они сопутствуют всюду, во всех сферах жизни: личной, образовательной, трудовой, воспитательной и т. д. Принято считать, что конфликты разрушают отношения и влекут за собой негативные последствия, но это мнение не всегда верно. Да, конфликты зачастую обостряют отношения, но они происходят из-за невозможности «жить по-старому», а «старое» без борьбы не уходит. Одно верно - конфликты влекут за собой перемены, а вот какие они будут - положительные или отрицательные, зависит уже от того, как будет разрешена ситуация. И если в личной жизни люди научились «разруливать» конфликты, то в трудовой деятельности это все еще представляет проблему. Причин конфликтов в организации очень много, но особо нужно отметить не правильное отношение руководителей с подчиненными или психологическую несовместимость людей. Также нужно сказать, что конфликты в организациях могут возникнуть вовремя любых деловых и личных контактов.

Актуальность данной курсовой работы заключается именно в том, что в век информации руководители всех уровней зачастую не знают основ конфликтологии и уж тем более не владеют практическими навыками мирного конструктивного способа разрешения конфликтов. Поэтому руководство предпочитает либо не замечать проблемы в трудовом коллективе, либо решать их силовыми методами. Оба способа ведут к негативным последствиям, т.к. они не устраняют «очаг возгорания», а лишь создают видимость мира на какое-то время, велика вероятность, что вскоре конфликт назреет снова.

Научиться руководить коллективом, в котором не будут происходить конфликтные ситуации невозможно, но возможно научиться предвидеть назревающие «возгорания», ориентироваться в психологической совместимости людей и уметь направлять энергию сотрудников в нужное русло, дабы устранить все деструктивное. Это трудная задача, но сегодня есть знания и опыт, которые позволяют добиться цели.

В данной курсовой работе будет рассмотрено: понятие конфликта, причины возникновения, а также методы управления конфликтами в организации на примере компании «МЕРКУРИЙ».

Объект курсовой работы - конфликт в организации.

Предмет курсовой работы - методы управления конфликтами в организации.

Цель: рассмотреть и проанализировать методы управления конфликтами.

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

1. Дать определение термину «конфликт» и выявить причины его возникновения.

2. Рассмотреть основные методы управления конфликтами в организации.

3. Проанализировать конфликт в организации «МЕРКУРИЙ» и сделать выводы.

При написании данной работы использовались методы анализа, систематизации, обобщения, логических выводов и классифицирования.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Введение содержит обоснование актуальности данной работы, определение объекта и предмета, а также цели и задач.

В первой главе дано понятие конфликту, рассмотрены основные причины его возникновения в организации, а также приведены стратегии поведения личности в конфликтной ситуации и методы управления конфликтом в трудовой деятельности.

Вторая глава содержит историю возникновения конфликта в организации «МЕРКУРИЙ», а также его анализ и методики урегулирования для устранения источника возгорания и для сохранения стабильности в коллективе. конфликт управление устранение коллектив

В заключении подводятся итоги проведенной работы, в обобщенном виде излагаются основные выводы по изученным вопросам, сформулированным в целях и задачах введения.



1. Конфликт в организации

1.1 Понятие конфликта и причины его возникновения

Конфликт - это такое отношение между субъектами, социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством, на основе противоположно направленных мотивов и/или суждений [8].

Предмет конфликта - это объективно существующая или воображаемая проблема, которая служит основой конфликта, другими словами - это противоречия, из-за которых случаются конфликты.

Объект конфликта - конкретная материальная или духовная ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся конфликтующие.

Субъект конфликта - это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на конфликт.

Организация - это сложное целое, которое включает в себя индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, а также преследующих главную цель - занять более высокое место в структуре организации и изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры.

Каждый человек хотя бы раз в жизни сталкивался с конфликтом на рабочем месте и знает не понаслышке, какой это стресс и как он влияет на психологическое состояние. Стать участником конфликтов может абсолютно любой сотрудник фирмы вне зависимости от ранга. И, как правило, чем стремительней развивается компания, тем больше конфликтов появляется.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая:

1. Противоречие позиций сторон по какому-либо вопросу.

2. Разные цели или средства их достижений.

3. Несовпадение интересов, желаний.

Все люди разные и совершенно естественно, что мнения, оценки, а также цели и методы их достижения очень субъективны. Именно эти разногласия и способствуют развитию конфликтов. Самое главное выяснить истинную причину конфликта - это первый шаг в решении конфликта.

Причина конфликта - это явления, события, факты, ситуации, которые способствуют конфликту и при определенных действиях - вызывают его.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов:

1. Объективных.

2. Организационно - управленческих.

3. Социально - психологических.

4. Личностных.

Первая группа факторов возникновения конфликтов носит объективный характер, вторая группа имеет объективно - субъективную обусловленность. Социально-психологические причины конфликтов субъективно - объективны, личностные причины конфликтов - субъективны [3].

Объективными причинами считают те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые приводят к столкновению их мыслей, интересов, ценностей вне зависимости от личного желания участников конфликта.

Субъективные причины конфликта обусловлены индивидуально-психологическими особенностями и непосредственным взаимодействием людей во время объединения их в социальные группы.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат участники, конфликты бывают:

1. Горизонтальный конфликт - может иметь место между равными по статусу частями организации и чаще всего выступают как конфликты целей, оценки вклада или оценки значимости.

2. Вертикальный конфликт - конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение в организации может быть обусловлено тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, распределение функций и доходов, коммуникации, культура и др. [5].

Конфликт на рабочем месте плохо влияет на производительность труда сотрудников и, как правило, существуют две типичных реакции на конфликт: уход (избегание) конфликта или борьба. Конечно, оба этих варианта ведут тем или иным способом к желаемым результатам, но очень важно научиться преодолевать разногласия. Разногласия, при правильном подходе к ним, могут способствовать развитию взаимопонимания и взаимопомощи, чтобы более эффективно решить поставленную задачу. Но для начала нужно выяснить причину конфликта. Причины могут быть разными, например:

1. Распределение ресурсов - необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к различным видам конфликта. Например, несправедливая оценка труда персонала и так же вознаграждение труда, незаслуженные привилегии одних и заниженная оценка других сотрудников.

2. Взаимозависимость задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, матричная структура организации, где специально нарушается принцип единоначалия.

3. Неудовлетворительные коммуникации могут быть как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точку зрения других. Например, неточное описание должностных обязанностей.

4. Различные жизненные принципы и ценности. Например, руководитель простит подчиненного сделать что-то, что расходится с его моральными принципами.

5. Конфликтующие цели. Например, когда менеджеры ставят цели перед работниками, противоположные друг другу. Один менеджер, говорит, что самое важное - это за короткое время сделать план, а другой говорит, что самое главное - качество работы [3].



1.2 Основные методы управления конфликтами

На сегодняшний день специалистами разработано множество рекомендаций, относительно поведения людей в конфликте, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а так же методов управления ими.

Разрешение конфликта - это деятельность участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к разногласию. Разрешение конфликта предполагает активное участие обеих сторон по изменению внешних условий для устранения причин конфликта.

Зачастую разрешение конфликтов, которые возникают в организации, является частью общего процесса управления коллективом и входят в круг обязанностей руководителя. Руководитель имеет возможность применять свою власть для разрешения конфликтов, и это позволяет ему повлиять на конфликт, принимая своевременные меры для урегулирования отношений.

Разрешение конфликта проходит несколько стадий: анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта и его реализацию.

Основными стратегиями поведения личности в конфликте являются [20]:

· соперничество - заключается в навязывании другому оппоненту предпочтительного для себя решения;

· компромисс состоит в желании сторон завершить конфликт частичными уступками;

· приспособление рассматривается, как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций;

· избегание является попыткой уйти от конфликтной ситуации при минимуме затрат;

· сотрудничество - направленность сторон на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другого оппонента не как противника, а как союзника в поиске решения.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устроению причин, которые приводят к конфликту, или корректируют поведение участников конфликта.

Существует много методов управления конфликтами. Наиболее часто используемые [11]:

1. Внутриличностные методы.

Заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. То есть передать собственное отношения другому лицу по отношению к проблеме, без негатива, но так, чтобы другой оппонент изменил свое отношение.

2. Структурные методы.

Применяется преимущественно в организационных конфликтах, которые возникают из-за неправильного распределения обязанностей. К этим методам относятся:

· разъяснение требований: каждый сотрудник должен знать, что входит в круг его обязанностей, какие результаты он должен предоставить, пределы своих полномочий. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций;

· использование координационных и интеграционных механизмов; самый распространенный механизм - это иерархия полномочий. Регулирует взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если у двух рабочих возникают разногласия, по каким либо вопросам, нужно обратится к руководителю, чтобы он решил конфликт;

· создание системы вознаграждения - справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

3. Межличностный метод - предполагает, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта, его участникам необходимо выбрать стратегию дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов.

4. Переговоры - это процесс поиска общего решения между людьми для удовлетворение их интересов. Этот метод решения конфликтов представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Применение переговоров для разрешения конфликта возможно при некоторых условиях:

· существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

· отсутствие значительного развития в возможностях (силе) субъектов конфликта;

· соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

· участие сторон, которые могут реально принять решение в сложившейся ситуации.

Главная функция переговоров - совместное обсуждение проблемы и принятие решения. Принятое решение может быть конструктивным и влечь за собой изменение ситуации к лучшему.

5. Ответные агрессивные действия. Этот метод применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп [11].

Методы управления конфликтом включают в себя следующие варианты стратегий [17]:

1. Предвидение - заключается в попытках выяснения отношений до наступления момента конфронтации.

2. Предотвращение - сводится к совершению действий, упреждающих конфликт.

3. Подавление - достигается при помощи разделения участникам по каким-либо признакам, с тем чтобы между ними было как можно меньше контактов.

4. Отсрочка - заключается в воспитательных мероприятиях и притирке партнеров друг к другу.

5. Разрешение - завершение конфликта в результате нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личную значимость для участников.

В данной главе было рассмотрено понятие конфликта, причины его возникновения в организации, а также стратегии поведения в конфликте и методы управления им.

Как было выяснено ранее, конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, взглядов, интересов двух и более людей. Причины столкновения интересов могут быть как объективными, не зависящими от желания и намерений человека, так и субъективными, когда конфликт появляется из-за личных особенностей человека (убеждения, религия, ценности и т.д.).

Руководителю следует помнить, что для нормальной работы организации и успешного ее развития, необходимо предвидеть возможные конфликты. Их можно либо предупредить, либо -- если они неизбежны -- заранее предусмотреть пути и способы их разрешения. Предупредить конфликты можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации. Чаще всего эти причины заключаются:

· в недостатках организации трудовой деятельности;

· в управленческих ошибках (неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, нечеткая постановка задач и т.п);

· в существовании неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе (противоречия между старыми работниками и новичками, передовыми и отстающими, наличие «трудных» личностей в коллективе и т.д.).

В организации конфликты неизбежны, даже если работа компании отлажена до мелочей, исключая таким образом конфликты по объективным причинам, есть вероятность развития субъективных конфликтов, которые также могут сказаться на работоспособности трудящихся, например разный темперамент и тип характеров сотрудников. Но главное в любом конфликте - докопаться до истинной сути конфликта, т.е. найти причину и постараться разрешить его мирным путем.

Существует множество разнообразных методов, с помощью которых разрешают конфликты в организации: внутриличностные, структурные, межличностные, метод переговоров или ответных агрессивных действий. На практике, как привило, используется несколько методов одновременно и подходящие способы подбираются индивидуально в каждой конкретной ситуации. В любом случае, следует стараться разрешать конфликт мирным путем, который позволит вести конструктивный диалог, выслушать конфликтующие стороны, их аргументы, не превращая оппонента в своего врага и совместно найти решение, которое удовлетворило бы каждую из сторон.



2. Управление конфликтами в организации «Меркурий»

2.1 История конфликта

В фирме «МЕРКУРИЙ» трудятся два бывших сокурсника: один - Т добился значительного карьерного роста и является заместителем генерального директора, второй - М, рядовой сотрудник. Из-за такого большого разрыва в карьере между ними установились натянутые отношения, М считал, что Т занимает свое место не заслужено, т.к. в институте учился весьма средне и ему было очень не комфортно, что он находился в подчинении у «двоечника».

Заместитель директора Т, помня о многолетнем знакомстве, но нарушая иерархию полномочий, решает дать задание подчиненному М напрямую, минуя руководителя отдела, но М вежливо отказывается от выполнения, объясняя тем, что это у него недостаточно знаний да и вообще это не в его компетенции, и для выполнения задачи нужно обратиться к руководителю отдела. Заместитель директора Т такой отказ воспринял в штыки, т.к. счел это издевкой над тем, как в студенческие годы Т списывал у М и в отместку урезал тому ежеквартальную премию, ссылаясь на то, что он не выполнил его поручение.

После инцидента отношения между подчиненным М и заместителем директорома Т переросли в конфликт. М являлся неформальным лидером в своем отделе, т.к. работал много лет и давал советы «новичкам», настроил своих коллег против Т, рассказывая, о его плохих оценках в институте и списывал его карьерный рост на везение.

В итоге, образовался конфликт между личностью и личностью и для разрешения проблемы был вынужден вмешаться генеральный директор, который посредствам переговоров урегулировал ситуацию, а также пролил свет на ситуацию с продвижением по карьерной лестнице Т и отсутствие такого роста у М: М, несмотря на многолетнюю службу и качественное выполнение работы, не брался за более трудные дела, в отличии от Т, который с первого дня работы в фирме брался решать самые трудные и безнадежные вопросы. К тому же генеральный директор не считает красный диплом показателем профессионализма, поэтому ему все равно кто у кого списывал в студенческие годы.

Переговоры пошли на пользу, Т и М выяснили свои отношения, подчиненные извинились за свое поведение. Т продолжил свою работу на должности заместителя директора, а М стал рисковать и брать более сложные дела и уже через год его повысили.

2.2 Анализ конфликта. Выводы

Инцидентом в данном конфликте послужило уменьшение заместителем директора Т ежеквартальной премии сотруднику М.

Главной проблемой стало завистливое отношение М к успехам сокурсника-двоечника Т.

Основные участники конфликта:

· Заместитель директора Т;

· сотрудник М.

Косвенные участники конфликта:

· генеральный директор;

· сотрудники фирмы «МЕРКУРИЙ».

Ниже представлена схематическая карта конфликта (рис.1).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Карта конфликта

В конфликте каждая сторона старается удовлетворить свои интересы, при этом у всех участников есть и опасения относительно последствий конфликта (таблица 1).

Таблица 1

Интересы и опасения участников конфликта

Участники конфликта	Интересы	Опасения
Заместитель директора Т	Сохранить собственный авторитет среди подчиненных, стабильность в коллективе	Дестабилизация отношений в коллективе
Сотрудник М	Защита собственных интересов в сложившейся ситуации, т.е. повышение своего авторитета среди коллег	Потеря места работы, сокращение з/п, премии
Генеральный директор	Сохранить существующий порядок, положительное разрешение конфликта, искоренение его причин	Дестабилизация отношений в коллективе, увольнения
Сотрудники фирмы	Стабильность в работе и з/п	Потеря места работы, сокращение з/п, премий

Анализируя данный конфликт необходимо выяснить к каким типам по нескольким критериям он относится.

Тип конфликта:

· по проблемно-деятельностному признаку - управленческий;

· по непосредственным причинам - социально-трудовой;

· по источникам возникновения - субъективный;

· по составу конфликтующих сторон - междуличностный;

· по коммуникативной направленности - вертикальный;

· по значимости для организации - конструктивный;

· по функциональной значимости - позитивный;

· по способам урегулирования - компромиссный.

Конфликт может протекать по нескольким сценариям, в зависимости от многих факторов, таких как: типы характеров конфликтующих сторон, внешних обстоятельств, влияющих на протекание конфликта и т.д., поэтому были разработаны три вероятностных модели хода события. Эти модели позволят проанализировать различные варианты окончания конфликта, а также их позитивные и негативные последствия.

В первом варианте исхода событий (рис. 1) после произошедшего инцидента (уменьшение размера ежеквартальной премии подчиненному М) эскалации не происходит, подчиненный М, недовольный положением своих дел принимает решение поговорить с заместителем директора Т и признать собственную неправоту, чтобы не усугублять своего положения, но при этом, являясь неформальным лидером среди коллег, активно настраивает всех против руководителя.

Один из самых неблагоприятных вариантов исхода событий, так как в результате не происходит решения конфликта. Авторитет Т будет падать среди подчиненных благодаря М, а Т в отместку будет урезать размер премий и загружать М большим объемом работ. Конфликтные ситуации будут возникать снова и снова.



Рисунок 1 Первый вариант исхода конфликта

Второй вариант исхода конфликта (рис. 2) представляет собой идеальную модель развития событий. Данный вариант и был воплощен в реальности. После случившегося инцидента, генеральный директор был вынужден выступить третьей стороной и посредством переговоров уладить все разногласия, а именно: напомнить Т о профессиональной этике и недопустимости нарушения иерархии полномочий, а также разъяснить М и остальным сотрудникам секреты продвижения по карьерной лестнице Т. В результате произошло урегулирование конфликта, что привело к положительной динамике внутри самой организации.



Рисунок 2 Второй вариант исхода конфликта

В третьей вероятностной модели развития конфликта (рис. 3) представлен так же не самый благоприятный вариант исхода событий конфликта. В данном варианте после инцидента и нарастания эскалации, генеральный директор принимает решение не участвовать в разрешении конфликта. В результате чего произойдет игра «кто кого выживет с места работы», естественно, что заместитель директора Т навряд ли захочет менять свое место работы, поэтому это придется сделать сотруднику М, Т его просто «выживет» урезанием заработной платы и большим объемом работы. А так как М работает очень давно, это будет весомая потеря для фирмы.

В данной модели обе стороны остаются в невыгодном положении: сотрудник - без работы, организация вынуждена срочно искать и обучать нового сотрудника. Также не проведена беседа с заместителем директора Т о недопустимости нарушения иерархии полномочий, что говорит о возможности возникновения подобного конфликта с новым персоналом.



Рисунок 3 Третий вариант хода конфликта

Т.к. оптимальной моделью развития и последствий конфликта была выбрана вторая модель (рис. 2) для воздействия на конфликтные стороны были выбраны следующие методы:

· внутриличностные - данные методы необходимо применить сотрудникам компании, так как они помогают грамотно и адекватно высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента, что не может не помочь в процессе выхода из конфликтной ситуации;

· структурные методы - данная конфликтная ситуация возникла также и в результате нарушения иерархии полномочий замдиректором, использование структурных методов может помочь указать на ошибку руководства при организации работы подчиненных.

· использование координационных механизмов - в конкретно исследуемом случае привлекается генеральный директор, который призван разрешить ситуацию.

· переговоры - самый важный метод при разрешении конфликтк, позволяет грамотно решить проблемную ситуацию при сведении на минимум эмоциональных проявлений.

В качестве стратегии управления конфликтом была выбрана стратегия разрешения конфликта, максимально продуктивная стратегия ведения хода конфликта, позволяющая найти взаимоприемлемое решение проблемы. Также ее применение обусловлено фактом завершения конфликта по воле самих оппонентов, достижения ими совместно найденного решения по разделившей их проблеме.



Заключение

В курсовой работе было выявлено: понятие конфликта, причины его возникновения, а так же основные метод управления. А также проанализирован конфликт в организации «МЕРКУРИЙ» и даны рекомендации по улучшению работы компании.

Под конфликтом понимают отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством, на основе их противоположно направленных мотивов.

Конфликт может быть полезным для сотрудников и организации в целом, и не полезным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничеством между работниками организации.

Рассмотрев основные причины конфликтной ситуации, нужно отметить то, что в определенных ситуациях, источником возникновения конфликта может являться сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого руководителя, особенно если он позволяет себе личные выпады, некорректность, публичную демонстрацию симпатии и антипатии, а также нарушение иерархии полномочий, как это было в конкретной ситуации. Несдержанность, неспособность правильно оценить ситуацию, найти верный выход из нее, неумение учитывать и понимать образ мыслей, а также чувствовать других людей порождают конфликтную ситуацию.

Конфликтом в организации можно управлять. У руководителя всегда есть возможность предвидеть конфликт и вмешаться, внести коррективы и оптимально решить конфликтную ситуацию. Руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, узнать цели конфликтующих сторон, и найти оптимальное решение. Важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликтной ситуации: уклонение, компромисс, сглаживание, решение проблемы, принуждение, не может быть выделен как самый лучший. Каждой конфликтной ситуации нужен индивидуальный подход.

Наиболее эффективным способом разрешения конфликтов в организации являются в первую очередь, структурные методы, они позволяют разъяснить требования к сотрудникам и избежать непонимания в будущем. Так же оптимальным методом являются переговоры. Это очень конструктивный способ урегулирования конфликтов. Эффективная стратегия переговоров - это прежде всего, стратегия согласия, поиск общих интересов и умение их сочетать так, чтобы впоследствии не вызвать желание нарушить достигнутое согласие.

В рассматриваемом конфликте помимо зависти рядового сотрудника была допущена серьезная ошибка со стороны руководителя - нарушение иерархии полномочий. Такие действия недопустимы в каких бы близких отношениях не состояли руководитель и подчиненный. Возможно, если бы не это нарушение конфликта и не произошло бы. В любом случае, конфликт был урегулирован, а его последствия имели конструктивный характер как в целом для компании, так и индивидуально для каждого сотрудника.



Список использованных источников

1. Анцупов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов/ А.Я. Анцупов, А.И.Шипилов - СПБ.: Питер, 2007.

2. Берн, Э. Игры, в которые играют люди. М., 2008.

3. Гришина, Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. СПб.: ПИТЕР, 2007. 1.

4. Гришина, Н. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. Л., 2009.

5. Громова, О. Н. Конфликтология: курс лекций / О. Н. Громова. М.: ЭКСМО, 2000.

6. Емельянов, С. М. Практикум по конфликтологии /С. М. Емельянов. СПб.: Питер, 2009.

7. Исаенко, А.Н. Новое в теории и практике управления персоналом. США: Пресса, 2007г. 198 с.

8. Капезина, Т.Т. Управление конфликтами в PR-деятельности: методические указания/ Т.Т.Капезина - Пенза: Изд-во ПГУ, 2014.

9. Кибанов, А. Я. «Управление персоналом - М.: ИНФРА-М, 2003 г.

10. Козлов, В.В. Управление конфликтом / В.В. Козлов. М.: Эксмо, 2005.

11. Козырев, Г.И. Основы конфликтологии: учебник. Г.И. Козырев 2-е изд.; перераб. и доп.М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2010г. 240с.

12. Мастенбруг, У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастенбруг ; пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996

13. Петровская, Л. А. Компетентность в общении. М., 2009.

14. Платонов, Ю.П. психология конфликтного поведения. СПб: Речь 2009 - 544с.

15. Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. М.: ЮНИТИ, 2006.

16. Тренев, Н. Н. Управление конфликтами: учебн.-практ. Пособие для вузов / Н. Н. Тренев. М., 2001.

17. Уткин, Э. А. Конфликтология. Теория и практика. / Э. Уткин. М.: ЭКСМО, 2000.?

18. Хасан, Б.И. Конструктивная психология конфликта: Учеб.пособие / Б.И. Хасан. СПб.: ПИТЕР, 2003.

19. Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах/ В.Н. Шаленко - М.: изд-во МГУ, 2004. 239 с.

20. Шейнов, В.П. Управление конфликтами. Теория и практика М: Харвест, 2010г. 912с.

Размещено на Allbest.ru

...