Лидерство

Должностные обязанности кладовщика

Работник должен справляться с целым комплексом задач:

принимать и выдавать продукцию;

руководить и отслеживать все перемещения материала по складу;

вести учёт движения товара по предприятию;

составлять отчётность;

участвовать в инвентаризации материальных ценностей;

оформлять товаросопроводительную документацию согласно своей компетенции;

обеспечивать сохранность имеющихся на складе товаров;

вносить предложения относительно улучшения работы склада и хранения материалов;

фиксировать наличие брака и недостачи товара.

Повара в любом заведении общественного питания находятся в подчинении заведующего производством или шеф-повара (в случае отсутствия, лицам временно их замещающим).

Повар должен соблюдать правила внутреннего трудового распорядка предприятия (например, график работы или особенности организации вспомогательных при приготовлении блюд мероприятий).

При поступлении на работу и впоследствии ежегодно повар должен проходить обязательный медицинский осмотр, при появлении первых признаков заболевания - обращаться к врачу.

Общие обязанности поваров:

расчет необходимого количества и заказ продуктов;

приготовление различных полуфабрикатов, блюд и напитков в соответствии с рецептурой;

порционирование и сервировка кушаний;

контроль сроков годности продуктов и готовых изделий и утилизация испорченного№

поддержание оборудование и инвентаря в рабочем состоянии.

Официантами называют работников в сфере общественного питания. В основном они занимаются обслуживанием посетителей: консультируют, берут заказы, приносят готовые блюда и напитки. Официант - это «лицо» и «душа» любого бара, кафе или ресторана.

Что входит в обязанности официанта:

принимать заказы на еду и напитки от посетителей, консультировать по меню заведения и винной карте;

подавать блюда, соблюдать очередность подачи (холодные и горячие блюда, десерты и напитки);

приносить счёт и принимать плату за услуги (наличную и безналичную);

убирать ненужную посуду в процессе визита гостей, убирать стол после их ухода;

сервировать стол для следующих клиентов;

придерживаться стандартов обслуживания;

соблюдать технику безопасности и правила гигиены;

создавать приятную атмосферу, хорошее настроение.

2.3 Исследование психологического климата в трудовом коллективе ООО «Стиллер»

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Проанализируем использование социально-психологических методов в кафе “Стиллер”. Были изучены два направления:

1) способ утверждения авторитета руководителя на предприятии;

2) чего ждут подчиненные от своих руководителей. В качестве исходного «материала» для построения основных стратегий выбраны е). Для построения модели используем следующий подход:

Были проведены дополнительные исследования утверждения авторитета руководителя на предприятии методом опроса, в итоге определена оценка характеристик генерального директора и менеджера по организационной работе. Результаты отражены в таблице 1.

Таблица 1 - Оценка руководителей подчиненными Следовательно, человеческий фактор усиливает позиции генерального директора

Директор по организационной работе
Профессионализм	5	5
Организационные качества	5	5
Справедливость	5	5
Самокритичность	4.7	4.8
Умение работать с людьми	4.8	4.8
Вежливость	4,2	4,6
Гибкость	4..0	4.7
Внимание к людям	4.2	4.6

Анализ полученных данных. Социально-производственные отношения на предприятии и морально-психологический климат любого коллектива формируются под влиянием двух групп факторов, которые можно обозначить как внешние и внутренние.

В анализе данных, полученных по результатам опроса, основной акцент сделан на группе внутренних, а именно производственных факторов, которые характеризуют реальное положение каждого работника непосредственно в условиях трудового процесса. Данные, полученные в ходе анкетирования, позволили разделить коллектив на следующие социально-демографические группы: до 25 лет (41%); 25-29 лет (34%); 30-39 лет (11%); 40-49 лет (3%); со средним специальным образованием (47%); высшим (27%); средним (23%);стаж работы на данном предприятии: работают с открытия (более полугода) 22%, от 2 до 4 мес. 41%, менее чем 2 мес. 34 %.

В таком сочетании работников разного возраста и с различным трудовым стажем просматривается элемент преемственности и сменяемости кадрового состава подразделения.

Таком сочетании работников разного возраста и с различным трудовым стажем просматривается элемент преемственности и сменяемости кадрового состава подразделения. Блок “Что вы цените в своей работе?” Важное место в системе функционирования любого коллектива отводится мотивации деятельности и, в частности, удовлетворенности выполняемой работой. При ответе на вопрос “Что вы больше всего цените в своей работе?” мнения респондентов распределились следующим образом:



Рисунок 2

Из приведенных данных следует, что работники больше всего ценят хороший коллектив и интересный труд и лишь затем - заработок и надежное место работы.

Это позволяет сделать вывод о том, что при стремлении наладить дружеские отношения и творческом подходе к делу материальные стимулы не имеют первостепенного значения либо недостаточны.

Блок “Мотивы неудовлетворенности”. Рассмотрим, как распределились ответы на вопрос о мотивах неудовлетворенности. Полученные результаты указывают на неудовлетворенность, в первую очередь по причине слабого материального стимулирования, далее идут неудовлетворительные условия труда, отсутствие перспектив продвижения и возможности проявить себя. На основе этих данных можно сделать выводы о том, что люди желают иметь большее вознаграждение за труд, улучшить условия труда и техническую оснащенность рабочих мест, а также о наличии работников, готовых к продвижению, но “засидевшихся” на одном месте. И, безусловно, о постоянном желании людей “всегда иметь больше”.

В целом 73% опрошенных удовлетворены коллективом, в котором

работают; 6% вообще безразлично, в каком быть коллективе. В блоках “Отношение к работе”, ”Желание сменить работу”, “Возможность раскрыть свои способности” мнения распределились следующим образом:

основная часть респондентов (39%) отмечают, что “работа интересна, но зарплата не устраивает”; 19% считают, что “хороша любая работа при высокой зарплате для 16% “и работа интересна, и зарплата устраивает”;

14% опрошенных объясняют свое отношение интересом к работе как таковой;

66% не желают менять место работы, 31 % - хотели бы, но при этом опасаются, что другого места не найдут;

49% считают, что выполняют работу достаточно хорошо, лучше не требуется;

треть опрошенных может выполнять работу еще лучше, “когда это потребуется для предприятия”;

6% могут выполнять работу еще лучше, “когда их об этом попросят

”;7% - “когда есть настроение”;

у 4% - “нет ни желания, ни возможности” делать работу еще лучше;

для 44% опрошенных выполняемая работа дает возможность раскрыть свои способности, реализовать себя как личность.39%

считают, что на данной работе возможности для раскрытия способностей ограничены.

Но в целом подавляющее большинство опрошенных удовлетворены собственным вкладом в общее дело.

При этом разброс мнений по данному параметру показывает наличие нереализованного потенциала работников. Среди причин чувства неудовлетворенности в процессе производства выделяются:

трудности с выполнением работы “так, как хочется

“(31%); отсутствие поддержки руководства (23%).

Блок “Суждения о связи жизни с работой”.

В суждениях о связи жизни с работой 30% опрошенных работников придерживаются взгляда, что “многое в их жизни и в жизни семьи связано с этим предприятием”, остальные мнения распределились следующим образом:

% - не представляют жизни без работы,

% - в другом месте лучше,

% - жизнь и работа мало связаны.

Разница в оценках своей жизни и работы демонстрирует субъективные ощущения людей, что не менее значимо для решения производственных задач. Различия во взглядах не снижают значения личной мотивации и ее связи с выбором с места работы.

Блок “Причины возникновения конфликтов”. Возникновение в коллективе производственных трудностей треть респондентов (33%) объясняют объективными причинами на уровне отрасли и вышестоящих органов; но более половины опрошенных (52%) склоняются к субъективным, в частности, объясняя это “нерадивым отношением многих работников к своим обязанностям” (31%) и “низким уровнем руководства в коллективе” (21%). Отдельные респонденты подкрепляют свои ответы высказыванием: “руководство думает только о себе”.

Рисунок 3

Такие данные говорят о том, что больше трудностей возникает именно из-за субъективных причин, т. е. личных качеств, характеров, склонностей, настроений и желания или нежелания работать половины опрошенных. А это те показатели, которые могут поддаваться коррекции путем дополнительного стимулирования, обучения, поощрения или же наказания. Сплоченность коллектива определяется высоким уровнем взаимной привязанности членов трудового коллектива и характеризуется такими показателями, как сотрудничество, взаимопомощь, взаимная ответственность, психологическая совместимость. Блок “Что вы можете сказать о коллективе, в котором работаете?” При ответе на этот вопрос мнения опрошенных разделились следующим образом:

коллектив не отличается большой сплоченностью, но и особой разобщенности нет (47 %);

коллектив дружный, сплоченный (31 %);

коллектив разбит на группировки (19 %).

психологический климат коллектив

Рисунок 4

По мнению 41% участников опроса, конфликты в коллективе возникают “иногда” или “очень редко” (соответственно 41 и 34%). Но равное количество (по 11%) считают, что конфликты возникают довольно часто или, что их не бывает никогда.

Рисунок 5

На вопрос о причинах возникновения конфликта в отдельных высказываниях респондентов отмечаются “несогласованность в решении вопросов, возникающих в процессе работы”; “личные отношения с руководителем смены”. Обобщая разброс мнений по данному показателю, хотелось бы отметить, что выполнение любой работы связано с проявлением индивидуальности человека, особенно в процессе межличностного взаимодействия.

Кроме того практика показывает, что элемент сравнения при выполнении работы, ее распределение между членами коллектива, а также субъективная оценка вклада каждого приводят к определенной разобщенности в целом. Это закономерно, так как осознание единства коллектива происходит через призму личного восприятия, обусловленного теми или иными чертами характера.

На сплоченность коллектива влияет множество факторов и, в частности, система информирования, то есть доведение общеколлективных целей, заданий до каждого работника. Недавно объединенный коллектив исследуемого кафе существует как формально созданная структура. Люди еще довольно разобщены, но продолжается процесс формирования деловых взаимоотношений, в котором роль первого руководителя должна быть более заметна.

По мнению почти половины опрошенных, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе зависит от деятельности непосредственного руководителя (16%) и администрации (24%). Реально же формированием внутриколлективных отношений, по мнению 34% респондентов, занимаются сами члены коллектива, а 27% кажется, что этим не занимается никто.

Рисунок 6

Работа руководителя по формированию деловых отношений заключается в соблюдении психологических требований, касающихся подбора, расстановки и воспитания кадрового состава коллектива; но нужно учитывать совместимость и “срабатываемость” людей. Блок “Виды стимулирования”.



В системе мотивации ключевое место отводится такому аспекту трудовой деятельности как признание и вознаграждение.

Рисунок 7

По результатам опроса, 60% респондентов не удовлетворены системой признания и вознаграждения, а 36% опрошенных всем довольны. Это напрямую связано с формированием благоприятной атмосферы в коллективе. Среди наиболее распространенных видов стимулирования труда участниками опроса названы: различною рода премии, доплаты и надбавки (51%); 29% отмечают предоставление путевок на лечение и отдых;

17% - вынесение благодарности. В то же время на вопрос “Удовлетворяет ли вас размер вашего заработка?” лишь

17% ответили “да”, а 31% удовлетворены “не совсем”. Половину опрошенных существующая зарплата не удовлетворяет.
В целом же неадекватная оценка затрат труда снижает удовлетворенность от выполняемой работы и заинтересованность в конечных результатах. Субъективный характер личной удовлетворенности работников, связанной с признанием и вознаграждением, создает самую большую трудность в управленческой деятельности руководителя.

При этом, если воздействовать на работника только материальным поощрением, то эти средства довольно быстро перестают оказывать необходимое влияние. Это связано с тем, что справедливость зарплаты обычно определяется не только через количество и качество труда, но и в процессе непрерывного сравнения своего заработка и оплаты других людей и групп.

Анализ данных показывает, что большая группа моральных стимулов, способствующих мотивации, слабо задействована. Блок “Осведомленность и вознаграждение”. Причастность к делам предприятия не только активизирует деятельность работников, но и повышает удовлетворенность от выполняемой работы. По данным опроса 56% респондентов отметили, что не осведомлены о возможностях предприятия и его перспективах, а 23% затруднились ответить на этот вопрос. Лишь 19% считают, что они в курсе дел своего предприятия.

Рисунок 8

Разброс мнений по этому вопросу показывает, что в управленческом воздействии на членов коллектива остается незадействованным такой важнейший стимул, как личная сопричастность общему делу и ответственность за выполнение стоящих перед коллективом задач. Пока большинство ограничивается просто желанием иметь рабочее место. Но для получения руководителем объективных данных о развитии корпоративных отношений необходимо мониторинговое изучение общественного мнения работников.

Это позволит внести существенные коррективы в работу с членами коллектива, избежать серьезных конфликтов и недоразумений, связанных с “неточностями” в субъективном восприятии мнения других. Результаты опросов помогают руководителю быть чувствительнее ко всему происходящему в коллективе, улучшают его психологическую наблюдательность.

2.3 Рекомендации по улучшению психологического климата в Предприятии

Анализ результатов второго направления исследования показал, что коллектив предприятия организован, члены коллектива сознательно относятся к выполнению управленческих решений. Но, тем не менее, чувствуют себя социально незащищенными (67%) и опасаются потерять работу (63%). Основываясь на результатах проведенного социологического исследования, для повышения эффективности функционирования трудового коллектива были даны следующие рекомендации:

1. Особый акцент сделать в области признания и вознаграждения, так как, по мнению членов коллектива, зачастую отсутствует адекватная оценка их труда как со стороны коллег по работе, так и со стороны руководства. Сочетание моральных и материальных стимулов будет способствовать большей самоотдаче работника и реализации его потенциальных возможностей. Для этого была разработана новая система мотивации работников в условиях деятельности данного предприятия. . Разработка и внедрение системы мотивации работников будет благоприятно воздействовать на коллектив.

Из результатов исследования видно, что в подразделении недостаточно реализуются элементы мотивации труда. Отмечались: слабость материальных стимулов (51%), неудовлетворительные условия работы (27%) и отсутствие перспективы продвижения (20%).

Вместе с тем, для половины опрошенных работа дает возможность раскрыть свои способности - реализовать себя как личность. При всей предоставляемой самостоятельности в выполнении задач, поставленных руководителем, 31% опрошенных отмечает, что им трудно работать “так, как хочется”. Для максимальной отдачи было рекомендовано использовать знания и умения сотрудников в соответствии с полученными в учебных заведениях образованием, специальностью и специализацией.

Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций снижал интерес к труду, что, в конечном счете, вело к падению результативности, некачественному выполнению работы. Дабы сократить такой разрыв, автором разработаны новые должностные инструкции по каждой должности кафе «Стиллер». Проведенными исследованиями установлена прямая зависимость самочувствия людей в сфере труда от используемых руководителем методов воздействия на коллектив. Оптимален вариант, когда принимаемые решения разделяются и поддерживаются всеми членами коллектива. Это так называемый демократический стиль руководства, который опирается на сотрудничество посредством достижения взаимопонимания, особенно при принятии и реализации рискованных управленческих решений. В дальнейшем руководству необходимо обратить внимание на поведение работников, как в сфере повседневного труда, так и в момент особого сплочения коллектива - ради достижения целей предприятия. Рекомендуется проведение периодической оценки имеющегося кадрового состава, что не только дает возможность более полно учитывать индивидуальные и профессиональные качества работников, но и определять пути эффективного использования их потенциала. . Необходимо непрерывное обучение специалистов по особо разработанным планам повышения квалификации для конкретной специальности и должности - с момента поступления их на работу и в период всей производственной деятельности. . Уделять больше внимания молодым и перспективным работникам (в первую очередь официантам и поварам). Это - один из сильнейших стимулов роста профессионализма и мобилизации сил, к тому же удовлетворяющий взаимным интересам работника и предприятия.

Деятельность по улучшению условий формирования социально-психологического климата может осуществляться по нескольким направлениям в зависимости от отрицательно влияющих факторов: улучшение условий труда. Необходим факторный анализ применительно к конкретному рабочему месту. Это важно, так как условия труда не только формируют отношение к нему, но и объективно обусловливают конечный результат; совершенствование стимулирования труда. Сложное и противоречивое влияние оказывает на социально-психологический климат действующая система стимулирования. Материальные и моральные стимулы являются стержневыми моментами в формировании социально-психологического статуса человека в коллективе. Кроме индивидуальных особенностей личности на восприятие стимулов влияют групповое мнение, условия труда и быта, традиции, нормы и ценности. Первоначальными условиями социально-психологического благоприятного восприятия системы стимулирования работников являются: понятность механизма связи усилий и вознаграждений, учет социально-демографических, личностных, индивидуальных особенностей работников и характеристик первичного коллектива (нормы, ценности, традиции); - совершенствование социально-демографических характеристик коллектива.

Необходимо соблюдение положения о достаточном разнообразии социально-демографических характеристик и положения о социально-демографических ограничениях на совместимость и срабатываемость участников трудового процесса. В смешанных по полу коллективах выше культура общения. В кафе «Галерея» смешанный по полу коллектив, соответственно высокая культура общения, молодежные коллективы более мобильны к освоению новой техники.

В кафе «Галерея» молодой коллектив, который сумеет достаточно быстро приспособиться к новшествам; - совершенствование взаимоотношений. Взаимоотношения в коллективе - важнейший индикатор, указывающий на состояние социально-психологического климата в коллективе. О взаимоотношениях можно судить по степени конфликтности на определенном отрезке времени. При этом не желательны не сами по себе конфликты, без них не может быть жизненного процесса.

Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллектива и росту людей как личностей. На личностном уровне главное условие благоприятного социально-психологического климата - формирование устойчивой трудовой мотивации.

Для полного раскрытия человеческого потенциала в кафе «Стиллер» необходимо проводить следующие мероприятия: ь гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Основываясь на анализе мотивации персонала, было выявлено, что доминирующими потребностями для большинства являются потребности в безопасности. Данной потребности соответствует такой стимул как гарантированная работа, стабильность. Стабильность - один из стимулов для работников, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию.

Для укрепления стабильности с персоналом предприятия необходимо постоянно проводить беседы о значимости их продуктивного труда для организации. До сознания работников должно быть доведено, что их эффективный труд служит залогом благополучия для всей организации и что без труда каждого организация не сможет существовать.

Удовлетворение потребности в безопасности приведет к выявлению потребностей высших уровней иерархии, позволяющих раскрыть творческий потенциал персонала, реализовать его способности. Создание обстановки доверительности в отношениях с руководством поможет каждому осознать свою значимость; ь постоянное присутствие руководства на предприятии.

От непосредственных исполнителей руководитель может получать информацию о реальном состоянии дел, о достижениях и недостатках в работе, а работникам это даст возможность принимать участие в делах организации. Ведь каждый работник переживает негативные чувства, когда изменения в их работе, даже если они позитивные, принимаются без его участия; ь гласность и ценность организации.

Все уровни управления и исполнители должны пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего будет развиваться атмосфера участия и общей ответственности, что улучшит взаимодействие и повысит производительность. Для этого необходимо раз в полгода или квартал собирать руководителей подразделений для обсуждения обстановки в организации. Кроме того, руководителю необходимо встречаться раз в неделю с группой сотрудников из 3 - 4 человек. Важность встреч очень велика.

Это позволит укрепить дух коллективизма и сплотить работников с организацией. При этом каждый работник должен работать без постоянного надзора, самостоятельно. Такое доверие усилит убежденность работников о совпадении их индивидуальных целей с целями организации. Руководителю необходимо поощрять неформальные связи. Проводить совместные поездки за город, позволяющие увеличить сплоченность персонала, его моральный дух.

Анализ системы морального и материального стимулирования в кафе «Стиллер» показал, что результативность деятельности предприятия зависит, в первую очередь от того насколько применяемая система стимулирования будет удовлетворять работников. При разработке новой системы вознаграждения руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие системы - отбор, профессиональное обучение, оценка, продвижение - и внести в них необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости всех компонентов управления персоналом. Создавая систему компенсации, организация должна помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение.

Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации отрицательных последствий с помощью других методов управления. И, наконец, не следует забывать, что ничто не вечно и что созданная сегодня система компенсации рано или поздно устареет.

Руководство должно быть готово к этому и не цепляться за систему, которая может быть мила сердцу ее создателей, но не отвечает стратегическим целям компании и противоречит ситуации на рынке. Для функционирования предприятия, система вознаграждения персонала должна быть хорошо продумана и апробирована. Эффективная система стимулирования должна быть: - простой; - понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет; - целевой, т.е. ориентирующей на достижение специфических целей компании; - гибкой, т.е. открытой для изменений и корректировок; - самоокупаемой. Для создания такой системы в первую очередь необходимо усовершенствовать оплату труда. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы в целях упорядочения условий оплаты работникам кафе и поддержания объемов продаж многие предприятия питания применяют бонусы.

Система оплаты труда с применением бонусов будет выглядеть следующим образом. К основному окладу будут выплачиваться бонусы в размере 50% размера оклада труда (3000-4000руб.) по итогам исполнения плана выручки, которые будут начисляться по результатам работы. Также автором было предложено добавить к окладу «процент от выручки».

Таким образом, работник будет получать ту зарплату, которую он заработал. На мой взгляд, данная система оплаты труда предполагает развитие у сотрудников организации более высокого творческого подхода к своей трудовой деятельности, система будет способствовать развитию у работающих таких необходимых качеств как исполнительность, ответственность и самостоятельность в работе. Кафе сможет повысить объём реализации, при этом появятся новые клиенты. Данное мероприятие направлено на увеличение эффективности работы сотрудников и всей организации в целом. Премирование в кафе «Стиллер» целесообразно осуществлять за своевременное и качественное выполнение работ.

Качество является главным критерием в оценке работы. На рынке услуг общественного питания работает достаточно большое количество организаций. Поэтому основным мотивом персонала предприятия для получения премии должно стать завоевание как можно большего числа клиентов. Каждый работник должен осознавать ценность своей работы для предприятия, использовать свой опыт и мастерство для повышения своего заработка. Целесообразным представляется премирование работника, выполнявшего в течение года наибольшее количество работ. В конце года необходимо собирать общие собрания всех работников кафе «Стиллер» и на них представлять отличившихся. В виде премии может выступать не только денежное вознаграждение, но и награждение ценным подарком. Данный факт позволит каждому сотруднику организации стремиться выполнить как можно большее количество работ, позволит осознать работнику свою значимость для организации.

Чтобы исключить субъективизм и предвзятое отношение к кому-либо из сотрудников, наиболее эффективным представляется обсуждать вопросы о премировании на собрании. Сначала необходимо выслушать мнения о премировании, а затем каждый должен высказать свое мнение о размерах премии и о том, кого наиболее важно премировать.

Размер получаемого вознаграждения не должен быть тайной для коллектива. Каждый из сотрудников должен знать, что эффективный труд высоко оценивается. Коллективное обсуждение размеров и критериев оценки позволит каждому сотруднику понять, что его мнение важно для организации, ведь каждый хочет знать, как оценивается его работа, его рвение к работе, а так же критерии оценки. Учет мнения коллектива позволит добиться того, что каждый хорошо работающий человек получит признание - материальное и моральное. Хотя в кафе «Стиллер» показатель систематического отсутствия работников на рабочем месте имеет достаточно низкие значения, но для свед?ния его к минимуму можно предложить следующие действия.

В конце года выявляются лица, которые не болели в течение года и на общем собрании им вручают приз «Здоровье». Данный приз может быть как в форме денежного вознаграждения, так и в форме подарка. Получая такой приз работнику необходимо сказать, что, не болея, он принес много пользы своему предприятию.

Применение материального стимулирования для повышения трудовой мотивации персонала кафе достаточно эффективно, так как большинство сотрудников достаточно молоды, а в молодом возрасте материальные стимулы наиболее приоритетны для работников.

Анализ деятельности кафе «Стиллер» позволяет разработать ряд практических рекомендаций, которые также будут способствовать повышению трудовой активности персонала, и следствие повышение эффективности труда.

Для этого необходимо ежемесячно проводить между официантами конкурсы, например на самый высокий показатель обслуживания с денежное вознаграждение в 1000 руб. Условия проведения: По итогам конкурса выявляются четыре победителя (внимательность, забота, доброжелательность, быстрота обслуживания). Показатель рассчитывается по каждому участнику.

С целью выполнения задач по увеличению качества обслуживания проводить конкурс на звание «Лучший официант». Можно предположить, что предложенные мероприятия по стимулированию трудовой активности, в результате которых произойдет увеличение заработной платы, приведет к повышению эффективности функционирования предприятия.

На мой взгляд, проведение всех этих мероприятий в кафе «Стиллер» будет способствовать достижению личных целей работника, а отсюда и целей организации, так как у работников появится стимул, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе мы исследовали: Лидерство и групповую динамику в общественном питании. В 1 главе мы рассмотрели теоретические аспекты лидерства и что оно из себя представляет. Во второй главе исследовали психологический климат коллектива в ООО «Стиллер» и его влияние на групповое поведение. Таким образом, можно сделать выводы:

Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения.

Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим: достижению целей; развитию навыков людей; формированию команды.

Руководитель команды несет особую ответственность по поддержанию равновесия между личной свободой и обязанностями перед командой. Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременно позволяя членам команды принимать свои, важные для них решения. Необходимо определить, насколько далеко команда может вторгаться и ограничивать личную свободу каждого, не нарушая при этом приверженности всей команды общим целям.

Управленческая позиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется, прежде всего, в свободе организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в «коммуникативном пространстве», и наоборот. Организационный маневр предполагает расстановку сил в «коммуникативном пространстве». Руководитель обязан знать, кто его поддержит; кто только создаст видимость поддержки, а потом откажется; кто выступит оппонентом; кто будет категорически против; кто выразит сомнения. коллектив психологический руководитель управленческий

Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать работу, чтобы преодолеть расхождение в «коммуникативном пространстве», создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне нее.

Создание профессиональной команды требует от руководителя определенных личностных качеств. В последнее время наблюдается тенденция смещения акцентов при выборе объектов внимания в управленческих процессах: если раньше руководитель в своей политике управления персоналом исследовал моменты, связанные исключительно с работником, на которого было направлено управленческое воздействие, то теперь разрабатываются целые стратегии поведения самих руководителей по отношению к своим подчиненным. Осуществляя их, руководитель должен работать, прежде всего, над собой.

Лидерство является ключевым инструментом эффективной команды и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов организации и побуждению людей к достижению общих целей.

Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

-психологическая характеристика индивида;

-квалификация членов команды;

-психологический климат внутри команды.

Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.

Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным интегратором группы является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.

Проведенный анализ сплоченности ООО «Стиллер». Группа ООО «Стиллер», в которой проводился опрос, является довольно сплоченной.

Таким образом, наша гипотеза, поставленная во введении курсовой работы доказана: на формирование группового поведения (групповая сплоченность) зависит от благоприятного психологического климата в коллективе.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

лидерство психологический климат группа

1. Андреева Г.М. Социальная психология: Учеб. для вузов / Г. М. Андреева. М.: Аспект-Пресс, 2005. 455с.

2. Большаков А.С. Менеджмент: учебное пособие / А. С. Большаков. СПб.: Питер, 2005. 430с.

3. Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Н. Г. Веселова. М.: МАН ИПТ, 2002. 567с.

4. Виханский О. С. Менеджмент: Учебник.-3-е изд./ О. С. Виханский, А. И. Наумов. М.: Гардарики, 2003. 478с.

5. Волков Ю.Г. Социология / Ю. Г. Волков, В. И. Добреньков, В. Н. Нечипуренко, А. В. Попов. М.: Гардарики, 2000. 370с.

6. Егорова Л. С. Метафоры лидерства / Л. С. Егорова // Управление компанией. 2010. №6. 67с.

7. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / Дж. Иванцевич, А. А. Лобанов. М.: Дело ,1993.237с.

8. Игнатьева А. В. Основы менеджмента / А. В. Игнатьева. М.: Экон. образование, 1995. 450с.

9. Ионова СМ. Менедмент / С. М. Ионова, С. С. Шумал. М.: Аллель-2000, 2005. 199с.

10. Коротков Э. М. Концепция российского менеджмента / Э. М. Коротков. М.: ДЕКА, 2004. 359с.

11. Красовский Ю. А. Управление поведением на фирме / Ю. А. Красовский. М.: Инфра, 2004. 679с.

12. Кричевский Р.Л. Психология малой группы / Р. Л. Кричевский, Е. М. Дубовская. М.: Аспект-пресс, 2000. 660с.

13. Ладанов И. Д. Лидерство в менеджменте / И. Д. Ладанов // Управление персоналом. 1996. № 8. С. 11-21

14. Ланкина В. Е. Менеджмент организации / В. Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006. 304 с.

15. Савеленок, Е. Идеология управления в организации / Е. Савеленок -http://hghltd.yandex.net

16. Сарычев, С.В, Социально-психологические аспекты надежности группы в напряженных ситуациях совместной деятельности / С.В. Сарычев, А.С. Чернышев - Курск: Изд-во КГПУ, 2006. - 295 с.

17. Серый А.В, Яницкий М.С. Ценностно-смысловая сфера личности / А.В. Серый, М.С. Яницкий. - Кемерово: КГУ, 2004. - 92 с.

18. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор - http://rusneb.ru



ПРИЛОЖЕНИЕ А

Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров



ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Этика и харизма



ПРИЛОЖЕНИЕ В

Модель преобразующего или реформаторского лидерства

Размещено на Allbest.ru

...