Управление конфликтами и стрессами на предприятии (организации)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования Центрсоюза Российской Федерации

"Российский университет кооперации"

Казанский кооперативный институт (филиал)

Кафедра экономики и управления

Курсовая работа

по дисциплине "Управление человеческими ресурсами"

на тему: Управление конфликтами и стрессами на предприятии (организации)

Выполнил: студент 3 курса гр.10812

Соловьева Д.Ф.

Руководитель: к.э.н.,

Игнатьев В.Г.

Казань 2021



Содержание

Введение

1. Общая характеристика конфликтов и стрессов в организации

1.1 Понятие и классификация конфликтов и стрессов в организации

1.2 Причины возникновение конфликтов и стрессов в организации

1.3 Современные подходы и методы управления конфликтами и стрессами в организации

2. Анализ возникновения конфликтов и стрессов на примере ООО "ГК-Центр"

2.1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО "ГК-Центр"

2.2 Анализ системы управления персоналом, конфликтами и стрессами в ООО "ГК-Центр"

2.3 Практические рекомендации по предупреждению и разрешению конфликтов в ООО "ГК-Центр"

Заключение

Список использованных источников

Введение

Очевидно, каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. Ничего странного в этом нет. Конфликты можно считать неотъемлемым компонентом любой сферы человеческой деятельности, а управление - не исключение и, возможно, достаточно яркий пример, и даже одна из причин возникновения конфликтов.

Проблема конфликтов в организациях весьма актуальна в настоящее время, поскольку конфликты возникают в любом коллективе. В большинстве случаев конфликт переводит организацию на новую фазу развития. По мере развития организации как институализированной коллективной деятельности конфликты не исчезают, а нарастают как по количественным, так и по качественным параметрам.

Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, департаментами и собственниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы. Руководитель - это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение. Это трудная задача. стресс конфликт персонал

Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет - значит, потерять квалификацию руководителя, управляющего. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом.

Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Даже внутри фирмы, по мере того как она становится более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий только расширяется.

Целью данной курсовой работы является управление конфликтами и стрессами на предприятии.

Задачи курсовой работы:

- дать общую характеристику конфликтов и стрессов;

- проанализировать современные подходы и методы управления конфликтами и стрессами в организации;

- дать практические рекомендации по предупреждению и разрешению конфликтов в ООО "ГК-Центр".

Предметом исследования является проблемы управления стрессами и конфликтами на предприятии.

Объектом исследования является предприятие ООО "ГК-Центр".

При написании данной курсовой работы были использованы методы анализа, сравнения, наблюдения.

Базой исследования данной темы послужили труды ученых: Гришина Н.В., Анцупов А.Я., Шипилов А., Емельянов С.М., Козырев Г.И., Кибанов А.Я., Бахур В.Т., Оболонский Ю.В.



1. Общая характеристика конфликтов и стрессов в организации

1.1 Понятие и классификация конфликтов и стрессов в организации

Конфликт - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.

Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п.

Но в большинстве случаях с конфликт помогает выявить разнообразные точки зрения, конфликт дает дополнительную информацию, помогает выявить проблемы.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Но он может быть дисфункциональным что приведет к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности в организации. Роль конфликта, в основном, зависит и от эффективности управления.

В психологии выделяют, в основном три вида конфликтов, имеющих социально-психологическое содержание: социальные, межгрупповые и межличностные [3,с 52].

Конфликты так же могут быть скрытые и явные, интенсивные и стертые, кратковременные и затяжные, вертикальные и горизонтальные и т. д.

Виды конфликтов в организации.

1. Внутриличностный конфликт.

Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт.

Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между человеком и группой.

Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

1. Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты [7, c.23].

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации [15,с 56].

1.2 Причины возникновение конфликтов и стрессов в организации

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Существуют две точки зрения о причинах конфликтов в организации. Первый, конфликт является свойством человеческого характера, стремлением к первенству, доминированию, конфликтному поведению - субъективные причины. И второй, конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности.

Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации могут быть весьма разнообразны. Например, недостатки в организации производственных процессов или неблагоприятные условия труда.

Также причиной может стать неправильные действия руководителя. Как правило, это отсутствие опыта [10, c. 32].

Кроме этого, у каждого работника есть свое мнение в оценке производственной жизни. Причиной конфликтов может стать и то, что работники не соблюдают норм поведения, распад коллектива на различные группы и исходя из этого возникают разногласие между категориями работников. Например, между "старенькими" работниками и "новичками".

Но бывает и так, что в организации могут быть оптимизированы и выстроены стандарты работы, но конфликты все равно возникают в силу личностных различий. Таких как пол, возраст или социальное происхождение. Сюда же входят и личностные различия - специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера.

Р.Л. Кричевский указывает на три группы причин конфликтных отношений: обусловленные трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, личностным своеобразием членов группы [18, c.89].

Конечно, перечислить абсолютно все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным, но среди основных причин конфликта в организации можно выделить и следующие:

- распределение ресурсов. Руководство обязано распределить имеющиеся ресурсы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

- взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

- различия в представлениях и ценностях. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

- неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Основными проблемами передачи информации, вызывающие конфликт являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей [21 c.45].

Все эти причины увеличивают вероятность возникновения конфликтов в организации.

Любому руководителю важно понять очень тонкую психологическую закономерность: конфликт - это далеко не всегда нечто разрушительное, затрагивающее честь и достоинство его и подчиненных. Конфликт - это тоже часть жизни и деятельности всего трудового коллектива. Но назревающий конфликт нуждается в обязательном разрешении. Руководитель должен ощущать психологическую готовность к возможному появлению конфликтной ситуации предпринять все, чтобы ее снять или, по крайней мере, ослабить. Для этого он должен учитывать и выполнять следующие основные психологические правила профилактики конфликтов.

1. Правильно учитывать и изучать индивидуальные особенности подчиненных и коллектива в целом, позволяющие выявить возможных участников конфликта.

2. Объективно и взвешенно определять цели, причины и источник возможных конфликтных ситуаций. Важно выявить и умело разграничить субъективные (эгоистические) намерения и объективные мотивы, а после этого провести соответствующие разъяснительные и воспитательные мероприятия с участниками конфликта (на основе индивидуального подхода) и со всем трудовым коллективом. Их необходимо проводить оперативно, организованно и в удобное для всех время.

3. Создание здорового социально-психологического климата в коллективе. Он является существенным фактором, через который преломляется, опосредуется любая конфликтная ситуация. При этом преобладающий здоровый или нездоровый психический настрой той или иной микрогруппы определяет не только меру и возможность включенности каждого ее лица в конфликтную ситуацию, но и характер, особенности ее протекания, а также последствия. Поэтому здоровая духовная атмосфера, сплоченность, слаженность и взаимоподдержка в коллективе - условия, ограничивающие появление конфликта.

4. Своевременная оценка и правильный выбор вида психолого-педагогического воздействия на конфликтующие стороны с учетом интересов успешного выполнения возложенных задач. В данном случае необходимо правильно и своевременно провести психодиагностическое исследование возникшей конфликтной ситуации. При этом руководитель должен точно установить первопричину возникшего конфликта, а уже затем выбрать соответствующий вид воздействия на конфликтующие стороны.

5. Психолого-педагогическая эрудиция руководителя, его всесторонняя подготовленность к управленческой деятельности. Руководитель, свободно и глубоко владеющий психологией и педагогикой, методикой оценки и управления конфликтной ситуацией, умением проводить психолого-педагогический анализ поступков и проступков людей, а также социально-психологических явлений в коллективах, является своеобразным "гарантом" недопущения отрицательных конфликтных ситуаций.

Практические психологи разработали целый комплекс соответствующих методик, способствующих разрешению конфликтов при минимальных затратах сторон, но все они требуют определенного навыка, последовательности действий, который приобретается лишь в процессе работы по улаживанию конфликтных взаимодействий.

Если Вы приняли решение, что проблема заслуживает того, чтобы приложить определенные усилия для ее разрешения, не уклоняясь от конфликта, уступая в чем-то друг другу или настаивая на собственном варианте решения, если у Вас есть для этого достаточно власти и полномочий, то Вам следует действовать путем переговоров с оппонентом.

Большинство конфликтов имеет несколько причин, и поэтому возникает реальная возможность поиска и принятия взаимовыгодного решения. Вначале может показаться, что конфликт вырос из столкновения двух несовместимых позиций. Обе стороны, как правило, подкрепляют эту несовместимость своими эмоциями. Однако, почти всегда оппоненты имеют несколько причин для конфликта, обладая скрытыми интересами и нуждами. Кроме того, стороны обычно по-разному оценивают важность этих причин и поэтому, как правило, существует несколько возможных вариантов удовлетворения того или иного конкретного желания. Ключ к получению взаимовыигрышного решения проблемы состоит в том, чтобы удовлетворить самое важное для человека желание, а взамен добиться уступок в других, не очень важных для него, вопросах.

Фред Е. Джендт, автор книги "Взаимовыгодные переговоры", отмечая, что один из наиболее эффективных способов разрешения конфликтов заключается в том, чтобы выявить все причины отдельного конфликта и склонить стороны к компромиссу, добиваясь уступок в одном в обмен на уступки в другом аспекте. А применяет он этот способ потому, что у конфликта никогда не бывает только один источник. Может существовать причина, которой обе стороны уделяют большее внимание, чем другой причине, и она может быть, а может и не быть инициирующим фактором в момент возникновения конфликта. Тем не менее, всегда имеется, по меньшей мере, еще одна вторичная причина.

1.3 Современные подходы и методы управления конфликтами и стрессами в организации

Работа предприятия требует постоянного развития всей системы управления персоналом. На данный момент существует несколько основных методов управления конфликтами, которые можно разделить на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговорные, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы влияют на человека и состоят в правильной организации собственного поведения, в способности выражать точку зрения, при этом не вызывая защитной реакции от противника.

Чаще всего этот метод используется для передачи другому человеку того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, что другой человек меняет свое отношение (так называемый способ - I-заявление). Этот метод позволяет человеку защищать свою позицию, не превращая противника в противника. Этот метод полезен тем, когда человек хочет передать что то другому, но не хочет чтобы он воспринял его отрицательно [4,c.85].

Структурные же методы затрагивают в основном участников организационных конфликтов, возникающих по причине ненадлежащего распределения функций, прав, обязанностей, плохой организации труда или несправедливой системы мотивации и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, использование механизмов координации, разработка или уточнение корпоративных целей и создание надежных систем вознаграждения [8,c.33].

Точное распределение обязанностей и уточнение требований к работе считается эффективным методом предотвращение и разрешения конфликтов. Такой метод реализуется с помощью разработки описания должности, положений, документов, которые регулируют функций, прав и обязанностей.

Не менее эффективно использовать механизмы координации, где участвуют структурные подразделения или должностные лица. При необходимости они могут вмешиваться в конфликт и помогать устранять причины конфликта. Если у сотрудников появляются разногласия по любой проблеме, конфликта можно избежать, обратившись непосредственно к генеральному менеджеру или к руководителю отдела.

При разрешении конфликтов путем межличностного метода включают в себя выбор стиля поведения сторон в конфликте для того, чтобы минимизировать ущерб их интересам.

Несмотря на преобладание демократических стилей управления, иногда используется принуждение для разрешения конфликтов. Это означает попытку заставить человека принять любую точку зрения. Тот, кто пытается так сделать, не интересуется мнениями других людей. Такой человек обычно ведет себя агрессивно и использует силу принуждением, чтобы влиять на других [2, c.85].

Стиль принуждения может быть эффективен в ситуациях, когда менеджер имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком является то, что он подавляет инициативу работников и создает большую вероятность, которая не учитывает каких-либо важных факторов, поскольку только одна точка зрения. Такой стиль может вызвать недовольство, особенно в младшей и более образованной части персонала. А это может привести к конфликту и текучки кадров [13, c.68].

Более эффективным методом считается "согласование". Этот метод охватывает многие аспекты деятельности сотрудников. В качестве метода разрешения конфликтов переговоры представляют собой набор методов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Одним из наиболее нежелательных и наименее эффективных методов преодоления конфликтных ситуаций является реакция агрессивных действий. Использование такого метода приводит к разрешению ситуации с позиции силы, которая включает в себя использование грубой силы или насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликтов возможно только этими методами.

Одним из вариантов предотвращения конфликта является метод бездействия. В этом методе развитие событий дается во благо времени, все происходит спонтанно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты событий, прогнозировать последствия.

Следующим разнообразием этого метода являются концессии или адаптация. В этом случае администрация делает уступки, уменьшая свои собственные требования. Этот метод используется, когда администрация узнает, что это неправильно; когда объект столкновения более важен для другой стороны, чем для вас; когда необходимо минимизировать потери, когда превосходство явно с другой стороны, и вы теряете, когда гармония и стабильность особенно важны [17, c.23].

Неспособность разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может вызвать постоянное напряжение. Следует помнить, что конфликт должен быть умело управляемым, прежде чем он станет настолько сильным, что получит разрушительные свойства.

Для управления конфликтами наиболее рациональным и обоснованным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение сторон в конфликте.

На сегодняшний день для преодоления стресса персонала используются разные подходы и методы. Чаще всего методы управления стрессом делятся на две группы: методы управления стрессом на уровне организации и методы управления стрессом на уровне личности.

Управление стрессом на организационном уровне - это деятельность, направленная на то, чтобы помочь сотрудникам преодолеть последствия стресса [5,c.33].

Можно выделить следующие методы управления стрессом

1. социальная поддержка;

2. психологическое обучение

3. методы релаксации;

4. методы реагирования;

5. психологическая консультация.

Управление стрессом на уровне личности - это действия, которые самостоятельно предпринимает сотрудник для снятия психологического стресса. Управление стрессом на личном уровне - это психологическая гигиена, которая обязательна для любого Менеджера, потому что работа Менеджера всегда связана со стрессом. Методы индивидуального психологического снятия стресса включают следующее:

1. управление временем;

2. психотерапия;

3. физические упражнения.

В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия [11, c.56].

К негативным последствиям можно отнести следующие:

1. Усиление напряженности в отношениях между оппонентами, рост враждебности, ухудшение социального самочувствия.

2. Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

3. Уменьшение деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения, рост группового и индивидуального эгоизма.

4. Падение мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем; снижение производительности труда и рост текучести кадров.

5. Отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение конфликта и ликвидацию его последствий.

6. Бессмысленная трата сил и энергии на конфронтацию; субъективные переживания и стрессы [12 c.52].

Чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.

К позитивным последствиям конфликта можно отнести следующие:

1. Адаптация и социализация членов организации.

2. Снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки.

3. Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации.

4. Выявление скрытых недостатков и просчетов.

5. Радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений.

6. Активизация информационных процессов.

7. Групповое сплочение для решения общих проблем, рост самосознания, чувства собственного достоинства.

В конечном итоге, последствия конфликтов препятствуют эффективному взаимодействию сотрудников организации, что приводит к снижению ее конкурентоспособности, а порой к убыточности и банкротству [14, c.55].



2. Анализ возникновения конфликтов и стрессов на примере ООО "ГК-Центр"

2.1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО "ГК-Центр"

Общество с ограниченной ответственностью "ГК-Центр" отель Courtyard by Marriott бизнес-отель, открытый в 2010 году. Бизнес-отель включает в себя 150 комфортабельных номеров, 5 этажей, 2 конференц-зала с современным оборудованием, которое позволит проводит любые виды мероприятий, 141 кв. м. общая площадь конференц-залов,2 ресторана, лобби, бар.

Отель располагается в центре города Казань по ул. Карла Маркса, 6.

Гостиница "Сourtyard by Marriott" соответствует международным стандартам классификации гостиниц. Отелю присвоено 4 звезды.

К услугам гостей бесплатный Wi-Fi, а также выделенная линия проводного Интернет, международная и междугородняя телефонная связь. Индивидуальная система кондиционирования воздуха в номерах, круглосуточное ресторанное обслуживание, фены, электронные замки, кабельное телевидение с каналом на английском языке.

Также отель предоставляет такие услуги как:

- Экспресс-прачечная;

- Организация экскурсий по городу (индивидуальные и групповые);

- Услуги трансфера;

- Тренажерный зал;

- Ресторан на 150 персон.

Основными задачами отеля Courtyard by Marriott являются:

- Обеспечение проживающих гостиничными услугами надлежащего качества, создание им необходимых социальных и культурно-бытовых условий;

- Обеспечение безопасности жизни, здоровья и имущества потребителей гостиничных услуг, а также охраны окружающей среды;

- Рациональное использование материально-технической базы гостиницы;

- Содержание в надлежащем состоянии помещений гостиницы.

Правовая форма ООО "ГК-Центр" - общество с ограниченной ответственностью. ООО "ГК-Центр" имеет самостоятельный баланс, круглую печать, расчетный счет. ООО "ГК-Центр" действует на основании Устава.

Основными целями деятельности ООО "ГК-Центр" является:

- развитие сети для удовлетворения тем самым потребностей населения;

- получение прибыли, использование ее для развития и расширения деятельности предприятия, а так же для обеспечения материальных и духовных потребностей работников предприятия.

ООО "ГК-Центр" в своей деятельности руководствуется правовыми и нормативными актами. Нормативно-правовое обеспечение качества в гостиничном бизнесе обеспечивается определенной структурой стандартов и требований, действующих на территории РФ. В целях защиты прав и интересов туристов осуществляются лицензирование, стандартизация туроператорской и турагентской деятельности, а также объектов туристской индустрии. Порядок выдачи, условия действия, порядок приостановления и прекращения действия лицензии на осуществление туристской деятельности устанавливаются законодательством Российской Федерации.

Гостиница "Сourtyard by Marriott" является юридическим лицом с момента его Государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации. Имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, расчетный и иные счета в любых финансово - кредитных учреждениях, печать со своим наименованием, эмблему и другие необходимые реквизиты.

Гостиница для достижения целей своей деятельности вправе от своего имени совершать любые сделки, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Гостиница реализует услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе. Расчеты с бюджетами и уплата иных обязательных платежей производятся Гостиницей в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Основным документом, регулирующим деятельность Courtyard by Marriott является устав предприятия. В уставе отражены основы функционирования предприятия.

Согласно Уставу предприятия, имуществом гостиницы являются принадлежащие ему на праве собственности основные и оборотные средства.

В гостинице "Сourtyard by Marriott" к целевым функциям относиться:

- Прием и размещение гостей;

- Производство питание;

- Продажу номеров;

- Маркетинг;

- Организацию деловых встреч и конференций.

А к функциональным можно отнести:

- Обеспечение безопасности;

- Инженерное обеспечение;

- Бухгалтерский учет;

- Административную деятельность.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии управления, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными.

По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей.

Важной проблемой формирования структуры управления отелем является создание не только структуры в целом, но и ее органов управления:

- Руководства;

- Функциональной структуры;

- Вспомогательной структуры.

- Руководящие работники:

- Директор отеля;

- Администратор гостиницы.

Руководство высшего звена также принимает решение, какую систему расчетов с клиентами использовать на предприятии. Но часть этих вопросов может быть передана на рассмотрение нижестоящим звеньям управления, если на генерального директора возложено слишком много полномочий и обязанностей.

В гостинице "Courtyard by Marriott" линейно-функциональная структура управления. В непосредственном подчинении у главного директора гостиницы находятся менеджеры (линейные руководители) функциональных подразделений. Под контролем менеджеров находятся старшие смены, а в подчинении у старших смены - рядовые сотрудники. Общее управление гостиницей расформировано на подразделения. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель удовлетворение потребностей клиентов.

Условия труда на предприятии, качество и исполнение трудового договора, кадровая политика, социальная защищённость работников, в том числе и по налоговым отчислениям - таковы показатели социальной эффективности предприятия. Кадровая и социальная политика ООО "ГК-Центр" отвечает этим критериям.

Основными принципами кадровой и социальной политики являются:

- создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

- обеспечение общества квалифицированными кадрами;

- повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

- формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

- формирование корпоративного сознания работников

Кадровая политика направлена на развитие и использование трудового потенциала каждого работника, формирование социальной сферы и коллектива работников для решения задач, стоящих перед Обществом

Таблица 2.1.1 - Организационная структура предприятия.

Владелец
Генеральный директор
Руководитель СПиР	Руководитель HSK	Руководитель СБ	Отдел снабжения	Шеф повар	Руководитель СП
Старший администратор	Супервайзер	Старший смены	Закупщик	Су-Шеф	Супервайзер ресторана
Администратор	Горничная			Повара	Официант

2.2 Анализ системы управления персоналом, конфликтами и стрессами в ООО "ГК-Центр"

В настоящее время в компании ООО "ГК-Центр" сформировались следующие направления работы с персоналом.

1. Планирование трудовых ресурсов

2. Набор персонала

3. Отбор персонала

4. Разработка системы стимулирования

5. Адаптация персонала

6. Обучение персонала

Указанные направления не лишены своих недостатков в процессе реализации. В рамках выполнения данной работы был проведет их анализ, результаты которого можно свести к следующим.

Набор персонала. Запросы на набор персонала поступают от начальников отделов.

Набор персонала осуществляется в основном за счет внешних источников. К наиболее практикуемым на предприятии источникам подбора относятся:

1. Самостоятельный поиск через средства массовой информации.

2. Поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе).

3. Студенты ВУЗов, самостоятельно ищущие работу по специальности.

4. Привлечение индивидуально практикующих специалистов на временной основе.

В целом система отбора персонала характеризуется низкими затратами на привлечение персонала.

Отбор персонала. Для принятия решения о приеме на работу, кандидат проходит следующие ступени отбора:

1. Предварительная отборочная беседа;

2. Заполнение анкеты;

3. Проверка анкеты руководителем отдела;

4. Принятие решения генеральным директором компании.

Отбором персонала занимается непосредственно руководитель отдела, а также менеджер по подбору персонала.

При приеме на работу руководитель отдела смотрит на способности кандидата. А именно: умение разговаривать, опыт, владение иностранными языками. Как правило, предпочтение отдается тем, кто владеет иностранным языком и имеет опыт работы в гостиничном бизнесе. Также не последнюю роль играет стрессоустойчивость кандидата при приеме на работу.

В организации ежедневно необходимо работать с большим потоком людей. Поэтому вероятность конфликта или чрезвычайной ситуации высока. Кандидат должен уметь взаимодействовать с людьми, при этом не поддаваться панике.

Разработка системы стимулирования производится с помощью денежного вознаграждения - зарплаты.

Оплата рабочей смены почасовая. Также как мотивационная составляющая, работникам выплачивают квартальную премию.

Адаптация персонала. Прежде чем поручить "настоящую работу" или задачу новому работнику, его необходимо адаптировать в коллектив. Но, как таковой адаптации не происходит, новые работники разбираются в системе самостоятельно. Новым работникам лишь объясняют системы работы в определенном отделе.

Что хотелось бы отметить, на предприятии коллектив и руководство достаточно лояльно относятся к новым работникам и стараются помочь в вопросах.

Обучение персонала. Новый персонал обучает непосредственно старший смены. Обучение происходит в процессе работы, но нередко могут назначать стажировку. Как правило, стажировка длится 2-3 дня, а далее процесс обучения плавно переходит в процесс рабочей смены.

На предприятии, как было ранее указано, высокая вероятность конфликтов непосредственно с гостями. В свою очередь это может привести к конфликтам в коллективе.

Например, администратор сообщил гостю неактуальную информацию, гость позже подошел и выразил возмущение, но уже другому администратору. Тем самым, между персоналом организации может возникнуть недопониманию, а как итог конфликт. Что может привести к неэффективности во время рабочего процесса.

Стрессы на предприятии чаще всего проявляются при переработках. Если персоналу ставят смены по 12 часов, по 4 или 3 смены подряд. Всё это влияет на работоспособность и эффективность человека. Человек становится более раздражительным и более конфликтным по отношению к коллегам или гостям.

В совокупности все перечисленные факторы влияют на организацию, влияет на доход. Так как персонал обслуживает гостей, общается с ними. Если гостю понравилось обслуживание он потратит свои деньги в этой организации либо уйдет.

Руководители подразделений и непосредственно генеральный менеджер должен следить за климатом в коллективе. Коллектив - это команда людей, которую объединяет одна цель. Если в коллективе будет разногласие и конфликты, чаще всего это приводит к убытку организации.

2.3 Практические рекомендации по предупреждению и разрешению конфликтов в ООО "ГК-Центр"

Прямой диалог между начальством и подчиненными очень важен для разрешения кадровых конфликтов. Это "выравнивает информационное пространство" в компании. Поэтому наиболее эффективным способом проведения таких мероприятий является их регулярное проведение на еженедельной или еженедельной основе. Конечно, они должны быть готовы. Необходимо также уточнить требования к работе. Менеджер должен объяснить, каких результатов он ожидает от своих подчиненных, и четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

Для урегулирования конфликтов, предлагаются следующие мероприятия по урегулированию этих конфликтов и стрессов.

Провести тщательный анализ всех случаев намеренного изменения рабочего времени. На основе этого анализа детально распланировать график рабочего времени сотрудников. Ввести ежедневный мониторинг графика работы. Тем самым возможно выявить сотрудников, которые постоянно опаздывают на рабочую смену.

Регулярно проводить митинги с сотрудниками отделов, что бы на митингах разбирать не только рабочие вопросы, но и вопросы между работниками. Тем самым работники смогут напрямую задавать вопросы руководству и получать ответы на интересующие вопросы.

В целом, конфликты являются показателем неудовлетворительной работы коллектива, т.е. организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при наличии объективной ситуации и условий труда, в которых оказываются люди [1, c.55].

Во избежание социально-психологической напряженности в коллективе необходимо руководителю необходимо проводить отбор кандидатов на этапе отбора персонала, поведение которых впоследствии может привести к конфликтам в коллективе.

Для снижения показателей текучести кадров необходимо не только обеспечить уровень заработной платы, отвечающий ожиданиям работников, но и создать необходимые благоприятные условия труда и возможности для профессионального роста.

Необходимо информировать сотрудников о деятельности и конечных результатах работы организации. Работники должны быть осведомлены о конечной цели, как о своей деятельности, так и о цели работы всей организации. Осознание своей роли в процессе достижения конечного результата позволяет сотрудникам брать на себя большую ответственность за выполнение своих задач и усиливает их внутреннюю мотивацию.

Важным фактором предотвращения конфликтов является зрелость команды, которая проявляется в умении видеть положительные стороны другого, в толерантности к трудным чертам характера, в умении сознательно уравновешивать неизбежные ситуации напряженности. Для улучшения состояния здоровья коллективов с недостаточным уровнем развития, предотвращения реальной опасности их распада могут применяться различные методы, например, услуги специалистов.

Позитивные традиции в команде также могут служить хорошим стабилизирующим фактором. Для каждого сотрудника должны быть разработаны строгие правила работы. Каждая компания должна иметь четкие должностные инструкции, которые устанавливают ряд обязательств для сотрудников и четко определяют роль каждого человека в общей командной работе.

Чтобы избежать ролевых конфликтов, необходимо, чтобы сотрудники подходили для работы и их роли в организации. Грамотное распределение должностей и обязанностей более чем на треть повышает эффективность работы компании. Различные виды деятельности предъявляют разные требования к вниманию, памяти, мышлению и личным качествам человека.

Прежде всего, необходимо проводить хорошо скоординированную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка персонала с учетом не только профессиональных, но и психологических характеристик снижает вероятность возникновения конфликтов.

Важную роль в предотвращении конфликтов в команде играет стиль руководства и индивидуальные качества лидера. Среди важных качеств, которые позволяют ему выполнять свои функции по управлению производственным процессом и рабочей командой, - аналитические навыки, способность принимать решения, высокая устойчивость к стрессу, самоконтроль и умение правильно выстраивать отношения с другими людьми.

Важным фактором, который может предотвратить конфликты, является доверие к руководителю. В команде может быть только один менеджер по производству - официальный. Ну, если он и неформальный лидер, и лидер по общению, то это лидер по общению.

Неблагоприятный психологический климат в коллективе часто является причиной снижения эффективности работы, не говоря уже о стрессе, эмоциональных расстройствах и неконструктивном поведении сотрудников.



Заключение

Конфликтным процессом в организации можно хорошо управлять. Менеджер имеет возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в ходе конфликта, внести свои коррективы и привести конфликтную ситуацию к оптимальному решению. При определении поведения в конфликте менеджер должен сначала выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или противников), наметить области совпадения позиций с оппонентом, уточнить поведенческие характеристики оппонента.

Важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, ни один стиль разрешения конфликтов (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, избегание, адаптация) не может быть признан лучшим.

На мой взгляд, наиболее эффективным способом урегулирования конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности для переговоров чрезвычайно высоки.

Можно сделать вывод, что эффективная стратегия переговоров - это прежде всего стратегия согласия, поиска и умножения общих интересов, умение объединить их таким образом, чтобы потом не было желания нарушать соглашение.

В реальной жизни менеджерам разных рангов часто просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания общаться с оппонентом. Поэтому необходимо изучать конфликтные ситуации на основе опыта специалистов. Умение справляться с конфликтами - ключ к успеху менеджера в его работе.

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь справляться с этим явлением. Правильный диагноз и прогноз позволят вам выявить положительное, что есть в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтами в командном стиле организации деятельности. Команда - явление более творческое, но и более конфликтное. Следовательно, при работе в команде необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е. конфликты.

Следует отметить, что командная работа не всегда уместна и подходит для организации креативных проектов, которые не всегда требуют строгого менеджмента.

Потенциальными причинами конфликтов в организациях являются общие ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в поведении людей и их биографиях, а также плохая коммуникация.

Возможными негативными последствиями конфликта являются: снижение производительности труда, неудовлетворенность, снижение морального духа, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь позитивные последствия, такие как более глубокая работа над решениями, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.



Список использованных источников

1. Анцупов, А.Ю. Конфликтология [Текст]: Учебник / А.И. Шипилов. - М.: Союз, 2018- 150с.

2. Андреев, В.И. Конфликтология [Текст]: учебное пособие / В.И. Андреев. - М.: Высшая школа, 2019. - 216с.

3. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст]: учебное пособие / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2017. - 89с.

4. Гришина, Н.В. Общение в конфликтных ситуациях. Я и другие: общение в трудовом коллективе [Текст]: учебное пособие / Н.В. Гришина. - Л.: Лениздат, 2018. - 78с.

5. Гуленко, В.В. Введение в соционику [Текст]: учебное пособие / В.В. Гуленко, А.В. Молодцов. - М.: Гардарика, 2020 - 115с.

6. Данакин, И.С. Технология сотрудничества и противоборства [Текст]: учебное пособие / И.С. Данакин, Л.Я. Дятчеяко. - М.: Академия, 2018. - 341с.

7. Зайцев, А.К. Социальный конфликт на предприятии [Текст]: учебное пособие / А.К. Зайцев. - М.: Дело, 2018. - 89с.

8. Зайцев, Г.Г. Организационное поведение [Текст]: учебное пособие / Г.Г. Зайцев. - СПб.; Смысл, 2019. - 115с.

9. Здравомыслов, А.Г. Социология конфликта [Текст]: учебное пособие / А.Г. Здравомыслов. - М.: Дело, 2017. - 317 с.

10. Зигерт, В. Руководить без конфликтов [Текст]: учебное пособие / В. Зингер, Л. Ланг. - М.: Дело, 2017. - 183с.

11. Калачева, Л.Л. Управление персоналом фирмы [Текст]: учебное пособие / Л.Л. Каласева. - Н.: НГТУ, 2019. - 137 с.

12. Козырев, Г.И. Введение в конфликтологию [Текст]: учебное пособие / Г.И. Козырев. - М.: Владос, 2018. - 207с.

13. Коузер, Л. Основы конфликтологии [Текст]: учебное пособие / Л. Кроузер. - С-П.: Светлячок, 2019 - 69с.

14. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение [Текст]: учебное пособие / Ю.Д. Красовский. - М.: Юнити-дана, 2019. - 422с.

15. Лабадунский, В.А. Социальная психология личности в вопросах и ответах [Текст]: учебное пособие / В.А. Лабунской. - М.: Гардарики, 2019. - 96 с.

16. Леонтьев, А.А. Психология общения [Текст]: учебное пособие / А.А. Леонтьев. - М.: Смысл 2018. - 412с.

17. Мастенбрук, У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации [Текст]: учебное пособие / У. Мастербрунк. - М.: Дело, 2019. - 287 с.

18. Парыгин, Б.Д. Социальная психология. Проблемы методологии, ис-тории и теории [Текст]: учебное пособие / Б.Д. Парыгин. - СПб.: Питер, 2019. - 286 с.

19. Почебут, Л.Г. Организационная социальная психология [Текст]: учебное пособие / Л.Г. Почебут. - СПб.: Питер, 2020. - 381с.

20. Субботина, Л.Ю. Конфликты [Текст]: учебное пособие / Л.Ю. Субботин. - Я.: Академия развития, 2017. - 271с.

21. Черняк, Т.В. Конфликты в организациях и технология их разрешения [Текст]: учебное пособие / Т.В. Черняк. - Н.: Дело, 2018. - 98с.

Размещено на Allbest.ru

...