Сутність, зміст та процес комунікаційного консалтингу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Змістовий модуль

Сутність, зміст та процес комунікаційного консалтингу

Робота студентки 4-го курсу РЗГ-02

Мамаєвої Аріни



1. Консалтинговий процес

комунікаційний консалтинг клієнт

Консалтинг - це діяльність фахівця або цілої фірми, що займаються стратегічним плануванням проекту, аналізом і формалізацією вимог до інформаційної системи, створенням системного проекту, іноді - проектуванням додатків. Але все це до етапу власне програмування або настроювання якихось уже наявних комплексних систем управління підприємством, вибір яких і здійснюється на основі системного проекту. І вже ні в якій мірі сюди не входить системна інтеграція. Консалтинг передує і регламентує названі етапи.

Фактично консультантом виконується два види робіт. Насамперед це елементарне наведення порядку в організації: бізнес-аналіз і реструктуризація (реінжиніринг бізнес-процесів). Цей напрямок одержав назву "бізнес-консалтинг".

Інший вид робіт - власне системний аналіз і проектування. Виявлення та узгодження вимог замовника призводить до розуміння того, що ж насправді необхідно зробити. За цим слідує проектування або вибір готової системи так, щоб вона в підсумку якомога більшою мірою задовольняла вимогам замовника.

Важливий елемент консалтингу - формування і навчання робочих груп. Тут мова йде не тільки про традиційне навчання, будь-які проекти, моделі повинні в підсумку кимось супроводжуватися. Тому співробітники підприємства з самого початку беруть участь у проекті, їм частково передаються внутрішньофірмові технології. І після закінчення робіт вони здатні аналізувати і покращувати бізнес-процеси в рамках власної окремо взятої організації.

Не варто думати, що наймаючи фахівців з консалтингу, підприємство отримує істину в останній інстанції. Інша справа, що воно має право розраховувати на професіоналізм і отримання одного з кращих рішень своєї проблеми.

Поняття "консалтинговий процес" ширше, ніж проект, воно, крім проектної стадії, включає передпроектну і післяпроектний стадії (схема 1).

Передпроектна стадія

Починається консалтинговий процес з передпроектної стадії. Першим кроком цієї стадії є визнання клієнтом наявності у нього такої проблеми, вирішення якої він хотів би здійснити за допомогою консультантів. Саме виходячи з цього, клієнт і звертається до консультанта. Звернення клієнта саме до конкретного консультанту або консалтингової фірми може визначатися цілим рядом причин - професійною репутацією консультанта або фірми; рекомендаціями інших клієнтів, задоволених їх роботою; згадкою консультанта або консалтингової фірми в пресі, довіднику чи спеціальному виданні; враженням від презентації, проведеної консультантом на конференції з управління; попередньою роботою з даними консультантом або фірмою. При зверненні до консультанта клієнт може вже мати формулювання проблеми, яку необхідно вирішити, а в ряді випадків у нього є навіть технічне завдання щодо її вирішення

У технічному завданні формулюються завдання для консультантів, визначаючи тим самим рамки консультаційного процесу і встановлюючи вимоги, яким повинна задовольняти консультаційна послуга.

Технічне завдання може бути підготовлене, як правило, у разі наявності в організації - потенційного клієнта внутрішніх консультантів або потужного аналітичного відділу, а також при здійсненні технічної допомоги, що надається урядовими організаціями та фондами. При наявності технічного завдання щодо вирішення проблеми може бути оголошений тендер, в процесі якого і відбувається відбір майбутнього консультанта або консалтингової фірми.

Основні розділи технічного завдання розробляються таким чином, щоб при аналізі технічних і фінансових пропозицій консультаційних фірм отримати відповіді на наступні питання: - Чому саме ця консультаційна організація може якісно вирішити поставлену проблему?; - Як консультаційна фірма може підтвердити позитивний ефект від своїх послуг?; - Які конкретно результати будуть отримані?; - Коли результати будуть отримані?

Єдиної, стандартної форми технічного завдання немає. Його зміст визначається характером вирішуваної проблеми. Зазвичай технічне завдання включає наступну інформацію:

1) коротка інформація про клієнта;

2) цілі проекту;

3) послуги, які вимагаються від консультаційної організації (консультанта);

4) строки виконання проекту;

5) перелік експонованих на конкурс документів, що підтверджують досвід, компетентність фірми (консультанта);

6) розподіл обов'язків між консультантами і клієнтської організацією;

7) вимоги до інформації про гонорари і витратах на проект;

8) контактна особа.

Правильно складене технічне завдання - це документ, в якому визначені найбільш важливі положення майбутнього консультаційного проекту і бажаний результат. Разом з тим технічне завдання не повинно обмежувати свободу консультантів у виборі методичного інструментарію.

Отримавши технічне завдання, консультаційні фірми або консультанти готують свої пропозиції, які являють собою виражене у письмовій формі бажання і обгрунтування здатності консультаційної фірми (консультанта) надати консультаційну послугу клієнтської організації. При цьому змістовна частина пропозиції називається технічною пропозицією, а обґрунтування вартості консультаційного проекту - фінансовим.

Так само як і у випадку технічного завдання, стандартної форми консультаційного пропозиції не існує. Кожна консультаційна фірма або консультант готує його з урахуванням власного досвіду. Однак є одна загальна вимога до консультаційної пропозиції. Структура пропозиції повинна відповідати структурі технічного завдання. У цьому випадку, отримуючи всю необхідну інформацію, клієнт не відчуває труднощів при порівнянні пропозицій різних консультаційних організацій.

Більшість проектів продаються на початковому етапі: формальну пропозицію або презентацію просто підтверджують (або руйнують) уже сформоване рішення.

Важливим моментом предконтрактной стадії є формулювання консультантом пропозиції клієнту. Перш ніж укласти контракт якогось певного проекту, консультант повинен провести попереднє дослідження, щоб оцінити його характер і розміри. Це дослідження вже саме по собі міні-проект, спрямований:

- На збір даних з певної проблеми;

- Аналіз зібраних даних і всієї наявної попередньою інформацією з метою виявлення основних питань;

- Визначення напрямів подальшого дослідження для вирішення цих питань;

- Побудова плану ходу робіт над проектом;

- Визначення необхідних дослідних ресурсів (консультантів, матеріальних засобів, обладнання і т.д.).

Певною мірою в деяких випадках все це вже може бути зроблено клієнтом. Особливо, у разі наявності у клієнта потужного аналітичного відділу або групи досвідчених штатних консультантів. Це може бути також і у випадку, коли допомога консультанта потрібна як допомогу фахівця в комплексному проекті, який вже виконується в організації клієнта. Але все ж зазвичай попереднє дослідження є першою стадією консалтингового процесу, здійснюваного консультантом. У цілому ряді випадків вже тим, що консультант встановить проблему, він надасть значну послугу своєму клієнтові.

Під час попереднього дослідження важливо визначити саму проблему, а не її симптоми. Досить часто, запрошуючи консультанта, клієнт якраз і видає симптоми за причини, що зумовили ситуацію в організації.

На етапі попереднього дослідження необхідно також оцінити клієнта, з яким консультант має справу, і визначити характер робочих взаємин, які повинні будуть скластися між ними. Йому потрібно буде визначити, наскільки хорошим клієнтом для консультанта є дана організація; знайомі вони з використанням послуг консультантів з питань управління і чи можуть керувати консалтинговим проектом. Якщо такого досвіду немає, то надалі консультанту доведеться приділити більше уваги управлінню проектом і напряму клієнта на більш ефективне використання консультаційних послуг.

У процесі попереднього дослідження необхідно зібрати достатню кількість даних для підготовки пропозиції, яка буде документом, що окреслюють коло повноважень по проекту.

При роботі з клієнтом вперше, ймовірно, буде потрібно детальну пропозицію в письмовому вигляді; але коли вже встановлені хороші консалтингові відносини або коли консультант і клієнт вже мають спільний досвід вирішення будь-яких проблем, клієнта може цілком задовольнити короткий лист-підтвердження, що охоплює ключові питання, які були раніше обумовлені.

У всіх випадках ключові питання повинні бути детально розглянуті консультантом і узгоджені, принаймні з його клієнтом. Це необхідно зробити як у випадку їх письмової фіксації, так і у випадку усної домовленості, щоб уникнути надалі відмінності в їх розумінні.

Оскільки пропозиція є основою контракту між клієнтом і консультантом, воно повинно містити наступні питання:

- Робота, яку повинен виконати консультант, і товари, що поставляються (і робота, яка виконуватися не буде);

- Ресурси, які повинен забезпечити клієнт;

-графік виконання робіт і тривалість проекту в цілому;

- Принципи оплати роботи.

Природно, що деякі з цих аспектів можуть бути переглянуті в ході проекту. При цьому будь-які зміни вимагають документального закріплення, наприклад в листі клієнту, що підтверджує зміни.

Укладення договору також вимагає досягнення розуміння і фіксації таких питань, як:

- строки;

- що включено у вартість;

- можуть чи ставки гонорару переглядатися в ході виконання проекту;

- Умови оплати;

- Умови розірвання контракту за бажанням однієї зі сторін.

З юридичної, формальної сторони контракти на надання консалтингових послуг не мають яких-небудь істотних відмінностей від інших контрактів. Найбільш розгорнуті і деталізовані контракти розроблені міжнародними організаціями, що надають консультаційно-технічну допомогу. Це насамперед Європейський союз, Світовий банк, Міжнародна організація праці і т.п. Типові форми контрактів на консалтингові послуги рекомендуються деякими національними асоціаціями консультантів для своїх членів. Порядок укладення контракту на консультування залежить від юридичної системи конкретної країни.

При складанні договору консультант і клієнт повинні прагнути до досягнення взаєморозуміння з питань організації їх взаємодії і взаємних зобов'язань сторін.

Проектна стадія

Проектна стадія здійснюється вже в рамках укладеного контракту.

Етап 1: діагностика.

Вона здійснюється у формі дослідження, метою якого є чітке визначення основних параметрів функціонування організації-клієнта, що мають відношення до проблеми, для вирішення якої притягнутий консультант.

Для успішного проведення діагностичного дослідження насамперед важливо правильне розуміння характеру проблеми.

Наприклад, якщо консультант має справу з проблемою корекції, він буде аналізувати дані про попередній розвиток ситуації, звертаючи особливу увагу на зовнішні і внутрішні чинники.

Якщо мова йде про проблему вдосконалення, то також проводиться вивчення попередніх подій, але роль їх буде менш важлива, ніж аналіз сучасної ситуації.

І, нарешті, у випадку проблем, пов'язаних зі створенням нового (проблеми творчого розвитку), консультант має справу з найменшою кількістю вихідної інформації. Він повинен шукати можливі моделі майбутнього розвитку, використовуючи уяву і творче мислення *.

У багатьох консультаційних фірмах існує окрема категорія консультантів, яких називають консультантами-дослідниками. Це старші посадові особи фірми, що володіють достатніми знаннями у всіх областях менеджменту і довели свою здатність обговорювати проблеми організації-клієнта з її співробітниками. В ході попереднього дослідження консультант повинен зібрати необхідну істотну інформацію про діяльність компанії і її оточенні. Якщо клієнт згоден з результатами попередньої дослідження, то починається проведення основного дослідження.

Метою основного дослідження є аналіз ресурсів клієнта, його господарської діяльності, визначення сильних і слабких сторін і можливості поліпшення результатів.

Підхід до проведення дослідження визначається такими трьома основними факторами.

Мета: визначення проблем клієнта.

Терміни: зазвичай стислі, що обмежує можливості збору інформації.

Спеціалізація консультанта: наявність досвіду роботи з подібними організаціями.

Консультант-дослідник розглядає наступні предмети для того, щоб зрозуміти характер діяльності організації-клієнта, знайти невикористані ресурси і визначити можливі поліпшення.

- Організація в цілому.

Консультант аналізує ключову інформацію про характер, цілі, ролі та основних параметрах організації-клієнта. Зокрема, його цікавить історія організації, результатами якої є її справжнє становище і традиції.

- Оточення.

Клиентной організація повинна розглядатися в контексті соціально-економічного оточення з точки зору потреб і можливостей самої організації.

- Цілі і завдання.

Консультант аналізує методологію планування, використовувану клієнтом, і цілі організації.

- Фінанси.

Це ключова галузь дослідження з менеджменту, тому що фінансовий результат комерційної організації відображає добре чи погане "здоров'я" майже всіх елементів компанії. Консультант аналізує фінансові звіти компанії за останні три-п'ять років.

- Маркетинг.

Консультант розглядає ефективність маркетингової стратегії та її вплив на виробництво, закупівельну і продажну діяльність.

- Виробництво.

Консультант аналізує організацію виробництва, роботу виробничих відділів, рух матеріалів і продуктів.

- Дослідно-дослідна робота.

Консультант аналізує повний цикл "дослідницька робота - проектна розробка - маркетинг" і його взаємозв'язок із загальним управлінням фірмою.

- Кадри.

Основним питанням в області кадрів є вплив кадрової політики (підбір і призначення, просування по службі, оплата праці) на роботу компанії.

- Ефективність діяльності.

Провівши аналіз з вищезазначених питань, консультант в змозі дати певну оцінку загальної ефективності роботи компанії, використовуючи такі показники, як частка на ринку, обсяг продажів, прибуток, капітальні вкладення і т.п.

- Менеджмент.

Консультант повинен бути в змозі визначити співвідношення слабких і сильних сторін компанії, які він виявив, і способи підготовки, прийняття, здійснення рішень і контролю.

На етапі діагностики консультанти повинні зібрати і обробити велику кількість інформації для того, щоб отримати чітке уявлення про сформовану ситуацію і дати її оцінку. Вид відбирається інформації буде залежати від області, в якій проводиться дослідження, від ясного розуміння проблеми і постановки цілей і завдань. Тому консультант повинен в першу чергу відбирати дійсно необхідну йому інформацію.

Відомо, що однакова на перший погляд інформація може мати різне значення в різних компаніях. Наприклад, визначення категорій працівників (технічний, середній управлінський, адміністративний персонал тощо) може бути абсолютно різним в давно існуючої і більш молодий фірмі.

Що стосується кількісних показників, то консультант повинен визначити одиниці виміру, такі, як кількість продукції, її питома вага і обсяг, і встановити межі точності вимірювань.

Зазвичай ступінь деталізації інформації по конкретному завданню буде вище, ніж при загальному дослідженні менеджменту. Але чим детальніше інформація, тим більше часу потрібно для того, щоб зібрати її. Наприклад, щоб розробити проект системи управління матеріально-технічними запасами, консультант повинен знати кількість продаваних виробів, на скільки років вперед необхідно розрахувати обсяг продажів і з якими інтервалами.

У своїй роботі консультант може використовувати різні джерела і методи збору інформації. Зазвичай консультанти отримують інформацію з наступних трьох основних джерел:

- Письмова інформація, яка включає документи (картотеки, звіти, публікації), мікрофільми, записи на магнітних носіях, графіки, комп'ютерні файли;

- Результати спостережень;

- Інформація, заснована на особистих враженнях працюють у компанії людей. Працівники всіх рівнів клиентной організації володіють великими знаннями про свою області, і практично у кожного є ідеї з приводу необхідних і можливих поліпшень, але вони не діляться цією інформацією з власної ініціативи. Щоб отримати необхідну інформацію, консультант може користуватися такими методами.

Спостереження - метод збору інформації, заснований на її цілеспрямованому сприйнятті, обумовленому завданням консультанта (наприклад, інформація про те, як менеджер інструктує своїх підлеглих або як працівник виконує завдання). Інформація, яку консультант зазвичай отримує шляхом спостереження, включає взаємозв'язку підрозділів, послідовність операцій, методи роботи, умови праці, відносини і поведінка менеджерів і працівників.

Анкетування. Анкети надзвичайно корисні для збору обмеженої кількості інформації у великої кількості людей. Класичний приклад - вивчення ринку.

Інтерв'ювання. Перевага інтерв'ювання перед анкетуванням полягає в тому, що кожне питання може уточнюватися по ходу справи. Питання випливають один з іншого, кожен подальший уточнює, коригує або спростовує попередній.

Слід особливо відзначити також необхідність обробки всіх даних, зібраних в ході діагностики.

По-перше, консультант повинен систематизувати всі дані. Кількісна і інша зібрана інформація вимагає класифікації. Наприклад, якщо скарги на брак можливостей для навчання надходять тільки з певних підрозділів чи від людей певної вікової групи, класифікація повинна показати це.

По-друге, консультант повинен аналізувати взаємозв'язку і причини. Він може перевірити, чи існують особливі залежності між різними факторами і подіями, і якщо існують, то розглянути їх характер. У цьому випадку зв'язку можуть бути представлені в кількісній формі та визначено у вигляді функції. Мета консультанта - виявити ті з них, які мають систематичний, а не випадковий характер.

Інший спосіб вираження цих зв'язків - через коефіцієнти ефективності, які зазвичай використовуються для фінансової оцінки компанії (наприклад, прибуток на інвестований капітал, оборот капіталу, використання оборотного капіталу і т.п.).

І, нарешті, по-третє, консультант повинен провести узагальнення інформації, щоб остаточно сформулювати діагноз, тобто визначити істота і особливості проблем клиентной організації, систематизувавши їх відповідно до завдань проекту.

Звіт про проведені дослідження підсумовує результати діагностики і представляється клієнту для схвалення і отримання можливості перейти до наступного етапу.

Етап 2: розробка і подання пропозицій.

Після того як здійснена діагностика, проект набуває свою основну фазу, під час якої консультанти розробляють, оцінюють і представляють клієнту можливі рішення проблем.

Розробка альтернативних пропозицій.

По-перше, консультант розробляє способи поліпшення становища клієнта. Для цього він застосовує знання про способи поліпшення, отримані з таких джерел:

- З досвіду самого консультанта, отриманого при виконанні попередніх завдань, а також з архівної документації та картотеки консультаційної фірми;

- З досвіду своїх колег у консультаційній фірмі, які вже стикалися з подібними ситуаціями;

- Від працівників інших підрозділів компанії-клієнта, які володіють знаннями по конкретному процесу.

По-друге, він використовує свої творчі здібності знаходити або розробляти що-небудь нове, а також інші методики, наприклад "мозковий штурм".

Оцінка і відбір альтернативних рішень.

Консультант повинен забезпечувати об'єктивну основу для вибору, який здійснюється з двох і більше рішень (консультант повинен довести, що нове рішення краще існуючого).

Методика оцінки вибирається відповідно з характером і рівнем складності кожного конкретного випадку. Це може бути аналіз прибутків-збитків, аналіз прибутку на інвестований капітал, СВОТ - аналіз і т.д.

Подання пропозицій клієнту.

Процес подання залежить в основному від типу пропонованого проекту і робочих відносин між консультантом і управлінським персоналом клієнта. Мета цього подання - отримати схвалення клієнтом своїх рекомендацій.

Але при цьому консультант повинен пояснити:

- Можливий ризик (подібні рішення ніколи раніше не застосовувалися реальні витрати можуть бути вище, ніж передбачалося, і т.п.);

- Умови, які клієнт повинен створити для реалізації запропонованих рішень (фінансові та трудові витрати, зміни кадрового складу і т.д.).

Рішення, прийняте за пропозицією консультанта, може бути кінцевим етапом проекту, якщо клієнтові не потрібно подальша допомога консультанта.

Етап 3: впровадження рішень.

Консультант може брати участь у реалізації своїх пропозицій:

- Забезпечуючи радами персонал, відповідальний за реалізацію;

- Коректуючи деякі деталі вироблених раніше рішень;

- Навчаючи персонал клієнта.

На етапі впровадження консультант повинен бути готовим відповідати на будь-які питання і допомагати персоналу клієнта впоратися з будь-якою проблемою.

Консультант розробляє також часовий графік і систему заходів, що забезпечують зміни і форму їх контролю.

Навчання новим методам роботи передбачає проведення семінарів, дискусій, створення спеціальних проектних груп і т.п.

Впровадження змін має відбуватися за підтримки та контролі з боку консультанта для того, щоб уникнути відступів від намічених рішень. За відсутності контролю модифікувати організацію і розвивати зміни неможливо.

На етапі впровадження поступово відповідальність консультанта в реалізації проекту зменшується, а відповідальність персоналу компанії зростає. Перебування консультанта в клиентной організації завершується до того моменту, коли персонал компанії стає здатним повністю самостійно працювати в нових умовах.

Післяпроектна стадія

Післяпроектна стадія полягає у вирішенні питань, пов'язаних з фінансовими розрахунками клієнта з консультантом, аналізом результатів проекту та самоаналізом діяльності консультанта, а також з можливим розширенням проекту у відповідності з новими проблемами - або виявленими в ході реалізації проекту, або виниклими як наслідок досягнення організацією нового стану в результаті реалізації проекту.



2. Управлінське консультування як метасистема комунікаційного консалтингу

Консультаційна діяльність (управлінське консультування чи консалтинг) містить у собі діагностику клієнтської організації, навчання керівників і фахівців, а також практичне освоєння інновацій.

Управлінське консультування -- це процес удосконалення навичок роботи з людьми, пошуку необхідної інформації, вивчення проблеми, правильної інтерпретації результатів аналізу. Консультант при цьому повинний залишатися незалежним у своїх судженнях.

У той же час управлінське консультування -- це наука, тому що воно: - спирається на рекомендації цілого ряду інших наук (психологія, соціологія, менеджмент і ін.); - має мету, об'єкт і предмет вивчення, оперує визначеними методами дослідження і відповідним інструментарієм; - базується на знаннях консультанта у визначеній предметній області; - спирається на методи і технології роботи консультанта.

Зміст управлінського консультування повною мірою може бути розкритий при розробці типології консультаційної діяльності. Типологія необхідна для точної ідентифікації кожного нового виду управлінського консультування.

Приведена типологія управлінського консультування значно розширює список типів (форм) консультаційної діяльності.

Виділяють три форми управлінського консультування:

1. Експертне консультування, коли велику частину роботи виконує консультант. Клієнт передає консультанту цінну комерційну інформацію (інтелектуальну власність), яку консультант відповідно до норм професійного консультування зобов'язаний зберігати в строгій таємниці.

2. Навчальне консультування, коли консультант передає клієнту певні знання (загальнодоступні чи продукт його особистої праці).

3. Процесне консультування, коли і консультант, і клієнт виступають практично на рівних у створенні інтелектуального продукту.

Основні цілі управлінського консультування:

1. Поліпшення фінансово-економічних показників роботи організації.

2. Економія часу, а також трудових, матеріальних і фінансових ресурсів за рахунок виявлення резервів підвищення ефективності роботи організації усередині її самої.

3. Сприяння в рішенні проблем, що турбують керівництво і персонал організації.

4. Упровадження передових технологій керування, що відповідають сучасним вимогам.

Кінцевою метою консультування є допомога клієнту в здійсненні прогресивних змін у його організації.

Консалтингові послуги здійснюються у формі разових чи консультацій консалтингових проектів. Любий консалтинговий проект містить у собі наступні етапи: - діагностика (виявлення проблем) - передпроектна стадія; - розробка рішень - проектна стадія; - упровадження рішень -- післяпроектна стадія.

На передпроектній стадії клієнт визнає наявність такої проблеми, рішення якого він хотів би здійснити за допомогою консультантів. Це визнання є результатом поетапного процесу: по-перше - усвідомлення клієнтом наявності проблеми як такої; по-друге - формування в нього бажання доручити розробку алгоритму рішення проблеми консультантам. Звичайно клієнт на конкурсній основі вибирає з декількох пропозицій ту, що більше всього підходить йому з погляду якості і ціни, після чого бере контракт з обраним їм консультантом.

Післяпроектна стадія полягає в аналізі змін, що відбулися в організації. У рамках цієї стадії проводяться остаточні фінансові розрахунки клієнта з консультантом і самоаналіз діяльності консультанта з метою осмислення отриманого досвіду для використання його в інших проектах.

Існує кілька типових завдань, на консультування в залежності від якості чи рівня ситуації, з якою зіштовхнулась організація-клієнт: 1) задача на виправлення ситуації, що погіршилася; 2) задача на удосконалення існуючої ситуації; 3) задача на створення зовсім нової ситуації.

Можливі зміни в організації-клієнті мають дві сторони: 1) технічна сторона, що стосується характеру управлінської чи комерційної проблеми, з якою зіштовхується клієнт (консультант знаходить шляхи її аналізу і рішення); 2) людська сторона, тобто взаємини між консультантом і клієнтом, реакція людей в організації замовника на зміни (консультант допомагає в плануванні цих взаємин і їхньому здійсненні).

3. Сучасні концепції консалтингу

Глибоке консультування розраховане на тривале, вимірюється роками співробітництво консультанта і клієнта. Воно передбачає участь консультанта в стратегічному плануванні клієнта, постійному моніторингу маркетингового середовища, прогнозування ризиків для недопущення криз. Воно будується на довгострокових, довірчих, взаємовигідних відносинах між консультантом і клієнтом.

Значною особливістю глибокого консалтингу є розгляд організації як розвивається системи. При цьому консультант вивчає тенденції організаційного розвитку і пропонує клієнту нові можливості, про які той і не припускав.

Глибоке консультування включає в себе три складові:

1. Знаниевое консультування - це передача нових знань, пов'язаних з галузевою діяльністю організації, а також знань в області фінансів, управління, права та ін.

2. Процесне консультування з максимальним залученням персоналу організації та використанням методів самодіагностики, групової і міжгрупової роботи, проблемних нарад, стратегічних сесій, завдяки чому керівникам вдається швидше і точніше виявляти і вирішувати свої проблеми;

3. Проектне консультування - коли консультант пропонує клієнту проекти конкретних цільових змін, спрямованих на розвиток.

Дуже близько до глибокого консультуванню так зване інтегроване (інтегративне) консультування.

На міжнародному рівні поняття "інтегроване (інтегративне) консультування" офіційно було введено на Всесвітньому конгресі консультантів у Йокогамі в 1996 р. В кінці 1990-х рр. цей термін став використовуватися в Росії.

Методологічні основи інтегрованого консалтингу (ІК) в Росії в 2000-2007 рр. активно розвивав B.C. Дудченко. В організованих їм циклах семінарів "Школи саморозвитку" взяло участь значна кількість тренерів і консультантів.

В інтегрованому консалтингу на змістовному рівні органічно з'єднуються види консалтингу, вирішальні взаємопов'язані завдання: діагностика (аналіз, вивчення) проблемного поля, організація вирішення проблем замовників (експертним або процесним шляхом) і навчання ефективним способам вирішення проблем. Таким чином, можна сказати, що інтегрований консалтинг органічно поєднує у собі різні види консультаційної діяльності.

Інтегрований консалтинг характеризується командним принципом роботи по постановці завдання в інтересах конкретного замовника і вироблення системно організованих форм і методів їх вирішення.

Застосовується в першу чергу для виконання консультаційних робіт і послуг, що мають пошуковий характер, і відрізняється явно вираженою інноваційною спрямованістю.

Основними принципами інтегрованого консалтингу є:

1. Командність - об'єднання консультантів різної спеціалізації і методів роботи в одну команду, а також залучення персоналу клієнта в процес консалтингу та наступних організаційних змін.

2. Системність - формування інструментарію (методичного апарату), системно-орієнтованого на рішення поставлених завдань і досягнення головної мети, а також розгляд організації як соціально-економічної системи.

3. Інноваційність - застосування нових форм і методів консалтингу, а також інновацій при вирішенні проблем замовника.

4. Поетапність - передбачає реалізацію консультаційних проектів за етапами з обов'язковою експертизою результатів, сприйманих замовником, при переході з одного етапу проекту на інший.

5. Старанність, скрупульозність у виконанні, точне налаштування під потреби та особливості клієнта.

6. Орієнтація на вдосконалення і розвиток з урахуванням стану ринку, конкурентного середовища, еволюції даної організації, її потенціалу, наявності рушійних і стримуючих сил, розуміння її місії і створення її бачення.

7. Обов'язковий облік соціально-культурної складової як в самій організації, так і при проведенні консультування, застосування нематеріальних видів стимулювання, використання фактору лідерства.

Коучинг (англ. coaching) - метод безпосереднього навчання менш досвідченого співробітника більш досвідченим в процесі роботи; форма індивідуального наставництва, консультування. Витоки коучингу лежать в спортивному тренерства, позитивною, когнітивної та організаційної психології, в уявленнях про усвідомленого життя і можливості постійного та цілеспрямованого розвитку людини.

З точки зору концепції управління знаннями організації коучинг - це індивідуальний консалтинг, спрямований на підвищення ефективності поточної діяльності людини, так і на його стратегічний розвиток на основі вдосконалення інтелекту, придбання і використання нових специфічних знань і вмінь.

Слід відрізняти коучинг від тренінгу та наставництва.

Тренінг - це процес практичного навчання, отримання нових знань, умінь і навичок, який не обов'язково спрямований на розвиток, а може забезпечувати досягнення поточних цілей, наприклад освоєння нової технології роботи. Тренінг можна використовувати як інструмент коучингу.

Наставництво багато в чому схоже з коучингом, але є і відмінності:

- наставник є співробітником цієї ж організації, що його підопічний, а коучер - це зовнішній спеціаліст;

- наставник не є професійним консультантом, а коучер є;

- наставництво застосовується насамперед для адаптації нових працівників, коучинг - для розвитку давно працюючих співробітників, що мають досвід;

- наставництво застосовується до нижчих посад по ієрархії менеджменту, а коучинг - по відношенню до провідним фахівцям і керівникам.

Процес коучингу.

1. Постановка мети і її з'ясування клієнтом.

2. Перевірка реальності, приведення цілей у відповідність з потребами, можливостями, потенціалом.

3. Побудова програми і деталізованого плану коучингу.

4. Виконання плану з проведенням необхідних змін та отриманням певних результатів.

5. Контроль результатів і формування зворотного зв'язку.

Відмінність коучингу від усіх видів консультування полягає в упорі на реалізацію потенціалу самого клієнта, його прагнення до вдосконалення і розвитку. Це в свою чергу вимагає безперервних змін, що є досить складним.

Таким чином коучер повинен сприяти змінам свого клієнта, і тут він виступає як фасилітатор - фахівець, що полегшує цей часто болючий процес.

Бенчмамркінг (англ. Benchmarking) -- це процес пошуку стандартного чи еталонного економічно ефективнішого підприємства-конкурента з метою порівняння із власним та переймання його найкращих методів роботи.

Бенчмаркінг -- безупинний систематичний пошук і впровадження найкращих практик, що приведуть організацію до досконалішої форми. Дієвий інструмент для визначення становища компанії порівняно з іншими, подібними за розмірами та/або сферою діяльності, організаціями.

Бенчмаркінг пов'язаний з постановкою цілей та є одним з компонентів процесу планування. Деякі дослідники поєднують його з циклом Демінга, що містить у собі чотири елементи: плануй, здійснюй, перевіряй, дій (P D C A). Окремі моделі бенчмаркінгу містять у собі до 30 кроків, які необхідно пройти для досягнення кінцевого результату.

У центрі уваги бенчмаркінгу -- запитання: чому інші працюють успішніше, ніж ми? Основний зміст та мета бенчмаркінгу полягає в ідентифікації відмінностей з порівнюваним аналогом (еталоном), визначення причин цих відмінностей та виявлення можливостей щодо вдосконалення об'єктів бенчмаркінгу.

Об'єктами бенчмаркінгу можуть бути: методи, процеси, технології, якісні параметри продукції, показники фінансово-господарської діяльності підприємств (структурних підрозділів). Досліджуючи виробничі процеси, методи чи технології виробництва і збуту продукції, головну увагу приділяють пошуку резервів зниження витрат виробництва та підвищенню конкурентоспроможності продукції.

Сутність будь'якої розвідки (військової, економічної чи державного, приватного характеру) - це добування та накопичення відповідної інформації або обсягу відомостей певного напрямку для подальшої передачі замовнику для їх реалізації чи подальшого потенційного накопичення з певною метою.



4. Поведінка і комунікація в консалтингу

Консультант-клієнтські відносини. Взаємодія консультанта та клієнта у консультаційному процесі

У процесі консультування беруть участь два партнера - консультант і клієнт.

Консультант і клієнт набувають, перш за все, в договірні відносини, які регулюються законодавством, і насамперед Цивільним кодексом Росії. Вони мають відповідно до укладеного на консалтинг договором визначені права і обов'язки.

Договір, укладений між зовнішнім консультантом і клієнтом, є оплатним, так як тут здійснюється купівля-продаж консалтингових послуг, і обов'язковим, так як положення договору є обов'язковими для обох сторін.

У той же час договір, що укладається між зовнішнім консультантом і клієнтом, є вільним договором, тобто він полягає цілком на розсуд обох сторін.

Внутрішній консультант працює за трудовим договором, його відносини всередині організації також регламентуються положенням про підрозділ (наприклад, Відділ внутрішнього аудиту), посадовими інструкціями, різного роду стандартами підприємства, регламентами.У процесі консультування стосунки між консультантом і клієнтом можуть бути побудовані за двома варіантами:

1) суб'єкт-об'єктні;

2) суб'єкт-суб'єктні.

У першому варіанті консультант виступає як суб'єкт, а клієнт як об'єкт, тобто він пасивно сприймає, отримує інформацію, знання, рішення, що йдуть від консультанта. Консультант часто домінує над клієнтом, проявляє авторитарний стиль управління відносинами, взаємною діяльністю: "Робіть саме так, як я сказав!", концентрується на виробничу, а не на соціальній складовій відносин.

В умовах Росії в багатьох випадках суб'єкт-об'єктні відносини є доцільними, виправданими у зв'язку зі значним старінням знань, технологій, методів і принципів, що використовуються як у виробничій, так і в управлінській діяльності організації.

Доцільні такі відносини в умовах нестачі часу, кризи, необхідності вимушеної ломки усталених стереотипів.

Суб'єкт-суб'єктні відносини є більш прогресивними, передбачають взаємне співробітництво консультанта і клієнта, спільне вироблення рішень, проведення навчання клієнта як окремо, так і в процесі консультування, залучення його в кінцевий результат.

Безумовно, що такі відносини є більш ефективними, дають не тільки короткочасний, але і довгостроковий, стратегічний результат. Вони закладають фундамент безперервного вдосконалення організації, що в подальшому будуть здійснювати самі співробітники організації.

При суб'єкт-суб'єктних відносинах додатково до технічного і економічного ефекту у багатьох випадках додається соціальний ефект, пов'язаний зі зміною соціального середовища організації, її неформальних відносин, організаційної культури.

В той же час вони пред'являють значно більші як професійні, так і соціально-психологічні вимоги до консультанта, який повинен бути ведучим у процесі співтворчості, проявляти лідерські якості.

Велике значення в суб'єкт-суб'єктних відносинах має культура як особливий нематеріальний актив. Тут необхідно говорити про продуктивних культурних відносинах, конструктивного управління конфліктами.

Модель взаємодії консультанта і клієнта може бути визначена в осях відносин: "довіра - недовіра", "розуміння - нерозуміння".



5. Маркетинг консалтингових послуг

Маркетинг консалтингових послуг -- процес, покликаний домогти клієнтам дізнатись про послуги, оцінити спроможність консультантів вирішувати управлінські проблеми, а клієнтів -- купувати консультаційний продукт. Маркетинг включає такі елементи:

1. визначення типів консалтингових продуктів, що їх може запропонувати фірма;

2. аналіз кон'юнктури ринку консалтингових послуг, який передбачає визначення: потенційної місткості ринку, його меж; тенденцій та перспектив розвитку; доступності ринку; рівня конкуренції; поведінки конкурентів;

3. сегментування ринку, що включає: регіональне та галузеве сегментування ринку консалтингових послуг; дослідження потреб клієнтів кожного сегмента, виявлення можливостей для задоволення цих потреб;

4. вибір цільової групи споживачів (позиціонування), з якою працює фірма, потребує відповіді на такі запитання: з якими клієнтами бажає працювати фірма? які їх потреби? у чому полягають конкурентні переваги? яка матриця цін та диференціація запропонованих послуг; у якому сегменті намагається знаходитись фірма?

5. систему просування консалтингових послуг, яка націлена на: формування попиту та стимулювання збуту; виявлення найбільш припустимих методів стимулювання збуту; організацію рекламних компаній; заходи щодо формування громадської думки; особисті продажі;

6. продаж консалтингової послуги, а саме: розробку методів заохочення клієнтів; підготовку консультаційних пропозицій;

7. збереження клієнтів, яке передбачає: забезпечення і підтримку зворотного зв'язку з клієнтом; дотримання конфіденційності.



6. Управлінський консалтинг, інформаційні технології управління знаннями

Інформатизація суспільства - це глобальний соціальний процес, особливість якого полягає в тому, що домінуючим видом діяльності у сфері суспільного виробництва є збір, нагромадження, продукування, оброблення, зберігання, передача та використання інформації, здійснювані на основі сучасних засобів мікропроцесорної та обчислювальної техніки, а також на базі різноманітних засобів інформаційного обміну, що забезпечує:

активне використання інтелектуального потенціалу суспільства, зосередженого в друкованому фонді, в науковій, виробничій та інших видах діяльності його членів; інтеграцію інформаційних технологій в наукових та виробничих видах діяльності, ініціюючий розвиток усіх сфер суспільного виробництва, інтелектуалізацію трудової діяльності; високий рівень інформаційного обслуговування, доступність будь-якого члена суспільства до джерел достовірної інформації, візуалізацію представленої інформації, істотність використовуваних даних.

Інформаційна технологія - це сукупність методів, виробничих процесів та програмно-технічних засобів, об'єднаних у технологічний ланцюжок, що забезпечує виконання інформаційних процесів з метою підвищення їхньої надійності та оперативності і зниження трудомісткості ходу використання інформаційного ресурсу.

Інформаційні технології - одні з найважливіших досягнень діяльності людства. Використання інформаційних технологій дає можливість створити сприятливі умови для розвитку економіки, стимулювати зростання продуктивності праці та підвищення заробітної платні, полегшити організацію комунікацій на всіх рівнях управління, швидко знижувати матеріало- та енергоємність окремого виробництва і національної економіки в цілому[1, 289].

Розвиток сфери новітніх технологій зробив великий внесок у створення інформаційних систем. Для України дуже важливо, що застосування інформаційних технологій дає можливість підвищити якість підготовки і прийняття важливих рішень виконавчої влади. З 2000 р. Україна активно включилася в становлення інформаційного суспільства. У 2007 р. був прийнятий закон України «Про основні засади розвитку інформаційного суспільства в Україні на 2007-2015 роки»[3,82].

Основним завданням розвитку інформаційного суспільства в Україні є сприяння кожній людині на засадах широкого використання сучасних ІКТ можливостей створювати інформацію і знання, користуватися та обмінюватися ними, виробляти товари та надавати послуги, повною мірою реалізовуючи свій потенціал, підвищуючи якість свого життя. Розвиток інформаційного суспільства в Україні та впровадження новітніх ІКТ в усі сфери суспільного життя і в діяльність органів державної влади та органів місцевого самоврядування визначається одним з пріоритетних напрямів державної політики.

Національна політика розвитку інформаційного суспільства в Україні ґрунтується на засадах: пріоритетності науково-технічного та інноваційного розвитку держави; формування необхідних для цього законодавчих і сприятливих економічних умов; всебічного розвитку загальнодоступної інформаційної інфраструктури, інформаційних ресурсів та забезпечення повсюдного доступу до телекомунікаційних послуг та ІКТ; сприяння збільшенню різноманітності та кількості електронних послуг, забезпеченню створення загальнодоступних електронних інформаційних ресурсів; поліпшення кадрового потенціалу; посилення мотивації щодо використання ІКТ; широкого впровадження ІКТ в науку, освіту, культуру, охорону здоров'я, охорону навколишнього середовища; забезпечення інформаційної безпеки Україна накопичила значний потенціал в інформаційних технологіях. Її національною конкурентною перевагою є діяльність з їх розробки. Але Україна як товаровиробник може бути витиснута з найбільш перспективних світових ринків через відсутність обґрунтованої державної політики. Розробка інформаційного суспільства в Україні має базуватися на узгодженості дій усіх гілок влади. Розв'язання проблем відсталості інформаційних технологій в Україні вимагає загальнодержавного підходу, а саме:

1) формування національної стратегії, міжнародної і внутрішньої політики, сприятливої законодавчої, суспільної, економічної атмосфери у сфері використання інформаційних технологій;

2) забезпечення потенціальної можливості технологічного доступу населення до інформаційних комп'ютерних технологій за рахунок об'єднання зусиль державного та приватного секторів економіки щодо розвитку інформаційної інфраструктури;

3) сприяння збільшенню і розповсюдженню кількості послуг населенню і бізнесу, наданих за допомогою інформаційних комп'ютерних технологій;

4) концентрація зусиль держави і суспільства для створення загальнодоступних електронних ресурсів на основі врахувань національних, політичних, економічних. Мовних, культурних та релігійних аспектів розвитку України;

5) забезпечення можливості отримання знань, умінь і навичок використання інформаційних комп'ютерних технологій у процесі одержання освіти.

Нашій країні необхідна певна політика у сфері інформатизації, бо в Україні є ще деякі перешкоди які варто усунути, а саме:

1) гостра нестача кваліфікованих кадрів;

2) непридатність існуючої моделі відношення до інформаційних технологій з боку влади для впевненого збереження досягнутих позицій на світовому ринку;

3) недієвість захисту прав інтелектуальної власності;

4) занадто дорога й неякісна інфраструктура.

Інформаційне суспільство - комплексне поняття, що складається з множини різноманітних аспектів. Щоб залишатися конкурентоспроможними в умовах прогресивного еволюційного ринку, необхідно використовувати всі переваги новітніх технологій.

Управлімння знаннямми (англ. knowledge management), також використовується термін «Менеджмент знань» -- це систематичні процеси, завдяки яким знання, необхідні для успіху організації, створюються, зберігаються, розподіляються і застосовуються.

Сьогодні знання -- це найважливіший актив сучасної організації. Знання -- це інформація в контексті, здатна провести спонуку до дій розуміння.

У літературі можна знайти найрізноманітніші визначення поняття управління знаннями. Відповідно до В. Р. Буковіца та Р. Л. Уільямса «менеджмент управління знаннями є процесом, за допомогою якого організація накопичує багатство, опираючись на свої інтелектуальні чи засновані на знаннях організаційні активи». Відповідно до Д. Ж. Скирме, управління знаннями -- це «чітко окреслене і систематичне управління важливими для організації знаннями і пов'язаними з ними процесами управління, збирання, організації, дифузії, застосування і експлуатації з метою досягнення цілей організації». Р. Руглес стверджував, що «управління знаннями може бути визначене як підхід до збільшення або створення цінності шляхом активнішої підтримки досвіду, пов'язаного з ноу-хау та знанням, що і як робити, які існують однаковою мірою як у межах організації, так і поза нею». Із наведених визначень випливає, що управління знаннями охоплює широке коло напрямків діяльності, пов'язаних водночас як і з мудрістю чи розумом окремих осіб, так і з різноманітною інформацією, яку ми використовуємо у нашій діяльності.



7. Комунікаційний консалтинг в системі управлінського консультування

Передача знань відбувається тільки під час взаємодії між конкретними людьми, формування співтовариства як середовища людей, об'єднаних загальним професійним інтересом чи загальною метою, що дозволяє установити контакт між тими, хто шукає знання і джерелом знань в умовах довіри і з використанням сформованих особистих зв'язків один з одним -- є найважливішою задачею. Перешкодою на шляху впровадження методик управління знаннями може стати внутрішня конкуренція. Тому формування атмосфери спілкування в співтоваристві, корпоративної культури повинне враховувати цю особливість людей і направлятися на те, щоб вони поділялися знаннями з радістю. Якщо основним мотивом співробітника є не індивідуальне лідерство, а досягнення мети, то колектив здатний при сприятливих умовах досягти великих результатів, ніж сума результатів, досягнутих під час відсутності кооперації.

Рішення в сфері інформаційних технологій (ІТ-рішення) підтримують правила, що супроводжують процес управління знаннями, допомагають зняти бар'єри на шляху вирішення задач формування єдиного робочого середовища, реалізації механізму відчуження, нагромадження, використання і модифікації знань, підтримки інновацій і доведення інформації про їх усім зацікавленим у них співробітникам.

Однак ІТ-рішення не відіграють домінуючу роль у методиках управління знаннями: якщо в фірмі не будуть проводитися заходи щодо формування культури спільної роботи і загального доступу до даних, то ніякі ІТ-рішення не дозволять одержати відчутні результати. Так само як і використання, тільки лише гуманітарних технологій без залучення інформаційних технологій не приведе до ефективного управління знаннями.

От тільки деякі задачі, що неможливо вирішити без використання рішень у сфері інформаційних технологій для управління знаннями.

1. Система управління знаннями зберігає знання в контексті вирішення задач, виконання проектів і відносин між людьми. Контекст відбиває діловий процес, що привів до бажаного результату. Контекст розкриває і фонову інформацію, альтернативи, що були випробувані, а також причини, по яких вони не принесли бажаних результатів. Знання, що можуть бути використані для удосконалювання ділового процесу, перенесені в нові продукти і послуги.

2. Система управління знаннями направляє дії користувачів з метою розміщення інформації з визначених правил, що дозволяють у майбутньому успішно її знаходити і використовувати;

3. Стає можливим використання зв'язків, що зберігаються в системі, «люди/зміст». Навіть якщо ви не змогли знайти в системі знання у повному обсязі, що ідеально підходять для вирішення вашої нової задачі, ви можете використовувати зв'язок «людина/зміст» і знайти, таким чином, людину, що є носієм необхідних вам знань.

4. Зменшення залежності знань від людей, що володіють ними. Ви можете відчути це, вводячи в курс справи нових співробітників. Крім того, зводяться до мінімуму втрати, пов'язані зі звільненням співробітників в інші компанії (утрати знань, важливих для ведення бізнесу; утрати зв'язків із ключовими клієнтами/постачальниками)

5. Заочні комунікації не тільки зменшать необхідність витрачати час на особисті зустрічі. Знання, отримані в процесі персональних заочних консультацій будуть збережені в системі разом з контекстом і можуть бути використані потім усім співтовариством чи групою.

6. Доступ у будь-який час, у будь-якому місці не створює обмежень на тривалість заочних комунікацій і гарантує, що ви зможете одержати накопичені компанією знання в потрібний час, а не тільки в момент персонального спілкування чи заходів, що забезпечують групові комунікації.



8. Комунікаційний консалтинг і управління репутацією організації

Успішно сформований імідж компанії залучає нових та утримує старих ділових партнерів і кінцевих споживачів, перетворюючи їх на лояльних прихильників, а створювана роками ділова репутація змушує їх залишатися вірними зробленому вибору. Репутація гарантує, що компанія «ніколи не підведе» і забезпечує можливість її партнерам заздалегідь передбачити можливі реакції компанії на плановані партнером кроки при здійсненні взаємодій з нею в майбутньому.

Імідж більшою мірою відображає зовнішнє емоційне сприйняття компанії (подобається чи не подобається компанія контрагенту або широкій аудиторії) і багато в чому визначається ефективністю візуалізації всіх її презентацій. Репутація формується на основі достовірних знань про діяльність компанії, вона передбачає раціональний підхід до її оцінювання (надійний, солідний, вигідний, престижний і т. д. партнер), часто підкріплюваний досвідом ділових взаємодій партнерів з компанією.

Репутація більшою мірою, ніж імідж зумовлює прийняття контрагентами вирішення питання про доцільність співпраці з цією компанією. Об'єктивні критерії констатації наявності хорошої ділової репутації у компанії це: якість менеджменту; якість продукту; здатність залучити та втримати в колективі компанії кваліфіковані кадри; фінансова міцність; ефективне використання корпоративних активів; довгострокова інвестиційна привабливість; схильність до використання нових технологій;и відповідальне ставлення до суспільства, його проблем та навколишнього середовища зокрема.

...