3.5 Четыре основных метода социологических исследований, их сильные и слабые стороны

Отчет и пояснительная записка

Компания в рамках продвижения бизнеса переводит Складской Комплекс на WMS - автоматизированное управление складом.

С момента перехода на автоматизированную систему управления складом выполнение даже самых простых операций усложнилось, вместо ожидаемого облегчения технологического процесса, и требует дополнительного обучения персонала. Более того все бизнес-процессы жестко регламентированы, и требуют досконального соблюдения операционных процедур. Как правило, все отступления от принятых правил ведут к непредвиденным последствиям. Персонал компании (СК) на 75% состоял из людей, отработавших в компании более 8 лет. Средний возраст персонала к моменту перехода на WMS - составлял 38-40 лет. После перехода СК на WMS - началась неконтролируемая текучка персонала. Основными причинами увольнения сотрудники называли - сложность выполнения обычной для них работы. За три месяца поменялось более 45% персонала. На данный момент текучка кадров в компании приостановилась. Но все равно мотивация сотрудников оставалась низкой. Было проведено исследование, с целью выяснить ключевые мотивы, повышающие производительность труда.

Другими словами целью проведения социологического исследования была взята гипотетическая проблема: от чего зависит производительность труда работников, т.е. что их мотивирует на работу с заинтересованностью.

В качестве объекта исследования выступили сотрудники коммерческой фирмы (100 человек), занимающих разные должности и получающие разные вознаграждения за работу.

Предметом изучения являлся процесс обучения и выполнение рабочих функций, то есть производительность труда данных людей.

В качестве цели данного исследования выступало нахождение путей повышения мотивации, повышения производительности труда, улучшение результатов работы.

Задача состояла в том, чтобы найти пути для достижения конкретной цели, а так же выявить зависимость мотивации и производительности труда от различных факторов.

В качестве метода социологического исследования было выбрано анкетирование. Респондентам раздавались анкеты, см. Приложение 1.

После заполнения анкеты собирались, с целью обработки результатов, которые представлены в форме среднего балла для каждого фактора в следующей таблице (Таблица 1), причём факторы расположены по возрастанию среднего балла.

Таблица 1

Средние баллы факторов, способствующих повышению производительности труда

В результате анкетирования видно, что наиболее сильным мотиваторами 10 баллов к высокопроизводительному труду являются:

хороший заработок

признание и одобрение хорошо выполненной работы.

Что объясняется тем, что какая бы замечательная работа не была, большая часть простого персонала, работающего в области складской логистики, то есть, на складе, приходит на работу зарабатывать деньги. И соответственно на первом месте по мотивации сотрудников СК является размер заработной платы. В Подольском районе (место нахождения СК) размер ЗП выходит за средние размеры ЗП по тем же специальностям. И руководство компании в ближайшее время не заинтересовано в росте фонда ЗП. Рекомендовано использовать мотиватором - признание и одобрение хорошо выполненной работы, на информационных досках вывешиваются статистические данные о производительности сотрудников. Наиболее отличившиеся получают премию.

Далее следуют 9 баллов:

доставка до работы служебным транспортом

справедливое распределение объемов работ

хорошие шансы продвижения по службе.

Вследствие удаленности места расположения СК от маршрутов движения транспорта, данный вопрос является ключевым. Компания доставляет своих сотрудников к месту работы, но иногда из-за технических проблем бывают задержки или вообще отмена заказанного транспорта, что приводит к недовольству сотрудников. Так как данный критерий согласно анкетированию является одним из ключевых, компании необходимо подумать над тем, как избежать подобных накладок.

В компании, из-за того что существуют разные технологические участки, одни виды работ считаются более легкими, другие более сложными и трудозатратными, и проблема с распределением объемов работ очень актуальна. Предлагается сделать более прозрачной систему оплаты труда, учитывая специфику производимых работ, разработать технологические карты для каждой специальности, каждого участка работы. Произвести аттестацию рабочих мест.

В компании существуют механизмы продвижения по службе отличившихся сотрудников. Все сотрудники, которые с момента перехода на WMS получили повышение, были выбраны из числа лидеров статистических отчетов о производительности труда, с учетом мнения линейного руководства.

8 баллов:

значительные дополнительные льготы

удобное расположение места работы

работа, которая дает работнику возможность работать, именно так, как желает сам работник, даже если это противоречит правилам, принятым в компании.

продвижение по службе "по знакомству".

В компании отсутствуют какие-либо дополнительные льготы, кроме бесплатного питания и доставки корпоративным транспортом к месту работы. Компания не намерена в ближайшее время добавлять к этим льготам какие-либо еще. Рекомендовано выявить другие - нефинансовые пути решения данного вопроса, например с использованием дополнительных критериев указанных в анкетах - организация спортзала на территории СК.

Следующие пункты, как ключевые мотивы компания не рассматривает. Так как изменить место расположения СК не может. В новых условия сотрудники, которые хотят работать по собственным правилам в компании не задерживаются, так как их стиль работы противоречит внутренним нормам компании. Рекомендовано изначально при приеме на работу проводить комплексное обучение со сдачей аттестационного экзамена по окончании обучения. Продвижение по знакомству в компании расценивается как человеческий фактор, и считается неизбежным, но все же злом.

7 баллов:

Оплата, связанная с результатами труда

Продвижение по службе за реальные заслуги

Оплата, связанная с количеством отработанного времени

Работа без больших напряжений и стрессов

На данный момент в компании существует штатное расписание, и оплата производится с учетом занимаемой должности. Планируется разработать систему сдельной оплаты труда: за основу принимается неизменная сумма, которую работник получит в любом случае, плюс сдельная часть ЗП, которая будет рассчитываться на основании статистических данных о производительности. Работу без большого напряжения и стресса работники не ставят на первое место, потому как обычно персонал на складе довольно устойчив к нагрузкам и работе в условиях стресса, но все же считают это значительным критерием.

5,6 баллов:

Большая часть критериев, наличие которых не вызывает повышения производительности. Анкетирование выявило, то что сотрудники не заинтересованы в освоении новых технологий и делают это просто потому, что дальше работать по-старому, нет возможности. Надо заметить, что более молодые респонденты, чаще выказывали заинтересованность в обучении новому, получении специфических навыков, возможности проявить себя творчески, принять на себя дополнительную ответственность.

1-4 балла - абсолютные хиты нашего опроса - антимотивационные аспекты:

за дисциплинарные нарушения уменьшается ежемесячная премиальная часть заработка, за их отсутствие увеличивается.

сложная и тяжелая (физически) работа

сложная и трудная работа

продвижение по службе за кол-во отработанных лет в компании.

Последняя рекомендация - выводы, которые можно сделать по антимотивации персонала: если руководство компанией желает, чтобы люди не дорожили работой, постоянно мониторили рынок труда, в поиске лучшей или просто другой работы, все время высказывали свое недовольство, работали с низкой производительностью - надо продвигать по службе сотрудников только за выслугу лет (или не продвигать вообще), распределить между персоналом тяжелую и сложную работу и запретить им пользоваться техническим оснащением склада (подъемники, електротележки, паллетайзеры и т.п.). А главное не забывать почаще накладывать штрафы за малейшие нарушения.

Итогом данного анкетирования можно считать долгосрочный проект по улучшению мотивации персонала. Он включает в себя - разработка технологических карт для каждой штатной единицы персонала. Изменение процедуры обучения сорудников. Введение обязательного послетренингового экзамена и последующей периодической аттестации сотрудников. Выработка нормативов производительности. Разработка новой полностью прозрачной понятной системы оплаты труда с учетом реальной производительности каждого сотрудника. Решение проблем с доставкой персонала на территорию СК. Создание спортзала/ тренажерного зала. Проведение корпоративных мероприятий, спортивных/командных мероприятий. Исключить дефицит технического оснащения склада.

Заключение