Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.

Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.

К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер.

Я рассматриваю мотивацию трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Во многих отечественных организациях к процедурам стимулирования и мотивации относятся как к чему-то второстепенному, не создавая им должного. Поэтому весьма сложно найти качественное приложение по мотивации и стимулированию сотрудников, документирование этих процедур так же оставляет желать лучшего.

Для меня было важно изучить, как правильно произвести документирование этих процедур, так как они формируют слаженную работу коллектива, работника индивидуально и являются основой успеха любого менеджера.

Изучение темы: «Документированная процедура мотивации и стимуляции в организации» дает возможность понять сущность работы управленца, определить влияние стимулов и мотивов на поведение человека, а так же оценить уровень документирования данных процедур в России

Актуальность данной темы обусловлена инновационными факторами, так как в российской системе документирования нет универсального положения по мотивации, а его создание и разработка - это отличный толчок для усовершенствования работы кадровой службы.

Для написания данной курсовой работы, Я изучила достаточное количество литературы (А.Маслоу и его Пирамиду потребностей, теории мотивации, также оптимум мотивации и механизмы формирования биологических мотиваций, рассмотрела виды стимулов и процесс стимулирования). Так же пользовалась, ранее написанной мной, курсовой работай на тему «Мотивация персонала в организации». Статей и публикаций по данной теме огромное множество и с каждым годом информация о способах мотивации и стимулировании персонала только растет. Но вот правил составления положения по данным процедурам и по их правильному документированию не так много, а это, на мой взгляд, является существенной проблемой.

Объект исследования - штаб волонтеров Универсиады в Казане 2013г.

Предмет исследования - процесс документирования процедур мотивации и стимулирования.

Цель - изучить документированную процедуру мотивации и стимуляции используя положения о программе мотивации волонтеров «Казань 2013». мотивация стимул документирование

Задачи:

- обобщить основную литературу, освещающую документированную процедуру мотивации и стимулирования;

- изучить объект исследования;

- провести исследование особенностей имеющегося положения по мотивации и на его основе создать «универсальное положение», подходящее для любой организации;

- сформулировать практические рекомендации по совершенствованию процедур мотивации и стимуляции;

Курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.



1. Теоретические аспекты современных способов мотивации и стимулирования

1.1 Основные аспекты понятий мотив и стимул

К понятию мотивации персонала в современной управленческой теории сформировалось два подхода:

- мотивация представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым;

- мотивация представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающие их выполнять необходимую работу.

Основные категории мотивации: потребности и вознаграждение.

Как известно, люди испытывают потребность в том случае, когда ощущают физиологический или психологический недостаток в чем-либо.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека и требует удовлетворения. Это то, что есть у каждого, общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности.

Материальное стимулирование работников - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и не денежное материальное стимулирование.

Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

· - деньги;

· - уважение;

· - самоутверждение;

· - чувство принадлежности к организации;

· - приятная рабочая обстановка;

· - похвала;

· - гибкий график работы;

· - осознание себя членом команды;

· - возможность внесения идей и предложений;

· - возможность учиться;

· - карьера;

· - товарищеские отношения;

· - признание заслуг;

· - вознаграждение;

· - возможность работать дома;

· - независимость;

· - премии;

· - творческая атмосфера;

· - благодарность за сверхурочную работу;

· - чувство уверенности в работе;

· - сотрудничество с другими людьми;

· - устоявшийся рабочий процесс;

· - доверие руководства.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

Нематериальные методы стимулирования труда

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

1.1.1 Виды поощрений используемых на предприятии и подлежащие документированию

На сегодняшний день существует два подхода к мотивации персонала, когда члены коллектива действительно работают с максимальным усердием, рвением и отдачей. Это материальная и нематериальная мотивация.

Материальная мотивация включает в себя все виды денежных наград и поощрений - повышение зарплаты, бонусы, премии, ценные подарки. Нематериальная система мотивации основана на внутренних ощущениях и человеческой натуре. Это всевозможные награды, общественное признание заслуг, работа в отличном коллективе, расширение полномочий и свободы действий.

Все виды денежных вознаграждений в организациях можно разделить на две большие группы: компенсационные выплаты и относительные доходы.

Компенсационные выплаты - возможные денежные выплаты и социальный пакет сотрудника, то есть услуги, льготы, страховки, которые предоставляет компания в дополнение к «живым деньгам».

Относительные доходы - возможности, которые предоставляет компания для развития, обучения, самореализации, реализации статуса и т. д. Как правило, система компенсационных выплат во многих компаниях в большей или меньшей степени регламентирована, поскольку существуют и требования законодательства, и управленческая необходимость.

Нематериальных инструментов мотивации, конечно же, гораздо больше, а значит, и возможности для реализации основных принципов системы индивидуальности, прозрачности, структурности, симметричности увеличиваются. Возможные варианты нематериальных инструментов мотивации, которые может предложить компания, ограничены только воображением и ресурсными (в том числе материальными) возможностями.

Некоторые примеры нематериальной мотивации сотрудников (начиная с самых недорогих приемов):

· почетное звание (например, «менеджер недели»);

· почетная грамота, знак отличия;

· размещение фотографии на доске почета;

· награждение билетами в кино, театр, на концерт (на 2 лица);

· оплата парковки автотранспорта на охраняемой стоянке для руководства;

· использование директорского автомобиля с водителем в течение дня;

· оплата номера в доме отдыха или 5* отеле на weekend (2 дня);

· обед с членами совета директоров;

· именное рабочее кресло и мебель на заказ;

· именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т. д.);

· фото представителя в буклете компании;

· оплата проезда в общественном транспорте;

· оплата годового абонемента в спортивный клуб (среднего класса);

· возможность в течение дня исполнять обязанности руководителя;

· совместные коллективные мероприятия (спорт и отдых);

· неделя бесплатного бизнес-ланча (обеда) в ресторане.

1.2 Процесс документирования процедур мотивации и стимулирования

Организация деятельности предприятия в области мотивации персонала проводится в рамках системы мотивации, описание которой отражается в специальном документе - доктрине предприятия в области мотивации персонала (см. соответствующее примечание). Рассмотрим особенности подготовки данного документа.

Доктрина предприятия в области мотивации персонала - это документ стратегического планирования деятельности по управлению персоналом, определяющий общие принципы и порядок функционирования системы мотивации персонала на предстоящий период организационного развития предприятия. Функциональное назначение рассматриваемого документа состоит:

- в подготовке (обосновании) соответствующих управленческих решений;

- подготовке проектов других локальных актов (документов) предприятия в области мотивации персонала;

- разработке мер, направленных на совершенствование организации работы в области мотивации персонала;

- разработке предложений, направленных на оптимизацию содержания настоящей доктрины.

Содержание доктрины образует краткое описание основ функционирования системы мотивации персонала предприятия.

Структуру документа, образуют следующие основные разделы.

1. Общие положения.

2. Основы функционирования системы мотивации персонала предприятия.

3. Заключительные положения

С учетом специфики функционального предназначения документ утверждается или, как свидетельствует отечественная практика подготовки подобных документов, "официально одобряется" решением коллегиального или единоличного органа управления предприятия.

Примерный текст доктрины предприятия в области мотивации персонала представлен в приложении 26 к настоящему пособию. Пример оформления документа представлен на Рис1

ПРИКАЗ О ПООЩРЕНИИ РАБОТНИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Поощрение работника производится на основании приказа (распоряжения) руководителя предприятия. Форма такого приказа (распоряжения) - форма N Т-11 - утверждена Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 N 1 и применяется для оформления и учета поощрений работников.

Подготовку проекта приказа (распоряжения) о поощрении работника осуществляет уполномоченное должностное лицо службы персонала на основании представления начальника структурного подразделения предприятия, в котором работает представляемый к поощрению работник.

Содержание приказа (распоряжения) о поощрении работника должно соответствовать документам, на основании которых подготовлен проект приказа.

Структура приказа (распоряжения) о поощрении работника (как и его форма) установлена Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 N 1.

1.3 Правила составления положения по мотивации и стимулированию

Положение о мотивации - один из самых важных документов, так как в нем Вы фиксируете, кто, сколько и за что получает в компании. Но не только поэтому. Этот документ, если его разработать грамотно и ответственно, установит такую систему оплаты труда и премирования, при которой сотрудники сами не станут тратить рабочее время зря, будут заинтересованы в выявлении брака и снижении затрат.

Три задачи, которые нужно решить перед тем, как приступить к составлению Положения

Задача 1. Проведите мониторинг зарплат, чтобы узнать, сколько стоят в настоящий момент на рынке труда специалисты, аналогичные тем, которые работают у вас.

Задача 2. Уточните, что ждет от сотрудников работодатель и насколько персонал соответствует этим ожиданиям.

Задача 3. Выработайте инструменты, которые бы способствовали и удержанию сотрудников, и достижению стратегических целей компании.

Ежемесячная премия за результаты работы

Назовите ее, предположим, так - «За результаты личного труда». В Положении о материальной мотивации обязательно обозначьте, как будет оцениваться личный труд. К примеру, введите пяти- или десятибалльную шкалу. Выставлять баллы должен линейный менеджер. Он оценивает работу каждого сотрудника в конце недели по трем критериям: качество, количество и сроки. В конце месяца рассчитывается средний балл, и, исходя из этого, исчисляется размер премии. Расчет премии может выглядеть как в таблице 1.

Премии, с помощью которых вы устраните проблемы с персоналом и проблемы в бизнес-процессах

Сотрудники часто болеют. С точки зрения бизнеса - это финансовые потери. Введите премию - «За умение ценить рабочее время». Периодичность выплаты: в последние дни уходящего календарного года тем, кто не брал больничный или если и брал, то на минимальное количество дней.

Сотрудники не чувствуют связи между результатами компании и своей зарплатой. Установите премию (пусть символическую) - «За финансовые показатели компании». Периодичность выплаты - за квартал или год, исходя из суммы полученной прибыли. Если прибыли нет, премия не выплачивается. Ведь премии, согласно статье 191 Трудового кодекса, не являются гарантированной частью заработка.

Работники не заинтересованы в снижении затрат на производство. Введите премию - «За оптимизацию производства и снижение затрат». Выплачивается с суммы экономии, полученной от предложения сотрудника. Размер можно установить в процентах от этой суммы.

Если много продукции с браком. Предусмотрите в Положении премию «За выявление недоброкачественной продукции». Периодичность выплаты - квартал, год. Премия начисляется исходя из количества выявленной продукции и размера денежных потерь, которые могли бы быть. Это процент либо фиксированная сумма за единицу брака. Проследите за тем, чтобы после введения премии количество брака не увеличилось. Сотрудники должны быть заинтересованы в снижении объема брака, а не в увеличении количества выявленной дефектной продукции.



2. Анализ документирования процедур мотивации и стимулирования

2.1 Характеристика организации как объекта исследования

Для проведения практической части исследования, в качестве организации Я выбрала Штаб волонтеров Универсиады в Казане. Почему мной был выбран именно этот объект исследования? Все дело в том, что у него больше плюсов в отличие от любой отечественной организации:

Во - первых, волонтеры - это те люди, которые работают бесплатно и бескорыстно, а значит вся их деятельность стоится первостепенно на мотивации.

Второе, поскольку, деятельность волонтеров строится на мотивации и стимулировании, то документирование данных процедур является важным фактором в отчетности работников Штаба волонтеров.

В- третьих, документы по мотивации и стимулированию имеют высокое качество, они удобны для их изучения и исследования в данной области.

Команда объекта: два тим - лидера; менеджер по работе с волонтерами; ответственный за мотивацию волонтеров, координатора и соответственно сами волонтёры в качестве подчинённых.

Отмечу то, что есть специальный человек, который отвечает за мотивацию, он же и занимается документированием данной процедуры.

Волонтер - специально отобранные и подготовленные российские и иностранные граждане, заключившие с Дирекцией гражданско-правовой договор, не предусматривающий денежного возмещения за осуществляемую ими деятельность.

Тим-лидер - волонтер, ответственный за контроль дисциплины среди Волонтеров и предоставления Волонтерам сервисов, которые Дирекция обязуется предоставить в рамках Программы, координируют работу волонтеров одного или более функциональных направлений.

Ответственный за мотивацию волонтеров на объекте - волонтер или сотрудник Департамента по работе с волонтерами, участвующий в реализации на объектах Универсиа-ды настоящей Программы, а так же в подготовке Волонтеров.

Менеджер по работе с волонтерами объекта, или Venue Volunteers' Manager (далее - VVM) - сотрудник, представляющий Департамент по работе с волонтерами и осуществляющий координацию работы волонтеров на Объекте, контролирует дисциплину, планирует работу волонтеров в соответствии с расписанием работы спортивного объекта. Рис 2

Ответственный за координацию мотивации, освещения в СМИ и АИС «Волонтеры» - сотрудник департамента по работе с волонтерами, который осуществляет процесс планирования и контроля за исполнением Программы, организует работу с ответственными за мотивацию на объекте, ответственным за мотивацию волонтеров, ответственным за СМИ и АИС «Волонтеры».

Штаб волонтеров - специально сформированная организация по управлению волонтерами Универсиады, состоящий из менеджера, нескольких тим - лидеров, человека ответственного за мотивацию. В отличие от волонтеров их деятельность является оплачиваемой. Основные функции штаба: координация, мотивация и планирование работы волонтеров. Тип исследуемой организации - линейно-штабной.

Объект Универсиады означает место проведения каждого из мероприятий Универсиады, на которые требуется аккредитация или билет, и прилегающие к нему территории или территории, используемые в связи с мероприятиями, организуемыми Дирекцией.

ОСНОВАНИЯ ДЛЯ ПООЩРЕНИЯ ВОЛОНТЕРА:

- Волонтер по итогам смены/мероприятия полностью, без нарушений дисциплины и ответственно выполнил обязанности в рамках своего направления работы и не получил замечаний со стороны сотрудников Дирекции.

- Волонтер проявил инициативу и готовность к разрешению вновь возникающих вопросов.

- Волонтер отработал дополнительную смену.

- Волонтер показал высокие результаты в выполнении своих обязанностей.

- Работа Волонтера

ВИДЫ ПООЩРЕНИЯ ВОЛОНТЕРОВ:

- возможность предоставления рекомендательного письма от сотрудников Дирекции;

- вручение сертификата, подтверждающего участие в Универсиаде (только в период Универсиады);

- возможность бесплатного изучения английского языка в рамках проекта «English 4U» и участия в других языковых образовательных проектах;

- возможность бесплатного участия в специализированных образовательных тренингах, организованных Дирекцией;

- возможность бесплатного участия в мастер-классах, организованных партнерами Универсиады;

- возможность прохождения производственной практики;

- вручение уникальной лицензионной сувенирной продукции с символикой Универсиады, волонтеров «Казань 2013», партнеров волонтерской программы и Универсиады, не подлежащей продаже;

- предоставление абонементов в спортивные залы объектов Универсиады;

- предоставление билетов на культурные и спортивные соревнования в г. Казани;

- возможность получения льгот и скидок в рамках проекта «Карта волонтера»;

- вручение обязательного маркетингового набора каждому Волонтеру (только в период Универсиады), который включает в себя уникальную сувенирную продукцию Универсиады;

- предоставление билетов на культурные мероприятия Культурной

- Универсиады (только в период проведения Универсиады);

предоставление билетов на соревнования спортивной программы Универсиады;

- предоставление специальной сувенирной продукции для лучших волонтеров

ПОРЯДОК ПООЩРЕНИЯ ВОЛОНТЕРОВ:

1. Ответственный за координацию мотивации, освещения в СМИ и АИС “Волонтеры” совместно с ответственным за мотивацию и VVM формирует график дней выдачи маркетингового набора в целях поддержания мотивации волонтера в период Универсиады.

2. Волонтер получает специальный бейдж-ведомость получения маркетингового набора в первую смены работы на Объекте Универсиады.

3. Волонтер получает 5 видов следующей уникальной сувенирной продукции согласно графику.

4. В качестве подтверждения получения маркетингового набора Ответственный за мотивацию волонтеров на объекте или тим-лидер прикрепляет к бейджу наклейку «Звезда FISU».

2.2 Анализ положения о мотивации волонтеров Универсиады в Казани

Изучив методы исследования документов, Я установила, что для исполнения практической части работы мне подойдут Типологический метод изучения документов (анализ, аналогия, сравнение) и метод направленный на изучение качественных сторон документа, а именно Метод экспертных оценок.

Выбор методов исследования диктуется несколькими факторами:

всякий объект (в т.ч. документ) может быть познан путем разложения его на простые составные части и последовательно и тщательно изучен по частям -- анализ;

любой объект, в т.ч. документ, может быть мысленно расчленен на составные части, но не по одному, а нескольким основаниям деления. Каждое из оснований образует одну из структур изучаемого объекта, а их переплетение -- целостную структуру объекта. Будучи сложным образованием, документ содержит множество структур. Рассматривая его с позиции каждой структуры, мы получаем принципиально отличающееся знание о нем.

Ход работы первого метода исследования:

1. Характеристика исследуемых организаций, ознакомление с их видом деятельности, организационной структурой, количественный и качественный состав сотрудников, анализ организации управления, анализ организации управления персоналом;

2. Анализ Положения по мотивации: составление таблицы основных пунктов, с целью выявления значимых и не значимых объектов;

3. Подведение итогов Типологическому методу исследования.

Типология -- метод исследования, в основе которого лежит выявление сходства и различия множества объектов, в данном случае -- документов, поиск способов их идентификации, устойчивых сочетаний свойств, группировка с помощью обобщенной, идеализированной модели. Для проведения данного исследования Я использовала положения по мотивации таких организаций как Воронежский институт высоких технологий и положение по мотивации Тюменского Государственного Нефтегазового Университета

Характеристика исследуемых организаций:

Тюменский государственный нефтегазовый университет (ТюмГНГУ)-- высшее учебное заведение Тюмени, основан в 1956 году, с функционально-линейной организационной структурой. В структуре ТюмГНГУ 11 филиалов, расположенных в городах юга Тюменской области. 15 подразделений вуза осуществляют подготовку по программам начального и среднего профессионального образования в областном центре и в филиалах. У института сложились прочные партнерские отношения с такими крупными нефтяными, газовыми и сервисными компаниями как ООО «ЛУКОЙЛ - Западная Сибирь», ООО «ГазпромтрансгазСургут», ОАО «Сибнефтепровод», ООО «ГазпромдобычаЯмбург», ОАО «Роснефть-Юганскнефтегаз», ООО «Тюменьрегионгаз» и др. Сегодня в составе научного корпуса ТюмГНГУ 225 доктор наук, профессор, 787 кандидатов наук, доцентов. Среди них 3 академика, 4 члена-корреспондента РАН и более 100 действительных членов и членов-корреспондентов Академий наук, лауреат Ленинской премии, 3 лауреата Государственной премии, 7 заслуженных деятелей науки и техники РФ.

Воронежский институт высоких технологий - автономная некоммерческая образовательная организация высшего профессионального образования. Был основан 25 августа 1992 года как Международный университет высоких технологий. На сегодняшний день ВИВТ является динамически развивающимся образовательным центром г. Воронежа и Центрально-Черноземного региона, о чем свидетельствуют высокие рейтинги, награды в национальных, федеральных и региональных конкурсах, высокая оценка выпускников и работодателей. Институт относится к линейно - функциональной системе организации.

Анализ положения о мотивации:

Второй частью типологического исследования является сравнительная характеристика основных пунктов Положения о мотивации. В первом столбце, мной указаны, наименования пунктов из 3 Положений, в шапке трех других столбцов наименования исследуемых организаций.

«+» - присутствие данного пункта в Приложении о мотивации организации;

«-» - отсутствие данного пункта;

1 - ПОЛОЖЕНИЕ о программе мотивации, признания и поощрения волонтеров «Казань 2013»;

2 - ПОЛОЖЕНИЕ О МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ТЮМГНГУ;

3 - ПОЛОЖЕНИЕ О МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ Воронежского института высоких технологий.

В данную таблицу входит 16 пунктов, она поможет сформировать представление о том, какие пункты являются наиболее значимыми, а какие можно исключить из Положения о мотивации.

Основные пункты	1	2	3
Общее положение	+	+	+
Основные понятия	+	+	+
Основная цель	+	-	+
Задачи программы	+	-	+
Условия работы	+	+	+
Основания для поощрения	+	+	+
Виды поощрения	+	+	+
Порядок определения поощрения	+	+	+
Правила обязанности сторон	+	+	-
Приложение	+	+	-
Титульный лист	-	+	-
Оглавление	-	+	-
Социальная мотивация	-	+	+
Административно- психологическая мотивация	-	+	+
Демотивация	+	+	+
Заключение положения	-	+	-

Таким образом, сформировалось при групп, на которые можно разделить пункты, составляющие Положения о мотивации работников это:

1. Обязательные (три «+»): 1, 2, 5, 6, 7, 8, 15;

2. Основные (два «+»): 3, 4, 9, 10, 12, 13, 14;

3. Дополнительные: (один «+»): 11, 16.

На основе полученных данных можно установить особенности каждого документа, его читательское и целевое назначение, т.е. возможности его использования отдельными категориями специалистов.

2.3 Разработка универсального положения по мотивации и стимулированию

На основании результатов по типологическому исследованию, мной было создано универсальное Положение по мотивации и стимулировании. В него вошли все пункты, имеющие 3 «+» и те пункты, которые являются значимыми как реквизиты. Универсальное Положение по мотивации работников должно в себе содержать:

1. Титульный лист;

а) наименование организации

б) название документа (Положение о мотивации работников организации «Н»

в) год;

2. Содержание (с наименованиями основных пунктов Положения и с указанием страниц);

3. Общее положение;

4. Основная цель;

5. Задачи программы;

6. Условия работы;

7. Правила обязанности сторон;

8. Поощрения:

8.1 Виды поощрения в данной организации, материальная и не материальная мотивация, виды стимулирования;

8.2 Правила определения поощрения;

8.3 Порядок поощрения;

8.4 Социальная мотивация;

8.5 Административно-психологическая мотивация;

9. Демотивация;

10. Заключение положения;

11. Приложение

Систематизирую данные, Я составила положение, которое включает в себя 11 основных пунктов, они подходят для любого типа организации. Восьмой пункт «Поощрения» включает в себя еще 5 подпунктов, описывающие правила и порядок поощрения, а также виды материальной и не материальной мотивации. Такие подпункты как административно - психологическая и социальная мотивация, являются дополнительными и могут не прописываться, в зависимости от рода деятельности и типа организации.

2.3.1 Рекомендации по совершенствованию документирования процедур мотивации и стимуляции

Во-первых, исходите из того, что вы не профсоюз и вся ваша программа нематериальной мотивации будет нацелена не на простое удовлетворение нужд каждого работника, а на стимулирование сотрудников к работе для достижения целей компании.

Во-вторых, определитесь с понятием, что же такое для вас нематериальная мотивация. Некоторые HR-менеджеры предлагают считать все виды поощрений материальной мотивацией, так как и на них компания тратит деньги. Значит, относить такие поощрения к «нематериальной» мотивации некорректно. Даже внедрение гибкого графика как элемента мотивации подразумевает некоторые затраты со стороны компании.

Другие придерживаются мнения, что материальной мотивацией правильно называть все виды выплат сотрудникам (оклады, гонорары, премии и бонусы и пр.). А все прочее, что сотрудник получает в неденежной форме (обучение, программа поощрения карьерного роста и профессионального развития, либо парковка для автомобиля, медицинская страховка или подарки к Рождеству) считать нематериальной мотивацией.

На наш взгляд, наиболее правильный - второй вариант, когда под нематериальной мотивацией подразумеваются различные льготы и преференции, получаемые в неденежной форме.

В-третьих, проведите диагностику системы мотивации, которая уже существует. Проанализируйте, какие системы льгот у вас существуют, насколько они эффективны. Подвергните ревизии мотивационный профиль каждого сотрудника. Эти мероприятия, конечно, достаточно трудоемкие. Кроме того, если компания крупная, провести их собственными силами вряд ли получится, если у вас не налажен процесс автоматизированного сбора и анализа соответствующих данных. Если это не так, возможно, оптимально будет отдать диагностику на аутсорсинг. Чтобы составить действенную программу нематериальной мотивации, провести эти мероприятия необходимо.

Приступив к разработке структуры положения, определите, какие разделы будут в этом документе. Вы вольны это решить сами, исходя из особенностей работы вашей компании и корпоративных ценностей. Пример того, какой может быть структура положения о нематериальной мотивации, мы привели далее.

Вводная часть программы. Что в ней написать

1. Общие положения

В этом разделе определяется назначение документа и область его применения, даются основные понятия, которыми он оперирует, прописываются условия утверждения документа, внесения поправок и прочее.

2. Терминология

Здесь вы указываете, что обозначает каждый термин, используемый в документе. Например, необходимо четко обозначить, что компания понимает под нематериальной мотивацией, стимулами, льготами, поощрениями и другими терминами.

3. Корпоративная политика в области нематериальной мотивации

Этот раздел можно включить, если вы хотите анонсировать цели, приоритеты и основные принципы построения системы нематериальной мотивации как неотъемлемую часть корпоративной культуры компании, призванную поощрять стремление сотрудников реализовать свои профессиональные цели в рамках достижения общих целей компании. Здесь можно прописать отношение компании к сотрудникам, которое основывается на принципах равенства всех участников в системе мотивации, справедливости распределения нематериальных благ, различных средств поощрения и другое.

4. Цели

Здесь вы пишете, ради чего компания разрабатывает правила нематериальной мотивации. Они формулируются в виде конечного результата, который необходимо достичь. Как правило, это развитие бизнеса и удовлетворение потребностей сотрудников.

Пример. Раздел 4. Цели создания системы нематериальной мотивации
Система нематериальной мотивации разработана для достижения следующих целей:

· поощрять деятельность сотрудников, направленную на выполнение стратегических задач бизнеса;

· стимулировать эффективный труд сотрудников компании;

· обеспечить сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности;

· коллектива организации, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;

· обеспечить бесперебойную работу персонала всех подразделений компании;

· повысить удовлетворенность сотрудников трудом.

Требования к корпоративным стандартам качества нематериальной мотивации: показатели качества можно включить в положение, так как они помогут вам понять, достигнуты ли цели, провозглашенные в разделе выше. Это могут быть рассчитанные (ожидаемые) результаты реализации мероприятий по нематериальной мотивации.

Пример Раздел 5. Показатели эффективности нематериальной мотивации

· текучесть кадров в процентном соотношении за текущий период от начала работы программы нематериальной мотивации до окончания финансового года;

· оценка удовлетворенности сотрудников предприятия;

· повышение производительности труда;

· оценка экономического эффекта от реализации мероприятий по программе нематериальной мотивации.

Ключевая часть Положения - о нематериальных стимулах

Этому нужно посвятить отдельный раздел. Пропишите все составные части системы нематериальной мотивации вашей компании.

6. Принципы построения и реализации мотивационных программ

Это основной раздел положения, в котором описывается, как будет реализовываться мотивационная программа. Так как система нематериальной мотивации состоит из нескольких частей, то этот раздел лучше разбить на пункты. Например, такие.

Структура системы мотивации. Здесь перечисляются категории сотрудников, которые реализуют программу мотивации (субъекты), и категории сотрудников, на кого направлена работа системы (объекты), ресурсы мотивации (средства влияния на сотрудников), механизм мотивации (как будут проходить процессы взаимодействия участников процесса).

Пакет нематериальной мотивации. В этом подразделе опишите социальные льготы или, как их еще называют, трансферты, которые установлены в вашей компании. Это могут быть следующие способы нематериальной мотивации:

· поощрение: например, дополнительные дни отдыха;

· награждение: грамоты, медали, кубки;

· ценные подарки, а именно: сувениры, билеты на культурные мероприятия, путевки на отдых за счет компании и пр.

· изменение статуса сотрудника: повышение по службе, ротация или другая желаемая для сотрудника смена должности либо деятельности;

· оплачиваемое компанией обучение, стажировки и пр.

· блага, направленные на повышение уровня социальной защищенности сотрудников: материальная помощь, дополнительное медицинское обслуживание, пенсионные программы негосударственных пенсионных фондов, льготы по кредитам, страхование жизни и прочее, в том числе, для родственников и членов семей работников;

· дополнительные льготы для некоторых категорий сотрудников, поощряющие стремление занять ту или иную должность, освоить профессию и другое;

· организация корпоративного досуга сотрудников, направленная на сплочение групп и укрепление коммуникаций, например выезды на природу, тимбилдинг, спортивные состязания, которые использует компания в качестве инструмента мотивации;

· дополнительные льготы по организации рабочего места, например более современная модель компьютера, рабочий стол большей площади или даже выделенный рабочий кабинет как часть мотивационного пакета.

Основания для поощрения сотрудников. Этот пункт раскрывает механизм распределения льгот и иных благ в зависимости от результатов работы сотрудников. Для достижения мотивационного эффекта крайне важно определить, кого, за что и в каком случае поощрять.

Пример Раздел 6. Меры поощрения и основания их применения

1. Работодатель поощряет работника, показавшего наилучшие результаты за отчетный период, размещением его фотографии на Доске почета.

2. Работодатель поощряет руководителей подразделений, которые успешно выполнили производственный план, вручением кубка первенства на церемонии празднования Дня рождения компании или на одном из корпоративных мероприятий.

Роль руководителей подразделений и отдела по работе с персоналом:

насколько эффективной будет программа нематериальной мотивации, зависит от работы руководителей подразделений и сотрудников отдела персонала. Поэтому важно определить ответственность и действия каждого из них для исполнения всех пунктов разработанного положения.

7. Регламент работы отдела по управлению персоналом с Положением о нематериальной мотивации

Пропишите, кто из сотрудников отдела отвечает за реализацию мероприятий по нематериальному стимулированию, кто контролирует этот процесс, кто занимается анализом обратной связи, измерением эффективности программ и так далее.

Пример. Отдел по управлению персоналом, руководствуясь данным положением, составляет ежегодный план, организовывает и проводит периодические мероприятия по нематериальной мотивации…

8. Требования к руководителям подразделений, применяющим нормы Положения о нематериальной мотивации

Именно непосредственные руководители, как правило, определяют, какого сотрудника и как стимулировать. Поэтому в положение надо включить те правила, которые руководители обязаны соблюдать при определении объекта и характера поощрения.

Пример. Раздел 8. Требования к руководителю подразделения

· руководитель должен в полной мере поощрять своих сотрудников за высокие достижения в работе и пользоваться арсеналом нематериальных стимулов, предусмотренных данным положением;

· руководитель вправе использовать доступные средства мотивации сотрудников, предусмотренные системой мотивации компании;

· совместно с руководителем отдела по управлению персоналом разрабатывает план и проводит мероприятия по мотивации сотрудников;

· руководитель составляет отчет об использовании выделенных средств на реализацию программы мероприятий по нематериальной мотивации…

9. Процедура планирования ресурсов

Хотя речь идет о нематериальной мотивации, она не бесплатна для компании. Все равно нужно выделять средства. Поэтому важно, кто должен планировать мероприятия и просчитывать затраты на них.

Пример. Раздел 9. Ресурсы, выделяемые на нематериальную мотивацию и порядок их реализации

На основании планов работ по реализации программы нематериальной мотивации ответственный специалист отдела персонала (как правило, Директор по персоналу) осуществляет предварительное и окончательное планирование расходов на нематериальную мотивацию. Исходя из выделенного бюджета и утвержденных программ, планируются затраты, уточняются провайдеры с учетом имеющихся на рынке предложений. Анализируется доступность мероприятий и их приоритетность, вероятностные расходы. В результате, как правило, план и бюджет корректируются. Затраты считаются утвержденными, когда план мероприятий подписан высшим руководством компании.

Чем закончить Положение: в заключительной части следует описать методологию (или хотя бы принципы) определения эффективности системы нематериальной мотивации, ответственных лиц по проведению соответствующих мероприятий.

Пример. Раздел 10.Ответственность и контроль

Руководители подразделений и специалисты по управлению персоналом отвечают за своевременную реализацию мероприятий по нематериальной мотивации. Ответственный сотрудник отдела по управлению персоналом постоянно поддерживает и обновляет информацию о реализованных мероприятиях, проводит опросы уровня удовлетворенности сотрудников, анализирует эффективность реализованных программ. Отдел кадров контролирует окончание сроков испытательного периода и составляет отчет о текучести кадров за прошедший год.

Важно: программа нематериальной мотивации носит более краткосрочный характер, нежели программа материальной мотивации. Поэтому, проверяя эффективность программы нематериального стимулирования, анализируя отзывы сотрудников о ней, необходимо периодически обновлять либо заменять некоторые ее части. Также, выбирая и распределяя мотивирующие стимулы, нужно учитывать возрастные особенности сотрудников. Признание заслуг более важно для старшего поколения, а разнообразное проведение досуга - для молодежи. Дополнительным дням отдыха будут рады те, у кого молодая семья, а путевкам - холостые сотрудники.



Заключение

Проделав данную работу, Я достигла постеленной цели и реализовала основные задачи. Я изучить документированную процедуру мотивации и стимуляции используя положения о программе мотивации волонтеров «Казань 2013», с помощью метода типологического исследования, сравнивая данное положение с положениями двух других организаций. Так же обобщив основную литературу, освещающую документированную процедуру мотивации и стимулирования, провела исследование особенностей имеющегося положения по мотивации и на его основе создала «универсальное положение», подходящее для любой организации; сформулировала практические рекомендации по совершенствованию процедур мотивации и стимуляции.

В заключение работы сделаны следующие выводы:

1. Мотивация сотрудников является эффективным инструментом управления персоналом. Правильно сформулированное положение по мотивации персонала дает возможность существенно повысить результаты работы компании, обеспечить ее конкурентоспособность и дальнейший рост.

2. Мотивация сотрудников компаний во многом определяет качество выполняемой ими работы. Данное утверждение основано на совмещении результатов исследования мотивации сотрудников с уровнем эффективности работы компании. В целях обеспечения эффективной работы компании необходимо осуществлять постоянный контроль над состоянием мотивации работников с целью своевременной коррекции последней в интересах компании, так как Положение является эффективным инструментом осуществления мотивации и стимулирования в организации.



Библиографический список

1. ТК РФ, Закон «Об образовании» от 10.07.1992 г. № 3266-1, ст.32.

2. Законом «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» от 22.08.1996 г. № 125-ФЗ, ст. 30.

3. приказ Минздравсоцразвития Российской Федерации от 29.12.2007 г. № 818 «Об утверждении перечня выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных учреждениях»

4. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2002.- № 1. - С. 50-52,

5. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие кадровика. М.: Экономика, 2003 г.

...