Социально-психологические особенности взаимодействия между работниками торговли

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность. Происходящие в современной России формационные изменения, связанные с появлением частной собственности на средства производства, экономической и политической свободой, устранением из наших повседневных обстоятельств необходимости следовать постулатам коммунистической идеологии. И, вместе с этим, устранение партийно-бюрократического диктата с разрушением устоявшихся социальных отношений и социальной структуры общества существенно изменили, многими принимавшиеся как естественные, жизненные устои, образ и смысл существования миллионов людей.

Дважды в течение одного века нациям России пришлось принимать новые ценности и основывающиеся на них социальные порядки и нормы поведения. И нужно отдать должное россиянам, что несмотря на эту экономическую, социальную и политическую ломку, причем ломку жесткую, безжалостную, они, все-таки, психологически оказались способными не только устоять, но, и в известной степени, выработать своего рода защитные и адаптационные механизмы, позволяющие надеяться на то, что те обстоятельства, которые привнесены изменившимися экономическими и социальными преобразованиями, будут способствовать развитию гуманных, социально-ориентированных основ нарождающейся социально-экономической формации новой России.

Наиболее существенным изменением в экономике и социальной политике следует считать утверждение частной собственности и в связи с ней появление рынка труда и совершенно новых отношений между работодателями и наемными работниками.

И дело не только в социальной дифференциации, а в том, что с появлением названных институтов не могли заметно не измениться отношения внутри персонала предприятий и организаций. И, прежде всего, не могли не измениться ценностные ориентации, которые лежали в основе этих отношений, а вместе с ними и то социально-психологическое обеспечение, которое поддерживало и, более того, придавало определенный смысл этим отношениям. В частности, при общественной собственности вполне было естественным.

Разработанность. Теоретическую основу работы составили психологические исследования в области адаптивности таких отечественных и зарубежных ученых, как И.П. Павлова, И.М. Сеченова, П.К. Анохина, Г. Селье и др.

Цель данной работы заключается в том, что изучить социально-психологические особенности взаимодействия между работниками торговли.

В работе поставлены следующие задачи:

- изучение теоретических основ социально-психологического взаимодействия между работниками;

- экспериментальное изучение социально-психологического взаимодействия между работниками.

Объект исследования - работники торговли.

Предмет исследования - социально-психологического взаимодействия между работниками торговли.

Методы исследования:

Анализ психологической, методической, в том числе специальной литературы по теме исследования;

Психологический эксперимент;

Количественная и качественная обработка данных.

Практическая значимость. Данные методики можно применять для практической диагностики взаимодействия между работниками торговли.

Апробация результатов исследования. Исследованием было охвачено 30 чел. Базой исследования явилась организация ОАО «ТД «Акатуй»» г. Чебоксары.

1. Теоретические основы социально-психологического взаимодействия между работниками торговли

1.1 Социальная ориентация и социальная структура трудового коллектива

Работники предприятия представляют собой организационно оформленную общность людей, которая образует его социальную организацию. Такая организация представляет собой систему социальных групп, выполняющих специфические производственные функции и взаимодействующих для достижения определенной цели. Она регулирует свой состав и взаимоотношения между группами работников с помощью иерархической структуры власти.

Социальная организация предприятия характеризуется:

- наличием единой цели;

- иерархией в управлении;

- распределением функций, полномочий, обязанностей.

Социальные организации функционируют благодаря сплочению, руководству, социальному контролю за деятельностью их членов, стимулированию их трудовой активности через формирование общих ценностных ориентаций и норм.

Социальная структура трудового коллектива - это совокупность его социальных элементов и отношений между этими элементами. Основным элементом структуры трудового коллектива является социальная группа, то есть совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком (например, общей профессией, стажем работы и т.д.) и различающихся по производственным и социальным функциям.

Социальные группы могут быть реальными, которые всегда организационно оформлены, имеют четкое распределение функций, и условными, которые формируются, например, по полу, возрасту, стажу работы и т.д.

Взаимоотношения членов трудового коллектива как высшей стадии развития социальной группы можно структурировать по нескольким направлениям.

Социальная структура может быть представлена такими категориями как рабочие (в том числе квалифицированные и неквалифицированные), служащие, специалисты и руководители.

Функциональную структуру представляют таким образом: работники преимущественно физического труда (основные, вспомогательные, обслуживающие) и работники преимущественно умственного труда (административно-управленческий персонал, производственно-технический персонал).

Производственно-функциональные отношения вытекают из разделения и кооперации труда и имеют две разновидности:

- отношения по горизонтали между работниками, имеющими одинаковое социальное положение;

- отношения по вертикали (организационно-управленческие), т.е. отношения между руководителями и подчиненными.

Важна и социально-демографическая структура, в которой выделяются группы по возрасту, полу, национальности. Для руководителя чрезвычайно важно правильно оценить половозрастную структуру коллектива с психологической точки зрения, поскольку каждый возрастной период имеет свои психологические особенности. При формировании также должны рассматриваться перспективы ее развития по возрастному составу и периоду профессиональной деятельности. Особенности женской и мужской психологии накладывают отпечаток на характер внутригрупповых взаимоотношений. Женские коллективы более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают ролевые конфликты. Мужские группы более жестоки, рациональны, но и инертны, прагматичны, имеют тенденцию к деловым и лидерским конфликтам. Поэтому сочетание мужчин и женщин в группе является благоприятным фактором для развития группы и хорошего психологического климата.

Социально-организационная структура формируется общественными органами, функционирующими на предприятии. Это профсоюз, молодежные объединения, научно-технические общества, общества изобретателей и рационализаторов, советы бригад и др.

В профессионально-квалификационной структуре коллектива выделяют следующие группы работников: высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные, неквалифицированные, практики, работники со средним специальным образованием, с высшим образованием.

Знание этих характеристик позволит руководителю увидеть плюсы и минусы своей организации, коллектива, выявить его психологические особенности, а также те персонифицированные силы, которые способны повысить или, наоборот, снизить эффективность его деятельности.

В рамках социальной организации трудового коллектива выделяют также формальную и неформальную подсистемы регуляции отношений. Они опираются на две достаточно разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им структурами. Каждая подсистема отличается собственной структурой и действует по собственным законам. Они постоянно взаимодействуют, образуя единую систему, дополняя друг друга, иногда противоборствуя.

Формальная структура организации - основа административной структуры - представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жестко закрепленных ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) - отношения власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест. Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения в формальной организации определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В первом случае эта позиция называется функцией, в другом - статусом. Например, позиция начальника отдела труда и заработной платы воплощает в себе два эти состояния: функциональная принадлежность - ОТиЗ, статус - начальник отдела.

Цель формальной организации - сделать управление людьми эффективным, а поведение их контролируемым и предсказуемым. Поэтому в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации. Итак, формальная организация образует каркас отношений в организации, придает им необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения.

В отличие от формальной, неформальная структура взаимоотношений строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная структура не является жестко структурированной. Вектор ее направленности меняется. При этом ее направленность может, как усиливать и дополнять внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Строится она на основе личностных особенностей членов группы, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жестко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, преобладают групповые нормы, а спонтанное взаимодействие людей придает гиб-кость организационному поведению. Если формальная организация опирается на жесткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии функциональных должностных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создается отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена рядом факторов:

- невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;

- неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений;

- необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную;

- невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам при всем многообразии неделовых отношений.

Последнее условие является основанием для деления неформальной организации на два блока: неформальную организацию, связанную с трудовой деятельностью и так называемую социально-психологическую организацию, регулирующую внепроизводственные связи людей.

Роль социально-психологической организации состоит в поддержке социальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения. Социально-психологическая организация проявляет себя главным образом на уровне контактных коллективов, малых групп и опирается на спонтанно формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности, механизмы сплоченности и лидерства, на выработанные группой санкции за отклоняющееся поведение.

1.2 Коллектив как социально-психологическая характеристика групповой деятельности

Трудовой коллектив характеризуется определенным набором социально-психологических признаков. Наиболее существенные из них следующие:

1. Совпадение ценностных ориентаций коллектива с ценностными ориентациями общества.

2. Отношения товарищества, взаимопомощи, низкий уровень конфликтности.

3. Доброжелательное отношение к «новичкам».

4. Преобладание оптимистического настроения.

5. Удовлетворенность работой и коллективом.

6. Хорошая трудовая и производственная дисциплина.

7. Предрасположенность к общению в нерабочее время.

8. Свободное обсуждение вопросов, связанных с трудовой деятельностью и жизнью коллектива, доброжелательная критика.

Выделяют следующие социально-психологические параметры развития трудового коллектива, влияющие на эффективность деятельности: направленность, организованность, психологическое единство.

Направленность изучается с точки зрения ее движущих сил и подразделяется на внешнюю (например, на цели деятельности) и внутреннюю (коллективная и эгоистическая).

Организованность - важнейшая характеристика организации. Это ее способность сохранять устойчивость структуры при обогащении и динамичности функций. Она проявляется в объеме и скорости реакций данной организации на изменение внешней и внутренней среды, в способности коллектива сочетать разнообразие мнений и форм поведения ее участников с единством действия, направленного на достижение единой цели.

Организованность характеризует трудовой коллектив:

а) с количественной стороны (полнота согласованности изменений и действий);

б) с качественной стороны (совершенствование организационных отношений, обогащение форм активности участников коллектива).

Эмпирические показатели организованности коллектива следующие:

- стремление к сохранению группы (коллектива) как целого;

- наличие авторитетного и компетентного руководства.

- единство мнений об организаторах;

- субординационная совместимость;

- способность к согласованным действиям;

- инициативность и самостоятельность членов группы;

- стремление к сотрудничеству и др.

Психологическое единство (сплоченность) - это общность межличностных отношений, единство восприятия внешних и внутренних воздействий, положительный характер эмоциональных установок, отсутствие эгоцентрических устремлений, «пригнанность» всех членов группы друг к другу.

В зависимости от уровня сплочённости выделяют следующие типы коллективов:

1) сплоченный (консолидированный) коллектив. Он характеризуется относительно стабильным составом работников, отношением дружбы и взаимного уважения, высокой дисциплиной и трудовой отдачей;

2) расчлененный (слабосплоченный) коллектив состоит из ряда социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Трудовые показатели, активность и дисциплина этих групп различна;

3) разобщенный (конфликтный) коллектив характеризуется отсутствием личных дружеских контактов, официальными связями его членов, высоким уровнем текучести кадров, низкой трудовой активностью.

По своей направленности сплоченность может быть:

а) положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи трудовой деятельности;

б) отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих задачам организационного развития.

Различают следующие стадии сплочения трудового коллектива:

1. Ориентационная - это этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью. Каждый член коллектива ориентируется в новом для него коллективе путем целенаправленной ориентации и самоориентации.

2. Взаимоадаптационная стадия - представляет собой формирование единых установок поведения членов коллектива при целенаправленном, воспитательном воздействии руководителя или путем самоадаптации (подражание и идентификация).

На этой стадии создается актив, выделяются добросовестные исполнители, организаторы и дезорганизаторы, складывается группа пассива.

3. Стадия консолидации, сплочения. Это этап зрелости коллектива. Группы формируются по интересам. Большинство работников воспринимает коллективные задачи как личные, возникает сотрудничество, единство работников.

Особую значимость все указанные выше параметры имеют в современных условиях, когда необходимо формирование компетентного рыночного мышления.

Результативность деятельности трудового коллектива во многом определяется состоянием его социально-психологического климата.

Социально-психологический климат - это целостное социально-психологическое состояние коллектива, относительно устойчивый и типичный для него настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер ценностных ориентаций, межличностных отношений и взаимных ожиданий в нем.

Социально-психологический климат бывает:

а) благоприятный, характеризующийся взаимным доверием, уважением, информированностью по значимым вопросам, взаимовыручкой и взаимной ответственностью. При благоприятном климате у человека достаточно развита потребность в труде на общем благо.

б) неблагоприятный, характеризующийся неуважительным отношением коллег друг к другу, черствостью, повышенным уровнем конфликтности в коллективе.

в) неустойчивый, для которого характерна периодичность возникновения конфликтов.

Социально-психологический климат зависит от многих факторов и, прежде всего, от стиля и методов руководства. Поэтому руководитель, владея основами социально-психологических знаний должен эффективно воздействовать на социально-психологические, а через них на организационные и экономические процессы, протекающие в коллективе.

Английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной работе коллективов:

1. Непригодность руководителя. Руководство - это, видимо, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Организаторские способности имеются далеко не у каждого. Установлено, что такая одаренность встречается в несколько десятков раз реже, чем музыкальные или математические способности.

2. Неквалифицированные сотрудники. Эффективный коллектив должен представлять собой сбалансированное объединение людей, где каждый качественно исполняет свою роль и все решают общую задачу.

3. Ненормальный микроклимат. Коллектив составляют люди с разными ценностями и пристрастиями. Объединяют их не только общие цели, но и эмоции. Преданность коллективу - один из признаков нормального климата в коллективе. Высокая степень взаимной поддержки также естественное состояние эффективно работающего коллектива. Недоверие, подозрительность друг к другу разъедают коллектив.

4. Нечеткость целей. Если нет ясного видения общей цели, то отдельные члены коллектива не смогут внести свой вклад в общее дело. Изучение экономических гигантов США и Японии показало, что их успех во многом обусловлен наличием делового кредо, то есть совокупности основных целей и задач. Эти цели конкретно формулируются для трудовых коллективов нижестоящих подразделений в виде принципов деятельности, правил или даже лозунгов, а затем постоянно и умело доводятся до сознания и чувств всех работающих.

5. Неудовлетворительные результаты работы. Бывает, что хороший микроклимат, высокая компетентность сотрудников не дают хороших результатов. Неудачи, как правило, оказывают демонизирующее воздействие на членов коллектива. Задача руководителя в таком случае - поддержать высокий моральный дух сотрудников, предложить соответствующие стимулы для активизации работы подчиненных.

6. Неэффективность методов подготовки и принятия решений.

7. Закрытость и конфронтация. Когда в коллективе нет свободы суждений, в нем возникает нездоровый климат. Члены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов.

8. «Неразвитые сотрудники». При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладает коллектив с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов. «Развитые сотрудники» энергичны, умеют совладать со своими эмоциями, готовы открыто обсуждать свою позицию, могут изменить свою точку зрения только под воздействием аргументов, хорошо излагают свое мнение.

9. Низкие творческие способности коллектива. Эффективный коллектив имеет способность генерировать творческие идеи и осуществлять их.

10. Неконструктивные отношения с другими коллективами. Оппозиция по отношению к другим подразделениям организации чаще всего снижает эффективность деятельности. Руководитель обязан налаживать связи, изыскивать возможности для совместного решения проблем, добиваться личного взаимопонимания и налаживания сотрудничества.

Учет названных типичных сложностей в организации эффективной деятельности коллектива способен помочь руководителю в выполнении функциональных обязанностей.

1.3 Место руководителя в трудовом коллективе

Процессы руководства и руководитель являются неотъемлемыми элементами организации. Руководство - это доминирующее и направляющее влияние на поведение членов организации для достижения организационных и личных целей, опирающееся на властную позицию и авторитет. На эффективность руководства влияют следующие его компоненты:

- руководитель, обладающий необходимыми для управления людьми качествами;

- властная, командная позиция (руководящая должность), располагающая ресурсами влияния;

- авторитет и связанные с ним отношения неформального влияния;

- группа, подчиненные, обладающие индивидуальными особенностями и находящиеся в системной взаимозависимости и интерактивном взаимодействии;

- общая цель и конкретизирующие ее задачи;

- организация (организационная структура), упорядочивающая и усиливающая руководящее воздействие;

- внешняя среда, в которой осуществляется руководство;

- ситуация, отражающая динамичные, относительно изменчивые во времени факторы, которые влияют на руководство.

Важнейшим компонентом эффективного руководства является лидерство (от англ. leader - ведущий, вождь). Руководитель, обладающий всеми качествами лидера - идеальный глава организации, способный обеспечить наивысшие достижения. Роли и функции руководителя определяют его место в трудовом коллективе. И. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя:

- роль лидера, обладающего высоким авторитетом и способностью влиять на других людей;

- роль администратора - эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;

- роль планировщика - главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее;

- роль предпринимателя - выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому рис-ку, при этом минимизируя его.

- Более детально место руководителя в организации раскрывается в следующих десяти ролях:

- «мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

- «организатор» - координация работы сотрудников;

- «штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;

- «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;

- «воспитатель» - обучение и мотивация персонала;

- «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

- «общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях, работа с общественными организациями;

- «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

- «контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

- «дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Множество конкретных функций руководителя можно объединить в две основные функции:

1) достижение групповой цели;

2) сплочение группы и забота о ее сохранении.

Вторая функция имеют глубокое социально-психологическое содержание, оценка и использование которого позволяют существенно повысить эффективность деятельности и авторитет руководителя. В содержание функции сплочения группы входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся:

- обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;

- оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них;

- защита и ободрение «тихих» членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных;

- предупреждение и разрешение конфликтов;

- защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;

- развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;

- всяческая поддержка групповых собраний;

- внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильно понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.);

- мотивация сотрудников;

- инициирование конструктивной критики.

Функции руководителя выступают, кроме того, мерой оценки его индивидуальных качеств и способностей эффективно работать.

2. Экспериментальное изучение социально-психологического взаимодействия между работниками торговли

2.1 Цель, задачи и содержание эксперимента

ОАО «ТД «Акатуй»» функционирует на розничном торговом рынке продовольственными товарами.

Система управления представляет собой взаимодействия подсистем. Управляющая подсистема (субъект) представляет собой аппарат управления, который возглавляет директор ОАО «ТД «Акатуй»».

Директор ОАО «ТД «Акатуй»» в пределах предоставленных ему полномочий:

- организует работу и руководит текущей деятельностью ОАО «ТД «Акатуй»» в соответствии с возложенными на него задачами;

- разрабатывает в соответствии с потребностью учредителей планы хозяйственной деятельности (сметы, калькуляции и др.);

- анализирует результаты хозяйственной деятельности;

- организует бухгалтерский учет, статистическую отчетность;

- осуществляет необходимые мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, организации труда;

- обеспечивает безопасные и здоровые условия труда работников;

- осуществляет подбор кадров и дает предложения о назначении работников, об освобождении их от должности, поощрении, привлечении виновных к дисциплинарной и материальной ответственности;

- осуществляет подбор кадров и дает предложения о назначении работников, об освобождении их от должности, поощрении, привлечении виновных к дисциплинарной и материальной ответственности, согласовывает прием и увольнение работников и рабочих.

Организация труда ОАО «ТД «Акатуй»» соответствует всем социальным и техническим требованиям и гарантирует защиту работников от негативных факторов. Высокое качество трудовой жизни в ОАО «ТД «Акатуй»» характеризуется следующим факторами:

Работа достаточно интересна.

Рабочие получают справедливое вознаграждение и признание своего труда.

Соблюдается чистота на рабочем месте, низкий уровень шума и хорошая освещенность.

Надзор со стороны руководства ОАО «ТД «Акатуй»» минимальный, но осуществляется всегда, когда в нем возникает необходимость.

Рабочие принимают участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

Всегда обеспечена гарантия работы, а также развиты дружеские взаимоотношения с коллегами.

Лидерство предполагает успешное решение конфликтных ситуаций на ОАО «ТД «Акатуй»».

Руководитель ОАО «ТД «Акатуй»» совместно с начальником отдела кадров при наборе и формировании коллектива учитывает, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам метут быть отнесены следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;

- стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

При решении конфликтов директор как руководитель использует стиль сотрудничества - при отстаивании собственных интересов, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

- у руководителя длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- основной целью является приобретение совместного опыта работы;

- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Цель данного эксперимента заключается в том, чтобы изучить адаптивность в коллективе и к рабочим условиям отдельных работников и группу работников в исследуемой организации.

Основной задачей эксперимента является оценить о возрастании в современных условиях важности деятельности директоров, начальников и самих работников всех степеней, начальников служб, в решении проблемы адаптации работников в коллективе.

Оценка личного трудового вклада руководителя является комплексной и складывается из оценок:

его индивидуальных деловых качеств;

профессионально-квалификационного уровня;

сложности труда;

результатов труда возглавляемого им подразделения.

2.2 Результаты проведенного эксперимента

Результаты исследования представлены в таблице 1.

В ходе исследования были получены следующие результаты:

1) По шкале «Нервно-психологическая устойчивость»:

А) Высокие показатели нервно-психической устойчивости имели 13 человек, что составило 43%.

Для этой группы людей характерен в целом высокий уровень НПУ и поведенческой регуляции. Эти люди имеют адекватную самооценку, адекватное восприятие действительности, т.е. их мнение о самих себе и окружающих совпадает с мнением других.

В дальнейшем можно предположить их успешную деятельность даже в случае наличия каких-то отрицательных (негативных) явлений в коллективе. Отрицательный результат во взаимодействии с этими людьми могут иметь негативные последствия в формировании общественного мнения в коллективе. Негативный результат могут иметь: разговор «на повышенных тонах», угрозы, чрезмерное давление и другие попытки нарушить их нервно-психическую устойчивость.

Таблица 1. Общие результаты исследования

Шкала	Высокие показатели	Средние показатели	Низкие показатели
	Кол-во человек	%	Кол-во человек	%	Кол-во человек	%
Нервно - психическая устойчивость	13	43	11	37	6	20
Адаптивные способности	5	16	12	40	13	44
Коммуникатив-ные способности	12	41	17	56	2	7
Всего тестировалось 30 человек

Б) Средние показатели НПУ имели 11 человек, что составило 37%.

Люди этой группы характеризуются средним уровнем НПУ и поведенческой регуляции, определенными склонностями к нервно-психическим срывам, недостаточно точной адекватной самооценкой и восприятием действительности, своих нравственных и деловых качеств, им присуще управлять своим поведением, самокритичность и самоконтроль при незначительных срывах. Они сравнительно легко приспосабливаются к изменяющимся ситуациям жизни.

В) Низкие показатели нервно-психической устойчивости имели 6 человек, что составляет 20%. Как видно из этих цифр это довольно большой процент, и поэтому мы остановимся на этом поподробнее, так как от этого показателя зависит деятельность и эффективность всего процесса адаптации.

Для людей этой группы характерен низкий уровень поведенческой регуляции, определенная склонность к нервно-психическим срывам, отсутствие адекватной самооценки и адекватного восприятия окружающей действительности, вспыльчивость, раздражительность, тревожность, подавленность, отсутствие внимания, нарушение норм поведения, трудности в принятии решения, недовольство собой. В общении с ними необходим постоянный контроль, особенно в ситуациях, способных вызвать у них срывы. Для стимулирования деятельности по сплочению коллектива было бы целесообразным определение довольно сложных задач, требующих вовлечение всех членов коллектива. Успешная деятельность этих людей в воспитательном процессе может быть достигнута в возложении на них учебных, общественных и других задач, а также применение коллективных воспитательных возможностей группы.

В работе с ними недопустимы: грубость, несдержанность, авторитарность, возложение на них большего объема работы, чем на других членов их коллектива.

2) По шкале «Адаптивные способности»:

А) Высокие результаты показали 5 работник организации, что составляет 16%.

Лица этой группы достаточно легко адаптируются к новым условия деятельности, быстро входят в новый коллектив, легко и адекватно ориентируются в различных ситуациях, быстро вырабатывают стратегию своего поведения, как правило, они не конфликтны, обладают высокой эмоциональной устойчивостью.

Б) Средние результаты по шкале «Адаптивные способности» показали 12 работников организации, что составляет 40%.

Большинство людей этой группы обладает признаками различных акцентуаций характера, которые в привычных условиях частично компенсированы и могут проявляться при смене деятельности. Поэтому успех деятельности и адаптации во многом зависит от внешних условий среды. Эти лица, как правило, обладают невысокой эмоциональной устойчивостью. Вероятны асоциальные срывы, проявления агрессивности и конфликтности. Лица этой группы требуют постоянного контроля.

В) Низкие показатели у 13 работников организации, что составляет 44%.

Эти работники во многих случаях обладают признаками психопатий. Возможны нервно-психические срывы. Они обладают как правило НПН, было выявлено 10 человек, что составляет 11%, конфликтны, могут допускать нежелательные и во многом непредсказуемые поступки. Требуют постоянного контроля.

3) По шкале «Коммуникативные способности»:

А) Высокие показатели показало 12 работников организации, что составило 41%.

Для работников этой группы характерен высокий уровень общения. Очень легко устанавливают контакты с окружающими, не конфликтны. Способны оказать большое влияние на формирование общественного мнения в коллективе. Рекомендуется активно использовать при проведении различных культурно-массовых и других общественных мероприятий.

Б) Средние показатели у 17 работников, что составляет 56%.

Для всех работников этой группы характерно стремление к общению, довольно легко устанавливают контакт с людьми, преимущественно не конфликтны, хотя возможны и срывы. Не требуют пристального внимания, не необходим периодический контроль.

В) Низкие показатели у 2 работников, что составляет 7%.

Для этой группы работников характерны: затруднения построения контактов с окружающими, проявления агрессивности, повышенная конфликтность. Возможными причинами затрудненного общения могут быть недостаточная авторитетность из-за низких уровней психического, физического и умственного развития.

Для выравнивания положения необходимы и возможны меры по созданию базы социальной поддержки, оказание посильной помощи в решении проблем, создание возможностей для углубленного изучения интересующих их проблем, широким вовлечением в общественную жизнь.

Таким образом, данные нашего исследования подтверждают то, что эффективность адаптации во многом зависит от того, насколько реально человек себя и свои социальные связи, точно соизмеряет свои потребности с имеющимися возможностями и осознает мотивы своего поведения. Искаженное или недостаточно развитое представление о себе ведет к нарушению адаптации, что может сопровождаться повышенной конфликтностью, нарушением взаимоотношений, понижением работоспособности и изменением состояния здоровья. Случаи глубокого нарушения адаптации могут приводить к грубым нарушениям воинской дисциплины, правопорядка, суицидальным попыткам (поступкам), срыву профессиональной деятельности и развитию болезней.

Таковы наиболее существенные особенности содержания, методики и организации воспитательной работы с молодыми работниками в период их адаптации. Понятно, что они не исчерпывают всего их многообразия. В каждой организации может быть своя специфика работы.

Более подробно рассмотрим систему адаптации специалистов. Далее определим и дадим оценку деловых качеств, необходимых руководителю. Разработка опросных листов деловых качеств руководителей производится в следующем порядке.

Таблица 2. Общий список деловых качеств руководителей

№ п/п	Качество	Оценка в баллах
		50	40	30	20	10
1.	Опыт работы, практические знания
2.	Профессиональная подготовленность
3.	Способность к нововведениям
4.	Способность анализировать результаты
5.	Способность составлять отчеты
6.	Аккуратность
19.	Чувство юмора
35.	Творческие способности
36.	Способность выполнять сложные задания
37.	Знание передового опыта в своей деятельности
38.	Чувство перспективы
39.	Умение планировать свою работу
40.	Способность отстаивать свое мнение

Председатель рабочей группы приглашает членов экспертной группы на установочную беседу, в ходе которой объясняет им цель работы и просит составить перечень из 10-15 деловых качеств, необходимых руководителю подразделения.

С учетом предложений экспертов рабочая группа формирует общий список деловых качеств руководителей, который будет являться базой для создания опросных листов для различных категорий руководителей.

Рабочая группа на основные предложения экспертов составляет сводную таблицу.

Таблица 3. Сводная таблица мнений экспертной группы по ранжированию деловых качеств

№ п/п	Качество	Баллы, данные экспертом	Сумма баллов
		Э1	Э2	Э3	Э4	…	Э10
1	Опыт работы, практические знания	40	40	50	40	…	50	45,7
2	Профессиональная подготовленность	50	50	50	50	…	50	50,0
3	Способность к нововведениям	40	50	30	40	…	30	39,6
4	Способность анализировать результаты	40	50	40	40	…	50	43,2
5	Способность составлять отчеты	40	30	50	40	…	30	38,9
6.	Аккуратность	30	20	10	10	…	20	19,6
19	Чувство юмора	20	30	10	20	…	10	17,1
39	Умение планировать свою работу	50	30	30	40	…	40	35,7
40	Способность отстаивать свое мнение	40	40	30	30	…	40	32,9

Чтобы опросный лист приобрел окончательный вид, необходимо разработать оценочную шкалу деловых качеств, она должна быть "чувствительной" к оценкам экспертов и содержать позицию "Затрудняюсь ответить".

Таблица 4. Вариант оценочной шкалы

Степень развития качества	Высокая	Достаточная	Посредственная	Слабая	Практически не развито	Затрудняюсь ответить
Оценка в баллах	5	4	3	2	1	0

С целью учета важности (степени важности) деловых качеств определяется их удельный вес в группе. По результатам оценки Респондент 1 и Респондент 2 получили одинаковое число баллов.

Таблица 5. Результаты оценки деловых качеств Респондента 1 и Респондента 2

Качество	Респондент 1	Респондент 2
Чувство юмора	5	3
Исполнительность	3	5
Итого	8	8

Однако Респондента 1 набрал свои баллы за счет более высокой оценки второстепенного качества. Чтобы избежать таких ошибок, следует ввести удельные веса деловых качеств: чувство юмора - 0,3; исполнительность - 0,7.

Таблица 6. Результаты оценки деловых качеств Респондента 1 и Респондента 2с учетом удельного веса

Качество	Респондента 1	Респондента 2
Чувство юмора	5х0,3=1,5	3х0,3=0,9
Исполнительность	3х0,7=2,1	5х0,7=3,5
Итого	3,6	4,4

Мы получили совсем другой результат.

Для определения удельных весов качеств экспертам группы раздаются опросные листы на каждую оцениваемую категорию руководителя.

Таблица 7. Сводная таблица мнений экспертов для определения удельного веса качеств. Оцениваемая категория: начальник отдела

№ п/п	Качество	Полученный ранг	Средний ранг	Удельный вес
		Э1	Э2	Э3		Э10
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Опыт работы, практические знания	12	23	21	…	20	21,2	0,97
2	Профессиональная подготовленность	19	22	23	…	22	21,8	1,00
3	Способность к нововведениям	17	20	16	…	18	17,9	0,82
4	Способность анализировать результаты	14	16	20	…	14	15,7	0,72
5	Способность составлять отчеты	13	17	18	…	21	16,2	0,74
23	Чувство перспективы	22	14	13	…	16	15,3	0,70
24	Умение планировать свою работу	16	12	15	…	15	14,6	0,67
25	Способность отстаивать свое мнение	12	15	17	…	10	12,5	0,57

Как показала практика, точность экспертной оценки при количестве экспертов от 6 до 10 человек и соблюдении вышеизложенных требований очень высока.

Рабочая группа рассчитывает среднее арифметическое значение степени развития каждого качества. Затем определяются приведенные значения деловых качеств путем умножения средних арифметических значений на удельные веса.

Таблица 8. Определение приведенных значений деловых качеств Оцениваемый: Респондент 1

№ п/п	Качество	Балл	Средний балл	Удельный вес	Приведенный балл
		Э1	Э2	…	Э6
1.	Опыт работы, практические знания	4	4	…	4	4,0	0,97	3,88
2.	Профессиональная подготовленность	3	4	…	4	3,6	1,00	3,60
3.	Способность к нововведениям	0	5	…	4	4,2	0,82	3,44
4.	Способность анализировать результаты	4	3	…	3	3,8	0,72	2,74
5.	Способность составлять отчеты	4	4	…	4	4,0	0,74	2,96
23.	Чувство перспективы	5	0	…	4	4,3	0,70	3,01
24.	Умение планировать свою работу	3	2	…	4	3,1	0,67	2,08
25.	Способность отстаивать свое мнение	3	4	…	2	3,2	0,57	1,82
	Итого							74,60

Таблица 9. Определение допустимых интервалов развития деловых качеств

№ п/п	Ф.И.О. Аттестуемого	Сумма приведенных оценок (балл*удельный вес)
1	2	3
1	Респондента 1	74,6
2	Респондента 2	78,8
3	Респондента 3	71,2
4	Респондента 4	82,4
5	Респондента 5	73,4
30	Респондента 30	83,6
	Среднее арифметическое значение приведенных оценок (А)	75,6

В нашем случае: n=30 чел.; К=(83,6-71,2)/30 = 0,41.

Оценка результатов труда. В качестве косвенных показателей оценки результатов труда, например, начальников цехов, могут выступать:

объем производства;

номенклатура выпускаемой продукции;

производительность труда;

себестоимость продукции и др.

Итак, чем меньше коэффициент К, тем более сжат интервал допустимых значений деловых качеств. Коэффициент К следует подбирать эмпирически таким образом, чтобы в область допустимого интервала попало 60-70% аттестуемых. Формирование кадрового резерва на выдвижение. Очевидно, что те из аттестуемых, которые имеют результат выше 79,05 баллов, должны быть зачислены в резерв на выдвижение. Если на предприятии хотят создать более многочисленный кадровый резерв, то можно в него зачислить руководителей, получивших результаты несколько меньше этого показателя. Использование результатов аттестации при повышении квалификации персонала. По приведенной выше формуле расчета допустимого интервала можно рассчитать допустимые интервалы по каждому из оцениваемых деловых качеств.

трудовой организационный социальный психологический

Заключение

Социальная структура трудового коллектива - это совокупность его социальных элементов и отношений между этими элементами. Основным элементом структуры трудового коллектива является социальная группа, то есть совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком (например, общей профессией, стажем работы и т.д.) и различающихся по производственным и социальным функциям.

Социальные группы могут быть реальными, которые всегда организационно оформлены, имеют четкое распределение функций, и условными, которые формируются, например, по полу, возрасту, стажу работы и т.д.

ОАО «ТД «Акатуй»» функционирует на розничном торговом рынке продовольственными товарами.

Система управления представляет собой взаимодействия подсистем. Управляющая подсистема (субъект) представляет собой аппарат управления, который возглавляет директор ОАО «ТД «Акатуй»».

Высокие показатели нервно-психической устойчивости имели 13 человек, что составило 43%

Для этой группы людей характерен в целом высокий уровень НПУ и поведенческой регуляции. Эти люди имеют адекватную самооценку, адекватное восприятие действительности, т.е. их мнение о самих себе и окружающих совпадает с мнением других.

Средние показатели НПУ имели 11 человек, что составило 37%.

Люди этой группы характеризуются средним уровнем НПУ и поведенческой регуляции, определенными склонностями к нервно-психическим срывам, недостаточно точной адекватной самооценкой и восприятием действительности, своих нравственных и деловых качеств, им присуще управлять своим поведением, самокритичность и самоконтроль при незначительных срывах. Они сравнительно легко приспосабливаются к изменяющимся ситуациям жизни.

Низкие показатели нервно-психической устойчивости имели 6 человек, что составляет 20%. Как видно из этих цифр это довольно большой процент, и поэтому мы остановимся на этом поподробнее, так как от этого показателя зависит деятельность и эффективность всего процесса адаптации.

Оценка результатов труда. В качестве косвенных показателей оценки результатов труда, например, начальников цехов, могут выступать:

объем производства;

номенклатура выпускаемой продукции;

производительность труда;

себестоимость продукции и др.

Итак, чем меньше коэффициент К, тем более сжат интервал допустимых значений деловых качеств. Коэффициент К следует подбирать эмпирически таким образом, чтобы в область допустимого интервала попало 60-70% аттестуемых. Формирование кадрового резерва на выдвижение. Очевидно, что те из аттестуемых, которые имеют результат выше 79,05 баллов, должны быть зачислены в резерв на выдвижение.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Теория и практика воспитательной работы: учебное пособие. / С.А. Чернов, Л.В. Глемба. - Новосибирск: НВВКУ, 2008. - 200с.

2. Абрамова Г.С. Возрастная психология. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 321с.

3. Андреева Г.М. Социальная психология: учебник для высших учебных заведений, 5-е изд. - М.: Аспект Пресс, 2012. - 267 с.

4. Балл А.Г. Понятие адаптации и ее значение для психологии личности. // Вопросы психологии. - 2008. - № 5. - С. 57-66.

5. Березин Ф.Б. Психическая и психофизиологическая адаптация человека. - Л., 2008. - 228с.

6. Бойко В.В. Методика диагностики доминирующей стратегии психологической защиты в общении. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 231с.

Размещено на Allbest.ru

...