Социология организаций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Социология организаций

1. Феномен организованности и проблема социального порядка

Корпоративная культура -- это междисциплинарное направление исследований, находящееся на стыке нескольких областей знания: менеджмента, организационного поведения, социологии, психологии, культурологии. Именно многозначность данного направления, его уникальная интегративность, с одной стороны, создают определенные сложности познавательного плана, а с другой -- дают возможность грамотно и эффективно управлять организацией.

Корпоративная культура -- это система (не обязательно формализованная) общепринятых в компании и оберегаемых ее членами (не всегда осознанно) культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела, внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами, обществом в целом). Система данных постулатов находит свое выражение в сложившихся спонтанно или осознанно культивируемых и заявляемых (декларируемых) компанией и ее членами ценностях и убеждениях, нормах, принципах, правилах, процедурах, стандартах, а также в обычаях, традициях, манерах, ритуалах. Корпоративная культура -- многофакторная субстанция, и поэтому она всегда индивидуальна, а значит, как правило, является одним из факторов, который придает организации индивидуальные черты.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности инновационной стратегии компаний:

- ориентация на действия, на достижение целей;

- постоянный контакт с потребителем (то есть лицом к потребителю);

- склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов;

- производительность от человека (то есть когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества продуктивности);

- связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль, чем технические и экономические ресурсы, организационные структуры, нововведения и т. д.);

- верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);

- простота форм управления, немногочисленность управленческого штата.

В каждой организации (фирме) могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примера представляется интересным рассмотрение принципов и ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США -- корпорации IBM.

1. Уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:

- помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

- оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;

- обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

2. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

- исследование нужд потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;

- содействие потребителям в наиболее эффективном использовании своей продукции и предоставляемых услуг.

3. Высокое качество является основным условием деятельности. Поэтому любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

- занимать ведущие позиции в новых разработках;

- знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

- производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

4. Руководитель должен быть умелым организатором. Это означает, что он должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководителю необходимо:

- обеспечить руководство, побуждающее сотрудников к выполнению стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;

- часто встречаться со своими сотрудниками;

- иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;

- планировать свою работу на перспективу с готовностью воспринимать новые идеи.

5. Выполнение обязательств перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

- бережное отношение к собственности, которую ей доверили;

- получение значительной прибыли на вложенный капитал;

- использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

6. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет:

- выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

- признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;

- недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.

Американская (протестантизм)	Японская (буддизм)	Арабская (ислам)
Конкуренция как наиболее эффективный экономический механизм	Главное -- успех компании, групповые ценности	Основной аргумент принятия решения -- воля Аллаха
Обеспечение равных возможностей для всех	Подчиненность интересам и нормам группы	Главный объект внимания -- личность
Свобода самовыражения и индивидуализм	Установка на инициативу подчиненных	Неодобрение инициативы подчиненных
Идеология личного «детерминизма»	Предпочтение групповых процессов при принятии решений	Высокая централизация управления
Решения основываются на анализе целей	Отказ от жесткого формального контроля	Каждый лидер должен иметь собственные, отличные от других цели и идеи
Оценка качества выполнения работы, а не личности	Особое внимание личности, персонализация организационных отношений	Оценивается человек, а не работа
Четкая специализация работ и функций	Предпочтение нечетких описаний функций	Выполнение непосредственных поручений
Отсутствие лояльности	Лояльное отношение к организации	Лояльное отношение только к руководителю
Результат работы и инициатива обеспечивают продвижение по иерархической лестнице	Стаж, возраст -- критерии продвижения	Основание для продвижения члена организации -- личное доверие и уважение к нему руководства
Делегирование полномочий	Групповая ответственность	Главная функция подчиненных -- служение руководителю
Ориентация персонала на будущее	Строгое соблюдение взаимных обязательств, в том числе между руководителями и подчиненными	Ориентация на прошлое, мало оценок настоящего, будущее считается предопределенным судьбой
Осуждение демонстрации власти	Источник власти -- старшинство	Демонстрация власти на всех уровнях управления
Сравнительная оценка моделей корпоративной культуры
Признаки	Модель «Семья»	Модель «Эйфелева башня»	Модель «Управляемая ракета»	Модель «Инкубатор»
1. Отношение к власти	Статус предписывается узкому кругу «родителей», обладающих полнотой власти	Статус предписан роли руководителя, дистанцированного, но могущественного	Статус дости-гается членами проектной групп-пы в зависимости от их вклада в достижение поставленной цели	Статус достигается индивидуумами, демонстрирующими творчество и прогресс
2. Взаимоотноше-ния между служащими	Диффузия взаимоотношений с целью связать систему в единое органичное целое	Согласно роли в механистической системе предписанных взаимодействий	Согласно задачам кибернетической системы, нацеленной на разделяемые ценности	Диффузия взаимоотношений, возникающих в совместном творческом процессе спонтанно
3. Отношение к людям	Члены семьи	Человеческие ресурсы	Специалисты и эксперты	Соучастники-созидатели
4.Мыслительные процессы и обучение	Холистические и интуитивные; не столь значимы, с целью коррекции промахов	Аналитические и логические; вертикальное и эффективное с позиций рационального	Ориентированы на проблему; профессиональное, практическое, междисциплинарное	Ориентированы на процесс; творческое, вдохновляющее, под специальную цель
5. Осуществление изменений	Перемены осуществляет «отец»	Изменение правил и процедур	Изменение задач по мере достижения цели	Имровизационно, но в одной «тональности»
6. Способы мотивации и вознаграждения	Внутреннее удовлетворение от того, что являешься люби-мым и уважаем-ым членом семьи; управление субъективным	Продвижение на более высокую позицию в иера-рхии; управление через описание рабочих мест и требований к дол-жности	Оплата и вознаграждение за проделанную работу и решен-ную проблему; управление по целям	Участие в процессе созидания нового; управление энтузиазмом
7. Отношение к критике и конфликтам	«Подставить другую щеку», «сохранить лицо» другим членам семьи, избегать проигрыша в играх за власть	Критика свидетельствует о наличии нерацио-нального; сущес-твуют специаль-ные процедуры по урегулирова-нию конфликтов	Критика конструктивна и имеет отношение к поставленным задачам; ошибки допускаются и быстро коррек-тируются	Должна улучшать творческую идею, а не сводить ее на нет

Семейная культура -- по характеру отношенческая и иерархичная одновременно. «Отец семейства» обладает не только опытом, но также значительной властью, что позволяет ему, как предполагается в этой культуре, ориентированной на власть, знать лучше подчиненных, что для них хорошо или плохо, а также что им надлежит делать. Семейную культуру можно обнаружить также по различным невербальным сигналам: позе руководителя, его тону и ожиданиям вполне определенного поведения от своих подчиненных.

В теории выделяются следующие характеристики культуры «семейного» типа:

- ориентация на процветание «семьи», приравниваемое к процветанию ее членов;

- иерархичность, ориентированная на личность, неформальность;

- «отец» -- не столько менеджер, сколько лидер (по знаниям, опыту, возрасту и связям);

- задачи подбираются под людей, а не наоборот;

- функциональные обязанности не работают;

- высокий контекст при кажущейся простоте отношений;

- отделение от семьи затруднено и возможно лишь при поддержке «отца» для особо выдающихся «старших братьев»;

- стимулирование как материальное, так и через одобрение руководителя;

- цель (задача) плюс материальное стимулирование без участия «отца» и контроля -- абсурд.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

- осознание себя и своего места в организации;

- коммуникационная система и язык общения;

- внешний вид, одежда и представление себя на работе;

- привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи;

- осознание времени, отношение к нему и его использование;

- взаимоотношения между людьми;

- ценности и нормы;

- мировоззрение;

- развитие и самореализации работника;

- трудовая этика и мотивирование.

Приведенные характеристики корпоративной культуры в совокупности указывают на нетрадиционные, но весьма эффективные способы управления, когда на помощь руководителю приходят корпоративная идеология, система организационных ценностей.

2. Cтруктурно- функциональный подход в изучении организации

Структурно-функциональный анализ -- один из важнейших исследовательских подходов к изучению социальных явлений. Наибольшее теоретическое и практическое значение данный подход получил именно в теории организаций. Основателем концепции функционализма считают Э. Дюркгейма, который первым сформулировал проблему, связанную с функциональным разделением труда в организации, и проблему взаимосвязанности функций отдельных системных единиц. В дальнейшем проблемы функционализма разрабатывались антропологами Б. Малиновским и А. Редклифф-Брауном, которые рассматривали социальный объект (в частности, общество) как адаптивную систему, в которой все части служат удовлетворению потребностям системы как целого, обеспечивая ее существование во внешней среде.

Отправной точкой структурно-функционального анализа является понятие функции каждой системной единицы по отношению к системе как целому. Здесь не имеется в виду математическое понимание функции, скорее «функция» ближе к биологическим наукам, где она означает «жизненный или органический процесс, рассматриваемый с точки зрения того, какой вклад она вносит в сохранение организма» [150. Р. 86].

Согласно теории структурно-функционального анализа, любая системная единица организации обязана быть функциональной, т.е. вносить свой вклад в деятельность по достижению организационных целей, а значит, способствовать адаптации системы в целом: повышать ее устойчивость, эффективность взаимодействия с другими организациями (адаптивная часть функции), осуществлять регуляцию внутренних связей и поведения отдельных частей системы (регулятивная часть функции). Например, финансовый отдел фирм должен выполнять ряд внутриорганизационных операций по отношению к другим подразделениям (регулятивная функция) и, кроме того, способствовать установлению баланса денежных потоков между организацией и финансовыми организациями, входящими во внешнюю среду. Если подразделение организации не выполняет функциональных требований, а его вклад в деятельность организации не способствует достижению организационных целей, то это подразделение следует считать дисфункциональным и реорганизовать.

3. Структура организации

Организационный процесс -- это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

§ деление организации на подразделения соответственно стратегиям;

§ взаимоотношения полномочий.

Делегирование -- это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность -- обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности -- причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия -- ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий -- это ограничения.

Власть -- это реальная способность действовать. Если власть -- это то, что реально может делать, то полномочия -- это право делать.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные полномочия -- это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Построение организаций

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:

§ разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;

§ установите соотношение полномочий для должностей;

§ определите должностные обязанности.

Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.

Организационная структура предприятия

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия -- это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

§ организационно-правовая форма предприятия;

§ сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

§ масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

§ рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

§ используемые технологии;

§ информационные потоки внутри и вне фирмы;

§ степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

§ организации с внешней средой;

§ подразделений организации;

§ организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы -- это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

§ разделение задач по отделениям и подразделениям;

§ их компетентность в решении определенных проблем;

§ общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

§ упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

§ приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

§ обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

§ короткие пути управления;

§ баланс стабильности и гибкости;

§ способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

§ желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель -- линейный руководитель (подразделения) -- исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель -- функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) -- исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток -- функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи -- линейные, дополняющие -- функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управленияДивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

§ продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток -- дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

§ региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

§ организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки -- сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

4. Цели организаций: понятие, виды

организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организацию можно рассматривать как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Существуют, однако, важные фундаментальные различия, которые приводят к выделению двух существенных разновидностей организаций (рис. 3.1):

Неформальная организация -- спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.

Формальная организация -- организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование -- в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.

Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.

Коммерческие организации -- организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Некоммерческие организации -- организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.

Неформальные организации существуют внутри всех формальных организаций, за исключением, может быть, очень маленьких (в частности, в форме межличностных неформальных групп). Они существенно влияют на многие стороны управления формальными организациями. Говоря о неформальных организациях, их обычно так и называют. Далее термин «организация» мы будем употреблять лишь по отношению к формальным организациям.

5. Типология организаций

Системный подход к рассмотрению особенностей организаций позволяет классифицировать их по сходным признакам или параметрам для выработки общих методов анализа хозяйственной деятельности, совершенствования управления и регулирования. По правовой форме выделяют четыре типа организаций: 1) юридическое лицо - организация, у которой есть печать, расчетный счет в банке, имеющая в собственности обособленное имущество, отвечающая по своим обязательствам этим имуществом, которая может от своего имени осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выполняет возложенные обязанности, имеет самостоятельный баланс, может быть истцом и ответчиком в суде и зарегистрирована в органах власти, на то уполномоченных;

Параметры системологии

Принципы организации

2) неюридические лица - подразделения организации (части юридического лица, не подлежащие регистрации);

3) неюридическое лицо - предприниматель без образования юридического лица (подлежит регистрации);

4) неформальная организация граждан - объединение людей, не связанных между собой формальными договоренностями о правах и обязанностях (не регистрируются в государственных органах).

Всем отмеченным формам организаций присущи общие черты:

* наличие хотя бы одного сотрудника;

* наличие хотя бы одной общей цели, направленной на удовлетворение потребностей и интересов человека или общества;

* получение прибавочного продукта в разных формах (материалы, услуги, информация, духовная пища);

* преобразование ресурсов в ходе деятельности (информация, финансы, материалы, энергия).

Классификации организаций проводятся по различным признакам. Например: по размеру, по форме собственности, по источникам финансирования, по признаку формализации, по отношению к прибыли, по организационно-правовой форме и др. Так, выделяют следующие организации:

* по отношению к власти - правительственные и неправительственные;

* по отношению к главной цели - общественные и хозяйственные;

* по отношению к прибыли - коммерческие и некоммерческие;

* по отношению к бюджету - бюджетные и небюджетные;

* по форме собственности - государственные, муниципальные и частные;

* по уровню формализации - формальные и неформальные;

* по отраслевой принадлежности - промышленные, транспортные, сельскохозяйственные, торговые и пр.;

* по самостоятельности принятия решений - материнские, дочерние, зависимые;

* по размеру и численности членов организации - крупные, средние, малые.

Общественные организации создаются для удовлетворения социальных потребностей и интересов членов общества: политические партии, союзы, блоки, правозащитные организации и др. Осуществляют добровольно общественную деятельность, например, «Экология и мир», «Столичное собаководство», «Гринпис», «Союз потребителей» и пр.

Хозяйственные организации удовлетворяют потребности индивидуума и общества путем хозяйственно-производительной деятельности. Они подразделяются на производственные, научно-производственные, посреднические и др.

Правительственная организация (ПО) - такой статус дается официальными органами власти федерального или местного уровней. К правительственным организациям относятся организации, зафиксированные в Конституции РФ, указах Президента РФ, например: министерства, федеральные агентства, Администрация Президента РФ, префектуры, районные управы и пр. На эти организации распространяются различные привилегии и определенные жесткие требования (привилегии - финансирование, льготы, социальное обеспечение; требования - государственный чиновник не имеет права возглавлять коммерческие структуры, использовать привилегии в целях собственной выгоды либо личной выгоды своих сотрудников).

Неправительственные организации - это организации, которые не имеют статуса ПО.

Коммерческие организации - организации, ставящие своей целью получение прибыли в интересах учредителей или акционеров. Согласно Гражданскому кодексу Российской Федерации (ГК РФ) к ним относятся хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Некоммерческие организации ставят своей целью удовлетворение общественных потребностей. Несмотря на то что цели их носят некоммерческий характер, они могут заниматься предпринимательством и получать прибыль, идущую на текущие расходы. Полученная прибыль идет не учредителям, а используется на развитие организации, прибыль не облагается налогом. В соответствии с ГК РФ к некоммерческим организациям относятся потребительские кооперативы, общественные и религиозные, благотворительные и другие фонды, ассоциации, союзы и учреждения.

Бюджетные организации - источником финансирования таких организаций является государственный бюджет или бюджет какого-либо государственного органа. Бюджетные организации освобождаются от многих налогов, в том числе от НДС.

Небюджетные организации сами изыскивают источники финансирования, в том числе источником финансирования может быть бюджет, а инвестором - бюджетная организация.

По форме собственности организации различают государственные, муниципальные, частные и организации со смешанной формой собственности.

Государственные и муниципальные организации полностью или частично находятся под контролем государственных или муниципальных органов власти.

Частные организации - это организации, созданные индивидуальными предпринимателями - товарищества, кооперативы, фермерские хозяйства, а также созданные за счет взносов акционеров - акционерные общества, хозяйственные товарищества и др.

Организации со смешанной формой собственности образуются на основе сочетания различных форм собственности: государственной, частной, иностранной. Например, акционерное общество, наряду с участием государственного капитала, привлекает частные, в том числе и иностранные, инвестиции.

По уровню формализации различают формальные и неформальные организации.

Формальные организации - это зарегистрированные в установленном порядке общественные и хозяйственные организации. Это объединения людей, связанных договором о своих правах и обязанностях. Формальные организации могут иметь статус юридического или неюридического лица.

Неформальные организации - незарегистрированные в государственных органах власти. Это объединения людей, не связанных между собой формальными договоренностями о правах и обязанностях, они не регистрируются в государственных органах, создаются на базе общих интересов в области культуры, быта, спорта и др. (например, группа туристов, объединение друзей бега и т. п.). Признак формирования неформальной организации - появление неформального лидера, что увеличивает шансы перерастания неформальной организации в формальную.

6. Феномен бюрократии (по Веберу и Марксу)

Бюрократия -- ??? социальный слой профессиональных управленцев, включенных в организационную структуру, характеризующуюся четкой иерархией, «вертикальными» информационными потоками, формализованными способами принятия решений, претензией на особый статус в обществе.

систематич. развитие проблематика бюрократии впервые получила у М. Вебера. Бюрократия характеризуется М. Вебером чисто теоретически - как идеальный тип, имеющий характер "модели", с к-рой должна затем сравниваться действительность. В кач-ве осн. черты бюрократии как типической организации совр. об-ва М. Вебер выделяет рациональность, считая бюрократич. рациональность воплощением рациональности капитализма вообще. С этим он связывает решающую роль, к-рую должны играть в бюрократич. организации технич. специалисты, пользующиеся научными методами работы. Развитие теорий бюрократии в послевеберовский период связано с постепенным отходом от "рациональной" модели бюрократии и переходом к построению более реалистич. модели рассматривающей бюрократию как "естественную систему", включающую наряду с рац. моментами - иррациональные, рядом с формальными - неформальные, вместе с эмоционально нейтральными - личностные и т. д. Р. Мертон, применивший к анализу бюрократии понятие дисфункции. С т. зр. Р. Мертона дисфункцией бюрократии будет, напр., перенос функционерами бюрократии акцента с целей организации на ее средства, в рез-те чего средства (иерархизация власти, строгая дисциплина, неукоснительное следование правилам, инструкциям и т. д.) превращаются в самоцель. Сюда же относится возникновение наряду с рациональными иррациональных целей внутри бюрократич. организации, замещение гл. целей - побочными и т. д. Как Маркс, так и Вебер рассматривают бюрократию как группу, осуществляющую функцию управления и тесно связанную с правящим классом общества. Но если Маркс делает основной акцент на классовом характере господства буржуазии, в подчинении у которой находится бюрократия.



7. Организационные конфликты

Отечественная социология организаций рассматривает организационные отношения как проявление более широких общественных отношений, прямо связывая построение и функционирование организаций со спецификой социального строя, конкретных проблем и задач общественного развития. Отечественные социологи разрабатывают проблематику социологии организаций с середины 60-х годов. В центре их внимания - оптимизация соотношения формальной и неформальной структур, совершенствование стиля руководства, повышение управляемости организаций и т.д.

В зарубежной научной литературе существует понятие «теория организации», которая выросла, в свою очередь, из социологического анализа бюрократии, следствием которого было признание существования множества разнообразных организационных форм и менеджерских структур.

Понятие «организация» имеет французское (organization), а до этого - позднелатинское (organizo) происхождение.

Буквально это означает: «сообщаю стройный вид», «устраиваю». Организация -понятие качественное. «Организация - это внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением; совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого».

Организация - это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени.

Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины подводят нас к выводу о том, что если организация есть комплекс противоречий, то она содержит в себе потенциал напряженности и она (организация) конфликтна по природе своей.

Подчеркнем, что в контексте нашего понимания категория социальной организации равнозначна целевой группе, то есть объединению людей, созданному для реализации определенных целей организованным образом. Организация характеризует, в первую очередь - форму социальной связи между людьми, сплачивающую их в некоторую социальную общность, обеспечивающую функционирование этой общности упорядоченным образом. Любые объединения людей есть организации, в том числе - институты государственного, регионального и местного управления.

В своих тезисах автор исходит из того, что развитие любого общества, любой социальной общности, группы или организации, даже отдельного индивида представляет собой сложный процесс, который отнюдь не всегда развертывается гладко, а нередко связан с возникновением, развертыванием и разрешением противоречий. Фактически вся жизнь любого человека, любого коллектива или организации соткана из противоречий.

На этом фоне противоречия перерастают в противоборство между людьми в организации, занимающими различные позиции, имеющими различные интересы, преследующими различные цели. Каждая из противоборствующих сторон стремится реализовать свои потребности, интересы и цели.

Такое противоборство, ведущееся путем спора, применения угрозы или запугивания, использования физической силы или оружия, называется конфликтом.

Данное явление (конфликт) применительно к латинскому слову «conflictus» состоит из приставки «con», означающей: «с», «вместе с кем-либо», «против кого-либо», «одновременно», а также глагола «flictus» («fligo»), который означает: «удалять», «толкать», «сталкивать». Таким образом, интегрирование в одном слове этих лингвистических элементов, дает основание переводить и трактовать его как столкновение, спор, борьбу, противостояние1. Такова общепринятая трактовка понятия «конфликт».

Применительно к организационным конфликтам, необходимо, считает А.И.Пригожин, выделить следующие три составляющие.

Во-первых, общий предмет. Во-вторых, активные действия (агрессивного или защитного порядка) заинтересованных сторон одна против другой: аргументы в свою пользу, стремление нанести ущерб противнику, привлечь на свою сторону третью силу и т.д. В-третьих, эмоциональное возбуждение всегда сопровождает конфликт (гнев, обида, ненависть, раздражение, страх и т.п.). Только совокупность всех трех составляющих - предметной, деятельностной и эмоциональной - образует конфликт. Без какой-то одной из этих составляющих конфликты если и возникают, то не составляют для организации серьезной проблемы.

Итак, под организационным конфликтом обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо специфическими ее свойствами, структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями.

Современная точка зрения на сущность организационного конфликта заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны и необходимы. «Это объясняется, считают А.Г. Большаков и М.Ю. Несмелова, парадоксальностью самой организации. С одной стороны, она должна быть инструментальной по своей структуре. С другой стороны, не все средства функционирования организации четко определены, и далеко не все стороны ее функционирования формализованы».

Среди конкретных причин организационных конфликтов обычно выделяют следующие:

1. Неточность правил, регламентов как таковых, так как они разрабатываются людьми. Вносимый в регламенты субъективизм и ошибки способствуют их неполноте, снижают эффективность работы организации и размывают ее структуру. Например, распределение функциональных обязанностей может быть несоразмерным.

2. Расхождение, различие или пересечение интересов членов организации. Объективно могут расходиться цели и интересы работников и разных подразделений в организациях. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии - и к конфликту.

3. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации.

Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.

4. Различные формы экономического и социального неравенства.

Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти - подчинения).

...