Технологии развития лидерского потенциала молодежи

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Анапский филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования

"Московский педагогический государственный университет"

(Анапский филиал МПГУ)

Направление подготовки - 39.03.03 - Организация работы с молодежью

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

тема: Технологии развития лидерского потенциала молодежи

Студент Балюк Евгений Александрович

Преподаватель - рецензент Александрович Наталья Владимировна

Анапа 2016

Содержание

• Введение
• Глава 1. Основы лидерства
• 1.1 Понятие и сущность лидерства
• 1.1.1 Понимание лидерства
• 1.1.2 Функции и задачи лидера
• 1.1.3 Классификация лидеров
• 1.2 Основные теории лидерства
• 1.2.1 Теория лидерских черт
• 1.2.2 Теория лидерских стилей
• 1.2.3 Ситуационные теории лидерства
• 1.2.4 Транзакционное лидерство
• 1.2.5 Трансформационное лидерство
• 1.3 Специфика лидерского потенциала
• Глава 2. Развитие лидерского потенциала
• 2.1 Модели поведения лидера
• 2.2 Факторы эффективности лидерства
• 2.3 Способы развития лидерского потенциала
• Глава 3. Выявление лидерского потенциала у студентов
• 3.1 Особенность направления подготовки Организация работы с молодежью
• 3.2 Проведение анкетирования среди студентов
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

В последнее время увеличивается интерес к проблеме лидерского потенциала выпускников высших учебных заведений. Развитие лидерского потенциала молодежи, а именно вопрос воспитания лидера в процессе обучения в вузе не всегда проработан. Поэтому формирование их лидерского потенциала становится весьма приоритетным направлением.

Используя систему образования, можно сформировать лидерский потенциал во время обучения. Изучение данной тематики важно, так как лидерский потенциал является одним из средств социализации, адаптации человека во внешней среде, а также способствует развитию личности, профессиональному и моральному росту молодого человека в качестве лидера.

На сегодняшний день лидерство рассматривается с различных сторон: как с точки зрения проявления власти, так и с позиции фактора преобразования и развития той или иной структурной единицы [24]. В то же время направление подготовки "Организация работы с молодежью" считается важным инструментом развития лидерского потенциала. Оно содержит профессионально ориентированные предметы и области исследования, которые посвящены объяснению студентам роли и функции организатора работы с молодежью, а также необходимых управленческих навыков в данной профессии, в том числе лидерских особенностей. Кроме того, студенты проводят четыре года в управленческой среде рядом с множеством опытных специалистов, которые знают специфику работы с человеческими ресурсами и способны дать ценные советы о том, как стать успешными лидерами в будущем. Помимо этого, они проходят практику в различных организациях и учреждениях, где могут видеть перипетии в отношениях между руководителями и их подчиненными.

Актуальность данной работы: заключается в попытке показать ценность высшего профессионального образования по профилю подготовки "Организация работы с молодежью" (далее будет иметь место в курсовой работе сокращенная аббревиатура ОРМ) в формировании лидерского потенциала студентов, подтверждая тем самым, что оно имеет преимущество над другими направлениями подготовки в оказании помощи студентам в развитии их лидерских способностей для будущего успеха на позициях лидера.

Цель курсовой работы - доказать важную роль данного образования в развитии лидерского потенциала студентов. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- проанализировать явление лидерства и лидерского потенциала

- рассмотреть факторы и способы развития лидерского потенциала

- указать особенности направления подготовки ОРМ как института формирования лидерского потенциала

- провести опрос студентов с помощью теста

- осуществить обработку и анализ полученных данных.

Объект исследования лидерский потенциал студентов 3 курса направления подготовки ОРМ АФ МПГУ.

Предмет исследования: лидерский потенциал молодежи.

Методология исследования: заключается в проведении теоретического анализа научных источников, а также опроса среди студентов для выявления их лидерского потенциала. В процессе написания курсовой работы было использовано необходимое количество научной литературы для достижения поставленной цели. Теоретическую основу исследования представляют собой научные труды известных ученых (Халан И.С., Хессельбайн Ф., Кричевский Р.Л., Платонов Ю.П., Адизис И.К., Бендас Т.В., Буханкова О.В., Кипнис М., Чалдини Р., Шалагинова Л.В., и другие), а также статьи в научных журналах таких авторов, как Dalakoura, A., Ladegard, G., & Gjerde, S., Karp, T., и др.

Курсовая работа состоит из содержания, введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. В первой главе раскрывается понятие лидерства, описываются его функции и задачи, приводится классификация лидеров, а также разбираются особенности различных теорий лидерства. Во второй главе проводится анализ факторов развития лидерского потенциала. В третьей главе приводится анализ и результаты проведенного опроса среди студентов, обозначаются особенности направления подготовки ОРМ.

Глава 1. Основы лидерства

1.1 Понятие и сущность лидерства

1.1.1 Понимание лидерства

Масштаб лидерства огромен, начиная с малых групп, заканчивая государственными структурами. Суть данного феномена состоит в налаживании взаимодействия и понимания между подчиненными.

Существует большое количество определений лидерства [15]. Так Стогдилл видит лидерство как процесс влияния на деятельность группы, направленный на достижение общих целей. Фидлер же объясняет феномен лидерства как определенные действия со стороны лидера по регулированию, управлению и координации групповой активности. В других источниках лидер предстает в качестве организатора, который направляет своих подчиненных к выполнению поставленных задач.

Таким образом, лидерство можно определить как способность влиять на индивидуумов таким образом, чтобы каждый последователь стал воспринимать цели группы, как свои собственные.

Из этих определений следует, что лидерство предстает своего рода функцией лидера для координации отношений в группе, организации рабочего процесса, иногда лидер может быть и неформальным.

1.1.2 Функции и задачи лидера

Лидерство имеет в своей основе потребности тех или иных систем общества. Среди них можно выделить такие как, необходимость в самоорганизации, регулировании деятельности всех частей системы для поддержания жизненной и функциональной стабильности этой системы. Для достижения подобного рода организации применяются следующие функции лидера: функции контроля [47], которые включают в себя управление и подчинение, а также функции интеграции, иными словами делегирование полномочий и непрерывное сотрудничество.

Эффективный лидер тот, кто умеет правильно организовать людей, направляет своих сотрудников в нужное русло, прививает им общие ценности, позволяет иногда проявлять инициативу, по возможности способствует их развитию и росту как профессионалов своего дела.

Помимо вышеперечисленного важно, чтобы лидер умел быстро адаптироваться к постоянным изменениям и нововведениям в современной реальности [13].

1.1.3 Классификация лидеров

Учитывая неоднозначность понятия феномена лидерства, сформировалось множество типологий [2].

Так немецкий философ Макс Вебер выделил три разновидности лидерства:

- харизматическое, строящееся на невероятной притягательности лидера, его способности привлекать на свою сторону большое количество людей;

- рациональное, основывающееся на законе, а также легитимности власти, где лидер предстает как воплощение следования всем правилам и нормам;

- традиционное, имеющее в основе непоколебимую веру в многовековые традиции и обычаи того или иного народа.

Помимо этого, существует классификация лидеров по превалирующим у них функциям. Они делятся на пять видов:

1) Лидер-творец

Способен всегда видеть перспективу, справляется со сложными задачами, не боится рисковать, привлекает на свою сторону последователей.

2) Лидер-дипломат

Осведомлен обо всех тонкостях дела, знает слабые стороны людей, поэтому отлично знает, как обернуть ситуацию в свою пользу. Говорит открыто и выразительно как правило о том, что от него хотят и услышать.

3) Лидер-организатор

Рассматривает нужды группы, как свои собственные. Подходит к решению поставленных задач оптимистично, видя удачный исход дела. Ведет людей за собой, притягивая к себе своей решимостью и уверенностью. Умеет найти подход к подчиненным, вызывая у них доверие и уважение к своей персоне.

4) Лидер-утешитель

Выступает в качестве друга, к которому в любой момент можно обратиться за помощью и получить ее. Всегда вежлив, учтив, умеет сопереживать.

5) Лидер-борец

Является своего рода первопроходцем, открывая новые сферы деятельности, возможности. До последнего отстаивает свою точку зрению, уверен в своей правоте, хотя и склонен к поспешным и неоправданным поступкам.

Тем временем Дж. МакГрегор Бернс предлагает типологию, согласно которой лидеры делятся на две категории: преобразователи, иначе говоря, визионеры, предугадывающие важные тенденции в будущем и выстраивающие соответствующие шаги в настоящем и дельцы, живущие одним днем, строящие свой рабочий процесс, опираясь на то, что они имеют на данный момент времени, здесь и сейчас, и никак иначе [44].

В процессе изучения и анализа литературных источников стало ясно, что существует множество теорий лидерства, каждая из которых основывается на различных предпосылках. Эволюция подходов по изучению лидерства начиналась с личностных черт индивидуума, развивалась путем исследования его поведения, факторов и ситуаций, в которых находится лидер, его коммуникативных навыков и так далее.

1.2 Основные теории лидерства

1.2.1 Теория лидерских черт

Научное изучение лидерства началось с акцентом на черты эффективных лидеров. Основной предпосылкой теории черт было то, что эффективными лидерами рождаются, а не становятся.

Теория черт утверждает, что эффективные лидеры имеют ряд общих характеристик личности, или "черт". Данная теория помогает нам определить черты и качества (например, целостность, чувство сопереживания, уверенность) которые являются полезными, когда управляешь другими людьми [45].

В Таблице 1 представлены характерные черты лидера и авторов, которые их вывели.

Таблица 1- Характерные черты лидеров [17]

Автор	Перечень черт
М. Гантер	Восхищение своей личностью, умение вести себя на публике, навыки оратора, привлекательная внешность, независимость, энергичность.
Р. Стогдилл	Надежность, активность, ответственность, харизма, интеллект, активная жизненная позиция, знание своего дела.
П. Нортхаус	Решительность, гибкий ум, уверенность, коммуникабельность.

1.2.2 Теория лидерских стилей

Авторы этой теории - Левин и Лайкерт сделали вывод, что любой человек с правильной манерой поведения может иметь доступ к ранее закрытому элитному "клубу" лидеров от рождения. Другими словами, лидерами не рождаются, а становятся.

В 1930 году Курт Левин разработал структуру, основанную на поведении лидера. Он утверждал, что существует три типа лидеров или стиля лидерства:

1) Автократичные лидеры принимают решения без консультаций с членами своих команд. Подходит когда решения должны быть приняты быстро, когда нет необходимости вовлечения в обсуждение других лиц, и когда командное соглашение не является необходимым для успешного результата.

2) Демократические лидеры позволяют подчиненным участвовать в обсуждении текущих проблем, высказывать свое мнение, прежде чем принимать решение. Этот стиль важен, когда мнение группы играет значимую роль.

3) Либеральные лидеры не вмешиваются; они позволяют людям внутри команды принимать многие решения. Это хорошо работает, когда команда очень способная, замотивированная, и за ней не нужно тщательное наблюдение.

В свою очередь Ренсис Лайкерт выделил четыре основных лидерских стиля:

Эксплуататорский стиль

Лидер, применяющий этот стиль, не заботится о людях и использует угрозы и другие методы устрашения, чтобы достичь согласованности действий. Коммуникация между подчиненными и руководящим звеном минимальны.

Благожелательный стиль

Этот лидер использует награды в качестве поощрения людей за достойные показатели работы. Допускается некоторое делегирование полномочий, все же практически все основные решения по-прежнему принимаются высшим звеном.

Консультативный стиль

Такой лидер делает реальные усилия, чтобы внимательно слушать другие идеи. Тем не менее, большинство решений в значительной степени принимается централизованно.

Партисипативный стиль

На этом уровне лидер максимально использует партисипативные методы, привлекая людей с более низких уровней организации к принятию решений. При данном стиле лидера люди со всех уровней организации психологически ближе друг к другу и хорошо работают вместе.

На Рисунке 1 представлен полный перечень лидерских стилей.

Рисунок 1 - Разновидность стилей лидерства [56]

1.2.3 Ситуационные теории лидерства

Эти теории пытаются предсказать, какой стиль лучше всего применять в зависимости от ситуации, в которой находится лидер.

Теории обстоятельств или ситуационные теории лидерства предполагают, что организационный или групповой контекст влияет на степень, в которой определенные лидерские черты или манеры поведения будет эффективными. Ситуационные теории получили известность в конце 1960-х годов и в 1970-х годах. Четыре из наиболее известных ситуационных теорий следующие: теория обстоятельств Фидлера, теория "путь-цель", модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго и ситуационная теория лидерства. Каждый из этих подходов к лидерству кратко описан далее [22].

Введенная в 1967 году, теория Фидлера была первой.

Теория предполагает, что "благоприятность" ситуации определяет эффективность целенаправленного и личностно-ориентированного поведения лидера. Ситуация является наиболее благоприятной, когда последователи уважают лидера и доверяют ему, задача полностью структурирована, и лидер имеет контроль над системой поощрений и наказаний.

Исследование Фидлера указало, что лидеры, ориентированные на достижение цели, были более эффективными, когда ситуация была либо весьма благоприятной, либо весьма неблагоприятной, в то время как личностно-ориентированные лидеры были более эффективными в умеренно благоприятных или неблагоприятных ситуациях.

Теория Путь-цель была впервые представлена Робертом Хаузом в 1971 году. Данная теория предполагает, что характеристики подчиненных и характеристики рабочей среды определяют, какое поведение лидера будет более эффективным. Теория включает в себя четыре различных стиля лидера, среди которых директивный стиль, стиль поддержки, поощряющий стиль и стиль ориентации на достижение целей.

Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго была введена Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году и пересмотрена Врумом и Яго в 1988 году. Теория фокусируется в первую очередь на степени участия подчиненных, которая приемлема в различных ситуациях. Таким образом, это подчеркивает стиль принятия решений лидера. Есть пять типов лидерских стилей принятия решений. Эти стили варьируются от строго диктаторского до весьма демократического.

Ситуационная теория лидерства была впервые введена в 1969 году и пересмотрена в 1977 году Херси и Бланшаром. Теория предполагает, что ключевым фактором выбора лидером того или иного стиля лидерства является зрелость подчиненных в выполнении поставленных задач. Эта зрелость определяется через способность принимать на себя ответственность за собственное целенаправленное поведение. Теория классифицирует поведение лидеров по двум направлениям, а именно поведение, ориентированное на отношения и поведение, ориентированное на выполнение задач.

1.2.4 Транзакционное лидерство

Транзакционные теории, также известные как теории обмена лидерства, характеризуются сделками, совершаемыми между лидером и последователями. Теория была введена Джорджем Граеном и его коллегами в 1970-х годах и была пересмотрена и уточнена в последующие годы. По сути, теория вносит идею положительных и взаимовыгодных отношений. Согласно транзакционным теориям, чтобы быть успешным лидером и иметь мотивационные ценности, руководитель должен найти средства для адекватной системы вознаграждений его последователей за выполнение поставленных лидером задач[14].

Транзакционные теоретики утверждают, что люди в целом стремятся к максимизации приятного опыта и уменьшению неудовлетворительного опыта. Таким образом, мы стремимся ассоциировать себя с людьми, которые делают нас сильнее. Ранняя стадия транзакционного лидерства заключается в ведении переговоров по подписанию договора, посредством которого подчиненным предоставляется зарплата и другие льготы, а компания (и, как следствие, главный менеджер) получает власть над подчиненными. Когда транзакционный лидер предоставляет работу подчиненным, то они полностью отвечают за нее, в независимости от того имеют ли для этого достаточное количество ресурсов или возможностей осуществить задуманное. Когда дела идут плохо, то подчиненный считается лично виноватым и наказывается за провал (как и вознаграждается за успех).

Такой лидер часто использует управление ожиданиями и если что-то работает в определенной (и, следовательно, ожидаемой) манере, то оно не нуждается во внимании. Транзакционный лидер по сути не направляет компанию к позиции лидера на рынке, эти менеджеры озабочены исключительно контролем за тем, чтобы все работало отлаженно на сегодняшний день.

1.2.5 Трансформационное лидерство

Начиная с 1970-х годов возникло множество теорий лидерства, которые выдвигали идею важности харизмы лидера в эффективности лидерства. В этот класс теорий входят теория харизматического лидерства Хауса, трансформационная теория лидерства Басса и теория харизматичного лидерства Конгера и Канунго.

Эти теории имеют много общего. Все они сосредоточены на попытках объяснить, как лидеры могут добиться необыкновенных результатов при наличии ничтожных шансов, таких как поставить на ноги распадающуюся компанию, основать успешную компанию или достичь значительного военного успеха при мизерных шансах. В теориях также подчеркивается важность вдохновения лидерами подчиненных на восхищение, преданность и непоколебимую верность через формулирование четкого и убедительного видения.

1.3 Специфика лидерского потенциала

Лидеры не рождаются с феноменальной широтой и масштабом мышления, который характеризует успешных лидеров крупных компаний или каких-либо небольших учреждений, но те из них, кто постоянно занят поиском источников дополнительной информации и, кто смотрит на вещи с более широкой точки зрения, имеют потенциал к лидерству.

Верный признак лидера с высоким уровнем потенциала, тот, который особенно важен в современных условиях бурных перемен, это постоянное стремление лидера к непрерывному обучению, профессиональному и личностному росту. Они интеллектуально честны и обладают уверенностью в себе, признаваясь, когда у них нет ответов, зная, что они могут их найти.

Лидерский потенциал в свою очередь включает в себя три основных компонента: стремление, способность и соучастие. Именно наличие этих показателей у человека определяет его уровень лидерского потенциала.

Глава 2. Развитие лидерского потенциала

2.1 Модели поведения лидера

В первой главе работы было рассмотрено происхождение и развитие теорий лидерства. На их основе в дальнейшем были сформированы модели поведения лидера в группе (организации).

Модели организационного поведения являются в некотором роде показателями систем норм и ценностей, на основе которых строятся поведение и действия лидеров [7].

Очень важную роль играет понимание лидерами значимости и специфики каждой модели организационного поведения. Именно поэтому очень важен правильный выбор модели поведения, ведь в силу своей специфики каждая из моделей подходит для применения в отдельных случаях и может оказать существенное влияние на деятельность организации.

Нужно отметить, что в последнее время наблюдается тенденция перехода от моделей властвования к моделям взаимодействия. Это весьма позитивно отражается на рабочем процессе. Существуют различные подходы к моделям организационного поведения, среди которых стоит отметить подход Девиса и Ньюстрома. Эти авторы выдвигают четыре модели организационного поведения: авторитарную, опеки, поддержки и коллегиальную [26].

1) Авторитарная модель

Авторитарная модель строится на власти. Те, кто стоит во главе угла, должны обладать способностью требовать от подчиненных, чтобы те сделали "то или иное", это означает, что сотрудники, которые не выполняют приказы будут наказаны. В авторитарной среде управленческая ориентация является формальным, официальным полномочием. Такое влияние предоставляется за счёт права командования над людьми в подчинении. В авторитарных условиях работники во всем слушаются босса. Психологически такие отношения отражаются в зависимости работников от их босса, чья власть в том, чтобы нанять, уволить, или пожалеть подчиненных практически безгранична.

Сотрудники в свою очередь ориентированы на безропотное послушание, нужды работников практически не принимаются во внимание, поэтому показатели деятельности очень низкие. Отношения строятся на власти.

2) Модель опеки

Успешный подход опеки зависит от экономических ресурсов. Основа управленческой ориентации состоит в деньгах для выплаты заработной платы и предоставления льгот. Подход опеки приводит к зависимости работника от организации. Сотрудники, работающие в среде опеки, становятся психологически заняты получением экономических вознаграждений и льгот [32]. Отношения строятся на чистой денежной выгоде.

3) Поддерживающая модель

Поддерживающая модель строится на лидерстве, а не власти или деньгах. Посредствам лидерства управляющее звено обеспечивает людям комфортные условия, дружелюбную атмосферу, чтобы помочь сотрудникам расти и достичь в интересах организации высот, которых они способны добиться.

Сотрудники ориентированы на успешное выполнение работы и участие. Каждый жаждет признания своего труда и для этого выкладывается на все сто процентов.

4) Коллегиальная модель

Термин "коллегиальный" относится к объединению людей, работающих вместе, сообща. Коллегиальная модель организационного поведения базируется на формировании руководством компании чувства партнерства с сотрудниками.

Коллегиальная модель означает, что сотрудники зависят друг от друга и совместно работают в команде, чтобы выполнить общую задачу. Партнерство играет ключевую роль в этой модели.

Помимо вышеперечисленных четырех моделей организационного поведения, зачастую выделяют еще и пятую.

5) Системная модель

Менеджеры в данном случае больше демонстрируют чувство заботы и сострадания, будучи чувствительным к потребностям разнообразных классов работников, у которых быстро меняются потребности, а также сложных личные и семейные обстоятельства. В ответ на это многие сотрудники принимают цель организационной эффективности и реорганизовывают взаимность обязательств компании-работников в системе различных точек зрения. Они испытывают чувство психологического приобретения для организации, ее продуктов и услуг.

Эта модель основана на доверии и самомотивации. При этом, результаты деятельности будут больше, чем ожидалось, потому что сотрудники полны решимости выполнить не только свои индивидуальные задачи, но также преследовать организационные цели.

Наиболее структурировано характеристики четырех моделей организационного поведения показаны в Таблице 2.

Таблица 2 - Модели организационного поведения [55]

Параметр	Авторитарная модель	Модель опеки	Поддерживающая модель	Коллегиальная модель
Основная составляющая модели	Власть	Материальные ресурсы	Руководство	Партнерство
Нацеленность руководства	Полномочия	Деньги	Поддержка	Работа в команде
Ориентация сотрудников	Подчинение	Безопасность и льготы	Выполнение поставленных задач	Ответственное поведение
Эмоциональное последствие для подчиненного	Полная зависимость от своего начальника	Зависимость от компании	Участие в управлении	Самоконтроль
Удовлетворение нужд работника	В существовании	В безопасности	В статусе и признании	В саморазвитии
Вовлеченность персонала в процесс труда	Минимальная	Вынужденное сотрудничество	Бурная энергия	Непоколебимый энтузиазм

2.2 Факторы эффективности лидерства

Успешный лидер необходим организации, однако бывает весьма трудно выявить качества великого лидера. Более того, довольно часто непонятно, что может сделать учреждение для помощи в развитии этих качеств. Лидеры, вдохновляющие на действия, обладают уникальными взглядами на мир, подходами, набором навыков и методик, и всему этому можно научиться[8].

Согласно одной из методик выделяются шесть ключевых факторов эффективности лидерства:

Выстраивание доверия и демонстрация целостности

- Показать подлинность и честность в поведении

- Делать то, что планировалось сделать

- Говорить на основании свидетельств и опыта, а не только мнения

- Охранять конфиденциальную информации

Установка ясного направления

- Обеспечить ясность, и последовательность в постановке целей, стратегий

- Обеспечить последовательное, ясное и убедительное устное и письменное общение

Совершенствование отношений

- Активно слушать и пытаться понять проблему и человека

- Последовательно демонстрировать искреннее уважение к окружающим

- Смотреть на людей, как на личности, а не ресурсы

- Поощрять открытое общение и включение в принятие решений/ планирование

Нацеленность на результат

- Отслеживать прогресс в направлении целей

- Практиковать настойчивость в устранении или преодолении препятствий

- Эффективно использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить успех

- Признавать достижения на регулярной основе и отмечать успехи

Развитие способностей

- Последовательно и точно оценивать производительность других / себя

- Обеспечивать / искать конструктивную обратную связь через коучинг и наставничество

- Самостоятельно развивать личные способности для решения проблем

- Определять, перемещать, нанимать, ориентировать и сводить работников, показывающих отличные результаты деятельности

- Определять неэффективных сотрудников и работать над тем, чтобы улучшить их или при невозможности устранить

Содействие инновациям

- Искать, поощрять, награждать новые идеи и подходы

- Сопоставлять текущие практики с наилучшими методами

Существует много факторов, которые будут влиять на эффективность лидерства. Некоторые из них являются специфическими для той или иной отрасли, географического положения или организации [60].

Жесткое лидерство основывается на достижении целей, не учитывая человеческий фактор. В эту группу входят следующие навыки лидерства: контроль, принуждение, планирование, влияние, наказание, организация, координация и конфронтация. Здесь прослеживается абсолютное доминирование руководства над сотрудниками. Мягкое же лидерство в свою очередь полностью отличается от жесткого. Этот вид лидерства строится на взаимосвязи и коммуникации, человеческий фактор играет в данном случае ключевую роль. Навыки мягкого лидерства: побуждение, мотивация, фокусирование, структурирование, распределение ролей, формирование общего видения, разрешение конфликтов и налаживание отношений в коллективе. Перечисленные навыки базируются на способности к сотрудничеству, а также понимании потребностей группы и отдельных ее членов.

2.3 Способы развития лидерского потенциала

1) Семинары

Цель всех семинаров заключается в том, чтобы служить в качестве лаборатории для внедрения понятий, инструментов, методов работы с группами.

В конце каждого семинара участников просят рассказать, что они узнали и что будут применять на рабочем месте. Они вносят вклад в группу сподвижников, говоря, что они будут применять то, о чем узнали. Таким образом строятся ожидание и обязательства среди членов группы.

2) Коучинг

Второй интегрированный компонент - это коучинг. На высоком уровне коучинг дает возможность адаптировать концепции для уникальных потребностей и ситуаций отдельного участника, но в контексте семинара и группы. Тренеры и участники совмещают все в групповых занятиях.

Существует три ключевые составляющие в качестве комплексного проектирования для коучинга. Первая заключается в создании каждого этапа коучинга на семинарах (самооценка, обратная связь 360 градусов, планирование действий, и так далее) [43]. Участники обсуждают фазу и задают друг другу вопросы, что формирует общее понимание и поднимает вопросы и ответы, которые выходят за рамки того, что может сделать один человек. Это еще одна групповая динамика.

Второй момент заключается в том, чтобы тренер обсудил понятия и методы, представленные на семинарах в отдельных сессиях коучинга. Во время проведения коучинга, они способны усилить эти понятия и выяснить вместе с участниками, как использовать их на практике на основе конкретных ситуаций, в которых оказываются участники коучинга.

Наконец, третий элемент - это использование коучинга как мощный способ, чтобы направлять людей в нужное русло.

3) Обмен опытом

Третьим компонентом программы интеграции является обмен опытом. Суть состоит в том, что коллеги узнают друг от друга истории из различных организаций и делятся разнообразным опытом. Видя, что многие проблемы лидерства распространены независимо от организации, помогает участникам решать вопросы.

Трех-целевой подход к развитию лидерства:

Ключ к этому типу смешанной программы является создание комплексного проектирования и поставки модели, которая связывает различные подходы вместе [16]. Суть заключается не в том, чтобы просто соединить различные подходы по обучению вместе, но также регулировать каждый из них, так что каждый отрабатывает другой. Своего рода это проектирование совместно интеграцией.

Данная программа развития лидерства проявляется путем объединения трех предыдущих способов: серии семинаров, коучинга и обмена опытом. В это подходе интегрируются различные методы с использованием сильных сторон каждого и их объединения для большего эффекта. Конечная цель заключается в повышении эффективности лидерства участников путем изменения их поведения, где оно имеет ключевое значение, то есть на работе [27].

Вместе с инструктором участники создают индивидуальный план развития, построенный вокруг критической области роста с двумя или тремя целями.

Группы коллег составлены как группы учащихся, состоящие из четырех-шести участников в рамках семинаров. Эти группы работают вместе в течение многих этапов сессий, где обсуждаются пресеминарские задания, что становится ресурсом за пределами семинаров [53]. Чтобы максимизировать сетевой эффект, состав команд меняется на середине программы обучения.

Ключом к любой программе развития лидерства является обеспечение ее таким образом, чтобы этот подход приводил к развитию, обучению и в конечном счете более эффективному лидерству, которое необходимо в каждой организации. При использовании подхода, который интегрирован с самого начала его применения, три классических формата, такие как семинары, коучинг и обмен опытом могут быть объединены в мощную программу обучения для достижения развития лидерства. Этот формат и интегрированное проектирование помогают создать условия для трансформационного опыта развития.

По итогам второй главы можно прийти к следующим заключениям:

Анализ моделей поведения лидера привел к пониманию того, что каждая модель имеет свою отличительную черту. Эффективность и пригодность той или иной модели организационного поведения зависит от различных ситуаций и обстоятельств, миссии организации или учреждения и ее стратегических планов [23]. Поэтому задача лидера заключается в выборе наиболее правильной модели поведения, а для этого важно осознавать специфику своей группы/команды/учреждения с целью принятия верного решения. Нужно учитывать, не только внутренние изменения, но также изменения в окружающей среде, а также настроения коллектива. Тогда, следуя наиболее эффективной модели поведения, можно добиться сплоченности, когда сотрудники разделяют ценности учреждения и работают сообща.

Факторы успешности деятельности лидера являются базой лидерства. Развитие лидерства способствует лучшему пониманию отношений между людьми, учит командной деятельности и мотивирует. Лидеры учатся брать на себя ответственность, разумно распределять свое время, а также расширять сеть своих контактов. Необходимым навыкам можно научится.

Развитие лидерского потенциала является более важным, чем когда-либо, а способность меняться и расти берет на себя сегодня все более решающее значение. Темпы, с которыми проходят изменения, становятся быстрее в каждой отрасли, а сложность работы возрастает. Чтобы оставаться на вершине, нужно подбирать правильные способы развития, такие как учебные семинары, коучинг или обмен опытом. Главное - уметь извлекать достоинства каждого метода и в то же время пытать совмещать различные стратегии в обучении. Ведь комплексный подход - залог успеха.

Глава 3. Выявление лидерского потенциала у студентов

3.1 Особенность направления подготовки Организация работы с молодежью

В первом параграфе данной главы необходимо выделить принципиальные особенности организации работы с молодежью как направления подготовки.

Работа с молодежью - новая специальность для российских вузов, однако в настоящее время является приоритетной как в нашей стране, так и за рубежом. Это определяется тем, что молодежь является стратегическим ресурсом развития страны, и все вопросы, связанные с жизнью молодых людей, входят в сферу национально-государственных интересов. Студенты направления получают педагогическое образование, с упором на социально-психологические аспекты. Изучаются педагогическое обеспечение работы с молодежью, социология молодежи, психологические основы работы с молодежью, социальные основы работы с молодежью. Студенты получают представление о молодежных субкультурах, молодежной политике Российской Федерации. Знакомятся с молодежными движениями в России и за рубежом.

Преимущества профессии:

Организаторы работы с молодежью способны развивать такие сферы, как молодежное предпринимательство и предпринимательская культура школьников, культурно-досуговая деятельность молодежи, здоровый образ жизни молодежи, международное молодежное сотрудничество и др. Организаторы работы с молодежью могут работать в органах власти, образовательных организациях всех уровней, корпорациях, досуговых организациях, общественных объединениях и бизнес-структурах с молодыми людьми различных социальных категорий от 14 до 30 лет.

Содержание профессии:

Организатор работы с молодежью должен решать следующие профессиональные задачи в соответствии с видами профессиональной деятельности:

научно-исследовательская:

сбор и систематизация научной информации по молодежной проблематике; подготовка обзоров, аннотаций, составление рефератов и библиографии по молодежной тематике; участие в работе семинаров, научно-практических конференций, тренингов; участие в подготовке эмпирических исследований по молодежной проблематике;

организационно-управленческая:

организация и планирование работы с молодыми людьми в молодежных сообществах по месту жительства, учебы, работы, отдыха, временного пребывания молодежи; участие в выявлении проблем в молодежной среде и выработке их организационного решения в области занятости, трудоустройства, предпринимательства, досуга, быта и взаимодействие с объединениями и организациями, представляющими интересы молодежи; организация информационного обеспечения молодежи по вопросам реализации молодёжной политики, взаимодействие с молодежными СМИ и молодежными редакциями СМИ; участие в социальных проектах по реализации молодежных программ;

информационно-аналитическая:

применение статистических и социологических методов для сбора и классификации информации; составление информационных обзоров по исследуемой проблеме; применение статистических и социологических методов сбора социальной информации; участие в социальных проектах по реализации молодежных программ;

производственная и социальная технологическая:

участие в социально-психологической адаптации молодых людей в организации; участие в регулировании конфликтов молодежи с внешней средой; использование социально-технологических методов при осуществлении профессиональной деятельности; освоение инновационных технологий в практике работы с молодежью;

социально-проектная:

участие в развитии проектно-аналитической и экспертно-консультационной деятельности в молодежной среде; участие в разработке и внедрении проектов и программ по проблемам детей, подростков и молодежи; поддержка инновационных инициатив в молодежной среде;

организационно-массовая:

участие в организации деятельности детских и молодежных общественных организаций и объединений; участие в организации гражданско-патриотического воспитания молодежи; содействие деятельности спортивно-оздоровительных организаций молодежи; участие в организации досуговой деятельности.

Инструмент деятельности:

Профессия организатора работы с молодежью относится к классу эвристических. Она предполагает профессиональную деятельность, которая связана с анализом, исследованиями, планированием и контролем, управлением другими людьми. Она требует высокой эрудиции, оригинальности мышления, стремления к развитию и постоянному обучению. Кроме того эта профессия может быть отнесена к классу преобразующих, так как предполагает воздействие на молодых людей с целью улучшения их социальных, творческих и креативных способностей, улучшения условий их жизни.

Требования к знаниям и умениям:

Профессия организатора работы с молодежью относится к типу: "Человек - Человек", т.к. связана с общением и взаимодействием с людьми. Для успешного выполнения такой работы требуется умение устанавливать и поддерживать контакты с людьми, проявлять активность, общительность, обладать развитыми лексическими способностями и вербальным мышлением, обладать эмоциональной устойчивостью. Предпосылкой для работы с молодежью является наличие широких знаний из области молодежной политики, организации и методов работы с молодежью, организации образования, прав человека, педагогики, психологии, знание принципов консультирования и основ управления. Организация и проведение мероприятий предполагают умение работать в команде, организаторские и ораторские способности. Специалист по работе с молодежью должен быть в курсе реальной жизни молодежи и местных условий, быть способным оценивать ситуацию и потребности и уметь применять подходящие для работы методы. Кроме того, он должен знать, как обеспечить безопасность и уметь справиться в кризисной ситуации.

После всех вышеобозначенных особенностей данной профессии не остаётся никаких сомнений в том что организатор работы с молодежью должен обладать лидерскими качествами и быть лидером в своей среде.

3.2 Проведение анкетирования среди студентов

Во втором параграфе третьей главы следует привести результаты и анализ данных, полученных в ходе проведения анкетирования среди студентов.

Характеристика фактических данных

Цель анкетирования состояла в оценке уровня лидерского потенциала у студентов вуза направления подготовки ОРМ.

Опрос был проведен по специально подобранному тесту.

Тест "Диагностика лидерских способностей" авторов Жариков и Крушельницкий был выбран не случайно он хорошо зарекомендовал себя в отечественной психодиагностике. С его помощью можно выявить наличие способностей человека быть лидером.

Был проведен количественный анализ, где анкетирование являлось основным источником сбора данных. Анкеты имеют преимущества над некоторыми другими видами исследований: они очень дешевы, не требуют столько усилий от опрашиваемого, как некоторые словесные опросы, и часто даются стандартизированные ответы, которые позволяют довольно просто собрать данные. Такого рода метод сбора данных, как анкеты самостоятельного заполнения, кажется, подходит для исследования, поскольку анкета содержит четкие вопросы, простую структуру, и их недолго заполнять. Анкеты позволяют легко получить общее представление о какой-то теме от многих респондентов.

Анкетирование является одним из современных методов по сбору информации по многим причинам. Суть анкетирования состоит в выборке конкретной группы лиц, которая считается репрезентативной, эти лица отвечают на ряд вопросов. Основное же преимущество анкетирования заключается в быстрой обработке полученной информации, так как ответы на вопросы можно операционализировать, внести в электронную таблицу и далее прибегнуть к последующей обработке и анализу данных. Тем временем главная проблема заключается в формировании качественной анкеты: вопросы должны быть составлены грамотно и четко, иначе не получится выявить истинное мнение респондента.

Применительно к теме курсовой работы, опрос в виде анкетирования является наиболее подходящим инструментом.

В исследовании был проведен вопрос среди студентов 3 курса Анапского филиала Московского Педагогического Университета.

Существует вероятность того, что небольшой размер выборки не точно показывает наличие лидерского потенциала у студентов. Однако, такой диапазон считается достаточным. Кроме того, большое внимание уделялось выбору наиболее подходящего типа опросника касательно структуры и содержания, чтобы получить репрезентативные результаты от респондентов.

Актуальность этого метода заключается в его прозрачности и простоте, так как через ясно сформулированные вопросы студенты могли дать прямые ответы, не путаясь при этом.

В конечном счете, планировалось показать важное значение направления подготовки ОРМ в развитии лидерского потенциала у студентов.

Особенности анализа данных и результаты

Мной были использован Excel для анализа данных и понятием соотношений между ответами разных студентов.

Анализ проводился, исходя из ответов респондентов по 1 тесту, который был ориентированы для выявления:

- лидерского потенциала

Состав испытуемых был следующим:

Были выведены следующие результаты:

Таблица 4 - Результаты (по уровню сформированности проявления лидерских качеств)

Уровень лидерства	Количество испытуемых, (чел)	Процентный состав, %
Высокий	4	40%
Средний	4	40%
Низкий	2	20%

Как видно из таблицы большинство респондентов показало высокий и средний уровень проявления лидерского потенциала.

Гипотеза о высоко развитых лидерских качествах у студентов направления подготовки ОРМ имеет место быть, большинство студентов данного направления, а именно 80% имеют высокие или средние качества развития лидерских способностей.

Заключение

лидерство управление коммуникация образование

Лидерство - весьма многогранный феномен. Из результатов различных исследований можно увидеть, что лидерство возникает в момент потребности коллектива к объединению и взаимодействию. Хотя понятия руководства и лидерства зачастую разграничивают, бывают ситуации, когда лидером и руководителем является один и тот же человек. Основа успешного лидерства заключается в умении удовлетворить потребности своих подчиненных, предоставляя возможности проявления инициативы [7]. Само понятие лидерства базируется на многочисленных теориях, взаимосвязанных между собой. Необходимо помнить, что каждая теория лидерства эффективна при различных обстоятельствах, поэтому успех кроется в применении на практике разных теорий для выбора правильной модели поведения лидера.

Лидерский потенциал стал рассматриваться в последние годы как важный фактор развития общества, поэтому его формированию уделяется большое внимание. Правильно применяя систему образования, можно развить лидерский потенциал непосредственно в процессе обучения. Данный аспект главным образом включает в себя три основных компонента: стремление, способность и соучастие, по которым определяют уровень лидерского потенциала. Люди, обладающие высоким уровнем лидерского потенциала, выделяются на фоне других своей нацеленностью на результат и стремлением к саморазвитию, внимательностью к деталям и способностью к состраданию, высокими этическими стандартами и широким кругозором.

Выбор верного подхода к развитию лидерского потенциала во многом связан с особенностью навыков, необходимых для совершенствования. Поэтому обязательным является включение программ по развитию лидерства в корпоративную культуру организации. Также лидер должен осознавать всю специфику своего предприятия для правильной расстановки ориентиров. Развитие лидерского потенциала как никогда играет значимую роль в современном мире. Ведь изменения происходят невероятными темпами. Для того, чтобы не потерять свои лидерские позиции, а также иметь во главе сильного лидера, способного бороться с трудностями, нужно подбирать правильные способы развития, такие как учебные семинары, коучинг или обмен опытом. Однако, нужно помнить, что нет идеального подхода к обучению, не всегда один и тот же метод применим во всех ситуациях. Важно уметь извлекать достоинства каждого способа и, что самое главное, стараться комбинировать различные стратегии в процессе обучения. Комплексный подход считается наиболее результативным [14].

В программах по обучению организаторов работы с молодежью основное внимание уделяется получению не только полноценных знаний, теоретических основ, но и практической применимости. Так у студентов уже во время обучения формируются представления о реалиях работы и ее специфики, студенты понимают суть их будущей работы, изучая множество разнонаправленных дисциплин. В конечном счете, получилось доказать важную роль управленческого образования в развитии лидерского потенциала у студентов. Таким образом гипотеза работы подтвердилась.

Большое количество студентов показали высокий (40%) и средний (40%) уровень лидерства, тогда как низкий уровень проявления лидерства не столь значителен (20%).

В конечном счете, удалось доказать важное значение направления подготовки ОРМ в развитии лидерского потенциала у студентов. Значит лидерские наклонности являются следствием не только личных побуждений, но и влияния образования, что очень важно в данной ситуации. Так как, человек, имеющий дело в работе с людьми, а тем более с молодыми должен быть хорошим лидером.

Список использованных источников

1. Адизис И.К. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями других стилей. М.. 2008.

2. Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: учебное пособие. - М. : "Академия естествознания", 2009.

3. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства: Мн.: Новое знание 2008. - 250 с.

4. Бендас Т.В. Психология лидерства: учебное пособие по специальности "Психология" / Т.В. Бендас. - Санкт-Петербург: Питер, 2009. - 448 с.

5. Буханкова О.В.. Горшкова Е.Г. Имидж лидера. Технологии создания и продвижения. Тренинговая программа. СПб., 2007.

6. Вергилес Э.В.: Теория лидерства / Моск. гос. ун-т экономики, статистики информатики. - М., 2001. - 42 с.

7. Вересов, Н.Н. Психология управления. 2006.

8. Дафт Р. Лидерство. СПб., 2012.

9. Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент. - Саратов: Изд-во Сарат. Ун-та. - 403 с.

10. Евтихов О.В. Стратегии и приемы лидерства: теория и практика. - СПб. : Речь, 2007. - 238 с.

11. Зимбардо Ф., Ляйппе М. Социальное влияние. СПб., 2008.

12. Карпов А.В. Психология менеджмента. М., 2009.

13. Кипнис М. Тренинг лидерства. М., 2004.

14. Кравченко, А.И., & Тюрина, И.О. Социология управления. 2008.

15. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. М., 2007.

16. Платонов Ю.П., Путь к лидерству. - СПб.: 2006.

17. Троп С., Клиффорд Дж. Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера // С-Пб.: Питер, 2004.

18. Халан И.С. Искусство быть лидером / Пер. с англ. - СПб., 2007.

19. Хессельбайн Ф. О лидерстве. Перевод В.И. Супруна. - Н.: ФСПИ "Тренды", 2004.

20. Чалдини, Р., Кенрик, Д., Нейберг, С. Социальная психология. Пойми других, чтобы понять себя! - СПб.: Прайм-Еврознак, 2002. 256 с.

21. Шалагинова Л.В. Психология лидерства. СПб., 2007.

22. Шапиро С.А. Организационное поведение: учебное пособие. М., 2012.

23. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. М.: Тезис. 2006. - 779 с.

24. Afsar B., F. Badir Y., Bin Saeed B. Transformational leadership and innovative work behavior //Industrial Management & Data Systems. - 2014. - Т. 114. - №. 8. - С. 1270-1300.

25. Aggarwal R., Scherer R. F. Deans' Forum on the Globalization of Business Education and Development: Reflections and Directions for the Future //Journal of Teaching in International Business. - 2013. - Т. 24. - №. 3-4. - С. 151-154.

26. Ahlquist J. S., Levi M. Leadership: What it means, what it does, and what we want to know about it //Annual Review of Political Science. - 2011. - Т. 14. - С. 1-24.

27. Allio R. J. Leaders and leadership-many theories, but what advice is reliable? //Strategy & Leadership. - 2012. - Т. 41. - №. 1. - С. 4-14.

28. Amagoh F. Leadership development and leadership effectiveness //Management Decision. - 2009. - Т. 47. - №. 6. - С. 989-999.

29. Antonakis J., House R. J. Instrumental leadership: Measurement and extension of transformational-transactional leadership theory //The Leadership Quarterly. - 2014. - Т. 25. - №. 4. - С. 746-771.

30. Avolio B. J., Walumbwa F. O., Weber T. J. Leadership: Current theories, research, and future directions //Annual review of psychology. - 2009. - Т. 60. - С. 421-449.

31. Bass B. M., Bass R. The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. - Simon and Schuster, 2009.

32. Boyatzis R. E. Leadership development from a complexity perspective //Consulting Psychology Journal: Practice and Research. - 2008. - Т. 60. - №. 4. - С. 298.

...