Разработка мероприятий по повышению качества услуг пансионата "Солнечная Поляна"

Предприятия индустрии гостеприимства функционирует в условиях развивающихся рынков. Усиливается воздействие рыночных сил, требующих повышения конкурентоспособности и удовлетворения потребителя, обеспечивающего благополучие предприятия, его работников и владельцев.

Современная концепция маркетинга определяет задачу производственно-сбытовой деятельности предприятия, направленной на достижение конечного результата - прибыли при сохранении или укреплении благополучия потребителя и общества в целом. Эта концепция означает сбалансированность трех факторов: стремления к прибыли, учёт покупательских потребностей и интересов общества.

Определяющими дальнейшее развитие предприятий индустрии гостеприимства будут:

эффективный менеджмент на основе маркетинга, обеспечивающий необходимые условия для производства и реализации продукции и услуг;

внедрение системы качества, позволяющей обеспечить конкурентоспособность и доходность.

Создание корпоративной культуры.

Под корпоративной культурой понимается система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками, коллективное сознание и менталитет организации. Корпоративная культура определяет поведение между работниками гостиницы, их взаимоотношения с клиентами, руководством, посредниками, поставщиками и т.д. Корпоративная культура дает работникам чувство цели и формирует преданность к своей организации.

Внедрение стандартов технического качества обслуживания.

Внедрение стандартов технического качества обслуживания означает приведение предприятия в соответствие с отраслевыми стандартами на основе существующей классификации гостиниц.

В этих целях проводится техническое обследование гостиничного предприятия (здание и территория, жилые, общественные и служебные помещения, технологическое оборудование, оснащение инвентарем, расходными материалами и т.д.). Выявленные технические отклонения от стандарта устраняются.

По результату этой работы составляется «Паспорт гостиницы», в котором отражаются все основные технические характеристики объекта по вышеупомянутому примерному перечню. Задача управления техническим качеством гостиничного предприятия заключается в поддержании его технического состояния в соответствии с характеристиками технического паспорта.

Внедрение стандартов функционального качества обслуживания.

Внедрение квалификационных требований (квалификационный стандарт) и должностных обязанностей к работникам предприятия

Внедрение функционального качества начинается с разработки квалификационных требований (квалификационный стандарт) и должностных обязанностей к работникам, исходя из специфики работы и особенностей гостиничного предприятия. Квалификационные требования позволяют обеспечить обоснованное и рациональное разделение и организацию труда, правильный подбор, расстановку и использование кадров, единство при определении должностных обязанностей работников гостиниц и предъявляемых к ним квалификационных требований, закрепление норм ответственности в трудовых контрактах, а также прини-маемых решений при проведении аттестации руководителей и специалистов. Схему внедрения можно представить следующим образом: квалификационные требования (квалификационный стандарт) ? нормативное описание обязанностей по каждой должности ? должностная инструкция ? трудовой контракт.

Квалификационные требования к работникам должны применяться в качестве нормативных документов прямого действия или служить основой для разработки внутренних организационно-распорядительных документов должностных инструкций, содержащих конкретный перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, а также их прав и ответственности. При разработке должностных инструкций необходимо уточнение перечня работ, которые свойственны соответствующей должности в конкретных организационно-технических условиях, и устанавливаются требования к необходимой специальной подготовке работников.

Формализованные квалификационные требования (квалификационный стандарт) и должностные обязанности объединяются в единый документ «Руководство по качеству».

Разработка технологии (нормативное описание) производственных процессов

Нормативное описание производственных процессов (технологические процедуры) производится по каждому подразделению гостиничного предприятия на основании технического паспорта, классификации гостиницы, должностей работников и их обязанностей в данном подразделении.

В технологических процедурах поэтапно описывается основная деятельность подразделения, особое внимание обращается на координацию деятельности на стыках с другими подразделениями гостиницы. Нормативное описание производственных процессов является нормативным документом, который закрепляет нормы ответственности и руководителя данного подразделения.

Формализованные нормативные описания производственных процессов объединяются в единый документ «Руководство по качеству».

Введение нормирования труда (нормативы выработки, нормативная численность работников)

Нормирование труда осуществляется по основным категориям рабочих профессий (горничные, повара, официанты и т.д.), чей труд поддается нормированию. По каждой должности создается фотография рабочего дня, в которой поэтапно хронометрируется производственный процесс среднего по уровню производительности труда работника.

Для определения нормативов труда применяется математический метод расчета нормы выработки. Норма выработки (Нвыр) -- это количество продукции/услуг, произведенной в единицу рабочего времени либо приходящейся на одного среднесписочного работника гостиницы за определенный период (час, смену, месяц, квартал, год). Она рассчитывается как отношение объема произведенной продукции или предоставленных услуг (ОП) к затратам рабочего времени на производство этой продукции или услуг (Т) или к среднесписочной численности работников (Ч):

Нвыр = ОП: Т или Нвыр = ОП: Ч.

Аналогично определяется часовая (ВЧ) и дневная (ВДН) выработка на одного работника:

НвырЧ = ОПМЕС: ТЧАС; НвырДН = ОПМЕС: ТДН,

где

ОПМЕС -- объем продукции/услуг за месяц (квартал, год);

ТЧАС, ТДН -- количество человеко-часов, человеко-дней (рабочего времени), отработанных всеми работниками за месяц (квартал, год).

При расчете часовой выработки в состав отработанных человеко-часов не включаются внутрисменные простои, поэтому она наиболее точно характеризует уровень производительности труда.

При расчете дневной выработки в состав отработанных человеко-дней не включаются целодневные простои и невыходы.

Нормативная численность работников устанавливается для наиболее распространенных условий выполнения работ в гостинице в соответствии с действующими требованиями по качеству, правилами техники безопасности и технической эксплуатации с учетом обеспечения рабочих мест необходимым технологическим оборудованием и инвентарем применительно к характеру выполняемой работы. Нормативы численности установлены с учетом необходимых затрат времени на подготовительно-заключительную работу, отдых и личные надобности, на переходы для обеспечения нормативной эксплуатации технологического оборудования. В случае если числовые значения факторов значительно отличаются от предельных, нормативную численность рекомендуется определять исходя из производственной необходимости, с обеспечением рациональной загрузки. Одновременно в каждом отдельном случае необходимо решать вопрос о выполнении работниками дополнительных функций с учетом экономической целесообразности и обеспечения качества работ.

При определении численности работников (Нч) по нормам выработки может быть использована формула:

Нч = ОПпл: (Нвыр х Квн),

где

ОПпл -- плановый объем продукции/услуг в установленных единицах измерения за определенный период времени;

Нвыр -- плановая норма выработки в тех же единицах измерения и за тот же период времени.

Квн -- коэффициент выполнения норм времени работниками.

Формализованные нормативы труда и численности работников объединяются в единый документ «Руководство по качеству».

Учет в заработной плате таких факторов, как условия труда, значимость сфер его приложения, количественных и качественных результатов индивидуального и коллективного труда, осуществляется посредством форм организации заработной платы. В связи с этим выделяют следующие формы оплаты и стимулирование труда: повременная заработная плата, чистая сдельная, аккордная и премиальная оплата труда.

Мотивационные возможности раскрываются перед работниками через систему обучения. Обучение всех сотрудников становится обязательным элементом деятельности организации. На данном этапе запускается непрерывный цикл обучения «Хочу - Знаю - Умею - Могу» для различных категорий работников. Фазы цикла:

«Хочу» - обучение правильному восприятию и непосредственному применению действующих стимулов;

«Знаю» - профессиональная теоретическая подготовка и переподготовка;

«Умею» - освоение и закрепление практических навыков;

«Могу» - привитие и расширение способностей преодоления текущих трудностей, тренинг работы в команде, формирование команд.

Обучение и мотивация персонала -- наиболее выгодные формы инвестиций компании. Правильно мотивированный персонал должен работать как одна команда, не растрачивая время и энергию на склоки и интриги.

Уровень эффективности мотивационных факторов отражается на соответствующих субъективных и объективных характеристиках качества работы персонала предприятия. Субъективные характеристики, показывающие высокую эффективность стимулов и, как следствие, высокий уровень мотивации работника:

удовлетворенность трудом, системой поощрений, руководством, пребыванием в коллективе,

ощущения безопасности, уверенности в будущем,

гордость за свою работу, предприятие и т. д.

Объективные характеристики высокого уровня мотивации работника:

трудовое поведение, проявляющееся в готовности жертвовать личным ради корпоративных целей (творческое отношение к своим обязанностям, «беспроблемное» отношение к переработкам: «Ну, надо -- так надо»);

отношение к труду, характеризующееся высокой степенью ответственности, добросовестности, инициативы, дисциплинированности;

ответственное отношение к служебной тайне;

преданность организации;

низкий уровень абсентеизма.

Мониторинг состояния отношения к труду на предприятии должен осуществляться постоянно в целях контроля мотивации и поддержания ее на неизменно высоком уровне. Для мониторинга целесообразно использовать наряду с объективными показателями и методы социологического исследования для оценки субъективных показателей.

Входной контроль качества на продукцию и услуги поставщиков.

Входной контроль качества означает разработку системы работы с поставщиками продукции и услуг для гостиничного предприятия, который включает:

выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с требованиями потребителя (гостиницы);

входной контроль потребителя (гостиницы) и обратную связь по результатам контроля;

инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества);

аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;

оценку качества поставок;

ведение рейтинга поставщиков;

создание совместных с поставщиком команд по улучшению качества поставок и т. п.

В перспективе целесообразно предусматривать переход к работе с внешними поставщиками на основе:

стандартов на статистический приемочный контроль;

внедрения у поставщика систем качества, соответствующих стандартам ИСО 9001.

Стандарты предполагают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля информацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, внедрение статистических методов у поставщиков.

Эффективной мерой является включение в контракт поставки требования аудита третьей стороной, т. е. сертификации системы качества поставщика. В особых случаях заказчику целесообразно провести аудит самому (аудит второй стороной), чтобы обратить особое внимание поставщика на ключевые или слабые элементы его системы качества. Система работы с поставщиком должна быть гибкой.

Выходной контроль качества на предоставляемые услуги в гостинице и их сбыт посредниками.

Выходной контроль качества предусматривает как установления контроля над качеством предоставляемых услуг, так и контроль качества работы сбытового аппарата гостиничного предприятия.

Центральное место в установлении контроля над качеством предоставляемых занимает разработка эталонных карт качества на предоставляемые услуги предприятия. Процедуры оценки и измерения качества процессов обслуживания с помощью опросных карт качества использует понятия «дефект» и «несоответствие».

Процесс обслуживания считается дефектным, если, по крайней мере, один из критических элементов обслуживания признан не выполненным или выполненным неправильно.

Несоответствием процесса обслуживания считается:

отклонение в меньшую сторону оценки качества любого из критических элементов обслуживания в опросной карте (при правильном в целом выполнении этого элемента) от значения этой оценки в эталонной карте;

отсутствие или неправильное выполнение любых, не являющихся критическими, элементов обслуживания, предусмотренных эталонной картой качества.

Процент опросных карт, отражающих наличие несоответствий и дефектов, от общего количества рассматриваемых карт - это и есть уровень несоответствий.

Процент опросных карт, соответствующих дефектным процессам, в общем количестве рассматриваемых карт - это уровень дефектности обслуживания.

Проведение опросов гостей - непрерывный процесс, меняющий свою интенсивность в зависимости от текущего уровня дефектности и несоответствий процессов обслуживания. Можно провести аналогию с ситуацией, в которой оказывается заболевший человек. До заболевания он не измерял температуру, но заболев, делает это регулярно и часто.

Идентификация, анализ и классификация несоответствий, дефектов обслуживания и их причин - важнейшая задача процесса создания системы измерений, оценки и анализа уровней дефектности, уровней несоответствий в производстве и оказании услуг.

Идентификация несоответствия - определение предметного содержания отмеченного гостем в эталонной карте несоответствия элемента обслуживания нормативному уровню этой позиции, то есть ответ на вопрос «в чем проявилось несоответствие?». Идентификация дефекта - определение предметного содержания внешних проявлений, обусловивших отказ гостя признать элемент обслуживания выполненным.

Причины обнаруженных несоответствий и дефектов должны быть быстро идентифицированы с тем, чтобы можно было предпринять корректирующие действия и предупредить повторное возникновение несоответствий. Предупреждающее действие предпринимается, когда потенциальное несоответствие установлено в результате анализа зарегистрированных данных или других достоверных источников информации. Информация о предпринимаемых предупреждающих действиях должна составлять неотъемлемую часть процесса анализа со стороны руководства с целью поддержания в рабочем состоянии и улучшения эффективности системы качества.

Анализ причин несоответствий и дефектов с позиции «почему?», а не «кто виноват?» принципиальный, поворотный момент в освоении нового культурного базиса. С него начинается превращение работников в сотрудников, то есть, в людей, заинтересованно делающих общее дело.

Несоответствия следует ранжировать по степени их влияния на восприятие (качество) обслуживания. Если дефект рассматривать как крайнюю форму несоответствия, получается следующая единая классификация несоответствий - отклонений качества:

грубые (дефекты обслуживания);

критические (то есть, близкие по значимости к дефектам обслуживания),

значительные,

малозначительные,

косметические.

Причины несоответствий могут носить различный характер: технический, исполнительский, организационный и др.

Анализ причин несоответствий должен предусматривать:

установление причин. Если однозначное установление причин не возможно, то необходимо выявление альтернативных вариантов или возможных их комбинаций;

локализацию (адресную привязку) причин в организационной структуре по месту их возникновения и уровню управления (служба, подразделение, уровень принятия решения).

Причины могут быть на уровне исполнителя и его рабочего места, на уровне бригады, службы гостиницы, на уровне гостиницы, на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней должны быть определены свои методы и средства анализа.

Гостиничное предприятие должно регулярно проводить внутренние проверки качества, чтобы контролировать эффективность и пригодность различных элементов системы качества для достижения ставящихся целей в области качества. Частота периодических проверок устанавливается планом внутренних проверок. Внутренний аудит необходим как обязательное требование в рамках проведения в последующем сертификации системы качества. Персонал, проводящий аудит должен иметь соответствующую квалификацию и быть независимым от того подразделения, которое он проверяет.

Выходной контроль качества включает и контроль над качеством работы сбытовых посредников гостиничного предприятия. В основе выбора эффективной политики распределения лежит система управления сбытом гостиничных услуг,

Стратегия выбора структуры канала распределения предполагает применение гостиничным предприятием системы сбыта непосредственно потребителю (горизонтальный канал нулевого уровня), либо через посредников (вертикальные многоуровневые каналы).

Гостиницы, выбирая те или иные сбытовые каналы, обычно не ограничиваются одним вариантом. Как правило, собственный горизонтальный канал сбыта используется корпоративными гостиничными сетями наряду и с другими сбытовыми каналами.

Прибегая к организации распределения, гостиница должна иметь достаточный уровень прибыли, необходимый для покрытия издержек по выплате комиссионного вознаграждения посредникам, а также располагать вертикальной маркетинговой системой сбыта с чётко определённой структурой покупателей.

При выборе канала сбыта гостинице предлагается следующая методика, Сначала устанавливаются каналы сбыта в целях достижения максимальной ширины охвата территориального рынка и глубины проникновения в его составляющие сегменты. Затем проводится анализ эффективности его работы, и делаются необходимые изменения по улучшению его работы. Достижение эффективности на начальной стадии требует того, чтобы сбыт услуг шел по каналу, который в первую очередь обеспечивает высокий уровень обслуживания клиентов в процессе бронирования и скорость подтверждения заявок.

По мере освоения рынка и признания гостиницы, и её услуг управление качеством сбытового аппарата достигается переключением на другой канал сбыта, лучше приспособленный для обслуживания уже завоеванного сегмента рынка при более низких издержках. Тот же динамичный принцип переключения каналов используется для комбинирования каналов при наличии нескольких посредников. На первоначальном этапе гостиничному предприятию целесообразно привлекать посреднические турфирмы и организации, работающие на ограниченное число неконкурирующих гостиниц. Со временем гостиница может постепенно переходит к привлечению оптовых туристских фирм, которые предлагают больший объем реализации услуг, на туристском рынке.

Документирование менеджмента качества есть документальное описание:

состава и содержания предоставляемых услуг (спецификация услуг);

процессов предоставления услуг (спецификация обслуживания);

процессов обеспечения качества обслуживания (спецификация управления качеством обслуживания).

Типовая (иерархическая) структура документации менеджмента качества гостиничного предприятия приведена на рис. 3 как часть (в треугольнике) всей системы документов ведения хозяйственной деятельности в условиях менеджмента качества.

Документация качества включает:

«Политика в области качества» -- является основным исходным документом, в котором руководство официально заявляет о своих целях, задачах и обязательствах в области качества предоставляемых услуг. Система качества является средством реализации политики в области качества.

«Паспорт гостиницы» - внутригостиничный (корпоративный) стандарт - описание технических характеристик гостиницы, на основе применяемого отраслевого стандарта классификации гостиниц, и сроки проведения ремонтно-восстановительных работ. В случае если характеристики объекта не соответствуют стандарту, должны быть предприняты необходимые строительно-ремонтные работы, дооснащение гостиницы необходимым оборудованием, чтобы внутригостиничный стандарт соответствовал или превышал отраслевой.

Дополнительно в «Паспорт гостиницы» целесообразно включить:

описание сферы применения и статус «Паспорта гостиницы»;

краткую характеристику предприятия и предоставляемых им услуг.

«Руководство по качеству» -- дается описание организации и процедур, используемых в системе качества для реализации выработанной политики в области качества со ссылкой на документированные процедуры. Методические рекомендации по разработке общего руководства по качеству изложены в международном стандарте ИСО 10013 «Руководящие указания по разработке Руководств по качеству».

Руководство по качеству может включать «Типовые рабочие процедуры», в которых содержится описание нормативных требований по составу, содержанию и порядку выполнения работ, по взаимодействию подразделений и служб в ходе их выполнения, а также временные нормативы, например:

правила поведения обслуживающего персонала;

порядок заправки кроватей;

расположение телефонов в комнатах и в ванной;

количество и расположение вешалок в платяном шкафу и т. д.;

время прихода горничной;

поминутные нормы времени уборки помещений и т. д.

Важно отметить, что состав и уровень детализации описания типовых рабочих процедур должны соответствовать масштабам и потребностям гостиницы.

Помимо типовых рабочих процедур обслуживания гостиница должна располагать типовыми рабочими процедурами по идентификации и устранению причин фактических или потенциальных несоответствий в продукции, процессах или системе качества. Должны быть определены и документированы все процессы обучения и повышения квалификации сотрудников, определены квалификационные требования к сотрудникам, не имеющим специального образования.

При документировании систем качества больших гостиниц с разветвленной инфраструктурой и наличием служб (служба номерного фонда, административная служба, ресторан и т. д.), имеющих существенные специфические отличия в своей деятельности, «Руководство по качеству» обычно разрабатывается в виде отдельных руководств по качеству для каждой из служб. В этих руководствах по качеству дается полное описание выполняемых работ.

«Рабочие инструкции» -- конкретные методики выполнения работ, имеющие силу внутренних стандартов или являющиеся таковыми официально (уборка номера, сервировка стола, подготовка конференц-зала и т. д.). В современных гостиницах Германии в качестве иллюстраций к рабочим инструкциям широко применяют фотографии и видеофильмы, которые показывают не только то, что и как надо делать, но и то, что и как не надо делать.

Записи для предоставления свидетельств соответствия требованиям и результативности функционирования системы менеджмента качества осуществляются по ходу процессов обслуживания в порядке регистрации и учета выполняемых работ. Они должны быть четкими, легко идентифицируемыми и восстанавливаемыми. Записи -- это зарегистрированные данные о качестве, предоставляющие доказательства, прямо или косвенно свидетельствующие о том, отвечает или не отвечает продукция и система качества установленным требованиям.

Эта информация может быть конфиденциальной и требует соответствующего обращения.

В состав группы «Документы организации и ведения хозяйственной деятельности» входят традиционно используемые документы:

общие нормативные документы (законы, директивы, стандарты и др.);

документы текущей хозяйственной деятельности (договоры, заявки, заказы, формуляры и др.).

Состав и объем документации системы качества зависит от масштабов и потребностей гостиницы и может составлять для большой гостиницы (численность персонала более 1000 чел.) до 500 документированных процедур и рабочих инструкций. Одной из сложнейших проблем при разработке и внедрении документации систем качества является увязка и четкая координация деятельности различных служб в точках пересечения сфер их деятельности, например, при организации обеда в ресторане гостиницы в точно назначенное время в соответствии с регламентом большой конференции, проводимой в зале заседаний гостиницы.

Управление документацией и данными записей должно распространяться на документы и данные, относящиеся ко всем фазам жизненного цикла обслуживания, а также на документы системы качества. В гостинице необходимо создать такую систему, чтобы требуемая документация постоянно актуализировалась, поступала к тому, кому она необходима, хранилась в условиях, исключающих ее потерю и порчу. Особое внимание должно быть обращено на управление информацией, проходящей через компьютерные сети.

4. Экономическая часть

4.1 Расчет эффективности мероприятия по повышению качества услуг

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий в пансионате «Солнечная Поляна» была использована методика «результативность-эффективность».

Экономическая обоснованность определяется, как правило, сопоставлением результата (Р) и затрат (З).

Э = Р-З

Результатом внедрения какого-либо мероприятия в конечном итоге может быть либо прирост прибыли, либо снижение издержек.

Проверка на результативность заключается в том, чтобы оценить, достигнуты ли цели, поставленные перед внедрением обновленной и расширенной системы. Проведенное исследование существующей системы управления на предприятии «Солнечная Поляна» позволило выявить основные проблемы и, в соответствие с ними, определить цели совершенствования. Первая цель - повысить эффективность системы управления применительно к достижению целей предприятия (экономическая эффективность). Вторая цель - достигнуть более высокой удовлетворенности менеджеров существующими механизмами стимулирования (социальная эффективность).

Мероприятия предполагают увеличение выручки, при этом для каждого прогнозируется своя величина (она приводится в таблице 9). Азовая выручка 78310690 руб. (2011)

Таблица 9. Расчёт результата от внедрения мероприятий

№	Прирост выручки	Затраты	Результат
1	6813030,03	-2349320,7	4463709,33
2	5011884,16	-3132427,6	1879456,56
3	2505942,08	-1566213,8	939728,28
4	1722835,18	-1566213,8	156621,38
5	3445670,36	-3132427,6	313242,76
6	2662563,46	-1957767,25	704796,21
7	2819184,84	-2349320,7	469864,14
8	4228777,26	-3523981,05	704796,21
9	7596136,93	-6891340,72	704796,21
10	3680602,43	-3132427,6	548174,83
Итого	40486626,73	-29601440,82	10885185,91

Суммарная эффективность мероприятий составит 10885185,91/40486626,73= 0,27. Соответственно, окупаемость мероприятий соответствует 1/0,27= 3,74 года (3 года и 9 месяцев).

4.2 Расчет влияния показателей эффективности мероприятий на изменение основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности пансионата «Солнечная Поляна»

Расчеты производим в следующей последовательности:

1.Определяются суммарные результаты расчетов эффективности мероприятий, т.е. общий прирост выручки, высвобождение численности снижение издержек, увеличение прибыли и др. Этот расчёт был приведён выше.

2.Рассчитывается объем выручки по проекту,

где - базовый объем выручки

- прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий, т.р.

Vпр=78310690+40486626,73=118797316,73руб.

3.Определяется численность персонала по проекту

где - численность персонала по базовому варианту, чел.,

- высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел,

В нашем случае численность персонала не меняется, поэтому остаётся Чпр=150 человек

4.Рассчитывается проектируемый уровень производительности труде

ПТ=118797316,73/150=791982,11

5. Определяется проектируемый фонд заработной платы,

.

где - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде.

Удельный вес фонда оплаты в базовом периоде был:

43 587 000*100%/78310690=55,68 %

Считаем такой же уровень и в плановом периоде:

118797316,73*55,68 %: 100 % = 66146346 руб.

6.Определяется среднегодовая (), среднемесячная() заработная плата.

В нашем случае

З ср. год = 66146346/150=440975,64

З ср. месс = 440975,64/12=36747,97

7.Определяется величина расчетной себестоимости продукции (услуг, работ).

С расч = 0,83*118797316,73=98601772,9 руб.

8. Рассчитывается проектируемая себестоимость продукции (услуг, работ),

Рассчитывается проектируемая себестоимость продукции, услуг, работ

,

где - положительный (-), отрицательный (+) результат расчета эффективности (по тем мероприятиям, где эффект рассчитывался через снижение себестоимости), руб.;

?П - прирост прибыли по результатам расчета эффективности мероприятий, руб.

У нас нет мероприятий. Где планировалось снижение себестоимости. Поэтому С пр =98601772,9руб.

9.Определяется сумма прибыли от реализации продукции (услуг) по проект

В нашем случае П пр = 20195543,83 руб.

10.Рассчитывается налогооблагаемая прибыль

где -проектируемая прибыль от реализации продукции (работ, услуг),

- прибыль от реализации имущества (если это предусмотрено проектом),

- внереализационные доходы (если они имеются на анализируемом предприятии, или предусматриваются проектом);

-внереализационные расходы.

В нашем случае внереализационных доходов и расходов не планируется, реализации имущества тоже. Прибыль до налогообложения 11171305 руб.

11. Определяется сумма налога на прибыль

где - ставка налога на прибыль. В нашем случае это 20 %

20195543,83 *20 %: 100 % = 4039108,76

12.Рассчитывается чистая прибыль (средства в распоряжении предприятия)

П ч. = 20195543,83 - 4039108,76= 16156435,07 руб.

Планируемая выручка на 2012 год 118797316,73 руб.; численность персонала не меняется, поэтому остаётся Чпр=150 человек

Расчёты представлены в таблице 10

Таблица 10. - Показатели эффективности предполагаемых мероприятий

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя	Отклонение
			2011	2012	Абсолют. +,-	Темп роста,%
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка от реализации	руб.	78 310 690	118797316,73	40486626,73	+51,8
2	Численность работающих	чел.	150	150	0	0
3	Производительность труда 1 работника	руб.	522 071	791982,11	269911,11	+51,8
4	Фонд оплаты труда сотрудников	руб.	4387000	66146346	61759346	+51,8
5	Среднегодовая зарплата 1 работника	руб.	290580	440975,64	150395,64	+51,8
6	Себестоимость услуг	руб.	65320590	98601772,9	33281182,9	+51,8
7	Затраты на 1 руб. реализации	коп.	83	83	0	0
8	Прибыль от реализации услуг	руб.	12 990 100	20195543,83	7205443,83
9	Рентабельность деятельности	%	19,8	20,9	+1,1
10	Рентабельность продаж	%	17	18	+1

В нашем случае планируется рост объёма реализации на 51,8 %. При этом рентабельность продаж составит:

Р = 20195543,83 * 100 %: 98601772,9= 20,9 %

Таким образом, предполагаемый проект следует признать выгодным

Заключение

Понятие «качество» в гостиничной индустрии имеет свои особенности. В самом общем смысле можно выделить три основных подхода к определению качества гостиничных услуг.

Во-первых, качество предполагает точное определение потребностей клиентов для их последующего выполнения. Самое главное правило гостиничного обслуживания - удовлетворить все возникшие потребности клиентов. Предложение определенных услуг и постоянная работа над их качеством позволяют достигать конкурентных преимуществ на рынке услуг.

Во-вторых, качество это не только оказание услуг и выполнение потребностей клиентов, а еще и правильное их оказание. К примеру, если услуга будет оказана, но персонал отеля будет оказывать данные услуги с неохотой и недоброжелательно, то удовлетворения от потребления подобной услуги клиент скорее всего не получит.

В-третьих, качество должно быть постоянным. Однотипные услуги должны оказываться многократно и с постоянным качеством. Клиент, постоянно посещающий один и тот же отель, не должен видеть существенной разницы (особенно в сторону ухудшения обслуживания) между услугами, оказанными в первый раз и во все последующие факты посещения отеля.

Проблему предоставления качественного обслуживания в отеле можно решить несколькими способами.

Первое направление - американская модель гостиничной интернационализации. В современной индустрии туризма путешественник имеет возможность выбирать из множества предприятий, получая качественное и разнообразное обслуживание там, где он считает нужным. На выбор зачастую влияет возможность получения гарантированного уровня сервиса без "каких-либо сюрпризов". На сегодняшний день лидерами такой гарантированной интернациональной системы качества являются гостиничные цепи.

Время показало жизнеспособность такой системы, построенной на экспорте стандартизированного гостиничного продукта, гарантирующего клиентам выполнение обязательств по качеству предоставляемых услуг и согласованность в пределах строгого контроля за обеспечением качества.

Второе направление по созданию качественных услуг используется в основном независимыми предприятиями сферы туризма. Основу его составляет четкое соблюдение параметров комфортности, которые выработаны практикой турбизнеса и являются универсальными как для гостиницы, так и для работы предприятия питания или туристской фирмы.

Анализ различных подходов к определению понятия «качество» в гостиничной индустрии позволил выделить наиболее типичные:

Качество - это правильно определенные потребности клиентов. Здесь принимается во внимание концепция, согласно которой необходимо предоставлять продукты/услуги, соответствующие потребностям гостей. Именно в этом контексте качество создает конкурентное преимущество.

Качество - это правильно оказанные услуги. Здесь комбинируется две концепции: услуги должны не только соответствовать потребностям клиента (технический аспект), но и вся система обслуживания должна быть сконструирована таким образом, чтобы обеспечивать и удобство гостей, и хорошие межличностные отношения персонала. В этом значении качество - это основа компетентности.

Качество - это постоянство. Здесь имеется в виду необходимость предоставлять продукт/услуги на одном и том же уровне миллионы раз. Непостоянство - бич гостиничной индустрии. Поэтому можно сказать, что качество - это хорошее исполнение.

Эффективность функционирования любой гостиницы тесно связана с качеством предоставления гостиничных услуг.

Постоянное повышение качества -- это не затрата, а долгосрочный вклад, основанный на обеспечении верности клиентуры путем удовлетворения ее потребностей. Это утверждение основано на исследовании, показывающем, что затраты на приобретение нового клиента в пять раз больше затрат на то, чтобы удержать старого посредством предложения качественного обслуживания. Это исследование базируется на следующих факторах:

-- способность к удержанию клиентов позволяет сократить затраты на маркетинг и, соответственно, увеличивает рентабельность;

-- удовлетворенный клиент осуществляет бесплатную рекламу, распространяя благоприятствующую отелю устную информацию.

Качество гостиничной услуги нужно рассматривать как единство трех составляющих частей.

1. Базовое качество - это совокупность тех свойств услуги, наличие которых потребитель считает обязательным, само собой разумеющимся.

2. Требуемое (ожидаемое) качество - это совокупность технических и функциональных характеристик услуги. Они показывают, насколько услуга соответствует тому, что было запланировано производителем.

3. Желаемое качество представляет для потребителя неожиданные ценности предлагаемой ему услуги, о наличии которых он мог только мечтать, не предполагая возможности их реализации.

Оценка потребителем качества гостиничного обслуживания основывается на его восприятии и заключается в формировании в сознании потребителя положительного или отрицательного эмоционального настроя по отношению к гостиничному предприятию, настроя, характеризующего степень (общий уровень) соответствия полученного обслуживания ожиданиям потребителя. Количественная характеристика этого эмоционального настроя -- его сила, выраженная положительным или отрицательным числом в соответствии с определенной шкалой -- это и есть оценка гостя качества полученного им обслуживания. Данное понятие оценки качества обслуживания распространяется как на все полученное гостем обслуживание в течение его пребывания в гостинице -- на весь процесс, так и на отдельный структурный элемент процесса обслуживания.

Восприятие и оценка качества обслуживания -- единый процесс. Элементами процесса восприятия и оценки качества полученного обслуживания являются локальное восприятие и оценка гостем качества исполнения отдельных элементов процесса получаемого обслуживания. При этом первичен процесс восприятия качества обслуживания, протекающий также поэлементно, но суммирующий восприятие качества по всей совокупности выполненных элементов.

Выбор типологии элементов обслуживания определяет конструкцию соответствующей этой типологии модели восприятия и оценки гостем качества получаемого обслуживания. Наличие такой модели дает возможность прогнозировать оценку качества вновь создаваемых продуктов гостеприимства, попарно сопоставлять оценки качества обслуживания различными заинтересованными сторонами, например, гостем и персоналом, гостем и руководством, руководством и персоналом. Тем самым осуществляется оценка близости функций качества заинтересованных сторон.

В ходе работы были предложены и проанализированы мероприятия по сглаживанию проблем повышения качества услуг пансионата «Солнечная Поляна»

Программа повышения качества обслуживания клиентов пансионата включает широкий спектр корректирующих мероприятий, направленных

улучшение качества услуг и на достижение конкурентных преимуществ:

подготовка комплекта нормативной и методической документации, определяющей требования к качеству услуг, предоставляемых клиентам и арендаторам;

выработка рекомендаций по доведению качества имеющейся номенклатуры услуг до уровня требований, соответствующих предлагаемым стандартам;

разработка мероприятий по поддержанию стандартов обслуживания и улучшению качества предоставляемых услуг;

организация работы по контролю качества обслуживания;

организация систематических проверок по контролю качества оказываемых услуг;

обработка и анализ информации, отражающей качество оказываемых услуг;

повышение эффективности системы управления персоналом, включая повышение квалификации персоналом;

использование технических средств в рекламной деятельности;

совершенствование системы сбыта и развитие партнёрских программ.

осуществление мониторинга мнений клиентов и арендаторов о номенклатуре и качестве оказываемых услуг;

выработка предложений по повышению квалификации работников, проведение анализа действующих должностных инструкций и квалификационных требований, предъявляемых к работникам (совместно с заинтересованными подразделениями).

Произведённая оценка предлагаемых мероприятий указывает на необходимость их комплексного осуществления. Сравнение велось по основным показателям - производительности труда, рентабельности и фондоотдачи. Анализ показал, что реализация даже одного мероприятия повысит эффективность функционирования организации. При этом, особая роль отводится руководству организации в вопросах осуществления предлагаемых проектов. Для реализации проектных мероприятий, описанных выше, необходимо наличие следующих технологических мероприятий, сопряжённых с мероприятиями организационно-экономическими:

обновление обстановки (сантехника, мебель, интерьер);

повышение квалификации кадрового состава;

расширение рекламной кампании, включая новые виды рекламы;

совершенствование документооборота.

Список используемой литературы

Акишин В.Н. Маркетинг услуг индустрии гостеприимства России //Отель. - 2007.- № 5. - С. 18-23.

Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М.: «ИНФРА-М», 2009. - 279 с.

Бирюков Е.С. Развитие туризма в мире и его влияние на экономику. - М.: Экономика, 2008. - 168 с.

Бланк И.А. Курортно-туристский комплекс как объект управления. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. - 146 с.

Ваген Л. Гостиничный бизнес: Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 416 с.

Волгин В.В. Управление персоналом малого предприятия. Предупреждение проблем: Практ. пособие. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2006. - 299 с.

Воронин А.Г. Муниципальное хозяйствование и управление: проблемы теории и практики. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 176 с.

ГОСТ 28681.1-95/ГОСТ Р 50681-94 Туристско - экскурсионное обслуживание. Проектирование туристских услуг

ГОСТ 28681.3-95/ГОСТ Р 50644-94 Туристско - экскурсионное обслуживание. Требования по обеспечению безопасности туристов и экскурсантов

ГОСТ 30335-95/ГОСТ Р 50646-94 Услуги населению. Термины и определения

ГОСТ Р 50690-2000 Туристские услуги. Общие требования

Гостиничный и туристский бизнес / Под ред. проф. Чудновского А.Д. - М.: ЭКМОС, 2008. - 352 с.

Грейсон Д., O'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2008. - 360 с.

Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. - М.: Нолидж, 2000.

Денисова, Н.И. Организация предпринимательства в сфере коммерции / Н.И. Денисова. - М.: Магистр, 2008. - 336 с.

Енджейчик, И. Современный туристский бизнес. Экостратегии в управлении фирмой / И. Енджейчик. - М.: Инфра-М, 2009. - 198 с.

Ефремов, М.В. Основы технологии гостиничного бизнеса / М.В. Ефремов. - М.: Инфра-М, 2009. - 328 с.

Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. - М.: Ось-89, 2008. - 192 с.

Замедлина, Е.А., Предпринимательство / Е.А. Замедлина. - М.: Феникс, 2008. - 256с.

Зорин И.В. Энциклопедия туризма: Справочник. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 368 с.

Ильенкова С.Д., Ильенкова Н.Д., Мхитарян В.С. и др.; под ред. Ильенковой С.Д. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2009. - 279 с.

Ильина Е. Менеджмент транспортных услуг: Учебник. - М.: РМАТ, 2008. - 135 с.

Ильина Е. Туроперейтинг. Организация деятельности. - М.: ФиС, 2007. - 156 с.

Ильина, Е.Н. Основы туристской деятельности: учебник / Е.Н. Ильина. - М.: Инфра-М, 2008. - 196 с.

Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебное пособие. - 2-е издание. - Минск: Новое знание, 2005. - 422 с.

Кабушкин Н.И. Организация туризма: Учебное пособие. - К: Знання, 2010. - 632 с.

Карпов, В.А. Туризм в России больше, чем туризм / В.А.Карпов // Экономика России: ХХI век. - 2009. - №14. - С.34.

Карпова, А.Т. Сфера гостиничного сервиса: этапы развития, экономика и управление / А.Т. Карпова. - М.: Инфра-М, 2009. - 278 с.

Квартальнов, В.А. Бизнес-Планирование: учебник / В.А. Квартальнов. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 119 с.

Квартальнов, В.А., Колесник, Н.В. Менеджмент иностранного туризма. учеб. пособие /В.А. Квартальнов, Н.В. Колесник, Н.В. - М.: ПРИОР, 2008. - 314 с.

Кобяк, М. Мировой рынок гостинично-туристских услуг / М. Кобяк // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2010. - №1. - С.4.

Кузнецова, О.В. Индивидуальное предпринимательство - это просто! / О.В. Кузнецова, П.Е. Лукин. - М.: Юрайт, 2009. - 256 с.

Кузнецова, Ю.В. Развитие бизнес-планирования в России на современном этапе и задачи туризма / Ю.В. Кузнецова // Туризм в России. - 2009. - №9. - С.11.

Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - М.: ОАО «Типография «Новости», 2009. - 279 с.

Лесник А.П., Мацицкий И.П., Чернышев А.В. Организация и управление гостиничным бизнесом. - М.: Инфра, 2006. - 239 с.

Малое предпринимательство в России. 2008 / Федеральная служба государственной статистики // М.: Росстат, 2008. - 168 с.

Мальков, Э.Д. Составляем бизнес план / Э.Д. Мальков // Внешнеэкономический бюллетень. - 2009. - №8. - С.8.

Маслов, К.В. Основы разработки бизнес плана / К.В. Маслов /Туризм и отдых. - 2008. - №9. - С.11.

Морозов, М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для студентов ВУЗов / М.А. Морозов. - М.: Академия, 2008. - 357 с.

Муратов, А.А. Менеджмент: учебник / А.А. Муратов. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 288 с.

Нагель, К. Практика предпринимательства / К. Нагель. - М.: Интерэксперт, 2007. - 544 с.

Немоляева, М.Э. Бизнес план: вчера, сегодня, завтра / М.Э. Немоляева // Туризм в России. - 2010. - №10. - С.5.

Нерсиян, Т.Я., Предпринимательство: словарь - справочник / Т.Я. Нерсиян. - М.: Анкил, 2007. - 792 с.

Огвоздин В.Ю. Управление качеством: Учебное пособие. - М.: «Дело и Сервис», 2009. - 279 с.

Плотникова Н.И. Комплексная автоматизация турбизнеса. Часть 2: Информационные технологии в сфере гостеприимства: Учебно-методическое пособие. - К.: Советский спорт, 2008. - 208 с.

Правила сертификации туристских услуг и услуг гостиниц. Утверждены Постановлением Госстандарта России от 14.10.94 г. N 18;

Федеральный Закон «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации» от 24 ноября 1996 г.

Федцов В.Г. Культура сервиса: Учебно-практическое пособие. - М.: «Издательство ПРИОР», 2009. - 279 с.

Черных Н. Технология путешествий и организация обслуживания клиентов. - М.: Совспорт, 2008. - 320 с.

Шеремент К.С. Экономика современного туризма. - СПб.: Герда, 2007. - 412 с.

Размещено на Allbest.ru

...