Направления совершенствования организационной структуры туристического агентства ООО "Нисса-Тур"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретическая часть
• 1.1 Понятие организационной структуры и порядок ее проектирования
• 1.2 Особенности организационных структур туристических фирм
• 2. Практическая часть
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика туристического агентства «Нисса-Тур»
• 2.2 Анализ организационной структуры ООО «Нисса-Тур»
• 2.3 Характеристика системы коммуникаций и связей в ООО «Нисса-Тур
• 2.4 Направления совершенствования организационной структуры туристического агентства ООО «Нисса-Тур»
• Список литературы

Введение

Построение структуры управления организацией - это важная составная часть общей функции управления - организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали.

Предметом исследования данной работы является организационная структура туристического предприятия.

Объектом исследования является ООО «Нисса-Тур».

Целью данной работы является изучение процесса построения организационной структуры туристического предприятия и поиск путей ее совершенствования.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить процесс построения организационной структуры как одной из важных составных частей менеджмента.

2. Рассмотреть основные типы организационных структур.

3. Изучить организационную структуру туристического агентства «Нисса-Тур».

4. На основе проведенного анализа определить основные пути совершенствования и оптимизации организационной структуры предприятия.

Цели и задачи данной работы определили ее структуру, которая состоит из введения, в котором идет обоснование актуальности выбранной темы исследования, теоретической части, в которой рассматриваются основные вопросы, касающиеся построения организационных структур и изучаются основные типы организационных структур управления, практической части, в которой процесс построения организационной структуры рассматривается на практике и даются рекомендации по возможному ее совершенствованию, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретическая часть

1. По рекомендациям ЮНВТО количество обслуживающего персонала в среднем на номер для гостиниц категории четыре звезды должен быть:

а) 0,8 и более; б) 1,0 и более;

в) 1,2 и более; г) 1,4 и более;

д) 1,6 и более; е) 1,8 и более;

2. Малыми гостиницами считаются гостиницы с номерным фондом:

а) до 20 мест; б) от 20 до 50 мест;

в) от 50 до 100 мест; г) от 20 до 100 мест;

д) от 50 до 100 мест; е) нет правильного ответа;

3. Доля малых гостиниц от общего количества гостиниц в мире составляет:

а) до 10%; б) до 20%;

в) до 30%; г) до 40%;

д) до 50%; е) нет правильного ответа;

4. Компания «Гелиопарк Отель Менеджмент» является:

а) независимой управляющей компанией;

б) компанией, управляющей гостиничной цепью;

в) собственником гостиничной недвижимости;

г) строительной компанией;

д) консалтинговой компанией;

е) нет правильного ответа;

5. Страной базирования компании Holiday Inn является:

а) Франция; б) США;

в) Турция; г) Великобритания;

д) Германия; е) нет правильного ответа;

6. Страной базирования компании Accor Pulman является:

а) Франция; б) США;

в) Турция; г) Великобритания;

д) Германия; е) нет правильного ответа;

7. Объединение независимых гостиниц, которые намерены реализовать совместный проект, рассчитанный на определенный период времени, называется:

а) соглашение о франчайзинге; б) стратегический альянс;

в) контракт на управление; г) контракт по маркетингу;

д) соглашение об управляющей е) нет правильного ответа; компании;

8. Соглашение головной компании с гостиницей о предоставлении ей исключительных прав на реализацию услуг под торговой маркой головной фирмы называется:

а) соглашение о франчайзинге; б) стратегический альянс;

в) контракт на управление; г) контракт по маркетингу;

д) соглашение об управляющей е) нет правильного ответа;

компании;

9. Глобальный Гостиничный Альянс (2004г.) является:

а) полным альянсом; б) альянсом систем бронирования;

в) направленным альянсом; г) маркетинговым альянсом;

д) частичным альянсом; е) нет правильного ответа;

10. Первый стратегический альянс в гостиничном бизнесе появился в:

а) в 20-х годах 20 века; б) в 40-х годах 20 века;

в) в 60-х годах 20 века; г) в 80-х годах 20 века;

д) в начале 21 века; е) нет правильного ответа;

11. В структуре типовых франчайзинговых платежей европейских гостиниц выделяют:

а) роялти;

б) вступительный взнос + роялти;

в) ежегодные взносы на маркетинг и продвижение + плата за подключение к системе бронирование;

г) ответ «б» и ответ «в»;

д) ответ «а» и ответ «в»;

е) нет правильных ответа;

12. Первые контракты на управление в гостиничном бизнесе стали использоваться:

а) во Франции; б) в США;

в) в Турции; г) в Великобритании;

д) в Германии; е) нет правильного ответа;

13. Сколько управляющих компаний руководят деятельностью четырёх гостиниц, входящих в гостиничную сеть Holiday Inn, расположенных в Москве и Московской области?

а) одна; б) две;

в) три; г) четыре;

д) сначала она, теперь две; е) нет правильного ответа;

14. Группа компаний KORSTON руководит гостиничным комплексом Korston Hotel & Casino Moscow, созданном на базе гостиницы:

а) Катерина; б) Орехово;

в) Пекин; г) Турист;

д) Орленок; е) нет правильного ответа;

15. От чего зависит размер вступительного взноса гостиницы при заключении ею франчайзингового договора с франчайзодателем:

а) от месторасположения гостиницы;

б) от позиционирования гостиницы;

в) от номерного фонда;

г) нет правильного ответа;

д) устанавливается фиксированная величина, не зависимо от особенностей гостиницы;

е) ответ «а», «б» и «в», а также учитываются множество других факторов.

Вопросы:

1. Дайте определение гостиничной сети.

Гостиничная сеть - долгосрочное взаимовыгодное объединение гостиничных предприятий, а так же фирм сопутствующих отраслей в единую структуру и систему стратегического сотрудничества с целью создания совместных отличительных компетенций.

2. Укажите, какие существуют преимущества в деятельности гостиниц, входящих в гостиничные сети, по сравнению с независимыми гостиницами.

Таблица 1.

Сетевые гостиницы	Независимые гостиницы
с позиции клиента
1. предоставление клиенту набора услуг того же качества и с той же ценовой политикой, что и в др.отелях сети. 2. возможность более широкого выбора услуг в разных отелях сети; представление альтернативных вариантов размещения.	1. наличие эксклюзивных авторских гостиничных продуктов. 2. индивидуальный подход к каждому клиенту, домашняя обстановка.
с позиции собственника
1. эффективность обеспечивается за счет сокращения удельных затрат на маркетинг и рекламу, подготовку кадров, на расходные материалы и др.	1. независимость в организации и управлении бизнесом, отсутствие затрат (платежей), связанных с вхождением в гостиничную сеть.

3. Дайте определение франчайзинга и укажите его особенности в гостиничном и туристском бизнесе.

Франчайзинг - вид предпринимательской деятельности, основанный на договоре, согласно которому франчайзер передает франчайзи права на пользование его торговой маркой на платной основе (франчайзинговые платежи).

Франчайзинг - смешанная форма крупного и мелкого предпринимательства, при которой крупные корпорации, "родительские" компании (франчайзеры) заключают договор с мелкими фирмами, "дочерними" компаниями, бизнесменами (франчайзи) на право, привилегию действовать от имени франчайзера. При этом мелкая фирма обязана осуществлять свой бизнес только в форме, предписанной "родительской" фирмой, в течение определенного времени и в определенном месте. В свою очередь франчайзер обязуется снабжать франчайзи товарами, технологией, оказывать всяческое содействие в бизнесе.

Особенности франчайзинга в гостиничном и туристском бизнесе:

· Экономия средств на продвижении услуг франчайзи (франшизодержателем), поскольку бренд уже известен и признан на рынке;

· Гарантия высокого качества услуг благодаря разработанным франчайзером (франшизодателем) процедурам и стандартам обслуживания;

· Гарантия компетентного управления за счет постоянного контроля со стороны франчайзера;

· Подключение фирмы к международным системам бронирования и включение в директорий франчайзера;

· Обучение персонала, общую маркетинговую политику и рекламу и т.д.

4. Укажите достоинства и недостатки франчайзинга для франчайзера (франчайзодателя, франшизодателя).

Таблица 2.

Достоинства франчайзинга	Недостатки франчайзинга
для франчайзера
1. стабильный доход за счет франчайзинговых платежей. 2. повышение узнаваемости марки. 3. выход на новые рынки и регионы	1. влияние плохо работающих франчайзинговых фирм на имидж всей сети.

5. Укажите достоинства и недостатки франчайзинга для франчайзи (франшизодержателя, франчайзополучателя).

Таблица 3.

Достоинства франчайзинга	Недостатки франчайзинга
для франчайзи
1. увеличение реализации услуг за счет известной торговой марки. 2. поддержка со стороны франчайзера в обучении персонала, маркетинговой и рекламной деятельности	1. дополнительные затраты в связи с выплатой франчайзинговых платежей. 2. поддержание имиджа франчайзера вместо формирования собственной репутации.

6. Какие функции закреплены за ГАО «Москва» в управлении гостиничным комплексом г. Москвы

ГАО «Москва» консолидирует организации, предприятия и отдельных предпринимателей, причастных к гостиничному бизнесу. Оно привлекает добросовестных инвесторов к реконструкции и строительству отелей.

ГАО "Москва" проводит работу по разработке и координации реализации программы развития гостинично-туристского комплекса города; по созданию, в сотрудничестве с другими заинтересованными организациями, единой городской системы подготовки инвестиционных предложений гостиничных предприятий; по организации подбора инвесторов для осуществления строительства новых и реконструкции действующих объектов гостиничного хозяйства г. Москвы. ГАО "Москва" участвует: в разработке предложений по направлению бюджетных средств, включая отдельные гостиничные предприятия, в определении приоритетов бюджетной поддержки конкретных инвестиционных проектов; в укреплении системы взаимодействия городского гостиничного комплекса и территориальных органов управления, в координации развития гостиничных предприятий и территориальной инфраструктуры. С целью использования передового российского и зарубежного опыта ГАО "Москва" проводит работу по организации участия предприятий гостинично-туристского комплекса города в национальных и международных выставках гостиничного и ресторанного оборудования.

7. Дайте определение стратегического альянса и его особенностей в гостиничном бизнесе.

Стратегический альянс - это соглашения об относительно продолжительной кооперации двух или более партнеров для достижения коммерческих целей, идущие дальше обычных торговых операций, но не доходящие до слияния.

Стратегический альянс - это объединение независимых компаний, которые намерены заняться специфическим родом деятельности или хотят реализовать проект, используя интеллектуальные и материальные ресурсы друг друга, чтобы действовать.

Особенности стратегического альянса в гостиничном бизнесе:

· Полные альянсы, не только обеспечивают маркетинговые исследования и обслуживание, но и помогают в управлении персоналом, проведении закупок;

· Маркетинговые альянсы обеспечивают маркетинговые исследования и разработку маркетинговых программ, реализацию программ стимулирования сбыта;

· Альянсы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования;

· Направленные альянсы представляют объединения отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования.

8. Какими бывают цели создания стратегических альянсов в гостиничном бизнесе?

Основная цель создания стратегического альянса заключается в том, чтобы покупка продукции или услуг одной организации стимулировала приобретение продукции в другой. В рамках стратегических союзов продукция одной компании открывает возможность другой выйти на рынок и путем разделения финансового риска уйти от банкротства при неблагоприятном спросе.

9. Что входит в обязанности стюарда?

Обязанности стюарда:

Чистить, мыть, сушить и протирать посуду, бокалы, столовые приборы и другую утварь кухни/ресторана. Убирать кухни и мусор и чистить кухонное оборудование/приспособления.

Стюард отвечает за надлежащее обращение с моющим оборудованием и материалами, со всеми предметами, обрабатываемыми на мойке, за уборку мусора и чистоту отведенных зон.

10. Что входит в обязанности консьержа?

Обязанности консьержа:

Путем руководства, наблюдения и контроля обеспечить для гостей эффективное, быстрое и вежливое предоставление различных услуг, т.е. заказ такси для гостей, столика в ресторане, билетов в театр. Отвечает за обеспечение эффективного и вежливого обслуживания носильщиками и за надлежащее использование их инвентаря; проявляет бдительность в вопросах безопасности гостей, их имущества, а также самой гостиницы.

11. Что входит в обязанности метрдотеля?

Обязанности метрдотеля.

Встречает гостей ресторана, контролирует и поддерживает состояние зала ресторана в наиболее пригодном для приема клиентов виде, включая состояние интерьера, оборудования, мебели, утвари, посуды и др. Контролирует работу официантов и барменов, следит за качеством обслуживания; контролирует расчеты клиентов с официантами, подписывает счета. Разрешает любые проблемы и противоречия, которые возникают у клиентов в процессе обслуживания в ресторане. В случае возникновения конфликтной ситуации стремится ее локализовать и немедленно разрешить. Отвечает на любые претензии гостей ресторана; принимает заказы у особо важных клиентов ресторана, оказывает им особые знаки внимания и расположение как представитель администрации заведения. Обеспечивает организацию и проведение обслуживания на банкетах. Контролирует работу посудомоечной, сервизной и уборщиц. Контролирует внешний вид персонала зала. Обучает персонал зала.

12. Что входит в обязанности кастелянши?

Обязанности кастелянши:

Сортировка бывших в употреблении одежды, белья и т.п., метка их, сдача в стирку, мелкий ремонт и подглаживание после стирки. Участие в составлении актов на списание пришедшей в негодность специальной и санитарной одежды, обуви, белья и других предметов. Получение, проверка и выдача спецодежды, спецобуви, санитарной одежды, белья, съемного инвентаря (чехлы, портьеры и т.п.) и предохранительных приспособлений. Ведение учета и контроль за правильным использованием спецодежды, белья и т.д. Оформление установленной документации.

13. Что входит в обязанности портье?

Обязанности портье:

Ведет учет движения номерного фонда гостиницы. Оформляет разрешение на поселение граждан по предъявлению паспорта или другого документа, удостоверяющего личность. Принимает и оформляет необходимые документы. Осуществляет контроль за своевременной подготовкой номеров к приему граждан. Ведет документацию по установленным формам. Осуществляет контроль за соблюдением проживающими правил пользования гостиницами. Следит за своевременностью оплаты проживания и предоставляемых услуг, не допуская задолженности. Принимает меры к разрешению конфликтов, возникающих при обслуживании проживающих, и их взаимному уважению. Ведет журнал и книгу сдачи дежурства. Сдает в бухгалтерию необходимые отчеты и документы. Обеспечивает хранение, выдачу и получение ключей от номеров гостиницы. Информирует проживающих в гостинице о предоставляемых дополнительных платных услугах и принимает заказы на их выполнение. Принимает и вручает поступившую корреспонденцию проживающим.

14. Что входит в обязанности пажа?

Обязанности пажа:

Сопровождение гостя в номер. Паж может нести ручной багаж, объясняет гостю правила пользования оборудования номера, разносит по номерам корреспонденцию и выполняет другие функции посыльного.

15. Что входит в обязанности супервайзера?

Обязанности супервайзера:

Супервайзер - специалист по контролю и надзору за деятельностью различных объектов, как производственных, так и торговых, руководитель группы, звена. Он может входить в различные службы гостиничного предприятия, обычно в службу приема и размещения и службу гостиничного фонда. Супервайзер может выполнять функции дежурного по этажу или старшей горничной.

16. Что входит в обязанности регистратора?

Обязанности регистратора:

Принимает, размещает и регистрирует заезжающих гостей в соответствии с установленной процедурой и возможностями, включая формальности кредитного оформления. Распределяет и закрепляет номера, проводит предварительную регистрацию гостей в соответствии с существующей системой. Предоставляет номера гостям, заезжающим в гостиницу без предварительного заказа, в целях получения максимальной оплаты за проживание. Информирует хозяйственные службы об освобождающихся номерах, ведет учет номеров, сданных под заезд. Проверяет отчеты хозяйственных служб о готовности номеров к заезду. Занимается фактами расхождения в данных отчетах. Занимается проблемами гостей, обратившихся в службу приема. Осведомлен обо всех существующих средствах обслуживания в гостинице, о ежедневном их функционировании и происходящих мероприятиях. Принимает и обрабатывает предварительные заказы мест, принятые службой приема.

17. Что входит в обязанности дворецкого?

Обязанности дворецкого:

Услуги постоянного помощника гостя в отеле высшей категории - оказание помощи гостю на территории отеля (знакомство со службами отеля, персональная помощь в решении различных вопросов, возникающих у гостя, во время размещения в гостинице).

18. Что входит в обязанности швейцара?

Обязанности швейцара:

Наблюдение за входом и выходом гостей. В отелях высокой категории обеспечивает сохранность багажа гостей при входе в отель. По просьбе гостей вызов такси. Проверка исправности дверей. Сообщение администрации о замеченных неисправностях. Включение и выключение световых реклам, проверка системы сигнализации.

19. Что входит в обязанности менеджера банкетинга?

Обязанности менеджера банкетинга:

Отвечает за обеспечение обслуживания клиентов. С момента, когда директор службы представит менеджера клиенту, менеджер принимает на себя подготовку мероприятия. Контролирует документацию и следит за тем, чтобы все мероприятие проходило в соответствии с заключенным договором. Следит за тем, чтобы все документы были правильно подписаны, и проверяет поправки, внесенные в договор.

20. Что входит в обязанности менеджера кейтеринга?

Обязанности менеджера кейтеринга:

Руководит работой официантов службы кейтеринга, следит за соблюдением стандартов и условий договора на кейтеринговое обслуживание.

21. Что входит в обязанности ночного аудитора?

Обязанности ночного аудитора:

Выполняет функции портье в ночное время, составляет отчет о загрузке гостиницы и средней цены номера (другие показатели) за день, формирует окончательный отчет обо всех задолженностях по счетам гостей по всем службам гостиницы.

22. Что входит в обязанности sales-менеджера в турфирме?

Обязанности sales-менеджера:

Формирование и продажа туров по массовым направлениям, консультации клиентов по массовым направлениям, бронирование гостиниц и билетов, работа в поисковых системах.

23. Что входит в обязанности product-менеджера в турфирме?

Обязанности product-менеджера:

Организация продвижения продукции компании, участие в проведении исследования рынка, участие в научных конференциях, выставках, организация проведения презентаций, докладов - в т.ч. подготовка рекламных и методических материалов, работа с клиентами, ведение переговоров.

24. Что входит в обязанности менеджера по направлению в турфирме?

Обязанности менеджера по направлению в турфирме:

Знание основных направлений. Формирование и продажа туров, консультации клиентов по направлениям, бронирование гостиниц и билетов, работа в поисковых системах. Знание иностранного языка (английский).

25. Какие сотрудники входят в службу F&B?

Сотрудники службы F&B:

· Руководитель службы питания

· Шеф-повар

· Заместитель шеф-повара

· Повара

· Помощники повара

· Главный стюард

· Директор (менеджер) службы обслуживания в номерах

· Менеджер службы обслуживания в номерах

· Метрдотель

· Старший официант

· Официанты

· Помощники официантов

· Директор (заведующий) службы банкетинга

· Координатор банкетинга

· Менеджер по обслуживанию банкетинга

· Директор по кейтерингу

· Менеджер по продажам кейтеринг-услуг

· Банкетный менеджер службы кейтеринга

· Кейтеринг-сервис менеджер

26. Какие сотрудники входят в службу кейтеринга?

§ Директор по кейтерингу

§ Менеджер по продажам кейтеринг-услуг

§ Банкетный менеджер службы кейтеринга

§ Кейтеринг-сервис менеджер

27. Какие сотрудники входят в коммерческую службу?

§ Начальник службы

§ Заместитель начальника службы

§ Старший оператор бронирования

§ Операторы бронирования

§ Специалисты по работе с корпоративными клиентами

§ Специалисты по работе с турфирмами

§ Маркетолог

§ Специалист по PR

§ Специалист по рекламе

28. Какие сотрудники входят в административную службу?

§ Генеральный директор

§ Заместитель директора

§ Дежурный менеджер

§ Секретарь директора

29. Какие сотрудники входят в службу Нousekeeping?

§ Руководитель службы

§ Заместитель руководителя службы

§ Директор прачечной-химчистки

§ Дежурный по этажу

§ Супервайзер

§ Горничная

§ Служащий по уборке помещений

§ Ночной дежурный

§ Дежурный по складу белья

§ Цветочники

30. Какие сотрудники входят в инженерно-техническую службу?

§ Технический директор

§ Инженеры

§ Ремонтники

1.1 Понятие организационной структуры и порядок ее проектирования

Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Организационная структура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

В первую очередь организационная структура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.

Организационная структура аппарата управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени.

Звено аппарата управления это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.

Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления.

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура управления неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности своих клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью [5].

Процесс проектирования организационной структуры управления состоит из трех основных этапов:

анализ структуры управления;

проектирование;

оценка эффективности.

Первый этап - анализ структуры управления. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

- принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

- аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

- функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка бизнес-плана), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и т.п.;

- хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры управления от происходящих изменений во внешней среде.

Второй этап - проектирование структуры управления. Методические подходы к проектированию структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

- аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

- экспертный - базируется на изучении предложений экспертов - специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты структуры управления, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

- структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

- организационного моделирования - позволяет четко формулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации [9].

В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, планируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам и принципах их построения.

Требования к организационной структуре:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

- целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

- четкое обособление составных частей организационной структуры управления (состава ее подразделений, потоков информации и т.д.);

- обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляющей системе;

- предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур управления, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

1.2 Особенности организационных структур туристических фирм

Туризм -- это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура. Не всегда можно точно определить, что же относится к туризму: потребители не замечают тесного взаимодействия туристских структур, а представители туристских предприятий выделяют в своей работе лишь часть общей системы. Между тем структура туризма определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристских регионах, организациях и предприятиях. Это своего рода каркас, на котором строятся их отношения [9].

В более широком смысле под структурой управления туризмом понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли [15].

Управлять туристской структурой -- значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

Поскольку состав индустрии туризма и гостеприимства чрезвычайно разнообразен, то и структура организаций, ее слагающих, также разнообразна, в том числе и в туризме. Структура туристской компании отличается от структуры отеля или ресторана. Но в любом случае именно организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми отделами, сотрудниками организации. Она проявляется в разделении труда, создании специализированных подразделений, иерархии должностей. Организационная структура выступает необходимым элементом управления любой туристской организации, позволяя добиться порядка в использовании ресурсов развития, в том числе человеческих ресурсов.

В туризме и гостеприимстве чаше всего встречаются следующие 7 типов организационной структуры [8]:

1) функциональный;

2) продуктовый;

3) матричный;

4) территориальный;

5) по принципу рыночных каналов;

6) по принципу клиентуры;

7) комбинированный.

Например, средства размещения, в том числе в экотуризме, традиционно используют функциональную организационную структуру (рис. 5.1), где отделы организованы по принципу выполнения определенных функций: отдел обслуживания, отдел маркетинга, пищеблок, отдел по работе с кадрами, бухгалтерия.

В продуктовом типе организационной структуры в основу разделения труда положено отличие оказываемых туруслуг или реализуемых турпродуктов. Такая структура характерна для многих туроператорских и турагентских фирм, где существуют отдел внутреннего туризма, отдел международного туризма, отдел круизов и т.д.

Матричная организационная структура соединяет в себе характерные черты и функциональной, и продуктовой структур. При этом менеджеры функциональных отделов закрепляются за продуктовыми подразделениями и оказывают поддержку менеджерам последних. Например, менеджер-туроператор, разрабатывающий туры для отдела внутреннего туризма.

Территориальная организационная структура характерна для туристских организаций, имеющих представительства, филиалы в стране, регионах мира. Такая структура часто встречается в управлении гостиничными цепями и франчайзинге, национальных администрациях по туризму.

Организационная структура по принципу рыночных каналов основывается на разделении труда среди менеджеров, отделов связанных с различными каналами распространения туристских услуг. Например, отдел по работе с турагентами в крупной туроператорской фирме или отеле. Так, отели и курорты «Aston» (на Гавайях) имеют в совокупности 4500 номеров, продаваемых исключительно через турагентства и оптовых покупателей туруслуг(от 85 до 90%) [11].

Организационная структура по принципу клиентуры основывается на существовании «ключевых клиентов». Например, в деловом туризме таковыми являются коммерческие организации Для их обслуживания в турфирме создается отдел по работе с корпоративными клиентами.

Комбинированная организационная структура, подобно матричной, воплощает в себе элементы всех вышеназванных. Она характерна для крупных туристских организаций, гостиничных цепочек, так как одна-единственная структура не может одинаково успешно функционировать во всех отелях такой разнообразной сети, как, например, «Sheraton» или «Holiday Inn». Кроме того, усложнение структуры туристской организации - закономерный результат роста фирмы.

организационный структура управление

2. Практическая часть

2.1 Организационно-экономическая характеристика туристического агентства «Нисса-Тур»

ООО «Нисса-Тур» предоставляет своим клиентам следующие услуги:

Туры за рубеж - имеются в виду длительные поездки в зарубежные страны как с предоставлением жилья, так и без предоставления жилья по желанию клиента.

Экзотические туры по Европе, Скандинавии (авто, авиа, ж/д).

Круизы по Скандинавии на пароме.

Продажа путевок: Крым, Кавказ, Кавказские минеральные воды, Трускавец, Подмосковье, Ленинградская область, Селигер.

Экскурсионные туры по России (по графику).

Продажа билетов на чартерные рейсы.

Оформление виз.

Шоп-туры.

Популярность тех или иных туров зависит от времени года. В разных странах туристические сезоны различны по времени, и интенсивность поездок в те или иные страны зависит от этих сезонов. В целом список услуг агентства «Нисса-Тур» можно назвать более широким по сравнению со стандартным перечнем услуг туристических агентств.

Организационно-правовой формой туристического агентства «Нисса-Тур» является общество с ограниченной ответственностью.

В своей деятельности агентство «Нисса-Тур» ориентируется на самых разных покупателей, на которых рассчитано то разнообразие услуг, которое предоставляет фирма своим клиентам.

Именно ориентация на клиентов с различным уровнем дохода определяет то, что агентство предлагает своим клиентам услуги по размещению разного уровня. В зависимости от страны клиенту предлагается проживание в отелях от 1 до 5 звезд. При этом уделяется внимание тому, чтобы даже в гостиницах с 1 звездой клиенты агентства чувствовали себя достаточно комфортно.

В таблице 1 представлен анализ динамики выручки туристического агентства «Нисса-Тур»

Таблица 2.1 - Анализ динамики изменения выручки

Показатель	Ед.измер.	2009 года	2010 года	% выполнения
Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб.	3566	4217	118,3

Из таблицы видно, что за рассматриваемый период процент выручки составил 118,3%, т.е. наблюдается увеличение товарооборота.

Объем производства подвержен влиянию множества факторов. Но, в конечном счете, прирост продукции достигается на основе повышения производительности труда и увеличения объема услуг.

Увеличение объемов реализации является одним из уставных требований анализируемого предприятия.

Миссию ООО «Нисса-Тур» можно озвучить следующим образом: «Удовлетворение потребностей в путешествиях и обеспечение им максимальной безопасности и комфорта».

Деловой принцип фирмы - ориентация на потребителя.

На рисунке 1 представлена структура спроса на услуги ООО «Нисса-Тур» в 2009 году.



Рисунок 1 - Структура спроса на услуги ООО «Нисса-Тур» в 2009 году

В 2009 году самым популярным направлением был отдыха на курортах. ООО «Нисса-Тур» предлагает поездки на курорты в теплые страны в ценовом диапазоне до 25 тыс. руб. на человека, так как опыт работы фирмы показал очень низкий спрос на более дорогие туры, что связано с невысоким уровнем дохода жителей Чудовского района.

На рисунке 2 дана характеристика структуры спроса на услуги фирмы в 2010 году.

Рисунок 2 - Структура спроса на услуги агентства в 2010 году

В 2010 году в структуре спроса произошли следующие изменения - вырос спрос на поездки на курорты, снизился спрос на туры в Европу, что связано с их подорожанием, а поездки в Европу традиционно более дорогие туры, чем на популярные курорты. Вырос спрос на круизы и на туры по России, что опять-таки связано с их большей доступностью (по цене и по визовому режиму), чем остальные туры.

2.2 Анализ организационной структуры ООО «Нисса-Тур»

Структура ООО «Нисса-Тур» - трехуровневая структура управления. Верхний или высший уровень управления - это исполнительный директор агентства «Нисса-Тур», средний - это менеджер по туризму и администратор, низший - это туристические агенты.

Структура управления ООО «Нисса-Тур» характеризуется невысоким уровнем сложности. Данная структура управления характеризуется высоким уровнем централизации, что проявляется в сосредоточении властных полномочий на верхнем уровне управления, то есть у исполнительного директора.

В настоящее время в туристическом агентстве «Нисса-Тур» работает 10 человек.

1. Исполнительный директор

2. Бухгалтер

3. Менеджер по туризму

4. Пять туристических агентов

5. Администратор

6. Уборщица

Схема, изображающая организационную структуру туристического агентства ООО «Нисса-Тур», будет выглядеть следующим образом.



Рисунок 3. Организационная структура ООО «Нисса-Тур»

Учредитель туристического агентства ООО «Нисса-Тур», как уже упоминалось, является также владельцем гостиницы. Поэтому руководителем агентства является исполнительный директор. В его обязанности входит координация действий всех сотрудников фирмы, контакты с деловыми партнерами ООО «Нисса-Тур» и разработка планов работы агентства в будущем. Учредитель же решает вопросы финансирования деятельности туристического агентства.

Бухгалтер агентства занимается учетом средств фирмы. Он подчиняется исполнительному директору.

Менеджер по туризму ООО «Нисса-Тур» решает различные вопросы с представителями деловых партнеров агентства, находящихся на том же уровне иерархии. В его обязанности входит курирование работы турагентов фирмы, а также консультирование исполнительного директора по вопросам внесения изменений в работу агентства, а также разработка графика туристических поездок.

Турагенты ООО «Нисса-Тур», находящиеся в прямом подчинении менеджеру по туризму, занимаются непосредственной работой с клиентами фирмы. В их обязанности входит предоставление всей необходимой информации, интересующей клиентов и оформление договоров на оказание услуг туристического агентства ООО «Нисса-Тур». Всего в ООО «Нисса-Тур» работает шесть турагентов.

Чтобы определить тип, к которому относится организационная структура ООО «Нисса-Тур», надо рассмотреть, как в ней идет подчинение одних сотрудников другим.

Менеджеру по туризму подчиняются администратор и туристические агенты. Функции администратора и туристических агентов различны, поэтому в данной случае подчинение идет по функциональному признаку.

То же самое можно сказать в отношении менеджера по туризму и главного бухгалтера, которые подчиняются генеральному директору. Они выполняют в фирме различные функции, которые и определяют содержание их работы. Поэтому здесь подчинение идет также по функциям.

Менеджер по туризму ООО «Нисса-Тур» выполняет следующие функции:

1. Работа с туристическими агентами фирмы для повышения эффективности их работы

2. Разработка и внедрение мероприятий по улучшению работы с клиентами

3. Налаживание контактов с различными организациями, занимающимися перевозкой пассажиров различными видами транспорта

4. Решение вопросов оформления виз

5. Разработка графика туристических поездок

Функции туристического агента:

1. Обслуживание клиентов туристического агентства «Нисса-Тур».

2. Предоставление клиентам туристического агентства всей необходимой информации

3. Оформление договоров на оказание услуг туристического агентства «Нисса-Тур».

Организационная структура ООО «Нисса-Тур» относится к линейно-функциональному типу организационных структур. Линейными связями здесь являются связь исполнительного директора - руководителя высшего звена с администратором и уборщицей, а функциональными - связь исполнительного директора с менеджером по туризму и бухгалтером, которые представляют в данной организационной структуре функциональных руководителей среднего звена. Это находит отражение в том, что в функции менеджера по туризму входит также консультирование исполнительного директора по вопросам политики агентства и усовершенствования работу турагентов. Подчинение турагентов менеджеру по туризму также происходит на линейной основе, и в процессе руководства турагентами менеджер по туризму осуществляет процесс линейных связей.

Такая организационная структура является эффективной для реализации деятельности туристического агентства. Данная схема отражает все виды формальных связей, которые существуют в туристическом агентстве ООО «Нисса-Тур», как внутренние, так и внешние. Конечно, как и в любой другой организации, в ООО «Нисса-Тур» существуют неформальные связи между различными сотрудниками фирмы.

Координация предполагает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Это согласование работы исполнителей во времени и пространстве. Координация деятельности подразделений и должностных лиц в ООО «Нисса-Тур» осуществляется путем ежедневных запросов директора о выполнении работ, запланированных на текущий день. Каждый функциональный руководитель самостоятельно утверждает этот перечень и получает подтверждение у директора. Кроме того, идет согласование между функциональными подразделениями для обеспечения слаженности работы всего предприятия. Это делается при помощи существующей системы коммуникаций и связей в ООО «Нисса-Тур».

Управленческая структура зависит, прежде всего, от масштабов предприятия и разнообразия осуществляемых им видов деятельности. То и другое определяет количество подразделений, работу и взаимные связи которых необходимо контролировать.

Также на управленческую структуру влияет норма управляемости. Она определяет предельное число подчиненных, которыми можно успешно руководить. Поскольку управленческая деятельность в ООО «Нисса-Тур» организована таким образом, что изо дня в день в размеренном темпе с помощью стандартных приемов выполняется одна и та же работа, исполнители относительно самостоятельны, имеют четкие задачи, располагают необходимым количеством технических средств, то норму управляемости на предприятии можно назвать высокой.

Уровень централизации в ООО «Нисса-Тур» можно оценить как высокий, что определяется наличием исполнительного директора как единоличного руководителя фирмы и подчиненных ему функциональных менеджеров.

Высокая степень централизации предполагает, что принятие решений осуществляется на высшем уровне. Однако это решения, касающиеся общего руководства фирмой. Функциональные руководители обладают некой степенью самостоятельности и полномочиями, но директор периодически вмешивается в работу функциональных руководителей.

Что касается распределения полномочий по уровню иерархии, то они распределяются в зависимости от уровня ответственности. Чем выше ответственность, тем выше и уровень иерархии, на котором реализуются полномочия. Самая высокая ответственность и самые широкие полномочия находятся на высшем уровне управления - у исполнительного директора ООО «Нисса-Тур».

Разделение власти и ответственности в организации происходит на каждом уровне, дробясь по участкам работ. Функциональные руководители, в обязанности которых входит решение определенного круга проблем, касающихся той или иной сферы деятельности, решают вопросы, связанные с их непосредственной деятельностью и полномочиями, в рамках которых они действуют.

Соотношение численности персонала измеряется соотношением различных групп управленческих работников: руководителей высшего уровня, специалистов, технического персонала.

Высшее руководство в ООО «Нисса-Тур» представлено директором. Руководителей среднего звена - 2 человека. Остальные - непосредственные исполнители работ - 8 человек.

Все сотрудники ООО «Нисса-Тур» являются профессионалами своего дела. Отрасль, в которой работает фирма, является быстроменяющейся, и необходимо хорошо знать теорию и владеть практическими навыками в той сфере, в которой работаешь. Профессионализм сотрудников определяется их опытом работы, наличием специальных навыков, необходимых для работы на той или иной должности, а также их образованием.

Основными требованиями, которые предъявляются к сотрудникам ООО «Нисса-Тур» - наличие профильного (по специальности) образования, наличие соответствующего опыта работы, срок которого зависит от той должности, на которую претендует сотрудник - чем выше ответственность на должности, тем больше должен быть опыт работы. Кроме того, необходима хорошая репутация, в которой не должно быть увольнений за нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка, или за нарушения, связанные с непосредственными обязанностями.

Все сотрудники ООО «Нисса-Тур» относятся к административному персоналу.

Приоритетными направлениями кадровой политики фирмы являются:

- работа по формированию и развитию высококвалифицированного персонала;

- формирование надежной команды менеджеров;

- решение социальных проблем коллектива.

Фирма уделяет особое внимание вопросам формирования и развития высокопрофессионального кадрового состава: первичной подготовке, переподготовке и повышению квалификации сотрудников.

Повышение уровня знаний и профессионализма сотрудников есть залог эффективной работы фирмы.

Взаимоотношения между функциональными менеджерами и директором фирмы регламентируются различными документами, в которых отражается уровень формализации отношений. В ООО «Нисса-Тур» не сковывается инициатива работников, если она направлена на пользу компании.

...