Направления совершенствования организационной структуры туристического агентства ООО "Нисса-Тур"

Относительно ценностных ориентаций можно сказать, что для многих работников ООО «Нисса-Тур» является важным, что компания не связана с криминальными структурами. Многим важно работать на фирме с хорошей репутацией, не связанной с криминалом и оказывающей населению услуги высокого класса.

Сотрудники туристического агентства ООО «Нисса-Тур» являются профессионалами своего дела, имеющими большой опыт работы в сфере организации зарубежных поездок и могущие предложить клиентам фирмы самые разнообразные варианты проведения отдыха за границей. Внутри фирмы существует эффективная коммуникационная сеть, благодаря которой сотрудники агентства могут в любую минуту получить необходимую им для работы информацию.

При работе с клиентами туристические агенты ООО «Нисса-Тур» используют самые разнообразные способы для передачи клиентам информации об услугах фирмы. Для этого они использую различные буклеты, описания, демонстрацию на компьютере - словом делают все, чтобы в процессе коммуникации клиенты фирмы получили как можно больше реальной информации об услугах агентства. Важной составной частью такого коммуникационного процесса является ответ на вопросы клиентов, которые возникают у них в процессе обмена информацией с турагентами. Характеризуя стиль работы турагентов ООО «Нисса-Тур» с клиентами, его можно назвать «реализацией себя», так как сотрудники агентства максимально открыты и для передачи информации клиентам фирмы, и для получения от них различных сведений.

2.3 Характеристика системы коммуникаций и связей в ООО «Нисса-Тур»

Как уже отмечалось, организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия:

1) Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.

Такой взаимозависимости в ООО «Нисса-Тур» нет.

2) Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. Такое происходит, например, в том случае, когда одним заказом в туристическом агентстве занимаются два менеджера, или когда существует разграничение в полномочиях туристических агентов - один работает со средствами размещения, другой с транспортными компаниями, третий с экскурсионными бюро и турфирмами. В ООО «Нисса-Тур» встречаются оба случая такой последовательной взаимозависимости.

При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах процесса оказания туристической услуги.

3) Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы оказания услуги одного специалиста становятся результатом работы другого, и наоборот. Такой взаимозависимостью связаны турагенты ООО «Нисса-Тур». Эта тесная взаимосвязь приводит к необходимости координации работы турагентов менеджером по туризму.

Между менеджером по туризму и генеральным директором существуют функциональные связи, а между туристическими агентами - линейные связи.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

- превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем м трудностей;

- устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

- регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

- стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов.

1) Неформальная непрограммируемая координация

Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников. Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия.

2) Программируемая безличная координация

Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов.

3) Индивидуальная координация

Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность.

4) Групповая координация

Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - это могут быть регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

При оказании услуг в ООО «Нисса-Тур» в основном используется программируемая безличная координация. Это объясняется необходимостью создания четких правил для обеспечения эффективного взаимодействия специалистов турфирмы. Руководство определяет план действий при решении возникающих проблем, устанавливает предельные сроки выполнения тех или иных работ в процессе оказания туристической услуги. Координация деятельности туристических агентов ООО «Нисса-Тур» осуществляется с использованием неформального непрограммируемого подхода. Это объясняется тем, что число управленцев очень невелико - их двое. Их координация строится на взаимопонимании, общих установках, в основном благодаря сильной организационной культуре ООО «Нисса-Тур».

2.4 Направления совершенствования организационной структуры туристического агентства ООО «Нисса-Тур»

Существующая структура управления ООО «Нисса-Тур» представляется достаточно эффективной. Все же можно дать несколько рекомендаций по ее усовершенствованию и внесению изменений в работу аппарата управления.

Существенным недостатком в работе ООО «Нисса-Тур» является то, что туристические агенты находятся в двойственном подчинении у генерального директора и менеджера по туризму. Зачастую распоряжения генерального директора и менеджера по туризму различаются между собой, и туристические агенты не знают, какое из распоряжений выполнять. Кроме того, директор не всегда присутствует на ежедневных оперативных совещаниях, проводимых менеджером по туризму, а потому может потребовать от отдельных его участников доклада о содержании этой оперативки и внести коррективы в намеченный план работы без ведома менеджера по туризму. Такая несогласованность действий приводит к замедлению выполнения распоряжений и снижению их эффективности. Для того, чтобы устранить эту несогласованность, генеральному директору следует сосредоточить свое внимание на стратегическом управлении турфирмой, полностью доверив управление процессом оказания услуг и работу с клиентами менеджеру по туризму и турагентам.

Несогласованность действий туристических агентов иногда приводит к тому, что они выполняют либо дублирующуюся работу, либо неактуальную. Это связано с типовыми должностными инструкциями турагентов, которые у всех в фирме одинаковые, при этом распределение полномочий (негласное) осуществляется уже давно, но все равно время от времени свободному турагенту поручается выполнить работу общего характера. Мы предлагаем усовершенствовать должностные инструкции туристических агентов, более конкретно расписав те участки работы, за которые они ответственны, чтобы их работа не дублировалась, и каждый четко знал свои должностные и функциональные обязанности.

Для менеджера по туризму необходимо усилить процесс делегирования полномочий. Ранее он сдерживался отсутствием опыта у туристических агентов. С приобретением опыта работы туристическими агентами менеджер по туризму может доверять им часть своей работы по работе с клиентами и деловыми партнерами турфирмы.

Введение отдельной должности специалиста по управлению персоналом нецелесообразно, но все же данный аспект управленческой деятельности является очень важным. Ни у генерального директора, ни у менеджера по туризму нет специального образования в сфере управления персоналом. Поэтому предлагается менеджеру по туризму, как руководителю, который более часто взаимодействует с исполнителями работ, пройти обучение на курсах повышения квалификации, чтобы осуществлять управление туристическими агентами более эффективно.

Заключение

Создание рациональной структуры управления, позволяющей организации в наилучшей степени достигать поставленных целей, является важной задачей менеджмента. От того, насколько грамотно менеджеры подходят к проблеме рациональной организационной структуры управления, зависит эффективность ее функционирования и возможность адекватно и своевременно реагировать на изменения, происходящие в окружении.

Организационные структуры управления многообразны, и использование каждой из них зависит от многих факторов, как внутренних, так и внешних по отношению к организации. Это и специфика деятельности организации, и ее размеры, и условия среды, в которой функционирует организация. Кроме того, организационная структура может изменяться в зависимости от ситуации, в которой находится фирма в данный момент.

Весь процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею организационной структурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с организационной структурой, - создание служб и отделов, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей, - основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Организации должны очень тщательно подходить к выбору своей организационной структуры. Неправильно выбранная структура управления может привести к снижению эффективности информационного обмена между различными подразделениями организации, замедлению выполнения работ, дублированию функций и, в результате, к общему снижению эффективности деятельности организации. Поэтому проектирование организационной структуры должно осуществляться очень тщательно с учетом всех факторов, которые оказывают или будут оказывать существенное влияние на деятельность организации, а также с учетом тех целей, которые организация ставит перед собой. Кроме того, нельзя забывать, что организационная структура, несмотря на то, что является частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления, также должна развиваться. В соответствии со всеми изменениями, происходящими во внутреннем и внешнем окружении, должна адаптироваться и организационная структура управления.

Объектом исследования данной курсовой работы выступает туристическое агентство ООО «Нисса-Тур».

В работе была подробно рассмотрена организационная структура управления ООО «Нисса-Тур» и показано, что она имеет три уровня управления, начиная от генерального директора и заканчивая туристическими агентами. По своему типу структура компании относится к линейно-функциональной. Были определены полномочия каждого сотрудника и характер связей между отдельными подразделениями. Показано также, что в организации высокая степень децентрализации и делегирования полномочий нижестоящим звеньям структуры. Для обеспечения высокого уровня качества работ фирма применяет большое количество стандартов.

Необходимо совершать шаги и на пути повышения координации деятельности туристических агентов для избежания дублирования действий и выполнения ненужной работы.

Список литературы

1. ФЗ «Об основах туристской деятельности в РФ» №132-ФЗ от 24.11.1996 // СПС «Консультант Плюс»

2. Александрова А.Ю. Международный туризм - М., 2008 - 420с.

3. Биржаков М.Б. Учебник. Издание 7-е,-СПб.: «Невский Фонд»-«Издательский дом Герда», 2004.-448с.

4. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. Попова В.М. и Ляпунова С.И.- М.: Финансы и статистика, 2003.-672с.: ил

5. Буйленко В.Ф. Туризм - Р.: Феникс, 2008 - 284с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 5-е изд. - М.: Гардарика, 2007. - 528 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. 6-е изд., перераб. и доп., - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 501 с.

8. Зорин И.В., Каверина Т.П. Туризм как вид деятельности - Р., 2007 - 127с.

9. Кабушкин Н.М. Менеджмент туризма. - Минск: Новое издание,2001 - 432с.

10. Квартальнов В.А. Туризм - М.: Финансы и статистика, 2002 - с.125

11. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с английского. - М.: Дело, 1998 - 800 с.

12. Ревинский И.А., Романова Л.С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие.- Новосибирск: Сиб. Унив. Изд-во, 2001.-304 с.

13. Сухов Р.И. Организация работы туристического агентства: Учебное пособие.- Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2005.-144 с.

14. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 410с.

15. Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учебное пособие - М.: КНОРУС, 2005.-320 с.

Размещено на Allbest.ru