Характеристика діяльності туристичного підприємства

Послуги дозвілля в туризмі дуже різноманітні і різноманітність ця зростає з розвитком сфери дозвілля. Послуги дозвілля можна поділити на культурно-просвітницькі, які надаються класичними закладами (театри, кіноконцертні зали, цирки, музеї, художні галереї тощо); рекреаційні (парки різного типу, атракціони); розважальні (гральний бізнес; шоу-програми та ін.). Зміна стилю життя та урізноманітнення туристичних запитів стимулюють розвиток послуг дозвілля, які надаються в недостатньому обсязі в ЗАТ “Івано-Франківськтурист”, що негативно впливає на економічні показники його діяльності.

Отже, ЗАТ “Івано-Франківськтурист” з метою покращення організаційно-економічної діяльності повинен урізноманітнювати пропозицію якісного турпродукту.

2.2 Дослідження маркетингового комплексу підприємства

Для успішного ведення справ у туристичному бізнесі необхідно не тільки вміти надавати якісні послуги, але і знати, кому вони потрібні, для яких цілей. Для цього проводяться маркетингові дослідження. Вони вимагають комплексного і детального підходу і визначають успішну роботу фірми. Можна виділити три основні завдання плану маркетингу, що збігаються з загально фірмовим планом:

аналіз ситуації, в якій знаходиться в цей час фірма (зовнішнє та внутрішнє середовище);

визначення головних цілей та завдань розвитку компанії;

визначення стратегії, орієнтованої на досягнення головних цілей та завдань маркетингу. Туристичних товарів підприємства, здебільшого розраховані на національний ринок, зокрема, внутрішній, тобто споживачами туристичних продуктів є переважно громадяни України, які бажають відпочивати в Карпатах. Асортимент товарів фірми доволі широкий, адже підприємство може запропонувати якісний і недорогий відпочинок у власних лікувально-оздоровчих комплексах “Верховина”, “Карпатські зорі”, “Гірський” в Карпатах та всіх туристично-рекреаційних зонах України. Враховуючи стадії життєвого циклу товару, можна сказати, що переважна більшість турпродуктів підприємства знаходяться на стадії зрілості, тобто коли продукт стає відомим, з'являються постійні клієнти, кількість охочих скористатися послугами зростає, збільшується обсяг продажу. Проте, водночас фірма має в своєму арсеналі також туристичні продукти, які находяться і на інших етапах життєвого циклу: розробці, запуску і занепаду. Зокрема, при розробці товарів або їх модернізації обов'язково враховуються думки споживачів, їхні пропозиції та поради. Зазвичай, асортимент і якість послуг, які виступають визначальними факторами при купівлі товару, фірма намагається розширювати і покращувати, щоб якомога більшою мірою задовольнити споживачів. Проте, турпродукт ЗАТ “Івано-Франківськтурист” ще не задовольняє вимоги ринків інших країн, тому потрібно і надалі проводити його модернізацію та покращувати якість надання послуг. Аналізуючи ринок, де ведеться торгівля туристичними товарами підприємства, зокрема, національний ринок, бачимо, що він здебільшого проранжований за географічними, соціодемографічними (вік, дохід, освіта, стать) і психографічними (духовні цінності, мотиви поведінки) критеріями. Щодо сегмента національного ринку, на якому діє ЗАТ “Івано-Франківськтурист” відповідно до географічного критерію, то найбільшу частку займає внутрішній туризм, потім в'їзний та виїзний туризм. Стосовно сегмента ринку за соціодемографічними критеріями, то ЗАТ “Івано-Франківськтурист” посідає панівне становище в сегменті за групою осіб з середнім або навіть відносно низьким рівнем доходу. Це, як правило, малі службовці, студенти, викладачі шкіл і професійно-технічних закладів. Вибір ними місця відпочинку визначається, в основному, рівнем цін. Ця категорія туристів, не маючи значних коштів, чутлива до цін на послуги і в той же час досить вимоглива до їхньої якості. Основний принцип -- за свої гроші отримувати все обіцяне. Незважаючи на те, що пізнавальні цілі не є основним мотивом їхньої подорожі, вони все ж таки можуть проявляти інтерес до окремих екскурсій, які мали б зробити їхню поїздку більш престижною, коли вони розповідають про неї своїм друзям, родичам, знайомим. Сегментація ринку за психографічними критеріями показала, що найбільшу частку ЗАТ “Івано-Франківськтурист” займає залежно від мотивації туристичної поїздки у курортних і оздоровчих турах, тобто це рекреаційний туризм під час відпустки або ж з метою ціллю лікування. Отже, на національному ринку, де підприємство займає домінантне становище, склалася певна економічна ситуація, яка відображає реальне співвідношення попиту Та пропозиції. Тому нині кон'юнктура ринку є на стадії збалансування пропозиції та попиту, проте це співвідношення є мінливим, оскільки коливається відносно сезонності. Що ж до прогнозів стосовно зміни кон'юнктури, то найближчим часом буде передбачатися переважання пропозиції над попитом, адже, як раніше було сказано, ЗАТ “Івано-Франківськтурист” спеціалізується на внутрішньому рекреаційному туризмі, а це в свою чергу означає, що попит на турпродукт врівноважується з пропозицією лише під час сезонних відпусток.

Тому логічною реакцією на ці зміни у кон'юнктурі ринку буде диверсифікація продукції і вихід на нові ринки. ЗАТ “Івано-Франківськтурист” на досягнутому не зупиняється, і тому постійно розробляє нові товари, але реакція ринку на них не завжди задовільна. Адже при появі нового продукту конкуренція на ринку посилюється, тому продукт повинен відповідати високим споживчим якостям та бути ексклюзивним. Аналізуючи стан підприємства, ми поцікавились у голови правління ЗАТ “Івано-Франківськтурист”, які саме основні фактори, на його думку, визначають попит на товари фірми. Отже, такими факторами назвала зовнішні спонукальні та особисті. До зовнішніх спонукальних факторів він відніс фактори маркетингу та середовища, зокрема, ціну, збут, комунікації, персонал, оточення, а також економічні, політичні, культурні та соціальні фактори. Що ж до особистих факторів, то найбільш вагомими є вік, етап життєвого циклу клієнта, економічне становище, тип особистості, зарозумілість, спосіб життя. Проте, не всі товари фірми користуються попитом і на це є причини. За словами директора, споживачі надають перевагу лише тим товарам, де якість, атрактивність, безпечність та ціна зливаються в одну формулу, але є і негативні особливості туристичних продуктів, -- це те, що частота продажів є прямо залежною від сезонності. Ціна турпродукту. Це і був наступний етап нашого дослідження, адже вона відображає процес сприйняття споживачами товару чи послуг.

Як вдалось з'ясувати, ціну товару на кожному ринку ЗАТ “Івано-Франківськтурист” встановлює, враховуючи передусім, характер конкуренції та аналіз цінової політики конкурентів. Завдяки цьому підприємство нині користується ціновою стратегією потужного проникнення на ринок. Фірма встановлює наймінімальніші доступні ціни, що дозволяє зацікавити покупця в продукті. Низькі ціни роблять продукт доступним споживачам з різними рівнями доходів. При цьому ЗАТ “Івано-Франківськтурист” достатньо швидко отримує більшу частку ринку. При використанні цієї стратегії первинна ціна стає постійною ціною продукту. Результатом використання стратегії є повільне відшкодування витрат і високий рівень продажів для покриття витрат. Отже, фірма, ведучи таку політику цін, створила собі репутацію організації, що пропонує низькі ціни і тим самим намагається досягти більшого обсягу продаж порівняно з конкурентами, які встановлюють стратегію "зняття вершків", тобто, встановлюючи на свої товари високі ціни, вони привертають увагу до товару споживачів не всього ринку, а тільки деяких його сегментів з більш високим рівнем доходів. Результатами використання цього підходу є високий прибуток і більш швидка окупність витрат на розробку та просування продукту. Проте, перш ніж встановити саме таку цінову стратегію, ЗАТ “Івано-Франківськтурист” переконалась у тому, що попит на товар чи послугу є еластичний, інакше виявилось би, що фірма отримувала б більше за рахунок переманювання клієнтів своїх конкурентів, а це б призвело до початку цінової конкуренції. Крім того, фірма пропонує певну систему знижок на свій продукт та сезонну диференціацію цін.

У ціну туристичного товару туроператора вартість додаткових послуг не включається, адже туристи замовляють і оплачують їх додатково залежно від своїх інтересів та смаків. Так, вартість транспортування фірма також не включає в туристичний продукт, тому що закладання цієї вартості у ціну товару водночас її закономірно збільшує та втрачається право вибору клієнтом користуватися іншим видом транспорту (наприклад, залізничним, власним тощо). Якщо робити прогноз оцінок змінення цін, то ціна є прямо залежною від якості, тому при підвищенні якості турпродукту ЗАТ “Івано-Франківськтурист” буде підвищувати ціни, також ціна залежатиме і від конкурентних умов, які складуться на ринку. Аналіз зовнішнього середовища маркетингу показав, що потрібно враховувати особливості політичних умов, що характеризують ринки збуту в різних країнах, мабуть тому, що найбільше впливає на, споживачів тур-послуг політика "відкритих дверей", яка проводиться в останні роки і сприяє збільшенню кількості поїздок наших громадян за кордон. Також істотно впливають на поведінку клієнтів закони і нормативні акти, прийняті тією чи іншою країною, які обов'язково потрібно враховувати. Освоюючи зовнішній ринок, ЗАТ “Івано-Франківськтурист” безумовно враховувала особливості соціально-культурного середовища зовнішніх ринків збуту (це рівень життя, доходи, рівень освіти тощо). Вдалось з'ясувати, що, порівнюючи освітній рівень за видами послуг, туристи з вищою освітою в 2,3 раза більше користуються послугами з організації відпочинку і в 8,1 раза більше виїжджають у ділові поїздки за допомогою туристичних фірм, ніж туристи з середньою освітою. І ці дані стали основним підґрунтям фірми при освоєнні зовнішнього ринку для обирання сегмента, на який потрібно орієнтуватися. Враховуючи географічні, кліматичні умови та суспільні цінності на міжнародному ринку, ЗАТ “Івано-Франківськтурист”, в даний час намагається акцентувати свою увагу на Туреччині та Єгипті, оскільки в цих країнах рельєф місцевості, температура повітря і т. ін. є надзвичайно привабливими для туристів, також тут є всі умови для розвитку спортивного, водного та інших видів туризму. Водночас, цей ринок відображає психологічні та біологічні потреби населення урбанізованих міст, які шукають у туризмі відпочинок і зміну середовища. Історичні місця, музеї, картинні галереї, виставки, археологічні пам'ятки, народні ремесла та інші культурні здобутки країн враховувались на цьому конкретному зовнішньому ринку.

Що ж до системи просування товарів, то ЗАТ “Івано-Франківськтурист” недостатньо робить ставку на рекламу. Витрати на рекламу є поточними витратами підприємства і до них відносяться витрати на розробку та видавництво рекламних виробів (прейскуранти, рекламні листівки тощо); витрати на рекламні заходи через засоби масової інформації (оголошення у пресі), витрати на виготовлення стендів, рекламних щитів. При витратах на рекламу керівництву ЗАТ “Івано-Франківськтурист” потрібно аналізувати обсяг і розмір ринку, етап життєвого циклу продукту, на якому він знаходиться, обсяг рекламних витрат його головних конкурентів тощо. Щомісяця ЗАТ “Івано-Франківськтурист” витрачається 250 грн. на рекламу. Найбільше використовується реклама у місцевих газетах, тому що, порівнюючи з іншими рекламними засобами розміщення, реклама в газетах вимагає менших витрат. Крім того, газети частіше видаються, є більш гнучкими в тому розумінні, що інформація постійно оновлюється. Газети виходять у визначений час, мають широку аудиторію і викликають швидку реакцію у споживачів на рекламне повідомлення. Але у газети є недоліки: низька друкована якість, короткий життєвий період і незначна аудиторія "вторинних" читачів. Аналізуючи ефективність рекламної діяльності попереднього року, можна сказати, що підприємство спостерігало торгову ефективність реклами, тобто ефективність, яка визначалася збільшенням відсотка обсягів продажів до і після початку рекламних заходів.

Фірма бере активну участь у виставках, семінарах, які є незамінними для представлення нових програм і напрямків турів, а також для залучення більшої кількості відвідувачів -- потенційних туристів. Також планується в майбутньому брати участь у столичних та регіональних виставках. У планах фірми є розміщення реклами в Інтернеті, адже в мережі можна, стежачи за станом ринку, мати можливість постійно вносити інформацію про нові програми, коректувати колишні пропозиції, виходячи зі сформованої кон'юнктури.

Реалізує свої товари підприємство двома варіантами: оптовий продаж, тобто продаж повного туру, або декількох турів; договір укладається у цьому випадку з юридичною особою (турагенством) або ж індивідуальний продаж (з кожним клієнтом окремо укладається договір).

Післяпродажне обслуговування та зв'язок з громадськістю посідає важливе місце у роботі ЗАТ “Івано-Франківськтурист”. Зараз асортимент та якість послуг задовольняє попит споживачів, але розміщення підприємства не є оптимальним по відношенню до них, бо знаходиться на окраїні міста. Відгуки клієнтів переважно позитивні, тому можна говорити про хорошу сервісну роботу, яку здійснює фірма» адже працівники фірми -- висококваліфіковані кадри, які постійно самовдосконалюються. Навчання, які проводяться керівником фірми, дозволяють працівникам постійно бути в курсі справ щодо нових пропозицій та поточної діяльності підприємства. Проте, система після продажного обслуговування на фірмі потребує значного покращення, адже, порівняно з конкурентами, турагент дещо поступається, тому потрібно приймати радикальні рішення. Уже в розробці анкети, які б заповнювались клієнтами після подорожі. Вони б дали змогу дізнатися, які враження отримали споживачі під час відпочинку, що ще потрібно зробити для покращення сервісу ЗАТ “Івано-Франківськтурист”. Також у планах розсилання поштових листівок постійним клієнтам із нагадуванням та новими пропозиціями фірми.

SWOT- аналіз ЗАТ “Івано-Франківськтурист”.

Для аналізу середовища ЗАТ “Івано-Франківськтурист” використовується метод SWOT. Метою цього аналізу є визначення можливостей фірми на ринку.

Сильні сторони фірми:

Вміння професійно вести конкурентну боротьбу.

Відносно низькі ціни на тур продукцію.

Налагодженість технологій роботи з агентствами.

Розміщення web- сторінки у мережі Інтернет.

Вища за середню обізнаність про стан ринку.

Слабкі сторони фірми:

Недостатня реклама в засобах масової інформації.

Плинність кадрів.

Занадто вузька продуктова лінія.

Недостатньо сформований імідж.

Невигідне місце розташування.

Відсутність диверсифікації.

Можливості фірми:

Збільшення кількості реалізованих турпродуктів, підвищення прибутковості.

Обслуговування додаткових груп споживачів.

Вихід на новий ринок. Розширення продуктової лінії з метою задоволення більшої кількості потреб клієнтів.

Диверсифікація.

Загрози фірми:

Падіння обсягів реалізації послуг у зв'язку зі зміною смаків.

Зміна курсу валют.

Загальний спад в економіці України.

Прийняття нових законів про туристичну діяльність (збільшення вартості ліцензії на право займатися виїзним туризмом), підвищення податків.

Підсилення конкуренції з боку існуючих фірм.

Несприятливі демографічні зміни.

Порівнюючи цих два ринки між собою за сумою вагових коефіцієнтів, можна підвести підсумок, що фірма займає сильніші позиції на внутрішньому ринку, оскільки сума вагових коефіцієнтів тут становить 238, а на зовнішньому ринку лише 166. Тому потрібно спрямовувати зусилля фірми на покращення наявного стану на зовнішньому ринку.

Важливим етапом маркетингового плану є планування просування власного продукту на ринку. Головними цілями просування є стимулювання та поліпшення попиту. Основні засоби просування -- реклама, стимулювання збуту, пропаганда, персональний продаж.

3. Розробка пропозицій щодо вдосконалення маркетингової програми підприємства

Одним із засобів підвищення ефективності діяльності підприємств є диверсифікація. Суть диверсифікаційної діяльності полягає у розподілі зусиль та капіталовкладень між різними видами діяльності, безпосередньо не пов'язаними один з одним. У результаті не передбачуваних подій один вид діяльності буде збитковий, тоді інший - приноситиме прибуток.

Процес диверсифікації розуміється в двох аспектах: у широкому і вузькому.

Під диверсифікацією у широкому змісті розуміють розширення сфери діяльності будь-якої організації, незважаючи на те, до якої сфери економіки вона належить і в якому напрямі працює.

Варто розрізняти концентровану та горизонтальну диверсифікацію. Концентрована диверсифікація - це поповнення асортименту виробами, схожими на товари, що уже випускає підприємство. Горизонтальна диверсифікація - це поповнення асортименту виробами, не схожими на товари підприємства, але цікавими для споживачів.

Метод диверсифікації дає змогу знижувати виробничі, комерційні та інвестиційні ризики.

Диверсифікаційні процеси мають об'єктивний характер. З одного боку, вони є реакцією визначеного економічного організму на умови довкілля, що змінюються, а з іншого боку - це каталізатор, що стимулює безпосередньо зовнішні зміни.

Потреба свідомого формування логічної, а не безладної диверсифікації підприємницької діяльності задля зниження ступеня ризику, ставить проблему вибору такого варіанта, набору варіантів або їх сполучення, який гарантував би підприємству економічну ефективність передбачуваних інновацій. Вибір напрямів і видів диверсифікації ставить перед суб'єктами господарської діяльності проблему досягнення сукупності суперечливих цілей: максимізація норми прибутку, мінімізація ризиків, максимізація ефектів, мінімізація видатків.

3.1 Шляхи підвищення ефективності господарської діяльності підприємства

Для правильного вибору напрямів диверсифікації потрібно чітко уявити послідовність процесу ухвалення рішень, зміст фаз, їхній взаємозв'язок і взаємозумовленість, суть діяльності менеджерів у кожній фазі.

Основними фазами розроблення стратегії диверсифікації є:

визначення мотивів і умов (внутрішніх і зовнішніх) використання диверсифікації як стратегії розвитку підприємства (фаза визначення мотивів);

відповідно до системи мотивацій і умов диверсифікації визначають цілі цієї стратегії (фаза визначення цілей);

вибір можливих напрямів диверсифікації відповідно до поставлених цілей (фаза попереднього вибору);

аналіз внутрішнього стану підприємства (фаза внутрішнього аналізу);

комплексний аналіз ринку (фаза зовнішнього аналізу);

вибір напряму диверсифікації з сукупності можливих напрямів відповідно до внутрішнього та зовнішнього аналізів (фаза остаточного вибору).

Усі шість стадій взаємозалежні між собою і проходять у зазначеній послідовності.

Проблема точної перевірки того, чи підвищить диверсифікація рентабельність підприємства, полягає у необхідності висновку про те, наскільки добре працюватиме диверсифікований бізнес. Порівняння дійсних показників з гіпотетичними, які відображають ту роботу, яка могла би бути виконана за певних обставин, ніколи не бувають цілком задовільними, до того ж, вони є оцінками, що зроблені до настання фактичних подій. Керівники, які формулюють стратегії, мають ухвалювати рішення про диверсифікацію на основі очікувань, однак не варто виключати спроби оцінити вплив конкретної дії на прибутковість підприємства. Корпоративні стратегії дають змогу оцінити, чи здатна ця дія підвищити рентабельність фірми, за допомогою трьох тестів:

Тест на привабливість. Вибрана для диверсифікації галузь має бути настільки привабливою, щоб стабільно давати високі доходи на інвестиції. Привабливість будь-якої галузі залежить від сприятливих конкурентних умов і ринкового довкілля, яке підходить з огляду на довгострокову прибутковість. Такі індикатори, як швидке зростання або цікава продукція, не є надійними ознаками привабливості.

Тест на вартість входження. Вартість входження в цільову галузь не має бути настільки високою, щоб погасити потенціал хорошої прибутковості. Може скластися ситуація, коли що принаднішою є галузь, то тим вищою є вартість проникнення в неї. Бар'єри перед компаніями-початківцями майже завжди високі. Якщо ж і за низьких бар'єрів, під тиском охочих зайняти місце на новому ринку галузь швидко втрачає потенціал високої прибутковості. Отже, придбання компанії, що вже працює на ринку, може бути здійснене тільки за високою ціною через принадність галузі. Дороге входження підриває потенціал зростання прибутковості підприємства.

Тест на поліпшення. Диверсифікована компанія має додати певну конкурентну перевагу тому бізнесу, в який вона входить, або новий бізнес повинен надати додаткову конкурентну перевагу попередньому бізнесу підприємства. Можливість створити стійку конкурентоспроможність там, де її раніше не було, означає, що існує можливість підвищити прибутковість.

Диверсифікаційні дії, які відповідають умовам усіх перелічених тестів, мають значний потенціал для забезпечення високої прибутковості на тривалий період.

Після ухвалення рішення про диверсифікацію слід вибрати один із декількох альтернативних шляхів. Існує безліч різних стратегічних підходів. Якщо диверсифікація стає серйозним стратегічним вибором, потрібно ухвалити рішення про те, як вона буде реалізована: з пов'язаними видами бізнесу, з непов'язаними або при поєднанні цих двох випадків. Після здійснення диверсифікації головне завдання керівництва полягатиме у визначенні того, як керувати тими видами бізнесу, в які компанія зробила капіталовкладення.

Щоб краще зрозуміти ті стратегічні проблеми, з якими стикаються керівники у створенні диверсифікованого бізнесу та його керуванні, розгляньмо шість стратегій диверсифікації:

1. Стратегія проникнення в нові галузі. Придбання, створення нової компанії і спільне підприємство.

2. Стратегія пов'язаної диверсифікації.

З. Стратегія непов'язаної диверсифікації.

4. Стратегія згортання і Дипломні Магістерські Реферати Контрольні ліквідації.

5. Стратегія перебудови компанії, скорочення і реструктуризації.

б. Стратегія багатонаціональної диверсифікації.

Перші три пункти визначають шляхи диверсифікації, а останні - стратегії зміцнення позицій і поліпшення роботи вже диверсифікованої компанії.

Входження в новий бізнес може мати одну з трьох форм: придбання компанії, створення нової компанії всередині старої і створення спільного підприємства. Придбання вже чинного бізнесу - це найпопулярніший спосіб диверсифікації в іншу галузь, перевага якого полягає в найшвидшому проникненні на цільовий ринок. Водночас цей спосіб допомагає компанії, яка проводить диверсифікацію, подолати такі бар'єри на вході, як потреба набути технологічний досвід, встановити взаємовідносини з постачальниками, зробити значні видатки на рекламу і просувати продукцію, щоб здобути популярність і визнання її на ринку, щоб забезпечити продукції належний обсяг збуту. Однак пошук саме тієї компанії, яку слід придбати, часто дуже складне завдання. Серйозна дилема, що постає перед компанією, яка має намір здійснити покупку, полягає у виборі між успішною, але дорогою компанією, і тією, яка ледь виживає, але є дешева. Якщо покупець мало проіформований про іншу галузь, але має солідний капітал, то найкращий вибір для нього - придбати надійні фірми з хорошими позиціями на ринку, якщо, звичайно, ціна не буде надміру високою. Однак, якщо покупець бачить перспективні шляхи перетворення слабкої фірми в сильну, має для цього гроші, ноу-хау і терпіння, то слабка компанія може виявитися найкращим об'єктом для довготермінових інвестицій. Тест на вартість входу вимагає, щоб очікуваний потік прибутку бізнесу, який купують, створював привабливий дохід на загальні затрати на купівлю і на будь-які нові капіталовкладення, потрібні для підтримання і розширення його діяльності. Висока купівельна ціна може унеможливити або зробити дуже важкими для виконання умови тесту. Компанія, яка прагне до диверсифікації, не повинна розраховувати на те, що вона зможе придбати бажану фірму в привабливій галузі та ще й за ціною, яка допускатиме адекватні доходи на інвестиції.

Вигідним способом отримати доступ до нових видів бізнесу, є створення спільних підприємств. По-перше, спільні підприємства - це добра організаційна форма для здійснення такої діяльності, яка є неекономічною або надто ризикованою для однієї фірми. По-друге, спільні підприємства вигідні, якщо об'єднання ресурсів і досвіду двох або декількох незалежних фірм створює організацію, яка володіє усім необхідним, щоб стати потужним конкурентом. У цьому випадку кожний із партнерів вкладає знання і ресурси, яких нема в інших і які потрібні, щоб досягнути успіху. По-третє, спільні підприємства з іноземними партнерами є іноді єдиним або найкращим шляхом, щоб подолати імпортні квоти, тарифи, національні та політичні інтереси, культурні перешкоди. Економічні, конкурентні та політичні реалії національного довкілля часто вимагають того, щоб іноземна компанія для отримання доступу на національний ринок іншої країни об'єднувалася з компанією цієї країни. Місцеві партнери створюють для іноземних компаній переваги, які полягають в знанні місцевих умов, наданні керівного персоналу, а також доступу до каналів розподілу. Однак у таких спільних підприємствах часто виникають складні питання, а саме: як розподілити роботу між партнерами, хто повинен здійснювати ефективне керівництво. Конфлікти між іноземними і місцевими партнерами можуть виникнути, коли невідомо, чому мають відповідати технологічні процеси - стандартам іноземної компанії чи місцевим нормам; хто матиме контроль над грошовими потоками і як краще розподілити прибутки. Автором дипломної роботи розроблена бізнес пропозиція щодо створення українсько-польського підприємства “Клуб любителів велоподорожей”.

Вибираючи галузь для диверсифікації, слід зважати на дві можливості: диверсифікація, пов'язана з теперішнім основним бізнесом фірми і не пов'язана з ним. Стратегія пов'язаної диверсифікації означає входження в бізнеси, які мають певну стратегічну відповідність". Стратегічна відповідність існує, якщо різні бізнеси мають достатньо пов'язані виробничі цикли, з чого випливають важливі можливості для:

¦ перенесення кваліфікації і досвіду з одного бізнесу в інший;

¦ суміщення пов'язаних підрозділів окремих бізнесів, щоб знизити видатки.

Диверсифікована фірма, яка використовує взаємопов'язаність виробничих циклів і створює переваги зі стратегічної відповідності, досягає більшої загальної продуктивності, ніж сума продуктивностей, яку би мали бізнеси, якби працювали незалежно один від одного. Стратегічна відповідність всередині диверсифікованого портфелю бізнесів у поєднанні з енергією і кваліфікацією керівництва фірми щодо отримання переваг від взаємодії дає змогу отримати ефект пов'язаної диверсифікації, який стає основою конкурентоспроможності. ЗАТ “Івано-Франківськтурист” можна запропонувати напрямок пов'язаної диверсифікації - виробництво нових туристських продуктів на підставі виявленого попиту, в результаті проведеного маркетингового дослідження ринку туристських послуг Івано-Франківської області.

Можливості розвитку туристичних продуктів у субрегіонах і адміністративних районах та інвестицїйно-локалізаційні пропозиції щодо туристичної інфраструктури Бескидський (Долинський) субрегіон на основі існуючих ресурсів і сприятливих факторів повинен розвивати наступні турпродукти:

Пізнавальний природничо-культорологічний продукт „Скелі Довбуша" (околиці Болехова), що розрахований на екскурсійні групи з трьох курортів Передкарпаття та учнівську і студентську молодь. Важливо цей традиційний турпакет субрегіону збагатити новими пізнавальними (природничими) та рекреаційними елементами.

Подорожі вузькоколійкою (Вигода - Слобода), орієнтовані на екскурсійні та сімейні групи. По ходу маршруту повинні бути обладнані та збагачені на природничо-рекреаційні атракції.

Існують можливості дальшого розвитку гірськолижних занять у районі за рахунок розширення гірськолижного центру у Випікові та будівництва нових комплексів зимового відпочинку;

Транзитний туристичний продукт з кожним роком відіграватиме у субрегіоні все більше значення. Положення на шляху туристичних маршрутів до Синевірського озера та до Яремча (Карпатської туристичної „Мекки") зумовлює необхідність розбудови придорожньої нічліжно-гастрономічної інфраструктури.

Висновки

Щорічно фірма проводить контроль маркетингової діяльності та робить оцінку її ефективності.

Підсумовуючи все вищесказане, можна зробити висновок, що фірма переслідує певні основні маркетингові цілі, а саме:

Виявлення основних проблем. Насиченість щоденної бізнес - діяльності не залишає працівникам часу для концентрації на проблемних сферах діяльності, які в свою чергу становлять перепону для успішного функціонування підприємства.

Підтримка зв'язку підприємства з його цільовими ринками. Дослідження дозволяють виявити тенденції, дають краще зрозуміти запити ринків і прослідкувати за змінами, які відбуваються на цих ринках, щоб розробити відповідну політику. Дослідження знижують вірогідність виникнення ризику від несподіваних змінна ринках. У певному розумінні ці дослідження є гарантом того, що фірма не буде виготовляти турпродукт, який у зв'язку із змінами на ринку став застарілим.

Зниження витрат. Дослідження дозволяють визначити найбільш ефективні методи ведення бізнесу і виключити неефективні.

Розробка нових джерел прибутку. Дослідження приводять до відкриття нових ринків, нових тур продуктів та нових варіантів використання продуктів, які вже є в продажі.

Допомога в стимулюванні продажу. Результати досліджень можуть бути використані в рекламних кампаніях, а також для стимулювання збуту. Це, перш за все, стосується досліджень споживчого ставлення до продукту, послуги і тих досліджень, при проведенні яких споживача просять дати оцінку певним товарам і послугам.

Створення позитивного іміджу стосовно клієнтів.

Клієнти добре відносяться до проведення туристичними фірмами досліджень. Вони вважають, що фірми, які займаються подібною діяльністю, дійсно піклуються про них і докладають зусиль для створення продукту чи послуги, яка б задовольняла їх потреби. Так, наприклад, ЗАТ “Івано-Франківськтурист” була розроблена анкета, в преамбулі якої була вказана ціль опитування -- покращення якості обслуговування. Клієнти з задоволенням відповідали на питання анкети і в них склалось позитивне враження про фірму, яка піклується про покращення якості пропонованих послуг.

Список використаних джерел

1. Закон України про туризм” (Відомості Верховної Ради (ВВР), 1995, N 31, ст.241).

2. Закон України „Про страхування”, Збірник нормативно-правових актів Т-2, Ужгород, 1999.

3. Виноградська А. Комерційне підприємництво. Монографія.

4. Виноградська А. Розвиток українського туристичного бізнесу // Економіка. Фінанси. Право. 2000. №6.

5. Гуляєв В.Г. Организащия туристической деятельности, Москва, 1996.

6. Левковська Л. Стан і перспективи розвитку туризму в Україні // Економіка України. 2003, №6.

7. Любіцева О.О. Ринок туристичних послуг.

8. Новиков В. Туристична галузь у перехідній економіці // Політика і час. 1996, №9.

9. Поплавська Ж. Фінансово-організаційні аспекти туристичного бізнесу // Фінанси України, 2006, №1.

10. Школа І.М., Ореховська Т.М. Менеджмент туристичної індустрії.

11. Закон України ".Про туризм "від 15 вересня 1995р. № 324\95-ВВР.

12. Закон України "Про ліцензування певних видів господарської діяльності" від 01 червня 2000р. № 1775.

13. Закон України "Про страхування " від 07 березня 1996р. № 85\96~ВР.

14. Закон України "Прорекламу" від 03 липня 1996р. №270\96-ВР.

15. Положення "Про державну реєстрацію суб'єктів підприємницької діяльності" від 25 травня 1998р. № 740-КМУ.

16. Прикарпатський туризм ", видавництво "Горицвіт ", №2 від 28 березня 2005 р.

17. Агафонова Л.П., Агафонова О.Є. Туризм, готельний та ресторанний, бізнес: ціноутворення, конкуренція, державне регулювання. Київ, "Знання України", 2002.

18. Борисова Ю.Н. Менеджмент готельного і ресторанного обслуговування. Київ: "Дніпро", 2000.

19. Горішевськш Т.А., Красій Р.П. Організація роботи туристичної фірми: туроператорська та турагенська діяльність. Івано-Франківськ, 2002.

20. Іванова Л.О. Маркетингові можливості сучасного готельного бізнесу в Україні. Львів, 1997.

21. Кифяк В.Ф. Організація туристичної діяльності в Україні. Чернівці: "Зелена Буковина'', 2003.

22. Київський Університет туризму, економіки і права, "Правове регулювання туристичної діяльності в Україні". Київ: "Юрінком Інтер", 2002.

23. Любіцева О.О. Методикарозробки туру. Київ: Альтернпрєс, 2003.

24. Мальська М.Л., Худо В.В., Цибух В.І. Основи туристичного бізнесу. Київ, 2004.

25. Нечаю Л.І., Телеш Н.О. Гопіельг ресторанний бізнес: Менедоісмент. Київ, 2003.

26. Роглєв Х.Й. Основи готельного менеджменту. Київ: "Кондор", 2005.

27. Усов В.З. Організація обслуговування в ресторанах. Москва: Віншкола, 1990.

28. Федорченко В.К. Уніфіковані технології готельних послуг. Київ: "Вії школа", 2001.

29. Федорченко В.К., Мініч І.М. Туристський словник-довідник. Київ: "Дніпро", 2000.

30. Шханова О.М. Маркетинг послуг. Київ: "Кондор".

Размещено на Allbest.ru