Роль санаторно-курортной сферы в социально-экономическом развитии Краснодарского края

Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Таким образом, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Критика системы управления санаторно-курортного комплекса обычно оперирует следующими специфическими требованиями:

ѕ санаторно-курортный комплекс постоянно теряет свою долю в мировом туристском рынке из-за недостатка энергичных продаж, слабой производительности, высоких цен и чрезмерной приверженности внутреннему рынку;

ѕ санаторно-курортный комплекс и его распространенность излишне фрагментарен во многих направлениях, что требует для удовлетворения спроса, а также для эффективного обслуживания внутреннего рынка затрат, крупного иностранного участия (например, в системе авиадоставок, использования компьютеров);

ѕ менеджмент санаторно-курортного комплекса не полностью осознал важность обязательного обучения предпринимательству [18].

Очевидно, что значимость этих требований будет варьироваться из года в год, от одного периода к другому. Меры, предпринимаемые корпоративными объединениями и компаниями, отраслевыми группами и местными правительствами, направлены на учет каждого пункта этих требований. Общественное мнение вокруг этих исправительных мер выступает в поддержку определенного риска, что может скорректировать основные проблемы менеджмента санаторно-курортного комплекса.

Многие годы организации санаторно-курортного комплекса (в общем-то с участием других компонентов туристских связей страны) не осознавали, что они должны управлять своим бизнесом, а не он управлять ими. Очень часто менеджмент видит свою рабочую задачу в решении проблем по мере из возникновения, а не в ожидании проблем, идя им навстречу и готовясь решать их заранее.

Под давлением увеличивающейся конкуренции в мире многие крупные предприятия санаторно-курортного комплекса осознают необходимость базовых перемен в философии управления. Соответственно, их правления не только начали мощную атаку на симптомы, но и стали планомерно осуществлять фундаментальные перемены в методах управления своими компаниями. Итак, пока корпорации продолжают стимулировать экспорт российского санаторно-курортного комплекса, руководящие органы общероссийских общественных объединений туризма (Всероссийское народное туристское общество, Туристско-спортивный союз России.) пусть медленно, но все же осознают необходимость кардинальных перемен в управленческой практике.

Они установили более напряженные задания по квотам внутреннего санаторно-курортного комплекса; делегировали основную ответственность среднему руководящему составу; потребовали улучшения практики принятия обоснованных решений; поддержали философию конструктивной неудовлетворенности.

До недавнего времени несколькими крупными компаниями санаторно-курортного комплекса были выдвинуты следующие задачи: покрыть возврат инвестиций, поделить рынок, улучшить технологию санаторно-курортного комплекса и т. д. Если бы они это сделали, то необходимо было только сохранение статус кво и соответственно перед стратегическим управлением не ставилась задача достижения большего. В этом отношении их можно сравнить с бегунами, встретившимися в соревнованиях на треке, чья единственная задача - улучшить прежний рекорд. Стратегическое управление, подобно атлетике, нуждается в постоянной поддержке усилий по улучшению прошлых достижений, если есть цель стать чемпионами. Хотя целью может быть получение прибыли и обеспечение эффективности деятельности санаторно-курортного комплекса.

Так как многие высшие руководители теперь осознали важность требований к их исполнительным органам, формирование более напряженных задач стало жизненно необходимым для многих компаний санаторно-курортного комплекса.

Организации санаторно-курортного комплекса Санкт-Петербурга, столкнувшись с угрожающим ростом конкуренции малого предпринимательства, когда были введены низкие тарифы на пребывание индивидуалов, проживающих на частном секторе, снизили на 50 процентов тарифы на размещение в предприятиях санаторно-курортного комплекса города.

Кроме того, успешно защищая свой внутренний рынок, гостиничные предприятия санаторно-курортного комплекса создали действенную конкуренцию малому бизнесу, повысив комфортабельность обслуживания в гостиницах «Енисей», «Мир», «Гавань», «Виктория» и др. [29]

Структуры управления санаторно-курортного комплекса в России в меньшей степени имеют тенденции к делегированию ответственности среднему звену руководства, нежели компании США и Западной Европы. Очень часто кажется, что это остаточное явление для компаний с автократическими характеристиками на начальной стадии роста. Во многих компаниях, где директора чувствуют себя всезнающими, среднее и начальное звенья менеджеров имеют мало возможности руководить, и вынуждены исполнять политику, определенную свыше.

Противодействуя в течение ряда лет неконкурентным издержкам, руководство комплекса АТК «Измайлово» решило провести серьезное исследование. Это позволило вскрыть причину и выявить следствие: руководство мудро отменило резерв в 30 процентов мощностей комплекса на случай непредвиденного рывка в спросе на размещение посетителей комплекса в активный сезон. С тех пор условия рынка на гостиничный спрос изменились, отпала необходимость в наличии свободной квоты мест на всякий случай. Указанная квота была передана для реализации среднему и низовому звеньям менеджеров по загрузке комплекса [26].

В последние годы прекратился скрытый рост прибыли в организациях автократического типа. Многие правления теперь осознают, что высокий процент их управленческих ресурсов был растрачен. Тем не менее, они пришли к пониманию, что первичное звено управления, а не высшее руководство, в действительности ежедневно чувствует, уменьшаются ли издержки, реализованы ли туры и увеличилась ли продажа. Такая логика привела к крупным организационным переменам в системе управления компаниями санаторно-курортного комплекса, поставила перед ними цель делегировать большую ответственность низовому уровню управления.

Опыт одной крупной многопрофильной предпринимательской компании иллюстрирует ценность такого подхода. Совет директоров и правление вначале разделили компанию на несколько секторов, или центров прибыли. Каждый сектор был выделен в отдельное предпринимательство со своей собственной продукцией, магазинами, потребительскими товарами, обслуживанием и конкурентами. Руководитель исполнительной дирекции полностью отвечал за прибыль каждого сектора и возврат инвестиций. Как только сектор сформировался, вторым шагом было определить ответственность каждого высшего исполнительного лица в рамках единых условий специфического конечного результата, на который было рассчитано его исполнение. Например, успех коммерческого директора оценивался по его работе в условиях объема продаж, процента реализации на рынке, цен и целевых затрат на рекламу. И этот процесс повторялся на всем пути достижения самого низшего звена управления.

Как следствие, большое число менеджеров по всей вертикали сверху вниз сами проявляли заботу по всем существенным проблемам санаторно-курортного комплекса. И стало намного легче выделять талантливых исполнителей от посредственности на ранней стадии их карьеры. [30]

До недавнего времени многие организаторы-исполнители санаторно-курортного комплекса гордились способностью быстро принимать решение, хватаясь за дела большого значения. Такие решения обычно оправдываются высокими, но пустыми фразами: "По нашему суждению...", "Жизненно необходимо поддержать наше дело...", "Наш опыт подсказывает..." и тому подобное. Фактически такой метод оправдан только при решениях незначительного уровня, в соответствии с "законом тривиальности": "Время, затраченное на каждый пункт, обратно пропорционально суммам затрат". С ростом конкуренции и текущих затрат на технологические перемены санаторно-курортного комплекса плохие решения непредвиденно больше влияют на базовые суждения, чем на факты. Эти решения касаются многих проблем санаторно-курортного комплекса: перенасыщения рынка, излишек предложений, потери рынка сбыта, неэффективного использования людских ресурсов и низкой рентабельности.

И все-таки принятие практических решений не требует использования компьютеров или соответствующих математических методов. Большинство ошибочных решений может выявить отсутствие некоторых простых, но жизненных фактов. Чтобы исключить такие ошибки, опытные руководители следуют пяти простым принципам:

Остерегайтесь бухгалтеров. Годами расчетчики со своим жаргоном оказывают гипнотический эффект на лиц, принимающих управленческие решения. Например, выражение "поверхностные домыслы" обескураживает некоторые правления, когда им оперируют как фактурой, чтобы обеспечить "впечатляющие домыслы", вместо того, чтобы выработать механизм для получения прибыли. В течение ряда лет крупный концерн санаторно-курортного комплекса содержал большое технологическое управление для поддержания современного имиджа инжиниринга. Управление постоянно теряло деньги, но продолжало функционировать, так как казалось весомым звеном в основной цепи деятельности, но когда объективный анализ показал, что это управление убыточно, компания приняла меры и ликвидировала его, высвободив действующий капитал.

Остерегайтесь заказчика. Во время дефицита гостиничных и туристских услуг в 70-80-х гг. туристская индустрия СССР приобретала все, что она желала. Туристские, управленческие и стоимостные решения могли приниматься без глубокого изучения запросов покупателя. Но в 90-е г. в России возник широкий рынок продаж. И правления гостиничных комплексов должны теперь считаться с возрастающей оценкой потребностей покупателя, чтобы скорректировать предложения и спрос [24].

Индустрия санаторно-курортного комплекса России оказалась в замешательстве от постоянного падения внутреннего туризма, одного из ведущих направлений, которое может быть восстановлено только с момента создания Всероссийского народного туристского общества (ВНТО) и принятия проекта Закона РФ "О социальном туризме". Естественно, что падение внутрироссийских показателей санаторно-курортного комплекса выявило основную проблему социального туризма- поиск экономического и управленческого механизмов регулирования социального туризма как средства конституционного права граждан России на отдых, передвижение, образование и культуру. В изменившихся условиях бывшие организаторы социального туризма ОАО "ЦСТЭ-Интур" и PACT не смогли выступить в качестве заказчиков данного приоритетного направления туризма в силу своей корпоративности. [32]

История не повторяется. Слишком часто, как подсказывает история, руководители в качестве базы своего предпринимательства делают ставки на продолжение роста объемов. И все же исторически рост одного и того же продукта санаторно-курортного комплекса не может быть автоматически повторен, особенно на всемирном рынке туристских продаж. Так как только несколько компаний осознают это, то в ряде стран и по ряду корпораций возникает момент избытка предложений, за которым следует замедление объема развития. Например, в России расширенная программа 1994-1997 гг. морских круизных путешествий была рассчитана на рост в объеме 8 процентов годовых. Но к моменту, когда планируемая программа была завершена, изменение экономических и политических условий дало снижение спроса, а конкуренция новых круизных компаний вызвала замедление роста индустрии круизных путешествий до 3 процентов. Это могло быть спрогнозировано, если бы был. предпринят анализ рынка продаж по данному виду путешествий.

Присматривайтесь к конкурентам. Многие правления не учитывают возможную реакцию конкурентов на их решения. Новые пакеты санаторно-курортного комплекса вводятся зачастую на основе предположения, что они завоюют рынок, но к удивлению руководства конкуренты быстро перехватывают замысел и вскоре сами восстанавливают свою долю на рынке.

Экономь рубли, но не копейки. Многие компании санаторно-курортного комплекса затрачивают усилия, чтобы дотошно контролировать все незначительные статьи расходов, ставя в один ряд правила для тех, кто должен отдыхать первым классом и одновременно детально наблюдая за статьями основных расходов ниже уровня 25 тысяч рублей. Наоборот же, большинство правлений не установили эффективного контроля над крупными расходами, оценивая ситуацию, при которой их крупные капитальные затраты достигнут запланированных результатов. Правления, требуя фактических данных для решений, которые вызовут крупные затраты, очень часто получают неожиданное вознаграждение в виде быстро принятого решения. Прежние методы оставили много возможностей для дискуссий, так как каждый исполнитель имел свое собственное мнение. Упрямство фактов требует быстрого обсуждения выходов и отбивает охоту к бесконечным дебатам, основанным на индивидуальном опыте исполнителей.

Одним из наиболее фундаментальных изменений, вызванных "тихой" революцией, является отказ от сложившейся у части высшего управления привычки удовлетворяться состоянием прошлых лет, вместо активного поощрения конструктивной неудовлетворенности у исполнительного аппарата компании.

Различие между двумя подходами может быть подтверждено опытом двух американских компаний. В первом случае, система управления - от низового менеджера по продаже до управляющих предприятиями - потратила много времени в поисках того, что может быть улучшено и как спланировать то или иное действие. Было выявлено широкое разнообразие новых идей, включая адвертайзинг, рынок, технологию и ресурсы. Поиски средств улучшения технологии санаторно-курортного комплекса продолжались даже тогда, когда предприятие стало одним из самых современных и эффективных в санаторно-курортном комплексе, а рыночная ситуация была исключительно благоприятной.

Наоборот, управление второй компании проводило свое время, описывая в деталях текущие методы оперативного воздействия и поясняя, почему они самые лучшие. Некоторые менеджеры защищали свою текущую практику, заявляя о ее эффективности: "Мы руководим этим делом, используя сложившуюся методику в течение 20 лет, следовательно, это должно быть верно". Было мало явных свидетельств того, что действующее руководство обращает внимание на здравость текущей политики и практики. Обе компании представляли собой резкий контраст. На одном из брифингов руководства второй компании новые предложения были раскритикованы детально и, как обычно, отвергнуты. На другой "кухне" новые предложения были с интересом проанализированы и улучшены в ходе дискуссии. В этом разница между упадком и жизнеспособностью.

Многие компании идут на крайние меры с целью поддержки творчества и новаторства по каждому аспекту санаторно-курортного комплекса. Некоторые делают это практически осознанно, что помогает им в построении базовой философии управления. И все-таки переход к постоянству конструктивной неудовлетворенности характеризует успех многих компании. В практике управления таких компаний отношение к данному аспекту более значимо для долгосрочной рентабельности, нежели собственно к продукту, процессу или рынку. [33]

Например, 16 мая 1996 г. на парламентских слушаниях в Государственной Думе Российской Федерации по проекту Закона РФ "О туризме" было заявлено: "Наш подход к проблемам... является реальным поиском сфер санаторно-курортного комплекса. Он может быть оправдан, так как привносит новый взгляд на исследование, применяемое на всех ступенях санаторно-курортного комплекса" [18]. Такова точка зрения - никогда не удовлетворяться сложившимся ходом развития. Установлено, что все и вся может быть улучшено. Конструктивная неудовлетворенность - это единственное условие, необходимое для становления конкретного дела или реализации проекта.

Атмосфера конструктивной неудовлетворенности может на первых порах возникать на стадии академической концепции. Это можно проиллюстрировать на опыте наиболее жизнеспособных двух гостиничных комплексов, например АТК "Измайловское" (Москва) и гостиницы "Красноярск" (г. Красноярск). Каждый год управление этих предприятий готовит программу улучшения эффективности работы. Экономия, возникающая в ходе реализации этого плана, покрывающая все аспекты бизнеса, позволяет предприятиям преодолевать давление по уровню заработной платы и выравнивать материальный рост цен в течение ряда лет, а также обходить своих конкурентов в росте доходов и прибыли, возвращаемой на воспроизводство уставной деятельности [19].

Итак, специфические особенности управления санаторно-курортного комплекса России на рынке всемирной конкуренции коренились в провалах российских специалистов управления туристским бизнесом в стране. Отсутствие твердых и достижимых целей, нежелание вовлечь средних управленцев в процесс принятия решений, чрезмерное увлечение "суждениями", вместо реального учета фактов, и отсутствие философии конструктивной неудовлетворенности неизбежно привели к замораживанию доверия и движения, необходимых для успеха в развивающемся рынке всемирного туризма. И теперь ряд российских компаний, возможно большинство, пришли к осознанию необходимости изменить практику своего управления и уже начали достигать целевых результатов.

2.2 Основные проблемы стратегического управления в санаторно-курортном комплексе

Системный подход -- это есть не набор каких-то руководств или принципов для управляющих, это способ мышления по отношению к организации и управлению. Системный подход используется в тех случаях, когда стремятся исследовать объект с разных сторон, комплексно. Наиболее распространенным направлением системных исследований считается системный анализ, под которым понимают методологию решения сложных задач и проблем, основанную на концепциях, разработанных в рамках теорией систем. Системный анализ определяется и как «приложение системных концепций к функциям управления, связанным с планированием», или даже со стратегическим планированием и целевой стадией планирования [27].

Анализ санаторно-курортного комплекса как одной из подсистем бизнеса приводит нас к выводу, что туризм - это не только система спланированного бизнеса, но и в значительной мере творческая работа, которая должна быть основана в основном на социально-психологическом методе управления, наиболее приемлемым при системном подходе к организации управления.

Во многих работах системный анализ развивается применительно к проблеме планирования и управления в период усиления внимания к программно-целевым принципам. В планировании термин «системный анализ» был практически неотделим от терминов «целеобразование», «программно-целевое планирование». Для исследования этих вопросов пока еще почти нет формализованных средств: имеются методики, обеспечивающие полноту расчленения системы на части, но почти нет работ, в которых исследовалось бы, как при расчленении на части не утратить целого.

Системный подход к управлению в санаторно-курортном комплексе основывается на принципах:

1) Единства -- совместное рассмотрение санаторно-курортного комплекса как единого целого и как совокупности частей.

2) Развития -- учет изменяемости санаторно-курортного комплекса, его способности к развитию, накапливанию информации с учетом динамики окружающей среды.

3) Глобальной цели -- ответственность за выбор глобальной цели. Оптимум подсистем не является оптимумом всей системы;

4) Функциональности -- совместное рассмотрение структуры системы и функций с приоритетом функций над структурой;

5) Децентрализации -- сочетание децентрализации и централизации.

6) Иерархии -- учет соподчинения и ранжирования частей.

7) Неопределенности - учет вероятностного наступления события.

8) Организованности - степень выполнения решений и выводов [37].

Сущность системного подхода формулировалась многими авторами. В развернутом виде она сформулирована В. Г. Афанасьевым, определившим ряд взаимосвязанных аспектов, которые в совокупности и единстве составляют системный подход:

ѕ системно-элементный, отвечающий на вопрос, из чего (каких компонентов) образована система;

ѕ системно-структурный, раскрывающий внутреннюю организацию системы, способ взаимодействия образующих ее компонентов;

ѕ системно-функциональный, показывающий, какие функции выполняет система и образующие ее компоненты;

ѕ системно-коммуникационный, раскрывающий взаимосвязь данной системы с другими как по горизонтали, так и по вертикали;

ѕ системно-интегративный, показывающий механизмы, факторы сохранения, совершенствования и развития системы;

ѕ системно-исторический, отвечающий на вопрос, как, каким образом возникла система, какие этапы в своем развитии проходила, каковы ее исторические перспективы [25].

В основе получаемых с помощью системного анализа результатов лежит совокупность понятий, центральное место в которой занимает термин «система». Термин «система» используется для обозначения обширного класса явлений. Мы говорим, например, о системе стратегического управления в санаторно-курортном комплексе. Первоначально в широком смысле и не очень точно систему можно определить как любую сущность, концептуальную или физическую, которая состоит из взаимозависимых частей.

Понятие «систематизированное» противоположно понятию «хаотическое». Хаотической ситуацией можно назвать такую, где «все зависит от всего другого», но логика взаимосвязей непонятна. Так как двумя основными целями исследования в любой области являются объяснение и предсказание, то такое положение недопустимо. Поэтому существуют веские мотивы для развития областей знания, которые можно объединить в комплексное целое, части которого оказываются взаимосвязанными.

Высшее руководство (топ-менеджмент) многих компаний утверждает, что программы по развитию менеджеров у них давно закрыты, не подозревая, что этим они лишают будущего своих компаний. Часто в понятие концепции развития управления навыков вкладывают разный смысл. Этому вопросу фирмы уделяют много внимания, усилий и времени.

Например, существует мнение, что многие преуспевающие компании отказались от программ развития персонала. Только малые компании второго эшелона все еще прилагают какие-либо усилия в данной области. Это мнение неверно, но появилось оно довольно-таки естественно. С начала 90-х гг. лидирующие компании перестали разделять различные программы по повышению квалификации персонала. Тем не менее, они четко подразделяются:

ѕ на формальные;

ѕ организованные, хорошо продуманные подходы, созданные для стимулирования роста компетентности своих менеджеров.

Размеры компаний существенно различаются. В малых фирмах проблемы повышения компетентности кадров хорошо просматриваются, они даже болезненно очевидны. С малым количеством управленческих должностей возможность продвижения может быть сильно ограничена.

В большинстве корпораций проблемы часто противоположны. Предложено много решений, на которых можно остановить свой выбор. Но сама проблема подчас оказывается настолько запутанной, рассредоточенной по различным отделениям, что ее определение является невероятно сложной задачей.

Другим распространенным ошибочным мнением является то, что в компаниях, которые все еще заняты в программах по совершенствованию управленческих навыков персонала, усилия являются разрозненными и неорганизованными.

Это убеждение также понятно. Меры по развитию управленческих талантов настолько разнообразны, что кажутся неорганизованными, особенно для стороннего наблюдателя. Тем не менее, все эти действия являются частью хорошо продуманных планов, привязанных к конкретным нуждам среднего звена руководства.

Пример. Перемещение менеджера, в чьи обязанности не входит следить за колебанием себестоимости продукта санаторно-курортного комплекса, на должность начальника отдела. Это может стать хорошим шагом в прогнозировании проблемы совершенствования управленческих навыков.

Использование индивидуальных планов для повышения квалификации определенных специалистов является основной чертой концепции управленческого развития. В основном процесс идет по устоявшейся схеме:

Производительность труда каждого управляющего оценивается его руководством. Поднимаются вопросы типа: "Его отдача будет больше как менеджера или специалиста по набору кадров?"; "Каковы его слабые и сильные стороны?"; "В какой области он сделает наибольший вклад в развитие компании?".

Иногда в разговоре с самим человеком определяются меры, которые могут повысить его компетентность. В отдельных случаях эти меры пересматриваются более высоким руководством, где они могут быть оспорены, изменены или дополнены. Но из дискуссии рождается индивидуальный план действий, ориентированный на конкретного человека.

Существуют некоторые характерные черты в подходах ведущих компаний, которые часто не замечаются сторонними наблюдателями. Остановимся на трех из них:

Программы по совершенствованию управленческих навыков (за исключением курсов повышения квалификации) почти всегда предполагают изменение обязанностей. Иногда цели развития могут быть достигнуты путем дополнения обязанностей к текущим должностям. Но наиболее эффективным является полная смена должности - продвижение на более ответственное место или перевод в другой функциональный отдел для проверки универсальности человека как руководителя на разных местах.

В ведущих компаниях давно не употребляются формализованные подходы и различные громадные анкеты. Делается акцент на более простые методы, опирающиеся на суждения вышестоящего руководства. В то же время компании осознали опасность субъективных оценок, поэтому все решения обсуждаются руководством. Решения, основанные на фактах, должны доминировать над теми, которые сделаны на основе исключительно личных симпатий и антипатий.

В ведущих компаниях высшие исполнительные менеджеры, особенно главный исполнительный управляющий, активно принимают участие в программах, нацеленных на развитие руководящих навыков. Их пример использования личного времени и внимания к таким усилиям лучше всякой пропаганды дает импульс нижестоящему звену управления. Очевидно, что главный исполнительный управляющий чисто физически не может решать судьбу каждого младшего менеджера. Тем не менее, глубина вовлечения высшего руководства в такие программы часто поражает [23].

Следующим стереотипом является сложившееся мнение, что селективный подход к концепции развития управленческих навыков больше не используется. Многие уверены, что только демократический подход к программам повышения компетентности персонала, нацеленный на то, чтобы каждому помочь развиваться наравне с другими, будет эффективнее.

Этот вопрос очень перегружен эмоционально, но, хотя об этом и не говорится, высшее руководство многих компаний имеет списки сотрудников, на развитие которых можно затратить больше усилий и денежных средств. Имена вписываются и вычеркиваются. Список может быть даже в голове. Но руководство настаивает на его сохранении, несмотря на многочисленные просьбы и протесты специалистов по повышению квалификации менеджеров компании.

Во многих компаниях данный факт - просто пример элементарной экономии. Чем больше человек может дать компании с точки зрения руководства, тем больше усилий будет затрачиваться для его совершенствования. В соответствии с таким подходом процесс планируемого развития управленческих навыков является неизбежно выборочным, селективным.

Любой - от наблюдателя до вице-президента - бывает ежегодно оценен. Но усилия по повышению квалификации концентрируются на наиболее многообещающих личностях, чьи возраст и отдача приближаются к пику возможностей, а также на тех, чей прогресс неудовлетворителен и мешает продвижению других. Процесс, конечно, выборочен. Но, если подающий надежды работник не был замечен, на следующий год его кандидатура все равно будет в поле управленческого внимания.

Некоторые руководители также считают, что концепция развития управленческих навыков - немедленное вложение денег в расчете на неопределенную отдачу в далеком будущем. На самом деле верно практически противоположное. Многие компании, которые когда-то вложили творческие усилия, нацеленные на отдачу, именно теперь получают большую прибыль, потому что используют свои лучшие управленческие таланты.

Эти компании не предпринимали ничего кардинально нового в управлении, а только повысили внимание к трем вопросам:

1) Мы получаем больше информации о лучших работниках, думаем, как их лучше использовать, и мы готовы убрать посредственного работника, чтобы он не мешал и освободил место для более перспективных менеджеров.

2) Опыт ведущих компаний показывает, что ключ к более быстрому возврату средств, вложенных в совершенствование управленческих навыков, - совместимость бизнес-планирования и планов по использованию персонала.

3) Многие лидирующие компании осуществляют привязку обсуждений и решений по каждому человеку к подготовке бизнес-планирования.[38]

Компании считают проведение решений по важным кадровым перестановкам неотделимой частью процесса бизнес-планирования. Кто-либо из высших исполнительных управляющих может сопротивляться перестановке своих подчиненных только по причине повышения управленческих навыков, обычно объясняя это тем, что данный человек приносит пользу и на своем месте. Там он нужнее. Но управляющие будут сами производить перестановки, если это часть плана разрешения какой-либо проблемы, касающейся всей компании. Даже рискуя снизить общую продуктивность, компания должна обеспечивать возможность развития перспективных менеджеров. Некоторые программы повышения квалификации персонала увеличат общие расходы в данном году, так же как это делают программы по увеличению рекламы, продвижению продукта или новых исходных материалов. Ведущие фирмы санаторно-курортного комплекса не будут преследовать цели развития управленческих навыков только из-за их быстрых выгод. Но они понимают, что распределение их самых перспективных управляющих на ключевые должности приносит большую прибыль компании. Правильно организованный менеджмент развития управленческих навыков и повышения квалификации персонала "продвигает" и совершенствует самого себя. Несмотря на то, что многие шаги ориентированы на длительный срок, текущие издержки могут быть сведены к нулю немедленными прибылями.

Первоочередная задача программ развития управленческих навыков - проверка человека "в деле". Остальные цели, такие, например, как совершенствование менеджера, расширение его знаний и опыта, вторичны.

Отсюда можно заключить, что высшее руководство любой компании стремится найти тех, кот может принимать решения, а не развивать способность принимать их. Это верно отчасти. Мало кто из руководства может быть уверен в своей способности научить принимать решения, но большинство уверены, что они знают, как выбрать тех, кто может принимать решения, при условии, что они могут наблюдать их в действии.

Конечно, проверка специалиста развивает его. Человек, возглавлявший прибыльный отдел, будучи переведен в один из самых отстающих, не только проверяется. Он также учится иметь дело с жесткими экономическими реалиями. Ценность проверки "делом" и развитие опыта не считаются принадлежностью программам развития. Но по многим наблюдениям управляющие высшего звена, рассматривающие повышение квалификации персонала как средство доказать правильность своих суждений по отношению к людям, глубже вовлекают себя в эти программы, чем те, кто считает их просто способом обеспечения дополнительного опыта.

Иногда руководители считают, что курс исполнительного менеджмента уже в прошлом. Менеджеры высокого уровня поняли, что управленческим навыкам человека нельзя научить в классе. Действительно, менеджмент сегодня стал значительно более реалистичным в том, что может и что не может человек изучить за партой в классе. Но важность фундаментального управленческого образования ни в коей мере не уменьшилась по сравнению с началом 90-х гг. Несмотря на веру в опыт работы как универсальный определитель и стимулятор развития управленческого таланта, управляющие высшего звена сейчас более образованны и более ориентированны на повышение уровня образования, чем когда-либо. Более того, технологический прогресс в компьютерных системах и других областях вместе с изменениями в деловой среде могут вызвать увеличение количества курсов по менеджменту, призванных перепрофилировать управляющих в соответствии с новыми требованиями времени. [40]

Очевидно, что не все специализированные курсы являются равноценными. Некоторые лидирующие компании считают, что только ограниченное число курсов соответствует уровню опытных менеджеров. Как и с университетскими программами, здесь нужны внимательные исследования и избирательность.

Большинство образовательных программ, особенно специализированных, проходят в атмосфере напряжения, давления и соревнования. Это заметно отличается от того, что было 10 лет назад.

Несколько факторов вносят свой вклад в эту новую атмосферу. Первое - это то, что всегда будет очевидным давлением на успех в учебе. От участника ожидается, что он изучит предмет в целом. Ему нужно делать домашние работы и сдавать тесты. Он должен углубляться в это и показывать результаты. Соревновательность также развивается среди участников. Это усиливается тем, что у каждого участника мало времени, чтобы проявить себя.

Другой важный фактор - это возможность проверки компанией результатов учебы с определенным влиянием на будущую карьеру. Этого можно не делать открыто, хотя нет никакого секрета в том, что результаты оцениваются и докладываются высшему руководству, когда работника хотят повысить. Многие профессиональные преподаватели против такой практики, считая, что опасно придавать слишком большое значение поведению человека в искусственной ситуации. Плохо это или хорошо, но это есть и это увеличивает общее давление.

Встречается и мнение, что развитие управленческих навыков абстрактно и актуально только для специального набора действий [16]. Это еще одно наследство старых времен, когда в брошюрах по менеджменту управленческих навыков и повышению квалификации говорилось о том, что это новое искусство, включающее комплекс новых действий. В действительности, даже тогда большинство из этих новых процессов было общей практикой среди прогрессивных компаний. Это и определение индивидуальных исполнительских обязанностей, и построение графиков для демонстрации работы коллектива и отдельных менеджеров.

В наши дни совершенствование управленческих навыков стало точной наукой. Она состоит из тех же действий, которые практически каждая компания проводит для набора новых и продвижения уже зарекомендовавших себя работников. Формальное развитие просто ранжирует эти действия на фактической основе и обеспечивает их программами, утверждаемыми высшим руководством.

Несмотря на то, что большинство процедур прошлого не используется, необходимость в сетевых планах остается. В частности, руководство должно оценить ситуацию с людскими ресурсами в каждом отделе, удовлетворить будущие потребности и инициировать действия. Когда компания опирается только на неформальный подход, без графиков и расписаний, работа часто отодвигается на завтра.

Образование во внерабочее время продолжает играть важную роль. Но компании сейчас более реалистичны в том, что они ожидают конкретно от курсов по общему менеджменту. Руководство также стало более опытным в отборе лиц, учитывая, чья отдача после прохождения курсов будет наибольшей. В сфере образования по менеджменту появилась атмосфера давления, соревнования, конкуренции.

Несмотря на увеличивающееся вовлечение линейных управляющих в эту сферу, многие компании все еще нуждаются в совете и поддержке специалистов по развитию управленческих навыков. Но их роль сильно изменилась. Произошла не только смена обязанностей, но и возникли новые перспективы. Руководство и менеджеры уже не пытаются сделать всю работу сами или ограничить усилия по повышению квалификации жесткими, раз и навсегда определенными рамками. Штат таких сотрудников теперь меньше, но более высокого уровня. Среди их ключевых обязанностей появились следующие [41]:

ѕ использование фактического материала в оценке биографии человека, информации о нем для определения его слабых и сильных сторон;

ѕ наблюдение за тем, чтобы линейные управляющие понимали суть проблем, которые нужно решать, постоянно заставляя менеджеров и специалистов предпринимать необходимые действия;

ѕ консультирование управляющих по вопросам компетенции персонала и его дальнейшего использования. При этом желательно, чтобы виды компании на специалиста совпадали с запросами конкретных работников;

ѕ информированность о новых образовательных программах. Велико значение консультирования по проблеме организации системы повышения управленческих навыков;

ѕ обеспечение возможности поиска лучших работников для назначения на высвобождаемые вакансии.

Это достаточно трудная работа, требующая от специалиста сильных аналитических возможностей, уверенности в себе и умения убедить руководство в своей правоте.

Высшее руководство ведущих компаний нелегко расстается со старыми планами. Несмотря на это, оно никогда не сомневается, что рост компетентности менеджмента жизненно связан с ростом прибыли. Оно видит ловушку в старом способе "сбивать сливки": ничего не делать, а сливки окажутся сверху. Оно понимает, что сложности бизнеса часто мешают сливкам быстро подниматься наверх. Развитие управленческих талантов - сложная работа, требующая грамотного управления.

Суть дела - в оценке человека. Сама оценка выступает как продолжительный, собирательный процесс. Чем больше перспективных специалистов тестируется в связи с предстоящими назначениями, тем больше менеджмент способствует сбору данных об индивидуальных возможностях специалистов и людских ресурсов самой компании.

В целях совершенствования работы организаций санаторно-курортного комплекса и качества оказания услуг, в соответствии с Федеральным законом "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации", утверждены Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников санаторно-курортного комплекса [23].

Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников санаторно-курортного комплекса предназначены для решения вопросов, связанных с обеспечением эффективной системы управления персоналом и качеством труда, регулированием трудовых отношений в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

Квалификационные требования являются нормативными документами, предназначенными для определения должностных обязанностей работников, планирования их профессионального роста, организации профессиональной подготовки и повышения квалификации соответственно развитию требований к качеству и продуктивности услуг, подбору, расстановке и использованию кадров, а также обоснованию принимаемых решений при проведении аттестации руководителей и специалистов.

Менеджмент развития управленческих навыков как средство принятия правильных кадровых решений зачастую напоминает практику планирования на длительный период. Обычно под стратегическим планированием понимается более организованный и продуманный подход к принятию решений, определяющих будущее развитие бизнеса компании. Так же и менеджмент, развивая управленческие навыки, может быть определен как средство, предоставляющее компании лучшую информацию и более взвешенный подход к организации управления и продвижения исполнительского персонала и специалистов санаторно-курортного комплекса. [40]

Итак, основными проблемами стратегического управления многих санаторно-курортных комплексов является нехватка эффективных систем управленческого планирования, информации и контроля. Многие правления просто не знают в достаточной степени текущие и прошлые способы практического управления, принимая свои будущие намерения в качестве упражнений по эффективному контролю за результатами компании. Рассматривая правовые обязанности правлений, необходимо указать, что это чрезвычайно серьезный недостаток. Наиболее важные проблемы менеджмента по развитию управленческих навыков и повышению компетенции кадров достаточно осложнены самим разнообразием используемых методов, различными целями и философией. Но внимательное их изучение выделяет общие тенденции.

3. Санаторно-курортная сфера Краснодарского края: основные характеристики, проблемы и перспективы развития

3.1 Результаты функционирования санаторно-курортной сферы региона

Краснодарский край - интенсивно развивающийся регион Российской Федерации, ведущей отраслью которого является туризм. Миллионы российских и иностранных туристов ежегодно посещают курорты Кубани.

Благодаря уникальному сочетанию благоприятных климатических условий и наличия месторождений минеральных вод и лечебных грязей Краснодарский край является самым востребованным курортно-туристическим регионом России и фактически единственным в России приморским бальнеологическим и курортно-рекреационным центром.

В связи с этим развитие курортов и курортных территорий Краснодарского края является одним из приоритетных направлений Стратегии социально-экономического развития Краснодарского края до 2020 года (№ 1465-КЗ от 29.04.08г.). Будущее определяется настоящим. Поэтому разработка направлений по дальнейшему комплексному развитию санаторно-курортного и туристского комплекса, обеспечивающих потребности граждан в санаторно-курортном лечении, отдыхе и туризме - задача сегодняшнего дня.[43]

Уникальные для России природно-климатические условия Краснодарского края, наличие передовых санаторно-курортных учреждений, исторических и культурных достопримечательностей создают потенциал для развития высокоэффективного, конкурентоспособного туристско-рекреационного комплекса международного уровня. Курорты края способны обеспечить растущие потребности населения в услугах, связанных с отдыхом, лечением и туризмом.

Благодаря сочетанию благоприятных климатических условий и наличию месторождений минеральных вод и лечебных грязей Краснодарский край является самым популярным курортно-туристическим регионом России и фактически единственным в России приморским бальнеологическим и курортно-рекреационным центром.

Развитие санаторно-курортного комплекса Краснодарского края за период 2000-2012 годы характеризуется устойчивой тенденцией роста. Число средств размещения из года в год растет. При этом повышается уровень комфортности номерного фонда.[44]

Это стало возможным в результате активного содействия министерства курортов и туризма края проведению работ по классификации средств размещения. Намеченные мероприятия в ближайшей перспективе, такие как Олимпийские Игры 2014 года, Мировой чемпионат по футболу, Гран-при Формулы-1 предопределили необходимость этой работы.

Следует отметить, что Федеральным законом №310 «Об организации и о проведении XXII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи, развитии города Сочи как горноклиматического курорта» введена норма, которая гласит, что в период с 1 июля 2011 года по 31 декабря 2016 года на территории Сочи предоставление гостиничных услуг и услуг временного проживания допускается при наличии свидетельства о присвоении средству размещения категории, предусмотренной системой классификации в соответствии с Федеральным законом от 24 ноября 1996 года N132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации».[45,46]

Результатом совместных усилий администрации края и администрации города-курорта Сочи стала лидирующая позиция края в Российской Федерации по числу средств размещения, прошедших классификацию и получивших «звезды». Всего в крае на конец 2012 года присвоена категория 480 объектам. Это примерно половина от всех «звездных» средств размещения в России.

Важно, что классификация объектов туристской индустрии способствует обеспечению качества туристских услуг с учетом мировых стандартов, позволяет потребителям получить достоверную информацию и обеспечить компетентный выбор услуги. Как результат - повышение конкурентоспособности услуг туризма на территории Краснодарского края, увеличение турпотока, рост доходов от туризма и укрепление доверия российских и иностранных потребителей к качеству туристских услуг.

Информация о количестве средств размещения с категорией 3*-5* представлена в таблице 1 (данные министерства курортов и туризма Краснодарского края).

Таблица 4 - Количество проклассифицированных средств размещения в Краснодарском крае [44]

Показатель	Год
	2007	2008	2009	2010	2011	2012
Число коллективных средств размещения, ед., в том числе:	1 248	1 290	1 334	1 355	1 207	1 300
количество классифицированных средств размещения по категориям 4* и 5* (звезд)	38,0	40,0	51,0	51,0	56,0	59,0
количество классифицированных средств размещения по категориям 3* (звезды)	71,0	72,0	119,0	119,0	132,0	117,0

Что касается остальных показателей курортно-туристского комплекса, то количество туристов (отдыхающих) на территории края выросло с 4,8 млн. человек в 2000 году до 11 млн. человек в 2012 году.

Доходы краевого бюджета от предприятий санаторно-курортного и туристского комплекса за период с 2000 года по настоящее время выросли более чем в 6 раз. Сегодня курорты пополняют бюджет края более, чем на 4 млрд.рублей в год.

Рассмотрим более подробно информация о туристских потоках за последние 5 лет. Так по данным Министерства курортов и туризма Краснодарского края, общая численность отдыхающих устойчиво держится на весьма высокой отметке - в среднем 11 млн. человек в год. Данные об общих цифрах туристического потока представлены на рисунке 1:

Рисунок 1 - Общее количество отдыхающих в Краснодарском крае, тыс.чел.[44]

Следует отметить, что остается стабильно низким количество организованных отдыхающих (прибывших по санаторным путевкам, в детско-оздоровительные лагеря и т.д.) в то время как значительны показатели количества неорганизованных отдыхающих:

Рисунок 2 - Количество организованных и неорганизованных туристов в Краснодарском крае [44]

Более подробный анализ ситуации в курортной отрасли Краснодарского края за 2007-2011 годы в целом свидетельствует о положительной динамике, однако четко прослеживается негативное влияние мирового финансового кризиса 2009 года. При этом проявилась некоторая отраслевая особенность: падение показателей в связи с кризисом сказались с опозданием. По-видимому, население, планируя отпуск на текущий год, заранее резервирует сумму семейного бюджета и не готово отказываться от отдыха.[44]

В результате, численность лиц, проживавших в коллективных средствах размещения упала (на 11%) только в 2009 году. В 2011 году этот показатель вырос, но не достиг уровня 2008 года. Следствием снижения числа туристов стало снижение количества предприятий и работников отрасли.

Снижение общего числа предприятий не обязательно говорит о перепрофилировании или прекращении деятельности. Чаще всего речь идет о приостановлении деятельности в связи с полной или частичной реконструкцией. В качестве доказательства - значительный прирост инвестиций в основной капитал.

Прогноз динамики объема инвестиций в основной капитал санаторно-курортных и гостиничных предприятий до 2020 года выглядит более, чем оптимистично (данные министерства курортов и туризма Краснодарского края).

Рисунок 3 - Объем инвестиций в основной капитал, млн.руб. [44]

Уверенно прогнозировать прирост инвестиций в сферу курортов и туризма позволяет реализация стратегических направлений развития санаторно-курортного и туристского комплекса в Краснодарском крае.

Туризм играет важную роль в экономике Краснодарского края, так как влияет на развитие ряда других отраслей (транспорт, связь, торговля, общественное питание, индустрия развлечений и др.).

Проведение Олимпийских Игр в 2014 году значительно повысит конкурентоспособность курорта Сочи. Создание на Красной Поляне горноклиматического курорта мирового уровня позволит успешно конкурировать с альпийскими и иными известными горными курортами, а также создаст тренировочную базу для российских спортсменов по зимним видам спорта.

Гостиничные комплексы Олимпийского парка начнут работу еще до начала Игр. К управлению новыми гостиницами будут привлечены известные международные гостиничные операторы Kempinski, Rezidor, Hilton, Accor и другие. Уровень обслуживания в гостиницах Сочи будет соответствовать международным стандартам.

В ближайшие годы планируется реализация более 50 инвестиционных проектов, предусматривающих строительство средств размещения категории «три-пять звезд». В их составе также предусмотрено строительство SPA-комплексов, развлекательных комплексов, яхтенных марин и пр.

Одним из наиболее масштабных инвестиционных проектов в курортной сфере Краснодарского края на сегодняшний день является создание горноклиматического курорта Лагонаки. В 2010 году на федеральном уровне было принято решение о включении проекта Лагонаки в концепцию создания туристского кластера на Северном Кавказе. Согласно концепции территории особой экономической зоны в Апшеронском районе будет построен всесезонный горноклиматический курорт международного уровня.

Стратегические направления развития туризма в России сформулированы в ряде документов федерального уровня.

В 2008 году постановлением Правительства РФ была утверждена Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2015 года.[47] В стратегии отмечается, что необходимость преодоления инерционного энергосырьевого сценария развития страны требует развития альтернативных направлений, создающих стимулы для диверсификации экономики регионов страны. Туризм - это одна из важнейших сфер деятельности современной экономики, которая не приводит к истощению природных ресурсов. Будучи экспортоориентированной сферой, туризм проявляет бoльшую стабильность по сравнению с другими отраслями в условиях неустойчивой ситуации на мировых рынках.

...