Факторы внешней среды, влияющие на организационную структуру турфирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/2

Министерство образования Республики Беларусь

«УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ «ГРОДНЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ЯНКИ КУПАЛЫ»

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

Факторы внешней среды, влияющие на организационную структуру турфирмы

Специальность: Туризм и гостеприимство

Автор работы

студент 2 курса 3 группы

дневной формы обучения

И. Зарецкий

Руководитель

ст. преподаватель

Н.А. Евсей

Гродно 2012

Содержание

отель гостиница организационный

Введение

1. Теоретические аспекты организационной структуры гостиничного предприятия

1.1 Понятие организационной структуры

1.2 Характеристика и типы организационных структур

2. Фактры внешенй среды влияющие на формирование организационной структуры

2.1 Взаимосвязь организационной структуры с внешней средой

2.2 Методы оптимизации организационных структур

2.3 Факторы формирования организационных структур

3. Факторы внешней среды, влияющие на организационную структуру гостиничного комплекса «Семашко»

3.1 Общая характеристика гостиничного комплекса «Семашко»

3.2 Факторы внешней среды гостиничного комплекса «Семашко»

3.3 Влияние внешней среды на организационную структуру гостиничного комплекса «Семашко»

Заключение

Список использованных источников

Введение

В условиях переходного периода особенно актуальной остается тема наиболее успешных форм и методов введения хозяйственной деятельности. В настоящее время в экономике страны все большее развитие получает сфера оказания услуг и значительно увеличивается доля сервиса в экономике страны, т.е. в валовом национальном продукте. В нашей стране рынок услуг развит слабо, что обуславливает исторически сложившимся отношением к сфере услуг, как к второстепенному объекту по сравнению с промышленным и сельскохозяйственным производством, и поэтому необходимо осознание того, что сфера услуг является одной из ведущих секторов экономики и необходимы инвестиции в развивающийся рынок услуг.

Общеизвестно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности гостиницы. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм их предоставления. Различные по размерам и характеру специализации гостиницы, без сомнения, будут иметь и особенности в своей организационной структуре, но все-таки при любой конкретной форме организации должны гарантированно выполняться важнейшие функции отеля. Кроме того, важным фактором является гармония в деятельности всех структурных подразделений гостиницы.

Организационная структура гостиничного предприятия - это функционально-технологическая система, обеспечивающая его деятельность. Основная деятельность гостиницы связана с оказанием услуг. Их предоставление осуществляется по правилам публичного договора, который определяет условия и стоимость услуг и действует одинаково по отношению ко всем, кто обратился в гостиницу.

Актуальность и значимость темы курсовой работы состоит в том, что в современных условиях туристского бизнеса вопросы индустрии гостеприимства являются значимыми для экономики страны. Гостиничный сервис включает в себя целый комплекс услуг для туристов и является ключевым фактором, определяющим перспективы развития въездного туризма и внутреннего рынка туристских услуг, конкурентоспособность отечественного туризма н мировом рынке. Главная функция гостиничного предприятия и других средств размещения - предоставление временного жилья. Гостиничные предприятия различаются между собой по вместимости-количеству номеров и мест для проживания. Организационная структура предприятий также зависит от его назначения, местоположения, специфики принимаемых гостей и других факторов. Поэтому разработка методики исследования систем управления в гостиничных комплексах носит практическую значимость для развития экономики страны. Изучение вопросов гостиничной индустрии в целом, и деятельности отдельных гостиничных предприятий города Гродно в частности, является практически значимым и актуальным.

Объектом исследования в данной курсовой работе является гостиничный комплекс «Семашко».

В качестве предмета исследования выступает организационная структура предприятия.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо определить и последовательно решить следующие задачи:

- выявить теоретические аспекты организационной структуры;

- дать характеристику и рассмотреть типы организационной структуры;

- определить методы оптимизации организационной структуры;

- определить факторы внешней среды, влияющие на организационную структуру;

- рассмотреть факторы внешней среды, влияющие на организационную структуру «Семашко».

В ходе написания курсовой работы применялись различные методы исследования: наблюдения, сравнения, анализа и синтеза информации, методы аналитического моделирования, системный и функциональный подходы.

Литературные источники включают учебные пособия, монографии, вышедшие за последние десять лет, а также периодические издания за последние пять лет.

1. Теоретические аспекты организационной структуры гостиничного предприятия

1.1 Понятие организационной структуры

Гостиницы и рестораны - это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В структуре управления гостиницей выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений).

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления гостиницей. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

– масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

– производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

– характер производства (массовый, серийный, единичный);

– сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

– уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

– квалификация работников.

– Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

– соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

– единство структуры и функции управления;

– первичность функции и вторичность органа управления;

– рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

– соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

– комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

– соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

1.2 Характеристика и типы организационной структуры

Любое предприятие гостиничного типа представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели. Для эффективного управления необходимо, чтобы все управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей гостей, опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Как показывает практика, не существует даже двух абсолютно одинаковых отелей, следовательно, не может существовать и одинаковой для всех гостиниц модели структуры управления. Последняя должна разрабатываться индивидуально и учитывать специфику, задачи и потребности каждого отеля. Проектирование организационной структуры управления и конечное ее состояние зависят от генеральной цели (миссии) отеля, размера его номерного фонда (вместимости), специализации гостиницы и спектра предоставляемых услуг, степени централизации (децентрализации) функций и числа уровней управления.

Современному менеджменту известны пять основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения - линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная. Рассмотрим особенности, способы и условия, а также преимущества и недостатки использования каждой из них на примере гостиничного менеджмента.

1. Линейная структура управления (ЛСУ) является самой простой по построению и обеспечивает непосредственное, прямое воздействие на объект управления - персонал гостиницы (исполнителей) и бизнес-процессы со стороны линейного руководителя, возглавляющего определенный участок гостиницы. Под участком в данном случае следует понимать определенную доходообразующую сферу бизнеса гостиничного предприятия, например: номерной фонд, рестораны и бары, конгресс-центр и банкетную службу, оздоровительный клуб и т.д.

В ЛСУ в полной мере выполняется принцип единоначалия, т.к. все исполнители внутри подразделения подчиняются одному-единственному человеку - линейному руководителю, который решает вопросы широкого круга, но только в рамках своего участка. Подобные взаимодействия обеспечивают высокую скорость и достоверность движения информации, непротиворечивость заданий, а также способствуют сокращению числа управленческого персонала в отеле. Система управления также обеспечивает возможность контроля над исполнением поручений, т.к. линейный менеджер несет полную персональную ответственность за результаты работы своего подразделения.

С другой стороны, руководитель подразделения в ЛСУ должен быть высоко квалифицирован и компетентен во всех вопросах, касающихся непосредственно его участка. Действительно, например, менеджер ресторанов и баров помимо знаний в области ресторанного дела и общих навыков руководства должен обладать знаниями в области продаж и маркетинга, логистики продовольствия и складирования, бухгалтерского учета, а также технического и компьютерного обеспечения. Несмотря на простоту построения самой структуры, слишком усложненным представляется производство и предоставление услуг внутри участков гостиницы, что приводит к увеличению числа линейного персонала.

Построение систем гостиничного менеджмента по принципу ЛСУ наиболее часто встречается в мини-отелях, предоставляющих неширокий или ограниченный спектр услуг и относящихся к категории три или четыре звезды. Усложнение технологий обслуживания и расширение спектра оказываемых гостиницами услуг послужили причиной перехода к более сложным структурам управления, использование которых в гостиничном бизнесе является более эффективным и предпочтительным в настоящее время.

Рис. 1. Линейная структура управления организацией

Как видно из рисунка 1, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления.

2. Функциональная структура управления (ФСУ) - организационная структура, построение которой основано на дифференциации функций управления, разделяющих процессы на отдельные операционные отрезки, а управленческие воздействия на воздействия по функциям. Подобная организационная структура является классическим вариантом разделения труда по вертикали. Применение ФСУ обусловлено ростом размеров отелей, усложнением процедур предоставления услуг, появлением новых гостиничных продуктов, и, в связи с этим, необходимостью деления сложных бизнес-процессов и работ на простейшие операции (действия) для организации наиболее эффективной координации и контроля над их исполнением.

Функциональная структура предполагает разделение всей гостиничной деятельности, а также внутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими направлениями являются - организация приема и размещения гостей, организация питания в гостинице, продвижения услуг гостиницы на рынок и организация маркетинговых исследований, организация учета и контроля над поступлением и использованием средств (бухгалтерия), управление человеческими ресурсами (отдел кадров), обеспечение технической и информационной поддержки внутренних операций и процессов (инженерная служба, IT-служба) и т.д. ФСУ предполагает, что функциональные руководители гостиницы не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором гостиницы или его заместителем. Использование рассматриваемой структуры способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделений, т.к. руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболее компетентны.

Пожалуй, главным недостатком использования рассматриваемой структуры является тот факт, что она делит единые процессы на множество различных операционных отрезков (мини-процессов), что, с одной стороны, способствует повышению эффективности их выполнения, однако ведет к снижению эффективности выполнения процесса в целом. Это является следствием нарушения или ослабления взаимодействия функциональных подразделений. Поэтому для оптимизации работы ФСУ управления необходимо снижать значение любых диагональных связей в структуре и усиливать вертикальную, а также горизонтальную интеграцию для обмена информацией между функциональными направлениями.

В отличие от линейной структуры управления функциональная допускает связь руководителя с исполнителями через менеджеров среднего промежуточного звена. Они, в свою очередь, могут часть своей ответственности делегировать на нижестоящий уровень, выступая по отношению к нему в качестве функционального руководителя. Таким образом, один работник может одновременно подчиняться сразу нескольким функциональным руководителям. На практике это часто приводит к нарушению принципа единоначалия и распорядительства. По сравнению с линейной системой управления в ФСУ может снижаться оперативность принятия решений, требующих участия представителей нескольких служб отеля, а также возникать конфликт интересов их руководителей.

На сегодняшний день ФСУ является самой распространенной системой управления в гостиничном бизнесе и наиболее часто используется для организации управления средними и крупными отелями, особенно первоклассными, предоставляющими широкий спектр услуг своим клиентам.

Рис. 2. Функциональная структура управления организацией

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно из рисунка 2, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 1), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

3. Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ) является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур управления. Основной целью ее построения является использование преимуществ ЛСУ и ФСУ. У линейного руководителя внутри его участка теперь появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают его непосредственными советниками.

Так, например, у линейного руководителя участка ресторанов и баров может быть сформировано звено персонала по кухне (повара, кондитеры, работники по кухне), звено обслуживающего персонала ресторанов (официанты, бармены, метрдотели), хозяйственное звено (уборщики, посудомойки, инженеры), звено продаж и маркетинга, звено бухгалтерии, а также звено логистики (снабжение и склад). У менеджера службы номерного фонда появится звено бронирования, звено приема и размещения (администраторы стойки портье, кассир, консьерж, швейцары, подносчики багажа, посыльные), хозяйственное звено (горничные, инженеры), звено продаж и маркетинга, звено бухгалтерии, звено логистики.

В ЛФСУ линейный руководитель участка разделяет общее управление своим подразделением по функциям, - он оказывает линейное воздействие на функциональных руководителей, а те, в свою очередь, оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах. Как и в линейной структуре управления в ЛФСУ внутри подразделения функции управления полностью разделены и на руководителе лежит вся полнота ответственности за результаты работы. Ее использование способствует улучшению качества принятия управленческих решений в результате углубления специализации. В то же время, применение ЛФСУ подразумевает усложнение структуры и увеличение размера управленческого штата.

Использование системы ЛФСУ или отдельных её элементов встречается сегодня на практике в средних и больших отелях, руководство которых предпочитает управлять бизнесом путем его структурирования не по функциональным критериям, а по центрам прибыли. Широкое распространение, хотя и в видоизмененной форме, данная система получила (и до их пор находит) в эпоху процветания советских принципов хозяйствования, когда директор отеля управлял бизнесом исключительно через аппарат своих заместителей, курировавших определенную совокупность служб гостиницы.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.

4. Дивизионные структуры управления (ДСУ) - это структуры, формирование которых происходит за счет обособления на уровне производства услуг (обслуживания) функций по какому-либо критерию (гостиничным продуктам, группам потребителей, рынкам сбыта и т.д.), а также концентрации функций управления на конкретных участках или сферах, причем центром внимания является самая прибыльная сфера (основной источник прибыли). Рассматриваемая система управления строится под конкретные виды гостиничных продуктов, она закладывает базовые предпосылки для наиболее эффективной организации процессов их производства, управления, контроля качества и сбыта на рынок. Дифференциация по признаку наиболее прибыльного продукта способствует достижению гостиницей максимума прибыли. Обособление функций по видам гостиничных продуктов, группам потребителей, рынкам сбыта и т.п. позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции по выбранным сферам (источникам прибыли). В то же время, сложность построения самой структуры управления требует наличия в штате отеля большого количества компетентных высококвалифицированных специалистов.

При построении дивизионной структуры управления, ориентированной на потребителя (ДСУОП), дифференциация по признаку наиболее доходной группы потребителей позволяет сконцентрироваться на максимальном удовлетворении ее требований к обслуживанию, а также наиболее эффективно формировать и управлять всей клиентской базой отеля. Тем не менее, использование структуры допускает вероятность снижения качества обслуживания менее доходных групп потребителей.

5. Матричная структура управления (МСУ) в виду особенностей своего построения ориентирована на конкретный проект или программу. Ее использование в гостиничном бизнесе рекомендуется при разработке и внедрении новых гостиничных продуктов (открытии нового ресторана, введении новой категории номеров), реализации программ повышения качества обслуживания гостей, организации тренингов по повышению квалификации персонала и т.д.

Формирование МСУ происходит за счет наложения на функциональную структуру (ФСУ) линейной структуры управления конкретным проектом. Во главе каждого проекта назначается менеджер, осуществляющий управление по горизонтали (общее администрирование проекта), кроме того, каждый из исполнителей также отчитывается руководителю своей службы. Аппарат функциональных руководителей, чьи взаимоотношения с исполнителями проекта характеризуются наличием функциональных связей, реализует функции управления финансами, кадрами и другими ресурсами, необходимыми для реализации проекта. Таким образом, проектная группа находится в жесткой системе перекрестных связей. Как правило, матричная структура носит временный характер до полной реализации проекта, программы, идеи и т.п. После окончания проекта команда рапускается.

Матричная система управления, ориентированная на реализацию проекта, является одной из наиболее гибких организационных структур. Ее использование закладывает предпосылки для эффективной координации работы персонала в проекте, оптимальному использованию ресурсов отеля, а также снижению оперативной нагрузки на высшее руководство. С другой стороны, МСУ имеет и ряд недостатков. Главный из них - двойное руководство или дуализм в результате подчинения исполнителей одновременно руководителю проекта и менеджеру службы, что может приводить к возникновению конфликтных ситуаций. Достаточно трудным представляется также процесс определения и осуществления баланса власти и ответственности менеджеров за результаты работы команды по проекту. К тому же в случае одновременной реализации нескольких проектов менеджменту отеля приходится распределять ресурсы сразу по нескольким направлениям.

Матричная система управления рекомендуется к использованию в отелях при осуществлении и реализации специальных проектов. Например, при открытии нового ресторана в гостинице руководитель проекта набирает себе временную команду из работников каждого функционального направления. Эта команда работает вместе в период выполнения всего проекта. В этом случае, работник службы ресторанов и баров отвечает за разработку блюд нового ресторана, подготовку меню, работник технической службы отвечает за налаживание системы кондиционирования, энерго- и отопительных систем ресторана, координирует проведение ремонтных работ. Работник хозяйственной службы отвечает за обустройство интерьера и дизайн. Представитель отдела продаж и маркетинга занимается разработкой фирменного стиля ресторана, его имиджем, подготавливает программу продвижения услуг ресторана на рынок. Работник отдела кадров курирует вопросы подбора команды ресторана (повара, официанты, метрдотели, охрана, уборщики). Представитель финансового отдела (бухгалтер) ведет учетные и расчетные операции.

Все представленные выше организационные структуры управления используются для организации управления современными отелями. На практике встречаются ситуации, когда руководство отеля использует элементы нескольких систем управления при формировании собственной организационной структуры. Для удобства выбора гостиничным менеджментом варианта структуры управления предлагается сравнительный анализ их характеристик, условий и возможностей применения в современном гостиничном бизнесе .

Необходимо отметить, что на формирование характеристик организационной структуры менеджмента гостиницы помимо особенностей самого отеля, а также системы взаимоотношений его работников также влияют внешние факторы (экономические, политические, социально-культурные и т.п.). И чем динамичнее изменяются факторы внешней среды, тем адаптивнее должна быть структура менеджмента. Поэтому, являясь базой для эффективной организации работ в рамках отеля, структура управления, тем не менее, должна быть гибкой и подвергаться систематическому пересмотру на предмет соответствия стратегическим целям гостиничной компании. Также должны учитываться текущие изменения, связанные с ростом квалификации работников, появлением новых управленческих технологий, изменением состава функций управления и условий внешней среды.

2. Факторы внешней среды, влияющие на формирование организационной структуры туристического предприятия

2.1 Взаимосвязь организационной структуры с внешней средой

Организации существуют в среде, состоящей из множества элементов, среди которых:

- изменяющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню сотрудников;

- акционеры с их интересами получения дивидендов,

- правительство с налоговыми и законодательными требованиями;

- партнеры, в отношении которых организация имеет свои обязательства;

- рынок с его спросом и предложением;

- действия конкурентов;

- последствия экономических кризисов и т. п.

Действия менеджеров при изменении внешней среды организации:

- постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;

- уменьшение размеров организации;

- немедленная реакция на изменения внешней среды;

- реорганизация;

- введение системы производства «точно в срок».

Особенности производства «точно в срок»: части изготавливаются в точно назначенный момент времени так, что дефекты обнаруживаются, а их причины устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале вообще без попадания на склад.

Внешняя среда включает:

1) макрофакторы - политические, юридические, макроэкономические, научно-технические, социально-культурные и т. п.;

2) факторы микросреды - типы материалов и технологий, потребители, конкуренты, поставщики и посредники, источники капитала, трудовые ресурсы.

Политическая обстановка. В последние годы политическая обстановка характеризуется относительной стабильностью.

Юридические факторы. К основным правовым достижениям относятся законодательные акты, регулирующие отношения собственности, налогообложение, защиту прав потребителей, рекламу, товарные знаки и др.

Макроэкономические факторы. Характеризуются следующими показателями: валовой внутренний продукт, оборот розничной торговли, реальные располагаемые денежные доходы населения, экспорт и импорт товаров.

Демографические факторы. К ним относится: численность, структура, динамика и занятость населения.

Конкуренты. Важнейшим инструментом борьбы зарубежных конкурентов с российскими экспортерами является антидемпинговое законодательство.

Граница системы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию от не организации.

Руководители должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой.

Разновидности границы:

- физическая составляющая (ограничивает рамки здания);

- организационная составляющая (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий);

- граница в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации). Граница управляема, следовательно, она будет прозрачна для входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация входов в выходы.

Входом организации могут быть материалы, люди, информация или любые их комбинации.

Выходы организации - это ее продукция (товары, услуги). Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценность доходов организации от реализации ее выходов заключается в том, что они дают доступ к новым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционирования - жизни.

Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с запросами рынка (внешней среды).

2.2 Методы оптимизации организационных структур

Методы оптимизации организационных структур

Функции управления

Исходя из классического определения содержания управления, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов, и на основании результатов исследований процессов управления общие функции имеют следующее содержание:

- Планирование рассматривается как постановка целей, определяющих перспективы развития и будущее состояние предприятия, а также способы достижения намеченных целей.

- Организация направлена на установление конкретных параметров оргструктуры объекта и субъекта управления и взаимосвязей между ними, в том числе: уровней специализации, диверсификации и концентрации производства; степени централизации и децентрализации управления; разделения и кооперации труда в основном, вспомогательном производстве и в аппарате управления; уровней организации рабочих мест и условий труда; квалификации работающих; регламентации работы подразделений, каждого работающего и предприятия в целом.

- Координация обеспечивает согласованность работ всех звеньев системы управления предприятием; благодаря координации устанавливается единство отношений управляемой и управляющей систем, структур производства и управления.

- Регулирование создает отношения упорядоченности и устойчивости системы производства в случае её отклонения от заданных параметров.

- Контроль выполняет обратную связь производственных подразделений с аппаратом управления, он призван постоянно оценивать и давать информацию о реализации объектом управления решений, относящихся к его компетенции.

- Анализ - разложение производственно-хозяйственных процессов управления на составляющие их элементы таким образом, чтобы получить возможность исключить негативные проявления в организации производства и управления, выявить условия и тенденции их возникновения, закрепить, синтезировать прогрессивные, дающие социально-экономический эффект.

- Мотивация - общая функция управления, побуждающая работников к производительному труду.

Управление производственно-хозяйственными процессами, такими, как маркетинг, финансирование, МТС, техническая подготовка производства, бесперебойное функционирование основного, вспомогательного и обслуживающего производства, сбыт, реализация и эксплуатация продукции, предполагает выполнение конкретных функций управления, являющихся подфункциями общих функций управления.

Исходя из конкретной научно-технической, хозяйственно-производственной или социальной ситуации, обусловленной действующей хозяйственной системой или ее составляющими, по каждой функции управления принимается определенное количество управленческих решений, представляющих собой совокупный результат творческого процесса труда руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Подготовку управленческих решений призваны осуществлять специалисты, их оформление - технические исполнители, принятие решений и оценку исполнения - руководители. При управлении небольшими и несложными объектами руководитель может сам готовить, оформлять и принимать управленческие решения. Чем ниже иерархический уровень управления, тем вероятнее возможность совмещения этих работ одним возможным лицом.

Процесс формирования каждой из стадий принятия управленческого решения рассматривается как процедура, включающая операции и действия.

Операции представляют собой работу служащих, выполненную на одном рабочем месте за один прием при формировании конкретного управленческого решения. Операция складывается из действий, представляющих собой неделимую часть работы служащего, которая может быть выполнена над информацией с использованием одного вида технических средств или решаемую простейшим преобразованием информации: чтения, записи, вычисления и т.п.

Качество управленческих решений определяется конечными результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Качеством управленческих решений и оперативностью их принятия оценивается эффективность организационной структуры предприятия.

Для повышения эффективности организационной структуры необходимо проведение работ по оптимизации ее параметров, в том числе:

- Содержания и объема деятельности служащих;

- Численности руководителей, специалистов и других служащих;

- Числа ступеней управления, вплоть до перехода к неиерархическим (горизонтальным) структурам;

- Степени централизации функций управления и принятия управленческих решений;

- Числа и размеров объекта управления;

- Числа и масштабов органов управления;

- Числа подразделений, подчиненных одному руководителю;

- Соотношение числа линейных и функциональных органов управления;

- Уровня самоуправления трудового коллектива

Процесс совершенствования организационной структуры предприятия включает изучение условий и предпосылок ее перестройки, анализ функционирования действующей структуры управления предприятия, технико-экономическое обоснование нововведений по рационализации структуры, разработку технического задания на совершенствование, проектирование и внедрение эффективных организационных решений, обеспечивающих повышение основных технико-экономических показателей деятельности предприятия в целом.

Принципы и методы совершенствования организационных структур.

К настоящему времени наиболее широкое применение нашли такие методы проектирования и совершенствования организационных структур, как метод структуризации целей, метод аналогий, блочный, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, аналитически-расчетный, организационного моделирования, в том числе имитационного моделирования, графоаналитический, математико-статистический и другие.

Одни из указанных методов эффективны на предпроектной стадии про-ведения работ по совершенствованию организационной структуры, другие - на стадиях непосредственного проектирования и внедрения новых организационных решений.

Приведенные выше методы построения и совершенствования организационной структуры характеризуются следующими особенностями.

МЕТОД СТРУКТУРИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ

Метод структуризации функций предусматривает количественное и качественное обоснование системы функций предприятия и анализ организационных структур с точки зрения их соответствия этой системе. Анализ функций, развертывание их в иерархическую систему является важным этапом рационального построения организационной структуры любого органа, установление ответственности подразделений за конечные результаты деятельности, определение их места в системе управления, устранение дублирования работ.

Система функций представляется либо графически как дерево функций, либо в матричных таблицах, а также в кодах. При структуризации функций обеспечивается взаимосвязанность, полнота, сопоставимость функций разных уровней.

МЕТОД АНАЛОГИЙ

Наиболее распространенным в практике совершенствования организационных структур является метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые дают большой социально-экономический эффект на предприятиях со сходными техническими и экономическими характеристиками, специализацией производства, спецификой организационной среды по отношению к совершенствуемым оргструктурам.

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых организационных структур и определении границ и условий их применения. При этом типовые организационные решения предусматривают:

– Прогрессивность и вариантность;

– Гибкость за счет возможности периодической корректировки;

– Возможность установления отклонений в случаях, когда условия работы производственной организации отличаются от условий, для которых предназначена типовая организационная структура.

БЛОЧНЫЙ МЕТОД

Эффективным методом использования типовых решений при функционировании аппаратов управления является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Проектируют блоки межотраслевой унификации и отраслевой.

Типовые блочные решения увязываются с индивидуальными организационными решениями в единой организационной структуре.

Блочный метод ускоряет процесс проектирования организационных структур, в связи с чем повышается эффективность этого процесса.

Стадии блочного проектирования включают:

– Классификацию блоков по выбранным признакам;

– Обоснование перечня задач каждого блока;

– Разработку типовых организационных структур блоков-представителей классификационных групп.

Блочное проектирование дает возможность интегрировать блоки в целостную организационную структуру, обеспечить гибкость, экономичность и эффективность функционирования каждого блока в отдельности и организационной структуры предприятия в целом.

ЭКСПЕРТНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ МЕТОД

Экспертно-аналитический метод проектирования и совершенствования организационных структур основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению, управленческого персонала проектируемой производственной организации к процессу проектирования. При применении этого метода очень важна проработка форм систематизации, за-писи мнений и заключений экспертов. Данный метод зачастую не обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что, как правило, у экспертов отсутствуют единые критерии оценок, на основе которых они оценивают степень рационализации построения той или иной организационной структуры. Описанный метод более эффективен при применении многошаговой экспертизы.

НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД

Хорошо зарекомендовал себя на практике проектирования организационных структур нормативный метод, который включает разработку и применение, например, таких нормативов:

– Состав и содержание функций или классификатор функций управления;

– Численность работников по функциям;

– Тип организационной структуры.

Критериями построения структуры аппарата управления при применении этого метода выступают: норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней (уровней) управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений.

АНАЛИТИЧЕСКИ-РАСЧЕТНЫЙ МЕТОД

Суть аналитически-расчетного метода проектирования организационных структур заключается в том, что при его использовании проектировщики ориентируются на творческое сочетание совокупности определенной группы методов исходя из конкретных условий проектирования данной производственно-хозяйственной организации.

МЕТОД ОРГАНИЗАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать не-сколько основных типов организационных моделей:

– математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

– графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, “проигрывать” варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п.

– натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;

– математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Таким образом, современный методический аппарат построения организационных структур представляет большой набор методов и средств, применяемых в зависимости от характера решаемых проблем: комплексного или локального проектирования организационных структур, проектирования оргструктур строящихся производственных организаций или совершенствования функционирующих и т.д.

Типичными недостатками применения на практике указанных методов является малая проработка вопросов предпроектного обследования и анализа функционирующих организационных структур; недооценка предпроектных работ, связанных с выбором методов анализа, организационного обеспечения всей работы по совершенствованию структур, недостаточной точностью определения количественных характеристик организационных структур, особенно их основополагающих значений; численности руководителей, специалистов и других служащих, норм управляемости и др.

2.3 Факторы формирования организационной структуры

Факторы формирования организационной структуры

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис.7):

– размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

– географическое размещение организации;

– технология;

– отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

– динамизм внешней среды;

– стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

3. Факторы внешней среды. Влияющие на организационную структуру гостиничного комплекса «Семашко»

3.1 Общая характеристика гостиничного комплекса «Семашко»

Отель «Семашко» - это комфортабельная, современная гостиница, открытая в Гродно в 2003 году, расположенная в историческом центре города. В 2009 году открылся новый корпус, оснащённый единственным в городе панорамным лифтом. Всего в гостинице 41 номер, все они неповторимы и обладают уникальной планировкой.

Гостиница «Семашко» является одной из первых частных гостиниц Гродно. Современный, довольно молодой объект, стал не только украшением исторического центра города, но и успел завоевать симпатии как горожан, так и гостей областного центра.

Отель «Семашко» располагается в городе Гродно на улице Антонова, 25. Гостиницу легко найти, так как она находится в самом центре города, рядом с автовокзалом.

В нескольких минутах ходьбы исторический центр, банк, торговый комплекс «Центральный рынок», железнодорожный и автовокзалы.

Планировка гостиницы не обычна. Скорее она напоминает загородный коттедж. 41 номер, рассчитанный на 60 постояльцев, в силу архитектурных особенностей имеют свою неповторимую планировку и дизайн, просторная лестница на второй и третий этаж, диванчики в укромных уголках, гостеприимный ресторан. Спутниковое телевидение, высокоскоростной интернет, международная телефонная связь, кондиционер, холодильник, сейф - создание комфортных условий для жильцов - первый пункт в статусе отеля.

Особая гордость отеля - кадры. Доброжелательность, внимание и профессионализм персонала гостиницы ощущается от первого знакомства с гостем до последней фразы - «Мы рады будем Вас встретить вновь». При таком подходе к делу встречи не заставляют себя долго ждать. Гости со статусом «постоянные» из года в год пополняют армию ценителей бренда «Семашко».

В ресторане «Семашко» можно приятно провести время, оценить широкий выбор блюд, а так же провести банкет, фуршет, или другое мероприятие. Бар и живая музыка создадут приятную атмосферу и порадуют разнообразием вин.

Достойный отдых так же имеет немаловажное значение. При гостинице работает сауна-клуб «Оазис». Здесь гости получают полный спектр оздоравливающеих услуг: финская сауна, русская баня на дровах, бассейн с искусственным течением и гидромассажем, русский душ.

Первая брачная ночь - один из тех моментов жизни память о которых жива всегда. Вы будете помнить каждую деталь и свои эмоции, поэтому эта ночь должна быть более чем идеальна. Только для молодожен гостиница «Семашко» предлагает специальное предложение «Свадебный пакет», которое поможет превратить Вашу первую брачную ночь в сказку.

«Свадебный пакет» включает:

- Проживание в романтически украшенном номере;

- Комплимент от отеля (изысканное шампанское и романтический сладкий сюрприз - шоколад);

- Завтрак в номер;

- Подарочный сертификат на посещение сауна-клуба «Оазис» на 2 персоны;

Приятный сюрприз - 20 % скидка на последующее проживание молодожен в дни семейных праздников (годовщина свадьбы, дни рождения, годовщина знакомства и так далее);

Поздний выезд из отеля в 17.00.

Полный комплекс услуг для гостей. В гостинице «Семашко» посетитель чувствует себя уверенно и комфортно. Персонал возьмёт на себя хлопоты по проведению любого мероприятия, поможет организовать на высоком уровне встречу с друзьями или коллегами, а так же закажет такси или билет в театр.

...