Дослідження системи управління міжнародним туризмом (на прикладі туристичного агенства "Галопом по Європах")

Переваги:

Клієнти набувають продукції одного оператора, якість якої легко контролювати;

Робота лише з перевіреними країнами, напрямами, курортами, готелями;

Відсутність недобросовісної реклами, тобто рекламується лише те, що можна реально купити;

Маркетингова служба щодня веде ціновий аналіз. Можна говорити про те, що тури конкурентоздатні, а у багатьох випадках дешевше, ніж у конкурентів.

У будь-якому з офісів мережі абсолютно однакові: ціни, асортимент, якість обслуговування.

Використовуються технології он-лайн бронювання, як усередині мережі, так і для клієнтів. Сайт дозволяє в режимі реального часу побачити ціни і інформацію по всіх турах, а також, не виходячи з будинку або офісу, забронювати тур.

Мережа туристичних агентств «Галопом по Європам» співпрацює з великою кількістю організацій, що дозволяє клієнтам отримувати знижки, користуючись послугами або купуючи товари у наших партнерів.

Місія:

Максимальний обхват території України, шляхом відкриття нових офісів і надання якісних туристичних послуг все більшій кількості споживачів.

Передбачати тенденції розвитку ринку і пропонувати нові послуги клієнтові до того, як клієнт їх зажадає.

Упроваджувати нові технології.

Мати надійну фінансову основу і прибуток, як заставу майбутнього розвитку.

Ідея проекту полягає у використанні відомої торгівельної марки "Галопом по Європам" для мережі агентств з ексклюзивного продажу туристичних продуктів туроператора "Вояж-Київ":

Всі офіси мережі об'єднані однією торгівельною маркою з:

єдиними принципами функціонування;

загальною корпоративною культурою;

реклама в регіонах України: преса, зовнішня реклама і ін.

візуальна реклама;

участь в дисконтних програмах, спільних акціях з банками, страховими компаніями, крупними підприємствами.

Опис принципу функціонування:

Оператор "Вояж-Київ" виробляє основний асортимент продукції.

Учасники мережі "Галопом по Європам" продають ексклюзивно лише цей асортимент.

Головний офіс "Галопом по Європам" виконує функції диспетчерського центру і забезпечує взаємодію між всіма учасниками циклу. При цьому, Оператор "Вояж-Київ" зберігає існуючу мережу незалежних агентів "Вояж- Київ".

У сучасній теорії менеджменту прийнято виділяти вісім ключових факторів або основних сфер діяльності, в границях яких кожне підприємство визначає свої головні цілі. Це - положення підприємства на ринку, інноваційна діяльність, рівень продуктивності, наявність виробничих ресурсів, міра стабільності, система управління, професіоналізм персоналу і соціальна відповідальність. В рамках цих сфер виділяють такі основні цілі, як прибутковість, фінансова стабільність, зростання частки ринку, наукові дослідження і розробки, ресурсне забезпечення, продуктивність, якість продукції і послуг, добробут працівників, розвиток системи менеджменту, перетворення на міжнародну компанію і тому подібне.

Таким чином, основні цілі діяльності „Галопам по Європах" відповідають вимогам постановки цілей:

Завоювати в найближчі п'ять років 25% київського ринку туризму, вийти на міжнародний ринок;

Добитися зниження собівартості надання туристичних послуг за рахунок використання в своїй діяльності сучасних напрацювань у галузі менеджменту і стратегічного маркетингу;

Дотримуватися мотиваційної політики при роботі з персоналом підприємства. Залучати висококваліфікований персонал до роботи на підприємстві;

На сьогоднішній день штат співробітників фірми складає 21 людина. Налагоджені контакти зі всіма провідними готелями міста, а також найбільшими санаторіями. Політика роботи фірми направлена на якісне і гідне надання туристичних послуг. Компанію очолює генеральний директор.

Генеральному директорові підкоряється Гол.бухгалтер і Керуючий директор, Гол.бухгалтеру підкоряється бухгалтер, керівникові - юрист, фахівець візової підтримки і керівник по роботі з клієнтами, йому у свою чергу - менеджери, секретар, кур'єр.

Рисунок 2.1 - Організаційна структура туристичної фірми «Галопом по Європах».

Існуюча структура управління підприємством не відповідає поточним цілям і завданням фірми і є істотним гальмом подальшого розвитку підприємства. Оскільки система управління «Галопом по Європах» не є результатом цілеспрямованого реагування у відповідь на зміни зовнішнього середовища, та недосконалість системи управління в цілому визначила наявність проблем в ключових областях діяльності. У фірмі не виконується ряд життєво важливих функцій, наслідком чого стала поточна ситуація з високою текучістю персоналу і відсутністю зростання клієнтської бази т.д.

Організаційна структура управління є віддзеркаленням підлеглості (підзвітності), що існує на підприємстві системи, делегування обов'язків і відповідальності, розподілу зон відповідальності, порядку комунікацій і передачі інформації, системи ухвалення рішень. Не будучи визначальним чинником системи управління, організаційна структура в той же час робить значний вплив на успішність функціонування цієї системи, відбиваючись на швидкості ухвалення рішень, відповідальності співробітників, підзвітності співробітників, можливості контролю їх діяльності.

Існуюча організаційна структура аналізувалася на основі розділення повноважень і відповідальності, що фактично склалося, що має розбіжність із зафіксованим в посадових інструкціях розподілом. Тому при аналізі організаційної структури до уваги бралися думки керівних працівників про підзвітні їм підрозділи, співробітників і служби, дані анкетування, особисті спостереження.

При аналізі організаційної структури «Галопом по Європах» був взятий до уваги той факт, що ефективні структури управління повинні задовольняти наступним критеріям:

В підрозділу або людини може бути лише один безпосередній начальник;

У прямому підпорядкуванні повинні знаходитися не більше 12 чоловік - Принципу норми керованості;

Кожен співробітник повинен мати певні функціональні обов'язки;

Делегуючи обов'язки необхідно делегувати відповідальність за їх виконання, контроль не делегується;

При делегуванні обов'язків, необхідно забезпечувати підрозділ достатніми ресурсами і повноваженнями;

Об'єднання працівників в підрозділи повинне здійснюватися на основі якого-небудь принципу угрупування (єдність виконуваної функції, єдність бізнес-процеса, єдність клієнта і ін.);

Кожна функція повинна виконуватися повністю в рамках одного підрозділу;

Результат виконання функції або операції має бути вимірено і виражатися в конкретних показниках;

Аналіз існуючої структури проводився по трьох напрямах:

Формальна наявність підрозділів, що відповідають за виконання тієї або іншої функції управління;

Виконання існуючими підрозділами функцій управління, потрібних для успішної роботи підприємства;

Існуючі інформаційні і комунікаційні зв'язки між підрозділами, включаючи підзвітність.

В результаті аналізу було виявлено:

На підприємстві повністю не виконується ряд функцій: оперативне і стратегічне маркетингове планування, комплексне дослідження, збір і аналіз внутрішньої і зовнішньої маркетингової інформації, фінансове планування.

Ряд функцій виконується не в повному об'ємі: кадрова робота; залучення клієнтів

Відсутність чіткого розділення по рівнях ієрархії;

Розмитість ряду функцій між підрозділами, нечіткі кордони між функціями підрозділів;

Відсутність системи контролю.

В результаті підприємство має недостатню керованість:

Вказівки керівництва не виконуються;

Керівництво не має в своєму розпорядженні повної і достовірної інформації про діяльність підприємства;

Не підзвітність співробітників і підрозділів стимулює невиконання або часткового виконання посадових обов'язків;

Рішення приймаються безсистемно і є реакцією, що запізнилася, на існуючу ситуацію.

Таким чином, існуюча організаційна структура управління не дозволяє ефективно управляти підприємством.

Аналіз існуючої системи мотивації вироблявся на основі результатів анкетування (тест Герчикова).

Унаслідок некоректної мотивації співробітників, були введені власні або запозичені у кого-небудь критерії оцінки роботи фахівців. Багато з цих критеріїв не лише мотивують менеджерів на різні зловживання, але і, використовувані як орієнтири в управлінні, можуть завдати серйозної шкоди діяльності самої фірми.

Наприклад:

«У кожного менеджера повинна постійно зростати запис клієнтів». Вимірювати ефективність роботи фірми довжиною черги не зовсім коректно. Запис на місяць вперед зовсім не гарантує 100%-ю завантаження протягом всього місяця. При великому записі вперед фірма ризикує втратити немало потенційних клієнтів. Не зрідка велика черга свідчить про неефективну організацію призначення часу клієнтам або штучному розтяганні в часі консультування. При цьому швидкість вступу грошових коштів в компанію значно знижується.

За результатами тестування можна зробити наступні висновки:

Враховуючи переважаючих типів мотивації - «споживчі» (по результатах основним типом мотивації є інструментальний, великий відсоток люмпенизованного типа: у працівників немає бажання докладати зусилля до зміни існуючій ситуації на підприємстві) і аналіз повної структури мотивації, можна зробити деякі виводи:

У більшості працівників немає бажання самоудосконалюватися, підвищувати рівень совій кваліфікації (практично у всіх випадку професійний тип мотивації низький, за винятком працівників чоловічої статі).

При цьому всі працівники оцінюють себе як високих професіоналів, віддають перевагу конкретним домовленостям по оплаті праці, гроші для них істотно важливіші, ніж похвала, вдячності, дошка шани. Але вони люблять запрацьовані власною працею, на основі погоджених правил, гроша. Знаючи це, можна стверджувати, що краще всього на співробітників з таким типом трудової мотивації впливає чітка шкала і система стимулювання, причому орієнтована на такі критерії, які залежать безпосередньо від цієї людини.

Також можна відзначити, що в організації, можливо, існує сильний вплив негласного лідера, який піднімає у співробітників лояльність до компанії (ймовірно, лояльність до компанії висока через те, що персона, до якої лояльні співробітники працює саме в цій компанії). Ймовірно, саме негласний лідер "піднімає" бунт в компанії, сенс бунту можна виразити двома словами: " я хороший співробітник, і хочу отримувати чесно і зароблені гроші, але ніхто мене оцінити не може. Я не шукаю іншу роботу тому, що боюся, я ніде не потрібний, окрім як в цій компанії". Вочевидь, що вплив негласного лідера слід виключити.

Робота компанії "тримається" на фахівцях, у них найбільш високий рівень професійного типа мотивації і інструментального типа. Вочевидь, що це "ядро" компанії. їх рівень заробітної плати має бути чітко прописаний, мають бути чіткі критерії і шкали. Вони прагнуть стати професіоналами, стати краще інших в професійному відношенні. Природно, такі співробітники хочуть заробляти більше чесно виконаної роботи. В той же час, в цілому ряді випадків такі співробітники замість грошей будуть вдячливі за те, що керівництво прилюдно їх оцінює як кращих. їм також потрібно давати свободу в оперативній діяльності.

Менеджери саll-центра, навпаки, відчувають свою непотрібність компанії, не беруть на себе зайвої роботи, відповідальності, як за свої слова, так і за своїх, і тим більше, чужі справи. Але часто внутрішньо заздрять тим, у кого краще виходить, у тому числі керівникам, і тим, хто більше заробляє. Керівництву варто проявити турботу про працівників, можливо, застосувати деякі матеріальні методи стимулювання і при цьому, жорсткіше контролювати процес виконання завдань асистентами.

Туристична фірма, як і будь-яке інше підприємство, здійснює свою діяльність в умовах безперервний зовнішнього середовища, що змінюється: нормативно-правової бази, що визначає законодавчі рамки; взаємодії зі всіма суб'єктами економічних стосунків; податкового регулювання; попиту і пропозиції робіт і послуг; цін і тарифів на споживаних сировина і матеріали, роботи і послуги і так далі Більш того, управлінські рішення, що приймаються, наводять до зміни самій організації: вживаної нею технології, складу і кількості клієнтів і багато чого іншого. Кінець кінцем всі зовнішні і внутрішні зміни умов діяльності туристських підприємств впливають на їх результативність.

2.2 Аналіз міжнародного ринку туризму

Найдинамічнішою складовою світового ринку послуг є туристичний ринок. Про це свідчить збільшення доходів від міжнародного туризму, зростання питомої ваги туризму в світовому експорті - імпорті послуг, зростання частки доходу у формуванні ВВП країн.

Сьогодні, на думку аналітиків, в основі розвитку міжнародного туризму лежать такі чинники:

економічне зростання і соціальний прогрес привели до розширення обсягу ділових поїздок та подорожей із пізнавальними цілями;

удосконалення всіх видів транспортних засобів зробило дешевшими поїздки;

збільшення кількості найманих працівників і службовців у розвинутих країнах та підвищення їхнього матеріального й культурного рівня;

інтенсифікація праці й отримання працюючими більш довгих відпусток;

розвиток міждержавних зв'язків і культурних обмінів між країнами привів до розширення міжрегіональних зв'язків;

розвиток сфери послуг стимулював розвиток сфери перевезень і технологічний прогрес у галузі телекомунікації;

послаблення обмежень на вивіз валюти в багатьох країнах і спрощення прикордонних формальностей.

Сучасне світове господарство має складну ієрархічну структуру, що характеризується різнорівневою таксономічною моделлю, в якій у просторовому відношенні можна виокремити локальні регіональні утворення, мікрорегіони, мезорегіони, макрорегіони, мегарегіони, метарегіони тощо.

В економіці окремої країни міжнародний туризм виконує ряд важливих функцій:

є джерелом валютних надходжень для країни і засобом для забезпечення зайнятості;

розширює вкладення у платіжний баланс і ВНП країни;

сприяє диверсифікації економіки, створюючи галузі, які обслуговують сферу туризму;

зі зростанням зайнятості у сфері туризму збільшуються доходи населення і підвищується рівень добробуту нації.

Міжнародний туризм у світі розвивається досить нерівномірно, що пояснюється, передусім, різними рівнями соціально-економічного розвитку окремих країн і регіонів.

За кількістю міжнародних туристичних відвідувань перше місце посідає Європейський регіон, на який припадає більше половини (51%) їх загальної кількості. На другому місці знаходиться Азіатсько-Тихоокеанський регіон (22%), на третьому - Американський туристичний регіон (16%).

Стосовно Африканського та Близькосхідного регіонів, то незважаючи на позитивну динаміку туристичних прибуттів протягом останніх років, їх сукупна частка у світовому туристичному ринку становить не більше 11%.

У 2013 році світовий туризм все ще продовжує виходити з кризи 2008-2009 років. Протягом року ринок піддавався стійким економічним потрясінням, серйозним політичним змінам на Близькому Сході та Північній Африці, а також стихійним лихам у Японії. Число міжнародних туристських прибуттів збільшилося в 2013 році до 983 млн. (4,6%), у порівнянні з 940 млн. у 2012 році, таким чином кількість туристських прибуттів збільшилась на 6,4%. Більшість міжнародних напрямків, які не перевищили до кризові рівні в 2012, зробили це в 2012 році. Всупереч довгостроковій тенденції темп росту країн з економікою, що розвивається (+4,9) перевершує країни з розвиненою економікою (+4,3). В значній мірі це відбувається завдяки сильним результатами в Європі, і невдачам на Близькому Сході та Північній Африці. У 2013 році Європа і Азіатсько-Тихоокеанський регіон виявилися лідерами серед туристських прибуттів (+6%). Прибуття в Американський регіон (+4%) збільшилися завдяки Південній Америці (+9%), яка продовжує лідирувати в регіоні другий рік поспіль. Народні повстання в ряді країн Африки і Близького Сходу протягом 2013 року серйозно вплинули на туризм в обох регіонах. В Африці спостерігається невелике зростання (+1%) туристських прибуттів, у зв'язку зі зменшенням числа відвідувачів в Північній Африці. Що ж стосується Близького Сходу, то цей регіон показав негативний результат (-8%).

Проте, незважаючи на різну динаміку туристичних прибуттів по регіонах, досі зберігається сформована раніше структура міжнародного туристичного ринку із домінуванням Європейського.

Регіональна структура світового туристичного ринку у 2013 р.

Рисунок 2.2. Регіональна структура світового туристичного ринку у 2013 р., %.

Слід зазначити, що в цілому структура доходів від міжнародного туризму цілком корелює зі структурою міжнародних туристичних потоків. Провідними міжнародними туристичними ринками (за обсягами доходів) на сьогодні залишаються розвинені країни Європи, Американського та Азіатсько-Тихоокеанського регіонів [27].

Лідируючі позиції на ринку міжнародного туризму займають промислово розвинуті країни Європи, Північної і Південної Америки та Азіатсько-Тихоокеанського регіону. З підвищенням рівня наявних доходів країни з економікою, що розвиваються показали швидкий ріст за останні роки. До числа таких економік входять міжнародні ринки країн Північно-Східної та Південно-Східної Азії, Центральної та Східної Європи, Близького Сходу, Південної Африки та Південної Америки [36].

Структура надходження від міжнародного туризму у 2013 р.

Рисунок 2.3. Структура надходження від міжнародного туризму у 2013 р., у %.

Рисунок 2.4. Структура надходження від міжнародного туризму у 2013 р., млрд. дол. США.

Міжнародні доходи від туризму досягли рекордного рівня в 2013 році і склали 1,030 млрд. дол. (740 млрд. євро) в порівнянні з 927 млрд. дол. (699 млрд. євро) в 2012 році. Це склало 3,9% зростання в реальному вираженні (з поправкою на коливання обмінного курсу та інфляції), у той час як міжнародні туристські прибуття виросли на 4,6% в 2013 році (983 млн. дол. США).

Важливим фактором для розвитку економіки різних напрямків є витрати відвідувачів на проживання, харчування та напої, розваги і покупки, транспортні витрати, тим самим створюючи необхідні робочі місця і можливості для розвитку. У 2013 році, про значне збільшення надходжень повідомили галузі з новими та передовими напрямками розвитку. Для 85 країн надходження від міжнародного туризму склали понад 1 млрд. дол. США в 2013 році.

Експортна вартість міжнародних пасажирських перевезень 2013 році оцінюється в 196 млрд. дол. США (141 млрд. євро), в порівнянні з 170 млрд. дол. США (131 млрд. євро) в 2012 році. Таким чином, загальний обсяг надходжень від міжнародного туризму, в тому числі міжнародних пасажирських перевезень у 2013 році досяг 1,2 трильйона дол. США (841млрд.євро).

Доречним буде виявлення основних тенденцій розвитку світового туристичного ринку. За період з 2015 по 2030 рік очікується збільшення числа міжнародних туристських прибуттів в середньому на 3,3% на рік у всьому світі. Однак, темпи зростання будуть поступово сповільнюватися з 3,8% в 2013 році до 2,5% у 2030 році.

У країни з економікою, що розвивається напрямків Азії, Латинської Америки, Центральної та Східної Європи, Східного Середземномор'я, Європи, Близького Сходу та Африки міжнародні туристські прибуття зростуть удвічі у порівнянні з передовими напрямками розвинених економік. В результаті, країни з економікою, що розвивається перевершать країни з розвиненою економікою за кількістю міжнародних прибуттів в 2015 році. До 2030 року очікується, що 57% міжнародних прибуттів буде зареєстровано в напрямках країн з економікою, що розвивається і 43% в країнах з розвиненою економікою.

Що стосується регіонального розподілу туристських напрямків, то найбільше зростання буде спостерігатися в Азіатсько-Тихоокеанському регіоні, у 2030 році. На Близькому Сході та Африці очікується збільшення прибуттів більш ніж у два рази. Темп зростання Європи та Південної Америки буде порівняно менше. Завдяки швидкому зростанню Азіатсько-Тихоокеанського регіону Близького Сходу і Африки частка глобальних регіонів на міжнародному туристичному ринку буде збільшуватися. В результаті, буде спостерігатися подальше зниження частки Європи і Південної Америки. В основному, це буде пов'язано з повільним зростанням порівняно застарілих напрямків у Північній Америці, Північній Європі і Західній Європі.

2.3 Оцінка системи управління міжнародною туристичною діяльністю туристичного агентства «Галопом по Європах»

Розглянемо зовнішнє середовище підприємства. Згідно особливостей діяльності туристичної фірми «Галопом по Європах» виділимо основні групи.

Таблиця 2.1 - Чинники зовнішнього середовища і їх вплив на підприємство

Група чинників	Чинник	Прояв	Можливі відповідні дії підприємства
1. Економічні	Середня заробітна плата	Зростання реальної зарплати на 18,3%	Розширення асортименту продуктів; Стимулювання збуту
2.Податкова система	В середньому податки складають 60,3% від прибутків	Пошук оптимальної системи сплати податків;	Можлива зміна форми власності
3. Правові	Законотворча діяльність Непослідовність в прийнятті і бысторое измение законів	Постійний моніторинг законодавства;	Передбачення можливих змін в законодавстві
4. Демографічні	Потенційні споживачі Збільшення потенційної кількості споживачів Робоча сила	Збільшення пропонованих продуктів Погіршення кваліфікації робітників	Маркетингові заходи стимулювання збуту Увага до процесу прийому нових підлеглих
5.Технологічні	Нові продукти	Висока швидкість розробки нових продуктів	Постійний моніторинг; Збільшення швидкості розробки власних продуктів; Пошук додаткових джерел інвестицій
6. Природні	Природно рекреаційні ресурси країни	Недостатнє використання природне рекреаційних ресурсів турфирмами	Аналіз наявного стану природних ресурсів і можливості повнішого їх використання в діяльності фірми; Надання рекреаційних послуг
7. Стратегічні несподіванки	Чемпіонат Європи з футболу	Проведення ЧЕ з футболу в Україні	Розробка спеціальних продуктів спортивного напряму; Налагодження зв'язків з іноземними партнерами

З таблиці видно, що на фірму впливають в основному чинники зовнішнього середовища, які визначають купівельні можливості споживачів. Так, збільшення середньої заробітної плати в країні і збільшення потенційних споживачів в наслідок демографічних процесів дає фірмі можливості і по збільшенню продажів своїх продуктів. Вплив саме цих чинників можна пояснити тим, що самі туристичні продукти, які пропонуються фірмою не є продуктами першої необхідності, а їх вжиток зростає прямо пропорціонально до засобів, що є в населення.

Як негативний чинник, пов'язаний з цим можна назвати значне податкове навантаження підприємств різного вигляду (власники і працівники яких формують середній прошарок населення і є потенційними клієнтами тур фірми), який показує велику частину національного доходу, який перерозподіляється державою на користь малоімущого населення (яке не є споживачем туристичних послуг фірми).

Окрім цього, великий вплив на діяльність фірми здійснюють правові чинники. Адже нестабільність і швидка зміна законів і інших нормативно правових актів, які регулюють діяльність підприємств туризму не сприяє їх стабільній діяльності і вимагає від підприємства постійного моніторингу правової сфери.

Усе більш напружена ситуація складається з розробкою нових туристичних продуктів, життєвий цикл яких стає все коротшим і коротшим, що вимушує підприємство відповідно реагувати.

Безумовною «можливістю» для підприємства є використання наявних природних ресурсів країни в цілому і області зокрема (наприклад, лісових, ландшафтних, водних, термальних але ін.), які грають одну з визначальних ролей в діяльності туристичної фірми.

Специфічною можливістю для фірми з боку зовнішнього середовища стала перемога України і Польщі в боротьбі за проведення ЧЕ з футболу в цих країнах. І хоча це дійство відбуватиметься через великий період часу, підприємству потрібно вже сьогодні прораховувати всі можливості для максимальної вигоди від нього. Якщо фірма зможе запропонувати туристам, які безумовно приїдуть на час проведення ЧЕ до України, якісних туристичних продуктів, то дохід за 1 місяць проведення змагань дорівнюватиме середньому доходу за 1 рік.

Окрім приведених в таблиці чинників слід окремо визначити політичні чинники, а саме нестабільну ситуацію останніх років в політичному житті держави. Звичайно, це є негативним чинником, який обмежує діяльність підприємства зокрема відносно співпраці з міжнародними партнерами. Але як свідчить практика, туристичні підприємства країни, і зокрема «Галопом по Європах», вже навчилися вести свою діяльність в такому турбулентному політичному середовищі, і тому його чинники не мають визначального впливу на діяльність фірми.

Також важливого складового середовища є культурна складова і можливості її використання в діяльності фірми. Систематизуємо отримані дані і проведемо загальну оцінку.

Таблиця 2.2 - Умови для бізнесу

Показники	Характе-ристика	Оцінка	Характе-ристика
1. Правові умови	Незадовільні	0	1	2	3	4	5	6	Добрі
2. Політичні умови	Незадовільні	0	1	2	3	4	5	6	Добрі
3. Макроекономічні умови	Незадовільні	0	1	2	3	4	5	6	Добрі
4. Соціальні умови	Незадовільні	0	1	2	3	4	5	6	Добрі
5. Технологічне середовище	Незадовільна	0	1	2	3	4	5	6	Добрі
6. Екологічні умови	Незадовільні	0	1	2	3	4	5	6	Добрі

Умови для бізнесу = Загальна сума оцінок/кількість показників

УБ=23/6=3,83. (2.1)

Аналізуючи даний показник, можна сказати, що умови для розвитку даного бізнесу в Україні «середні». Також в контексті аналізу зовнішнього середовища турфирми „Галопом по Європах” ми можемо провести оцінку привабливості галузі, по наявних експертних оцінках.

Таблиця 2.3 - Оцінка привабливості галузі

Показники (параметри)	Характе-ристика	Оцінка	Характе-ристика
		0	1	2	3	4	5	6
Можливість скористуватись послугами (рівень доходів населення)	Низький	0	1	2	3	4	5	6	Високий
Здатність клієнтів орієнтуватися в послугах	Низька	0	1	2	3	4	5	6	Висока
Вимоги, що пред'являються клієнтами	Низькі	0	1	2	3	4	5	6	Високі
Рівень попиту	Низький	0	1	2	3	4	5	6	Високий
Стадія розвитку туристичних послуг	Вмиран-ня	0	1	2	3	4	5	6	Зародження
Міра суперництва	Висока	0	1	2	3	4	5	6	Низька
Можливість появи нових конкурентів	Висока	0	1	2	3	4	5	6	Низька
Відношення впливових груп до діяльності фірми	Погане	0	1	2	3	4	5	6	Хороше
Відношення контактних груп до діяльності фірми	Погане	0	1	2	3	4	5	6	Хороше

=43/9=4,7 (2.2)

Загальна оцінка привабливості туристичного бізнесу по 9 параметрам у нас вийшла 4,7, що свідчить про високі можливості, як і великі труднощі при вході на ринок, але в цілому туристичний бізнес один з перспективних напрямів ведення бізнесу і здобуття високих прибутків. Люди хочуть і подорожуватимуть.

Таблиця 2.4 - Аналіз сильних і слабких сторін

Показники

Оцінка в порівнянні з конкурентом

-5

-4

-3

-2

-1

0

+1

+2

+3

+4

+5

1. Якість послуг

Х

2. Можливість розширення продажів

Х

3. Вартість послуг

Х

4. Широта асортименту

Х

5. Імідж

Х

6. Рентабельність

Х

7. Довіра до фірми

Х

8. Гнучкість цін

Х

9. Професіоналізм

Х

10. Можливість виходу на нових клієнтів

Х

Чинники заносяться в таблицю відповідно до їх попереднього ранжирування в порядку зменшення їх значущості. Позиція конкурента береться за точку відліку -“0”. Оцінка значення чинника на аналізованому підприємстві дається в порівнянні з головним конкурентом “+1” і “-1”, відповідно ледве краще (гірше), ніж у конкурента, “+2” і “-2” - трохи краще (гірше), ніж у конкурента, “+3” і “-3”- краще (гірше), ніж у конкурента, “+4” і “-4” - істотно краще (гірше), ніж у конкурента, “+5” і “-5” - краще (гірше), ніж у конкурента і “0” також як у конкурента

Поряд з виявленням своїх сильних і слабких сторін, аналіз ключових чинників галузі дозволяє оцінити стратегічний потенціал підприємства (його можливості) і конкурентну позицію в даний момент. Оцінка цих параметрів проводиться аналогічно оцінці привабливості галузі і умов для бізнесу.

Таблиця 2.5 - Оцінки стратегічного потенціалу

Показники	Характе-ристика	Оцінка	Характеристика
1. Можливості виходу на нових клієнтів	Слабкі	0	1	2	3	4	5	6	Сильні
2. Можливості діагностики проблем споживачів	Низька	0	1	2	3	4	5	6	Висока
3. Рівень новизни ідей	Низький	0	1	2	3	4	5	6	Високий
4. Здібність до перенавчання і підвищення кваліфікації	Низький	0	1	2	3	4	5	6	Високий
5. Віковий склад персоналу	Незадовільний	0	1	2	3	4	5	6	Оптимальний
6. Здібність до впровадження нових розробок	Низька	0	1	2	3	4	5	6	Висока
7. Ефективність впровадження нововведень	Низька	0	1	2	3	4	5	6	Висока
8. Гнучкість системи управління	Низька	0	1	2	3	4	5	6	Висока
9. Можливості досвідченої бази	Низькі	0	1	2	3	4	5	6	Високі

Стратегічний потенціал = 43/9=4,7 (2.3)

Таблиця 2.6 - Конкурентні переваги

Показники	Характеристика	Оцінка	Характеристика
1. Імідж	Низький	0	1	2	3	4	5	6	Високий
2. Частка бізнесу в галузі	Низька	0	1	2	3	4	5	6	Висока
3. Досвід і стаж роботи	Низький	0	1	2	3	4	5	6	Високий
4. Ціна	Незадовільна	0	1	2	3	4	5	6	Оптимальна
5. Прихильність споживача до підприємства	Низька	0	1	2	3	4	5	6	Висока
6. Фінансове положення	Погане	0	1	2	3	4	5	6	Красиве
7. Наповнення портфеля замовленнями	Погане	0	1	2	3	4	5	6	Красиве
8. Рівень ділових зв'язків	Низький	0	1	2	3	4	5	6	Високий
9. Міра задоволення запитів цільової групи	Низький	0	1	2	3	4	5	6	Високий
10. Відповідність послуг ідеальним	Низьке	0	1	2	3	4	5	6	Високе
11. Широта асортименту послуг	Низька	0	1	2	3	4	5	6	Висока

Конкурентні переваги = 51/11 = 4,64 (2.4)

Перелік можливостей і погроз складають на основі аналізу інформації, отриманої при вивченні ближнього і далекого оточення, привабливості галузі і умов для бізнесу. Не всі можливості і погрози однаково діють на підприємство і можуть бути реалізовані насправді. Їх класифікація за вірогідністю реалізації і міри впливу може бути проведена за допомогою таблиці.

Таблиця 2.7 - Аналіз турфірми „Галопом по Європах"

Сильні сторони	Слабкі сторони
1	2
Наявність кваліфікованого персоналу, який має досвід роботи в даної області	Самостійні джерела фінансування
Накопичений багатолітній досвід роботи на ринку туристичних послуг	Труднощі в організації збуту туристичного продукції
Ділові зв'язки із споживачами туристичного продукту	Нечітко оформлені умови договору
Низька трудомісткість надання послуг	Непорозуміння з партнерами відносно організації надання туристичних послуг
Завойована частка ринку рекреаційного туризму (європейський напрям) (7%)	Рівень доходів населення ( нестабільний)
Зручне місце розташування підприємства	Нестабільність економіки країни
Близькість до споживачів	Недосконалість законодавства
Забезпеченість підприємства всіма необхідними комунікаціями	Зміна податкового законодавства і знецінення гривні
Висока якість послуг, яка відповідає європейському рівні	Затримка зростання інвестиційної активності в Україні
Активна маркетингова політика	Зовнішні погрози підприємству
Наявність лідера проекту і управлінської команди	Нестабільна політична ситуація
Висока маржинальна рентабельність туристичного продукту	Нестабільність господарського, податкового, банківського і іншого законодавства в Україні
Зовнішні сприятливі можливості	Зниження загальної платоспроможності споживачів
Попит на туристичний продукті в Україні, країнах СНД і в світі достатній високий і має стійку тенденцію до збільшення
Позитивна тенденція економічного зростання в Україні
Сформований імідж ООО „Галопам по Європах” у споживачів продукції
Підтримка з боку обласних і міських органів влади
Становлення ринкових стосунків в Україні
Невелика кількість досить сильних конкурентів
Бажання закордонних партнерів співробітничати з фірмою

Зробимо ряд коментарів відносно визначення сильних і слабких сторін організації, які приведені в таблиці. Так, в таблиці представлено сильних сторін даної фірми більш ніж її слабких сторін. Проте, це не означає, що внутрішнє середовище в цілому має таку ж тенденцію, адже кількісний перерахунок показників не включає їх значущість для фірми, вагових коефіцієнтів впливу кожного показника на діяльність фірми. Підприємство повинне сконцентрувати свою увагу на підтримці і розвитку своїх сильних сторін і здійснити заходи щодо зменшення (усунення) слабких сторін.

Особлива увага при розгляді внутрішнього середовища варто приділити процесу обслуговування клієнтів, адже саме якість цього процесу і визначає основні переваги фірми над своїми конкурентами в очах покупців.

І саме для досягнення цієї мети в «Галопам по Європах» розроблений Порядок роботи менеджера з клієнтами. Даний Порядок визначає правила надання посередницьких послуг учасників Мережі з реалізації туристам туристичних послуг шляхом продажу туристичних продуктів, заздалегідь сформованих туристичними операторами

Остаточні висновки відносно стратегічних можливостей фірми можна зробити, провівши СВОТ-аналіз і зіставивши можливості і погрози в зовнішньому середовищі з сильними і слабкими сторонами підприємства. Визначимо на основі проведеного аналізу діяльності фірми «Галопам по Європах» можливі дії її керівництва на подальше.

Заходи:

Використовувати позитивний імідж фірми, заходи у сфері маркетингу, висока якість продукту для залучення найбільшого круга споживачів;

Використовувати налагоджений процес вивчення попиту для прогнозування можливостей, які відкриваються при проведенні ЧЕ по футболу в країні;

Розробити концепцію реклами, акцентуючи увагу на високій якості послуг для захоплення попиту;

Скористатися високим рівнем компетентності керівництва і оперативність управлінських рішень для постійного моніторингу правового середовища і швидкого реагування на його зміну;

Скористатися ефективними методами відбору персоналу і підвищення кваліфікації для послаблення чинника зниження кваліфікації фахівців;

Стимулювати постійний моніторинг;

Використовувати хороший рівень комунікацій між робітниками і організаційний клімат в компанії для активізації роботи по розробці нових турів і повнішого використання природних рекреаційних умов країни і розробку нових продуктів для успішної боротьби з конкурентами;

За допомогою безперервного моніторингу попиту і значних інвестицій в рекламу чітко визначити сезонні періоди спаду попиту і упровадити в цей час посилену маркетингову стратегію стимулювання збуту;

Розробити чітку стратегію розвитку фірми, передбачивши можливості по збільшенню галузі і залучення нових клієнтів;

Виправити нечітку систему прав і обов'язків підлеглих за допомогою складання посадових інструкцій, положення про відділи і розподілом повноважень між працівникам;

При швидкому розвитку галузі збільшити інвестиції.

Таким чином, мною була проведена оцінка системи управління туристичної фірми „Галопом по Європах". Я з'ясувала, що „Галопом по Європах" являє собою багатопрофільне підприємство з пріоритетним напрямом у сфері рекреаційного туризму (як внутрішньому так і міжнародному (в основному Центральна і Східна Європа)), з певною місією, цілями, маркетинговим підходом до управління підприємства і певною маркетинговою стратегією. Підприємство використовує новітні досягнення в області менеджменту, маркетингу, автоматизації і комп'ютеризації виробничого процесу. Також значного увага надає кадровій роботі, залученню високопрофесійних фахівців і поліпшенню мотивацій персоналу. В цілому воно займає провідну позицію на ринку, є найбільш сильним конкурентом. Подальша підтримка і розвиток наявного стану дозволить «Галопом по Європам» закріпити свої лідируючі позиції на ринку туристичних послуг.

Одним з найбільш важливих рішень в туризмі є рішення відносне встановлення ціни на товар або послугу. При встановленні ціни на турпродукт, перш за все, враховуються характер конкуренції на даному туристському ринку і аналіз цінової політики конкурентів.

Варто відзначити, що в рішеннях по ціноутворенню фірми вибирають одну з трьох стратегій встановлення ціни на турпродукт:

Фірми можуть вирішити продавати свій продукт (послугу) за ринковою ціною, тобто за загальновизнаною на ринку ціною. В цьому випадку вважається, що фірми працюють в умовах нецінової конкуренції.

Фірми можуть призначити нижчу ціну в порівнянні з поточними ринковими цінами. Фірми, що практикують подібну політику знижок з ціни, створюють собі репутацію фірм, продажів, що намагаються досягти більшого підйому, в порівнянні з конкурентами.

Встановлення ціни вище ринковою. При даному підході основна увага приділяється якості, яка, на думку багатьох клієнтів, є функцією ціни. Якість породжує більше витрат.

У "Галопам по Европах" зі всіх вище перерахованих стратегій працює найпоширеніша на сьогоднішній день - продаж турпродукта за ринковою ціною. Головною конкурентоздатною рисою є те, що дана фірма є багатопрофільним туристичним агентством, що відрізняються надійністю і високою якістю обслуговування клієнтів, які гарантуються більш ніж семирічним стажем роботи її співробітників на ринку туруслуг.

Аналізуючи ціни на послуги можна сказати, що найбільш дорогі тури у фірмі до Індії, ціни складають близько 850 - 1000 $ за 7-денний тур. Поїздка до Франції обійдеться туристові в 595 - 650 $, до Англії 600 - 740 $, на Мальту 630 - 900 $.

Найбільш дешеві тури - це тури до Чехії 250 $ і Угорщину 275-300 $. Тому клієнтами даної фірми є люди, як з великим, так і з середнім достатком, що вважають за краще проводити час подорожуючи.

Прибуток "Галопом по Європах" як і будь-якої іншої фірми багато в чому залежить від попиту на послуги, що надаються. Саме тому для підвищення попиту на послуги багато турфірми пропонують своїм клієнтам різні знижки. На сьогоднішній день в світі існують близько 20 видів знижок на послуги, що надаються, такі як:

сезонні знижки;

спеціальні знижки

знижка за звернення (бонусна);

корпоративні знижки;

ділерські знижки і так далі.

Проте в "Галопом по Європах" даний метод, сприяючий підвищенню стимулюванню збуту послуг не розвинений. Фірма пропонує лише спеціальні знижки для "вірних" і постійних клієнтів. Знижки вагаються від 3-7%.

Знижки для "вірних" або престижних покупців - особливий тип знижок, що зустрічається в комерційній практиці, це знижки для "вірних" або престижних покупців. Такі знижки, як видно з самого їх назви, надаються "Галопам по Европах" таким покупцям, які:

або регулярно здійснюють закупівлі в даній фірмі впродовж тривалого періоду часу;

або відносяться до категорії "престижних", що дозволяє використовувати факт покупки ними даної послуги для її реклами.

Ці знижки надаються на суто індивідуальній основі і можуть бути оформлені, наприклад, у формі персональних карток покупців. Проте такі картки не використовуються.

Що стосується знижок для "престижних" покупців, то вони найчастіше не афішуються і залишаються секретом торгу між продавцем і таким покупцем. Причиною подібної секретності є той факт, що такий різновид знижки - найбільш значний прояв цінової дискримінації, що взагалі властиво механізму знижок.

На початку своєї діяльності "Галопом по Європах" розташували рекламно-інформаційний матеріал в багато рекламних засобів. Реклама була як на телебаченні, так і на радіо "Хіт-ФМ", "Авторадіо". На сьогоднішній день дана туристична фирма відмовилася від цього дорогого засобу і вирішила зекономити своє матеріальне положення, розмістивши рекламу лише в декількох газетах, такі як: «З рук в руки», «Ділова Газета». Проте, за словами генерального директора в туристичному бізнесі велика роль відводитися усній рекламі. Адже позитивні і негативні відгуки поширюються в туризмі набагато швидше, ніж в будь-якій іншій сфері діяльності.

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ МІЖНАРОДНИМ ТУРИЗМОМ (НА ПРИКЛАДІ ТУРИСТИЧНОГО АГЕНСТВА «ГАЛОПОМ ПО ЄВРОПАХ»)

3.1 Пропозиції щодо вдосконалення управління міжнародною туристичною діяльністю туристичного агентства «Галопом по Європах»

Сьогодні в умовах постійного посилення конкуренції турфірмі треба навчитися враховувати не лише власні фінансові інтереси, але і інтереси покупця, аби утримати його і зберегти свою долю на ринку. А це може бути досягнуто лише при дотриманні заздалегідь розробленої стратегії, використовуючи всі сучасні напрацювання.

Сьогодні в туризмі, як і в будь-якій іншій діяльності, надзвичайно корисним і гнучким інструментом є система знижок з цін. Народившись з традиційного для будь-якого ринку звичка зниження запрошуваної ціни для покупця, який бере більше товару, нині практика встановлення знижок стала надзвичайно витонченою, а набір топів знижок вельми всіляким.

Для поліпшення своєї цінової і маркетингової політики ми пропонуємо "Галопам по Европах" наступні шляхи вдосконалення:

Розширення маркетингової політики за рахунок використання інших засобів масової інформації, а саме розміщення реклами на радіо.

Використання додаткових систем знижок таких як:

позасезонні знижки;

надання знижок молодожонам та інші.

Розглянемо кожну з цих доріг детальніше.

Реклама на радіо є одним з найпопулярніших видів реклами.

Така популярність обумовлена головним чином тим, що це найшвидший і оптимальний спосіб досягти уваги цільовій аудиторії.

Адже реклама на радіо є одним з найпростіших і недорожчих способів реклами в засобах масової інформації. Головне правильно визначити оптимальні радіоканали для поширення своєї інформації, так, щоб вони максимально досягали поставленої мети. Для цього турфірмі треба врахувати не лише половозрастний склад, але і вік, освіту, соціальний статус аудиторії, її інтереси і переваги.

У минулому "Галопом по Європах" вже використав даний метод реклами, але із-за вимушеної економії засобів припинив її існування. На сьогоднішній момент справи фірми значно покращали. Вона ще більш зміцнилася на туристичному ринку столиці, зайнявши упевнено свою нішу. Сталося збільшення кількість туристів, а услід за цим об'єми продажів. Саме тому використання радіореклами на даний момент буде оптимальним у вирішенні маркетингових завдань.

Радіореклама в столиці в середньому коштує за 15 секундний ролик близько 500 грн. Головне правильно визначити час трансляції, і його частоту. Оптимальним рішенням на наш погляд буде два разове включення вранці о 7 - 8 годині, для бізнесменів і домогосподарок і увечері в районі 8-9 годин для залучення що змішав аудиторії.

Кожна радіостанція має свою конкретну аудиторію, свої програми і свої особливості розміщення. На наш погляд розміщення радіореклами слід проводити на станціях: "Авторадіо" або "Хіт - FМ". Тому як вони найбільш популярні серед жителів міста Київ, чим інші.

Використання позасезонних знижок.

Оскільки робота "Галопам по Европах" носить сезонний характер, то при розробці своєї цінової політики слід врахувати істотні сезонні коливання попиту по видах туризму (пізнавальний і рекреаційний та інші).

Не дивлячись на зусилля, що робляться, сезонні ціни в піковий сезон можуть перевищувати ціни мертвого сезону в 2-3 рази. Це означає, що в річному циклі реалізації є періоди істотних збитків, які повністю покривають успіх в період пікового сезону. Тут стратегія уміщається в логіку азартного гравця: виграти максимум, коли супроводить успіх, і програти мінімум, якщо фортуна змінила.

В розпал сезону при високих витратах з'являється можливість реалізовувати турпродукт. І навпаки, в мертвий сезон при низьких витратах встановлювати найбільш низькі ціни (вартість послуг з розміщення і інших послуг в туристських центрах різко падає).

У "Галопом по Європах" мертвий сезон продовжується з листопада до травня, то для того, щоб збільшити об'єм продажів в цей сезон дуже поважно використовувати позасезонні знижки, наприклад, від 3 до 7%, залежно від місця і тривалості туру.

Мета використання знижок за позасезонну закупівлю полягає в тому, аби спонукати клієнта придбати дану послугу до початку чергового сезону, в самому його початку, або взагалі поза сезоном.

"Галопом по Європах" як будь-яка інша фірма знижуючи ціни або роблячи знижку на турпродукт повинна прагнути встановити таку ціну, яка покрила б всі витрати, пов'язані з наданням турпродукта. Крім того, ціна повинна давати певну норму прибутку.

Наприклад на автобусні тури по Європі в лютому вартість яких від 300 до 500$ знижка від 2 до 4%, тур до Індії стоїть близько 850 - 950$ за 7-денний тур, знижка от З до 5%, поїздка до Англії обійдеться туристові в 500 - 540$, знижка 4% тощо.

Логіка даної знижки на позасезонну покупку вимагає їх диференціації в часі: чим раніше до початку сезону отримується послуга, тим більше має бути величина знижки.

Надання знижок молодятам.

Для завоювання міцної позиції на ринку і залучення більше клієнтів в "Галопом по Європах" можна використовувати знижки не лише постійним і VIР клієнтам, але і знижки для молодят.

Даний вигляд знижок на тури для молодят грає важливу роль як в ціновий, так і в маркетинговій політиці туристичної фірми. Це означає залучення нових клієнтів, надавши їм вигідніші ціни на подорож, а згодом, можливість, утримати цих клієнтів іншим чином, наприклад, даючи знижки як постійним клієнтам. Такі знижки закріплюються двома документами: маркетинговою політикою і наказом керівника.

Розмір вживаних знижок може варіюватися від 2% до 5% або виходячи з розміру знижок, що надаються іноземними готелями для молодожонів.

Наприклад туристична фірма "Галопом по Європах" може запропонувати знижки молодожонам на тур на острів Балі 550$, оскільки самі готелі на цьому острові також надають знижки молодожонам.

У весільну подорож можна відправитися до Італії 330$ із знижкою 5%, до Таїланду 780$ знижка 5%, до Болгарії 328$ знижка 3%, до Греції 480$ знижка 2%, до Франції від 463$ знижка 3%, до Туреччини від 330$ знижка 2%, до Єгипту від 361$ знижка 3% тощо.

Дану знижку можна використовувати і через туроператора, якщо таке право їм нададуть. А якщо немає, тоді надану знижку "Галопом по Європах" доведеться покривати за свій рахунок.

Існує ще безліч різних видів знижок, які можна сміливо застосовувати в турфирмі "Галопом по Європах", такими знижками можуть бути: групові знижки - адже ціна однієї путівки залежить від вигляду туру: груповий або індивідуальний. Чим більше чисельність груп, тим нижче вартість туру з розрахунку на одну людину. Ціна туру на одну людину залежить від кількості туроднів: чим довше, тим дорожче він коштуватиме.

Наприклад: автобусний тур до Франції від 350 $ із знижкою 2,5 %, тур до Греції від 380$ із знижкою 1,5 %, тур по Росії від 6000 руб. із знижкою 2 % і так далі.

Знижки, що ...