Система франчайзинга, как форма управления гостиничным предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЧНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ

Исторический процесс развития общества постепенно привел человечество к разделению труда и выделению в виде самостоятельной деятельности такой сферы, как управление. Только благодаря скоординированным управленческим действиям люди могли развиваться и создавать материальные и социальные ценности.

В основу управления в гостиничной индустрии положены теоретические разработки ведущих ученых ХХ столетия, которые на разных этапах развития и становления теории управления выявили различные подходы, образовали научные школы и, несмотря на неоднозначность трактовок, внесли свой вклад в теорию управления. Наиболее значимыми из них являются следующие.

Школа научного управления (1885-1920)

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2. Отбор работников, лучше всего подходящих для решения задач и обеспечение их обучения.

3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

4. Направленное и систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности труда.

5. Отделение планирования от других видов работ.

Классическая школа управления (1920-1950)

1. Развитие принципов управления.

2. Описание функций управления.

Школа человеческих отношений (1930-1950)

1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения удовлетворенности от трудового процесса и производительности труда.

2. Применение наук о человеческом поведении.

3. Формирование организаций таким образом, чтобы каждый работник был использован в соответствии с его потенциалом.

Школа науки управления (1930 г. настоящее время)

1. Разработка и применение моделей для более углубленного понимания сложных управленческих проблем.

2. Развитие количественных методов принятия решений в сложных ситуациях.

Школа управления, или количественный подход (1950 г. настоящее время)

1. Вклад математики, статистики, инженерных наук и связанных с ним областей знаний в управлении.

2. Формирование экономико-статистических методов в управлении.

Таким образом, до начала ХХ в. управление не считалось самостоятельной областью научных исследований. В 20-е годы прошлого столетия известный французский инженер, управляющий гигантской добывающей и металлургической компании А. Файоль в своей книге «Общее и промышленное управление» предложил последовательную систему принципов управления.

1. Разделение труда. Его цель выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при прочих равных условиях. Достигается за счет сокращения целей.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия это право отдавать приказ, а ответственность необходимость отвечать за его последствия. Где дают полномочия, там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина это одна из задач руководителя. Дисциплина предполагает справедливое применение санкций.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника не должны преобладать над интересами организации.

7. Вознаграждение персонала. За свою работу работники должны получать справедливую оплату.

8. Централизация. Способ организации отдельных групп в направлении общих целей и плана. Централизация зависит от условий деятельности организации, но в некоторых случаях необходимо разделение труда. Важным при этом является рассмотрение вопроса о соотношении централизации и децентрализации.

9. Скалярная цель. Иерархия руководящих должностей.

10. Порядок. Расположение всего на своем месте.

11. Справедливость. Сочетание доброты и правосудия в управлении организацией.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

13. Инициатива. Разработка плана и его реализация.

14. Корпоративный дух. Он является результатом взаимосвязанной работы персонала.

Благодаря А. Файолю менеджмент стали считать особой специфической деятельностью, которая включает систему скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей организации.

В 30-е годы ХХ в. классик зарубежного менеджмента Ч. Барнард на основе собственного опыта и активной личной работы на посту руководителя фирмы Bell Telephon System был первым, кто определил человеческие ресурсы как стратегическому фактору организации. Ч. Барнард отводил особую роль управляющим, к функциям которых он относил следующее:

* искусство принятия решений;

* постановка целей на основе предвидения будущего;

* четкое представление системы коммуникаций, включая схему организации и структуру управленческого персонала;

* роль управляющего в созидании организационной морали.

Ч. Барнард сформулировал также несколько принципов действия коммуникаций внутри организации, на основе которых в конце 60-х годов ХХ столетия Американская ассоциация управления опубликовала ставшие классическими «заповеди успешной коммуникации», которые включают следующее:

* планирование;

* анализ;

* целеполагание;

* намерение и решимость;

* направленность получателя информации;

* долгосрочная перспектива;

* соответствие действия полученной информации;

* умение слушать.

Современные немецкие исследователи проблем управления В. Зигерт и Д. Ланг считают, что «менеджмент это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем».

Известный американский ученый П. Друкер также дает определение понятию «управление». С его точки зрения, «менеджмент это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу».

Менеджмент гостиничной индустрии базируется на трех основных методологических подходах к управлению системном, ситуационном и процессном.

Системный подход очень важен, так как с его помощью организация рассматривается как единое целое со всеми сложнейшими связями и отношениями, а также согласованием деятельности всех ее подсистем.

Применительно к проблемам менеджмента в системном подходе важнейшим является выполнение следующих действий:

* выделение объекта исследования;

* определение иерархии целей системы и ее отражение в целях подсистем;

* описание влияния каждой из подсистем на систему, в которой они функционируют, и обратного влияния системы на объекты подсистемы;

* определение возможных путей совершенствования деятельности изучаемых подсистем.

Ситуационный подход основывается на концепции, согласно которой оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации и в окружающей среде. В данном подходе концентрируются основные положения известных школ управления путем сочетания определенных приемов. Эта концепция пригодна для более эффективного достижения целей организации. При использовании ситуационного подхода руководители исходят из того, что конкретная ситуация является основой применения возможных методов управления. При этом наиболее эффективным считают метод, который в большей степени соответствует данной управленческой ситуации.

Процессный подход опирается на концепцию, согласно которой управление есть непрерывная цепь функций управления, осуществляемая в результате выполнения связанных между собой действий.

Использование того или иного подхода определяется целями и задачами на различных этапах управления гостиничным предприятием.

В настоящее время единой модели менеджмента не существует. Для каждого коммерческого предприятия внутренний менеджмент является уникальным, будь то гостиница, туристическая фирма, ресторан и т.д. Однако общие закономерности и элементы, так же как и все управленческие решения, направлены на удовлетворение потребностей клиентов и опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Гостиницы имеют четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все его члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом.

В менеджменте гостиницы различают два вида разделения труда: по горизонтали и по вертикали. Горизонтальное разделение труда может не проявляться в небольших гостиницах. Внутри больших гостиничных комплексов, имеющих сложную структуру, существуют горизонтальные подразделения: отделы, службы, участки и др. Горизонтальный характер разделения труда определяется тем, что проводится расстановка руководителей по различным подразделениям гостиницы. Особенность этой расстановки заключается в том, что горизонтально разделенная работа должна быть обязательно скоординирована.

Наряду с горизонтальным разделением труда может иметь место и вертикальное. Основное назначение этого вида разделения труда координирование действий людей, объединенных общей структурой данной организации для выполнения общих целей. При вертикальном разделении труда вышестоящий руководитель координирует работу нижестоящих руководителей. Название должности, которую занимает тот или иной руководитель, дает возможность определить, на каком уровне управления находится данный руководитель. Например, если руководитель занимает должность заместителя директора по хозяйственной деятельности, то можно сказать, что это руководитель высшего звена управления.

Для более наглядного усвоения основных уровней управления представим их в виде пирамиды (рис. 2).

Размер гостиничного предприятия один из важнейших факторов, который определяет количество уровней управления. Уровни управления гостиницы делятся на три основные категории:

1) институциональный уровень;

2) управленческий уровень;

3) технический уровень.

Рис. 2. Схематическое изображение основных уровней управления

На институциональном уровне разрабатываются стратегические, перспективные планы и цели. Институциональный уровень управления гостиницы самый малочисленный по сравнению с другими уровнями. Наиболее распространенные должности руководителей высшего звена управления президент, вице-президент, председатель совета директоров компаний. Руководители институционального уровня управления являются лицами, ответственными за принятие важнейших управленческих решений. Основные решения, принимаемые на данном уровне, направлены на следующее:

* выбор основного направления деятельности гостиничного предприятия с учетом внешних и внутренних факторов работы;

* постановка стратегических целей;

* организация стратегического планирования;

* прогнозирование работы гостиницы на определенный отрезок времени и прогнозирование результатов эффективности предприятия.

Руководители такого ранга непрерывно заняты поиском новой информации, которая имеет непосредственное отношение к деятельности всего гостиничного комплекса. Особенность работы руководителей институционального уровня управления характеризуется также и тем, что она не имеет четких границ, пока существует данное гостиничное предприятие.

Руководители управленческого уровня подчинены руководителям институционального уровня управления. Они осуществляют координацию и контроль над работой руководителей низового уровня. Если гостиничное предприятие имеет разветвленную структуру, руководители управленческого уровня разделяются на два дополнительных уровня (верхний уровень среднего звена управления и низший уровень среднего звена управления). Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются руководитель отдела, службы, заведующий функциональным подразделением и т.п.

Во многих гостиницах руководители управленческого уровня принимают участие в принятии решений, направленных на следующее:

* организация деятельности малых групп;

* контроль над реализацией управленческих решений, принятых на более высоком уровне;

* осуществление лидерских функций;

* поддержание сплоченности группы и группового единства, принятие всеми членами группы организационных целей;

* формирование ценностно-ориентационного единства;

* мотивирование отдельных работников и групповое мотивирование;

* борьба с конфликтами.

Во многих гостиницах руководители среднего звена управления готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена.

Руководители технического уровня управления осуществляют контроль над выполнением производственных заданий. Это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочим персоналом. Руководители низового уровня выполняют очень напряженную разнообразную работу. В связи с этим основные решения, принимаемые на данном уровне, направлены на следующее:

* организация деятельности отдельных исполнителей;

* осуществление индивидуального мотивирования каждого работника;

* контроль над выполнением заданий;

* разрешение деловых и межличностных конфликтов;

* решение текущих задач управления;

* осуществление обратной связи с персоналом.

В современных условиях менеджмент гостиничного предприятия должен быть простым и гибким, чтобы быть конкурентоспособным. Он должен иметь следующие характеристики:

* небольшое число уровней управления;

* небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

* производство и организация работы на основе применения принципов эффективной коммуникации.

1.1 Современное состояние гостиничного хозяйства РК

Гостиничная индустрия в Республике Казахстан заметно уступает развитым западным странам, но, тем не менее, события, происходящие в этом сегменте рынка недвижимости, позволяют делать позитивные прогнозы. Возведение многофункциональных и гостиничных комплексов на месте снесенных отелей, реконструкция устаревших гостиниц и строительство новых. На этот рынок приходят иностранные гостиничные бренды и инвесторы.Создание обширной сети гостиниц по всему миру в результате стремления использовать все возможности рынка вызывает конкуренцию между ними, в частности, заставляет придавать большое значение рекламе, искать все новые и новые пути информирования потребителя. В этом плане в мировом гостиничном бизнесе франчайзинг является очень выгодным способом ведения бизнеса. Согласно мировой практике, международные гостиничные компании часто применяют франчайзинг при построении сети мировых отелей. Это очень удобный и практичный метод для отрасли, позволяющей охватить большинство территорий. С развитием казахстанских городов, международные гостиницы стали непременным атрибутом городской инфраструктуры больших городов.

В соответствии с утвержденным Стратегическим планом развития Республики Казахстан до 2020 г. к 2020 г. Казахстан уже будет в числе пятидесяти наиболее конкурентоспособных стран мира с благоприятным деловым климатом, позволяющим привлекать значительные иностранные инвестиции в несырьевые секторы экономики страны. Особое значение будет придаваться дальнейшему развитию столицы Казахстана -- Астаны. В соответствии с утвержденным Стратегическим планом устойчивого развития города Астаны до 2030 г. главной задачей является формирование столицы Казахстана как города с конкурентной экономикой, привлекательного для граждан страны и туристов, с благоприятной окружающей средой.

Все это создаст благоприятные условия для дальнейшего формирования и развития туристской отрасли в Казахстане, в частности, приведет к активизации гостиничного бизнеса, строительству новых гостиниц, направленных на обслуживание туристов.

По состоянию на 2011 год в Казахстане функционировало 1 642 мест размещения вместимостью на 81 015 койко-мест, что на 6,5 % больше койко-мест, чем в 2010 г. Из общего числа койко-мест 63,5 % составляли гостиницы, из которых 27,0 % гостиниц с категорией и 36,5 % без категории, а 36,5 % составляли прочие места размещения. Основная часть, 40,5 % койко-мест, сконцентрирована в городах Алматы 17,1 %, Астана 9,6 %, Алматинской и Акмолинской областях соответственно 6,6 % и 7,2 %. В Восточно-Казахстанской области сосредоточено 19,7 % койко-мест, в Карагандинской 11,7 %, Павлодарской 6,2 %, и в других областях республики 21,9 %.

Следует отметить, что 873 гостиницы вместимостью на 29 584 койко-мест, составляют 57,5 % от общего числа койко-мест гостиниц, и не имеют категории. В 213 гостиницах, имеющих категории, вместимостью на 21 882 койко-мест, составляющих 42,5 % от общего числа койко-мест гостиниц, большинство из которых сосредоточено в гостиницах категории 4 * - 35,6 %, 3 * - 29,3 %, и 5 * - 19,5 %. На гостиницы категории 2 * и 1 * приходилось 15,6 % от общего числа гостиничных койко-мест.

По состоянию на январь-сентябрь 2012 года в Казахстане функционировало 1 484 места размещения вместимостью на 82 435 койко-мест, что на 1,4 % больше койко-мест, чем в январе-сентябре 2011 года. Из общего числа койко-мест 61,1 % составляли гостиницы, из которых 27,0 % гостиниц с категорией и 34,1 % без категории, а 38,9 % составляли прочие места размещения.

В 2011 году в местах размещения в Республике Казахстан коэффициент загрузки номерного фонда составил 24,0 % (по сравнению с 20,3 % в 2010 году), учитывая, что:

в гостиницах показатель составил 30,5 % (39,0 % - в гостиницах с категорией, и 24,3 % - в гостиницах без категории), при этом самый высокий уровень заполняемости зарегистрирован в гостиницах категории 5 * (49,5 %), самый низкий в гостиницах категории 1 * (21,9 %);

в прочих местах размещения этот показатель составил 12,5 %.

За январь-сентябрь 2012 года 838 гостиниц вместимостью на 28 140 койко-мест составляют 34,1 % от общего числа койко-мест гостиниц и не имеют категории. В 214 гостиницах, имеющих категории, вместимостью на 22 199 койко-мест, составляющих 27 % от общего числа койко-мест гостиниц, большинство из которых сосредоточено в гостиницах категории 4 * - 32,5 %, 3 * - 31,3 %, и 5 * - 19,2 %. На гостиницы категории 2 * и 1 * приходилось 17 % от общего числа гостиничных койко-мест.

Наиболее высокий коэффициент загрузки номерного фонда составляет 88,4 % в Мангистауской и 47,8 % в Атырауской областях. Самый низкий коэффициент составляет 11,6 % в Северо-Казахстанской и 8,4 % в Алматинской областях. В городах Астана и Алматы коэффициент загрузки номерного фонда составляет 31,1 % и 26,8 % соответственно.

В январе-сентябре 2012 года в местах размещения в Республике Казахстан коэффициент загрузки номерного фонда составил 26,1 % (по сравнению с 22,0 % в январе-сентябре 2011 года), учитывая, что:

в гостиницах показатель составил 36,6 % (38,1 % - в гостиницах с категорией, и 29,0 % - в гостиницах без категории), при этом самый высокий уровень заполняемости зарегистрирован в гостиницах категории 5 * (48,1 %), самый низкий в гостиницах категории 1 * (29,2 %);

в прочих местах размещения этот показатель составил 14,0 %.

Города Астана и Алматы являются самыми важными туристскими центрами, где сконцентрировано наибольшее количество мест размещения, соответствующих международным стандартам. Места размещения, предлагаемые за пределами указанных городов, не соответствуют международным стандартам качества, и ориентированы в основном на казахстанских туристов. В крупных городах существует дефицит гостиниц категории 3* и 4*.

Отмечается низкий уровень присутствия на казахстанском туристском рынке международных гостиничных брендов. Все международные гостиничные компании находятся в четырех бизнес-дестинациях: Астана, Алматы, Атырау, Актау.

Цены на проживание в местах размещения с высоким уровнем гостиничных услуг гораздо выше, чем в аналогичных гостиницах в ведущих туристских дестинациях других стран. Стоимость номера в международных брендовых гостиницах категории 5* в городах Астана и Алматы в 2-3 раза выше, чем в Европе. Цены на услуги в других местах размещения - пансионатах, туристских базах, приютах, кемпингах, общежитиях для приезжих и других - намного ниже.

Завышенные цены связаны с низкой заполняемостью мест размещения, недостатком конкурентной среды и сильной зависимостью от бизнес-туристов. Предлагаемые туристские услуги, включая гостиничные, предоставляются с ограниченным сервисом и являются слаборегулируемыми.

Следует отметить, что высокая цена на проживание и авиабилеты значительно увеличивает стоимость тура в Казахстан и, соответственно, снижает его конкурентоспособность по цене на международном рынке.

Материальная база мест размещения, в т.ч. гостиниц, пансионатов, домов и баз отдыха, а также санаторно-курортных учреждений характеризуется высокой степенью физического износа. На сегодняшний день в связи с отсутствием категории у подавляющего числа гостиниц качество предлагаемых услуг в местах проживания для туристов не соответствует международным требованиям.

Общий уровень туристских предложений остается низким, вследствие недостаточного уровня развития туристских продуктов и недостатка специализированных услуг и удобств для туристов. Это касается наличия визит-центров, установки знаков и указателей на туристских дестинациях и т.д.

Рост спроса на внутренний и въездной туризм в Казахстане наблюдался в период с 2000 по 2007 гг., с последующим спадом в 2008 и 2009 годах в связи с экономическим кризисом. С восстановлением экономики рост спроса на туризм возобновился в 2010 году и достиг рекордного уровня в 2011 году с приростом туристских прибытий на 11,7 % и увеличением количества ночевок на 25,9 % больше чем в 2010 году:

от 43 298 посетителей в 2000 году до 2 845 832 посетителей в 2011 году при годовом темпе роста 17 %;

от 1 250 649 ночевок в 2000 году до 7 085 020 ночевок в 2011 году при годовом темпе роста 25,9 %.

Ситуацию, сложившуюся сегодня на рынке внутреннего туризма характеризуют следующие факторы: спрос на туристские услуги в Казахстане ограничен материальными возможностями граждан, небольшим количеством баз отдыха, обеспечивающих достаточный уровень комфорта. Несогласованность интересов во взаимоотношениях туроператоров внутреннего рынка и предприятий санаторно-курортного комплекса страны приводит к неудовлетворенности потребностей казахстанских граждан.

В 2011 году структура туристских прибытий характеризовалась следующими показателями:

по типам объектов размещения: 88,1 % посетителей размещались в гостиницах (45,8 % посетителей - в гостиницах с категорией и 42,3 % посетителей - в гостиницах без категории) и 11,9 % посетителей в прочих местах размещения;

по регионам: 46,1 % посетителей зарегистрированы в городах Астане 18,0 % и Алматы 17,6 %, Акмолинской 5,7 % и Алматинской 4,8 % областях. В Восточно-Казахстанской области зарегистрировано 12,5 %, в Карагандинской 7,8 %, в Атырауской 7,5 %, в Мангистауской 5,2 % и в других областях 20,9 % посетителей;

по странам происхождения: 79,5 % казахстанских посетителей, 4,8 % посетителей из Российской Федерации, 2,4 % посетителей из Соединенного Королевства Великобритании и Северной Ирландии, 1,6 % посетителей из Соединенных Штатов Америки, 1,4 % посетителей из Турецкой Республики, 1,3 % посетителей из Итальянской Республики, 0,9 % посетителей из Китайской Народной Республики, 0,9 % посетителей из Федеративной Республики Германия, 0,8 % посетителей из Королевства Нидерландов и 6,4 % посетителей из других стран;

по целям поездок: деловые и профессиональные - 69,6 %, досуг, отдых и рекреация - 25,0 %, посещение друзей и родственников - 3,0 %, в других целях - 2,4 %. Примечательно, что казахстанские посетители путешествовали больше в целях отдыха и рекреации (30,7 %), в то время как иностранные посетители посещали республику исключительно в деловых и профессиональных целях (93,2 %).

Как видно из вышеизложенного, туризм в Казахстане опирается в основном, на местное население, а также на деловые и профессиональные поездки иностранных резидентов.

У большинства отечественных гостиниц на сегодняшний день схожие проблемы -- потребность снижения затрат, приходящихся на одного работающего, и увеличения обслуживания им общей площади. В связи с этим возникает потребность увеличения производительности труда, что без инвестирования в новые гостиничные технологии и оборудование практически невозможно. Кроме того, необходимо усиление менеджмента в этом направлении, и, прежде всего, -- финансового и организационного менеджмента в вопросе отдачи вложенных средств на основе реально разработанного бизнес-плана. Подходы к оценке качеств менеджмента в гостиничном деле в республике не выработаны, совершенно недостаточно обобщается и анализируется опыт функционирования гостиничных комплексов, не поднимаются их проблемы в отечественной литературе и средствах массовой информации.

Постоянно меняющиеся рыночные механизмы в Казахстане не дают возможности спокойного существования гостиницам на достигнутой вершине, прежде всего из-за появления конкуренции со стороны иностранных компаний и отечественного инвестора, а также за счет увеличения рынка предложения при уменьшении спроса. Этот фактор требует усиленного поиска по привлечению клиентов.

Поэтому одной из важнейших черт сущностной характеристики гостиничного бизнеса в республике является его приспособляемость к меняющимся условиям. Переход экономики к рынку наиболее рельефно показывает, как идет процесс адаптации целого (гостиничный корпус) и его частей (структурные подразделения, вспомогательные службы) к новым рыночным условиям, с регулированием взаимодействия частей в процессе функционирования целого.

Что касается Астаны, то развитие гостиничного хозяйства является одним из важнейших элементов всей индустрии гостеприимства города.

Уже сейчас можно сказать, что гостиничное хозяйство города по уровню своего развития занимает первое место по республике. И этот факт не случаен. Сегодня Астана является не только административным, культурным и научным центром с богатой историей, живописными ландшафтами, важным торговым и бизнес-центром. В городе имеются предпосылки для развития всех видов туристской деятельности, и, следовательно, поток туристов различных категорий будет постоянно расти. Поэтому спрос на наличие в городе гостиничных предприятий различного типа будет постоянно увеличиваться.

Так, ежегодное проведение в городе различных конгрессов, съездов, симпозиумов и фестивалей, проведение деловых встреч высокого уровня требуют строительства и развития имеющихся гостиничных предприятий более высокой категории.

Развитие торговых отношений требует развития гостиниц среднего класса и гостиниц, находящихся вблизи торговых центров, вокзалов и транспортных магистралей.

1.2 История возникновения управления на основе франчайзинга

Экономический подъем в различных отраслях и рост уровня жизни в развитых странах привели к частым передвижениям деловых людей и туристов в различные регионы мира. В гостиничную индустрию были направлены значительные инвестиции на обновление гостиничной базы, новое строительство, внедрение современных технологий, форм обслуживания.

Важное значение в развитии индустрии гостеприимства имеют гостиничные цепи. Они позволяют продвигать на мировой туристский рынок высокие стандарты обслуживания, а также способствуют поддержке гостиничного обслуживания туристов.

Гостиничные цепи способствуют распространению и значительному повышению уровня организации производства и обслуживания туристов, созданию определенного образа гостиничного обслуживания, встретив который в другой стране, турист чувствует себя почти как дома, в знакомой и комфортной обстановке.

С 1950-х гг. в организационной структуре управления гостиницами в мировой гостиничной индустрии утвердились различные модели организации гостиничного дела.

Первая модель -- модель Ритца, связана с именем швейцарского предпринимателя Цезаря Ритца. Многие престижные отели мира носят его имя. Например, отель «Ритц» в Париже.

Основная ставка в этих гостиницах делалась на европейские традиции изысканности и аристократизма. В настоящее время эта модель переживает кризис.

Вторая модель связана с именем американского предпринимателя Кеманси Уильсона (гостиничная цепь «Холлидей инн»). Модель отличается большей гибкостью в удовлетворении потребностей клиента в сочетании с поддержанием достаточно высоких стандартов обслуживания.

Основные требования в гостиничных цепях, организованных по этой модели, сводятся к следующему:

- единство стиля (архитектура, интерьер);

- единство обозначений и внешней информации;

- просторный и функциональный холл;

- быстрота регистрации клиентов;

- номера, предусмотренные для постоянных клиентов;

- завтрак «шведский стол»;

- наличие конференц-зала;

- гибкая система тарифов;

- единое управление, маркетинг и служба коммуникации.

Под контролем гостиничных цепей, построенных по второй модели, находится более 50% гостиничных номеров в мире.

Третья модель -- «независимые» гостиничные цепочки (например, «Best Western»). В этом случае под единой торговой маркой объединяют гостиницы по каким-либо однородным признакам, не выдерживающие определенные стандарты и наборы услуг, независимо от страны расположения.

При вступлении в цепь гостиница совсем необязательно должна стать ее собственностью. В этом случае, согласно договору, включенному крупными гостиничными цепями (франшизодателями) и вступающими в цепь независимыми гостиницами, последним предоставляется право использовать в коммерческих целях фирменный знак цепи, техническую и коммерческую информацию, информационные системы бронирования, техническую помощь, право на обучение персонала и др. Франшизное предприятие выплачивает за это обусловленную в договоре компенсацию.

Прототипы глобальных гостиничных объединений появились в Европе еще в конце 19 - начале 20 века. Гостиничные цепи - явление не новое в гостиничном бизнесе. Гостиницы, управляющиеся из единого центра, появились более полувека назад. Однако в начале этот феномен управления не получил широкого распространения.

С 1950-х гг. в организационной структуре управления гостиницами в мировой гостиничной индустрии утвердились различные модели организации гостиничного дела.

Европейская модель, она же исторически первая - модель Ритца, связана с именем швейцарского предпринимателя Цезаря Ритца. Многие престижные отели мира носят его имя. Например, отель “Ритц” в Париже. Основная ставка в этих гостиницах делалась на европейские традиции изысканности и аристократизма. В настоящее время эта модель переживает кризис.

Аренда (лизинг) стала популярной в 1950 - 1960-е годы. В гостиничной индустрии этот метод используется и в настоящее время, хотя реже чем прежде. Лизинговое соглашение позволяет и арендатору, и корпорации выйти на рынок или расширить на нем присутствие. При таком подходе отель арендуется за оговоренный процент обычно от 20 до 50% с валовых поступлений от продаж.

Во время инвестиционного бума 1980 х гг. гостиничные цепи (hotel chain) укрупнялись благодаря строительству новых и приобретению уже существующих отелей. Параллельно начался процесс объединения самих гостиничных цепей друг с другом с помощью слияний и поглощений. Эти процессы в совокупности послужили толчком к интенсивной глобализации гостиничной отрасли. В результате на современном рынке гостиничных услуг помимо крупных компаний, объединивших многочисленные бренды, работают как отдельные международные гостиничные цепи, так и самостоятельные отели, не вошедшие в состав глобальных корпораций

В 1980 е гг., когда наблюдался относительно высокий уровень инфляции, мировой капитал начал инвестировать в недвижимость в целом и в отельную отрасль в частности для защиты капитала от обесценивания. В 1990 е гг. вся гостиничная отрасль испытывала постепенный, но устойчивый переход от независимых и самостоятельных отелей к гостиничным цепям.

В 1980-90 е гг. одновременно с объединением отелей в рамках отдельных цепей происходил процесс объединения самих гостиничных цепей друг с другом с помощью слияний и поглощений. В результате этого образовались крупные гостиничные группы, которые и дальше начали активно присоединять к себе другие зарекомендовавшие себя на рынке цепи.

Например, в 1980 г. французская гостиничная цепь Novotel слилась с другой французской цепью отелей класса люкс Sofitel. В 1983 г. объединенную компанию после приобретения ею некоторых новых бизнесов, в том числе ресторанов быстрого обслуживания, назвали группой Accor. В 1990_х гг. группа присоединила к себе две крупные американские гостиничные цепи -- Motel 6 и Red Roof Inn.

На мировой арене начало снижаться доминирование американских компаний. Именитым американским брэндам -- InterContinental Hyatt, Holiday Inn, Hilton, Sheraton, Marriott -- достойную конкуренцию начали оказывать европейские цепи, такие как Accor, Forte, Lе Meridien, Sol Melia и др.

Особая роль в развитии гостиничных цепей принадлежит США, так как именно здесь они получили популярность и начали распространение по всему миру. По мнению историков, первый постоялый двор в Америке появился значительно позже, чем в Европе, лишь в 1607 году. Одна из первых таверн была открыта в Бостоне в 1634 году. В 1642 году в Нью-Йорке (тогда он назывался Новый Амстердам) голландской компанией Dutch East India была открыта таверна Stadt Huys. С этого времени таверны стали центрами общественной жизни, местом встреч для солдат и бизнесменов. Они процветали не только в городах, но и вдоль больших дорог, и особенно на перекрестках.

В1794 г. в Соединенных Штатах была открыта первая гостиница -- 70-комнатный «Сити-отель» на Бродвее в Нью-Йорке. В 1829 г. в Бостоне открылся отель «Тремонт» -- первый в США отель первого класса -- с коридорными, регистратурой (рецепцией), замками на дверях номеров (двухместных и одноместных) и даже с бесплатным мылом для гостей. Это событие и положило начало гостиничному буму в этой стране. В середине XIX в. в стране действовал первый отель с центральным отоплением. К концу XIX в. были распространены два типа гостиниц. Одни были большими и роскошными, а некоторые из них являлись просто архитектурными шедеврами -- с просторными вестибюлями, залами для балов. Они располагали всеми возможными в то время удобствами -- лифтом, туалетами, электрическим освещением и др. Другие, маленькие и устаревшие, предлагали услуги по низким ценам.

Принято считать, что Соединенные Штаты Америки являются родиной большинства нововведений в сфере технического оснащения гостиниц. Потребность в гостиницах в этой стране всегда была очень велика в силу непрерывного потока эмигрантов, которые нуждались во временном размещении, а непрекращающийся спрос способствовал бурному развитию гостиничного бизнеса.

К началу 20 века в Америке функционируют известные на весь мир гостиницы. Например, «Хилтон» в 1925 г. заложил основу создания знаменитой гостиничной империи -- глобальной сети элитных отелей высшего класса обслуживания, передового уровня оснащенности и самого комфортабельного сервиса. После Второй мировой войны империя Конрада Хилтона превратилась в крупнейшего лидера мировой гостиничной индустрии, стандарты которого брали на вооружение другие представители отрасли. Первые сети отелей зародились в США еще в 1930-е годы, и в настоящее время именно в Америке их больше всего по сравнению с другими странами. Первая международная гостиничная цепь «Хилтон» была обязана своим созданием американской авиатранспортной компании «Пан Америкэн». Поскольку в странах Латинской Америки, куда самолеты компании совершали перелеты, не было гостиниц того уровня, к которому привыкли американские бизнесмены, возникла идея построить в этих странах отели с одинаковым уровнем услуг соответствующего класса. Например, отель «Хилтон» в Буэнос-Айресе по сервису не должен был отличаться от отеля «Хилтон» в Нью-Йорке. Конрад Хилтон является автором этого новшества - первым открыл объект за рубежом (в Пуэрто-Рико, 1949 г.). С этого началась международная экспансия американских отелей началась с аренды компанией Hilton одного из отелей в Сан-Хуане. Желая подтолкнуть развитие национального туризма, правительство Пуэрто-Рико сдало отель в аренду на льготных условиях: две трети от прибыли плюс оплата маркетинговых расходов.

К концу Второй мировой войны количество гостиниц, входящих в цепи, стало возрастать, а после ее окончания на рынке действовали сети гостиничных компаний, лидировавшие по количеству присоединившихся к ним членов. Эти первые цепи, представленные марками Hiltion, Statler и Sheraton, стали стремительно расти. Консервативная компания Statler в основном строила собственные гостиницы в Лос-Анджелесе и Вашингтоне, а также начала строительство в Далласе и Стратфорде В противоположность этой компании, Hilton и Sheraton избрали путь, гарантирующий более быстрый рост, и стали скупать уже существующие гостиницы.

Обе компании настолько быстро осуществляли покупку и продажу недвижимости, что стало необходимым ввести специальные карточки, чтобы удовлетворять масштабам сделок. И Hilton, и Sheraton действовали более как риэлтерские компании, нежели гостиничные. Были ли оправданы эти расчеты или нет, не имеет теперь никакого значения, так как обе группы показали свою способность управлять первоклассными гостиничными объектами.

В Америке сложились собственные модели организации гостиничных цепей. Первая модель связана с именем американского предпринимателя Кеманси Уильсона (гостиничная цепь “Холлидей инн”). Модель отличается большей гибкостью в удовлетворении потребностей клиента в сочетании с поддержанием достаточно высоких стандартов обслуживания. Основные требования в гостиничных цепях, организованных по этой модели, сводятся к следующему:

единство стиля в архитектуре и интерьере;

единство обозначений и внешней информации;

просторный и функциональный холл;

быстрота регистрации клиентов;

номера, предусмотренные для постоянных клиентов;

завтрак - “шведский стол”;

наличие конференц-зала;

гибкая система тарифов;

единое управление, маркетинг и служба коммуникации.

Под контролем гостиничных цепей, построенных по этой модели, находится более 50% гостиничных номеров в мире.

Гостиницы - члены цепи - платят взносы в единый фонд, который расходуется на совместную рекламную и маркетинговую деятельность, продвижение продукта. При этом полностью сохранялся их финансово-экономическая и управленческая самостоятельность.

Под контролем гостиничных цепей, построенных по рассматриваемой модели, находится более 50% гостиничных номеров в мире.

Вторая американская модель - “независимые” гостиничные цепи, например, “Best Western”. В этом случае под единой торговой маркой объединяют гостиницы по каким-либо однородным признакам, выдерживающие определенные стандарты и предоставляющие определенные наборы услуг независимо от страны расположения.

Marriott Corporation разработала собственную концепцию сетевых гостиниц с ограниченным набором услуги к концу 80-х активно и действовала в трех секторах гостиничного рынка США: управляла сетью отелей с полным комплексом услуг(Marriott suites), недорогими отелями (Residence Inn) и сетью недорогих мотелей (Fairfield Inn).

В 1970_х гг., когда в США стали популярными контракты на управление гостиницами (management contract) как внутри страны, так и за ее пределами, гостиничные компании начали интернационализировать свой бизнес. Подобный контракт позволял компании внедряться на новые рынки без особого для себя риска. Одной из первых использовала в своей деятельности контракт на управление гостиничная компания InterContinental Hotels Group.

Далее эту систему управления начали экспортировать в Европу, Азию и другие регионы мира. С помощью таких контрактов местным инвесторам, не имеющим достаточного опыта, передавались опыт, мастерство и стандарты обслуживания. Американские компании, имевшие к этому времени большой управленческий опыт, начали передавать свое технологическое и управленческое ноу-хау другим [13]. Такая система позволила американским гостиничным цепям быстро выйти в мировые лидеры.

К 1980 году гостиничные цепи объединяли 62% номерного фонда США. Через 10 лет эта цифра поднялась до 75%, а в 2000 году предполагается, что 90% все гостиниц войдут в ту или иную цепь.

В итоге, идея гостиничных цепей, как и в целом гостиничного хозяйства, была завезена в Америку из Европы, на «прижилась» в Америке она лучше, поэтому первые полноценные гостиничные цепи появились в Америке. Американские модели организации гостиничных цепей основаны на единых стандартах для всех гостинец, гибкостью системы организации, разработкой единого комплекса услуг. В целом американская модель гостиничных цепей более разнообразна и имеет прочный исторический «фундамент», что позволяет американским гостиничным цепям доминировать на мировом рынке.

1.3 Современное состояние франчайзинга в сфере гостиничной индустрии

В настоящее время, ведущее место в мировом гостиничном хозяйстве занимает Европейский континент. На его долю приходится в среднем около 70 % туристского потока, соответственно и гостиничный фонд составляет значительно преобладающую долю (около 45 %) мирового гостиничного фонда [7, C. 44]. Правда, здесь не учитывается тот факт, что в европейских странах на гостиничной базе принимается около половины иностранных посетителей, остальные туристы принимаются на альтернативной (дополнительной) базе, что менее характерно для стран других континентов. Гостиничный фонд в странах Европы, не уступая своего лидирующего положения на протяжении всей истории, возрастает ежегодно в среднем на 2-2,5 % и по темпам роста уступает другим континентам.

Тенденция объединения отдельных отелей в цепочки возникла здесь сравнительно недавно, поэтому около 70 % гостиниц региона являются независимыми предприятиями. Принимая во внимание высокие цены на размещение, именно Европа - самый привлекательный рынок большинства гостиничных компаний. Причем, приходя на этот рынок, международные корпорации не строят новые отели, а стараются скупить уже имеющиеся гостиницы и небольшие местные цепочки или взять их под свое управление. Так, в Ассог приобрела 20 % польской цепочки Orbis и не собирается останавливаться на достигнутом, a Hilton купила шведскую Scandic (150 отелей). Таким образом, развитие гостиничных цепей в Европе уже давно идет путем поглощения одной гостиничной цепи другой.

В первую «десятку» входят три европейские гостиничные цепи - InterContinental Hotels Group, Accor, Hilton Group plc., при этом число отелей и номеров в цепях сильно отличается. Если у первых двух европейских цепей эти показатели превышают соответственно 400 тыс. и 3500, то у всех последующих эти показатели ниже в 5 - 10 раз. Так, если цепь InterContinental Hotels Group имела в 2009 году 3520 гостинец, то идущая на третьем место Hilton Group plc. только 392 гостинице. Основная масса европейских гостиничных цепей занимает в мировом рейтинге мест во 2-3 десятке.

Стоит отметить, что существующие европейские сети не очень крупные, только 14 из них насчитывают в своем портфеле более 100 отелей. А самая большая европейская сеть - Accor - включает 3894 гостиниц. Примечательно, что во Франции больше всего брэндовых отелей среди европейских государств (и это безусловно заслуга Ассог), в то время как в Италии - их число минимально (для этих стран характерны небольшие частные гостиницы и пансионаты). В целом в Европе представлено большинство мировых гостиничных цепей, причем в ряде стран (Франция, Германия, Испания, Великобритания), число гостинец некоторых брендов может превышать 100 штук.

Наибольшее количество номеров среди европейских гостиничных цепей имеет британская InterContinental Hotels Group - 536318 штук и французская Accor - 453403. Эти две гостиничные цепи являются абсолютными лидерами по количеству номеров среди всех европейских цепей, и превосходят ближайших конкурентов в 4-5 раз. Средняя величина номеров в европейских гостиничных цепях 2- 3 десятка. В числе лидеров по количеству номеров гостиничные цепи Великобритании, Франции и Испании.

Таким образом, наибольшее число национальных гостиничных цепей имеет Испания (9 брэндов), у Великобритании (8 ), Германия - 7 и Франция - 3. Финляндия и Норвегия имеют по две крупные национальные гостиницы цепи, и ряд стран по одной - Италия, Бельгия, Нидерланды, Швеция, Польша, Португалия, мальта и др.

Географическое распределение крупнейших гостиничных брэндов по европейским странам приведено рис. 12. Видно, что мировые гостиничные цепи охватили почти все страны Европы, за редким исключением. Наибольшая плотность объектов мировых гостиничных цепей отмечена для наиболее развитых стран Европы, где можно получить большие прибыли (Великобритания, Франция, Германия, Нидерланды, Бельгия, Швейцария), а так же для европейской курортной зоны - Средиземноморье (Испания, Португалия, Греция, Болгария). Минимальное количество гостиничных цепей сосредоточено в политически и экономически не стабильных странах, где существуют большие риски - Белоруссия, Молдова, Албания, Македония, Босния и Герцеговина. Крупнейшие гостиничные цепи представлены во всех основных странах региона, что обусловлено большим спросом на услуги индустрии гостеприимства в Европе.

Intercontinental Hotels, филиалом которой является 4-звездный «Forum», имеет в Европе 61 отель, из них 12 - по франчайзинговому договору, всего же цепи принадлежать 3,5 тыс. отелей по миру. Недавно компания приняла решение о распределении своей торговой марки Forum Hotels by Intercontinental в будущем только по франчайзинговым договорам и предполагает свое дальнейшее развитие в качестве оператора средств размещения люкс-класса. Исторически эта компания расширялась путем приобретения новых гостиниц в собственность или через заключение контрактов на управление [37].

Ассог представляет собой акционерное общество открытого типа, акции которого котируются на Парижской фондовой бирже. Основанная в 1967 г. на сегодняшний день компания владеет портфелями акций 3,8 тыс. гостиниц в 90 странах мира, где она представлена в большей или меньшей степени на правах собственника, управляющей компании или франшизодателя.

(Обозначения ко всем рисунка: серый - нет гостинец, желтый - от 1 до 100, оранжевый от 101 до1000, красный более 1000 гостинец)

Объекты цепи Accor Hotels, прежде всего, приурочены к странам Европы. Во Франции и Германии более 1000 отелей в каждой. Так же большая концентрация отелей этой цепи в курортных зонах Бразилии и Австралии.

Всего же со 145 тыс. партнеров Ассог представлен в 140 странах. Объем продаж цепи составил в 2008 году 7,139 млрд. евро. Приблизительно половина гостиниц Ассог расположена в Европе, а 33 % от общего количества отелей этой цепи находятся во Франции. Помимо гостиничной деятельности, компания занимается также оказанием других видов услуг и владеет сетью предприятий питания. В эту сеть входят 58% таких бюджетных и эконом-брендов, как Formule 1 (363 отеля). Motel 6 (852), Etap Hotel (236), Red Roof Inns (360) и Ibis (596), среди 42% отелей среднего класса и выще к системе Ассог относятся такие известные марки как Mercure (655), Novotel (340), Sofitel (151), Suite hotel, Coralia и Thalassa International (последние три - 99 вместе). И даже в Испании, несмотря на местный мораторий, есть 22 гостиницы, относящиеся к сети Ассог (в основном, это Novotel, Sofitel и Ibis). Кстати, Novotel управляет 340 гостиницами в 56 странах, это самая больная цепь гостиниц в мире вне Северной Америки. [37]

Франчайзинговая стратегия компании Ассог опирается на торговую марку Mercure с целью создания собственного лидера среди гостиниц среднего класса. Торговая марка с именем Mercure была отобрана как наиболее подходящая с точки зрения необходимых свойств.

Дальнейшее повышение эффективности деловой активности компании связано с произошедшим в 1994 году слиянием Ассог's Wagon-Lits с сетью американских туристских агентств Carlson Travel Group. Это новое объединение включает 4000 туристских агентств из 130 стран мира. [37]

Grupo Sol. Основанная в 1956 году эта компания объединяет ведущие гостиницы Испании. Цепь имеет двойную специализацию - бизнес-туризм (гостиницы Meria) и отпускной туризм (Sol). После покупки гостиничного объединения Meria в 1987 году эта цепь считается ведущей испанской гостиничной цепью и третьей по величине в Европе. В 2006 году загрузка гостиниц Grupo Sol составляла 76 %, а стоимость ее фондов оценивалась в 1236 млрд. долларов. Сейчас цепь управляет 182 гостиницами в 22 странах. Только в 2006 году в Европе группой было открыто 11 новых гостиниц, имеются планы на расширение присутствия в других странах, в частности, в Польше и Португалии. В цепи четыре главных бренда: Melia, Тгур, Sol и Paradisus. Особенно активно Sol Melia работает на тунисском и кубинском рынках. [37]

Но кроме брендового разделения в SM есть еще разделение по типам гостиниц: Melia Hotels & Resorts (4-5 звезд). Gran Melia (5 звезд). Boutique Hotels (расположенные в исторических зданиях 4-5 звезды), Тгур Hotels (гостиницы для командировочных 3-4 звезды), Sol Hotel (более 100 курортных отелей 3-4 звезды), Paradisus Resorts (5-звездные курортные).

Golden Tulip Hotels Intеrnаtional(GTHI). Компания основана в 1962 году. Юридическая форма этой цепи - общество с ограниченной ответственностью, ее штаб-квартира расположена в городе Hilversrum, Нидерланды. GTHI объединяет 253 гостиницу, заключившую с ней контракт на управление или франчайзинговый договор, и оказывает присоединившимся членам разного рода поддержку, в первую очередь, в маркетинговых исследованиях. По франчайзинговому договору к цепи присоединено 20 % от общего количества европейских держателей этой торговой марки. 25 % акций компании принадлежат компании KLM, остальные находятся в частных руках.

Holiday Inn первая гостиница, носящая марку Holiday Inn, была открыта в Мемфисе, штат Теннеси, в 1952 году. На сегодняшний день Holiday Inn Worldwide (HI) - это гостиничное подразделение Bass рlе (Великобритания), управляющее по договору франчайзинга более 2000 гостиниц в 60 странах мира. Общее количество номеров в этих гостиницах достигает 370000. HI - крупнейшая в мире гостиничная торговая марка. Главные офисы компании расположены в Европе, на Среднем Востоке и в Африке. Отделение компании находится в Брюсселе. Оно управляет более чем 200 гостиницами, и европейский регион в целом рассматривается как весьма перспективный. [37]

Radisson Hotels International. Это находящееся в полной собственности оперативное подразделение Carlson Companies, которое в свою очередь является собственностью Curtis L.Carlson. Ее материнская компания, состоящая из двух групп - Carlson Holdings и Carlson Companies, представляет одну из наиболее разветвленных частных компаний США, доходы которой в 1994 году превышали 11 млрд. долларов.

Компания Radisson разделена на несколько филиалов, включая Radisson Edwardian, базирующийся в Великобритании. Этот филиал управляет гостиницами зеленого пояса Лондона, расположенными в районе кольцевой автострады М25. Radisson SAS Hotels Worldwide базируется в Брюсселе и в настоящее время объединяет 45 гостиниц, которыми эта компания владеет, управляет или заключает с ними маркетинговые соглашения.

...