Обоснование и разработка стратегии развития гостиничного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

на тему Обоснование и разработка стратегии развития гостиничного предприятия диплом



Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретические аспекта развития гостиничного предприятия

1.1 Цели, задачи и функции развития гостиничного предприятия

1.2 Этапы стратегического планирования

1.3 Маркетинговые исследования туристических объектов

Раздел 2. Анализ деятельности гостиничного предприятия

2.1 Характеристика гостиничного предприятия

2.2 Анализ внешней среды

2.2.1 Анализ рыночной конъюктуры

2.2.2 Анализ конкурентов гостиничных предприятий

2.2.3 Анализ целевого сегмента

2.3 Анализ внутренней среды гостиничного предприятия

2.3.1 Анализ организационной структуры предприятия

2.3.2 Анализ ТЭП предприятия

2.3.3 Анализ персонала

2.4 Стратегия и основные принципы ее формирования

2.4.1 Виды стратегий

2.4.2 Принципы стратегического управления



Введение

Гостеприимство, или сфера гостиничного и ресторанного бизнеса, - это отрасль, которую называют «курицей, несущей золотые яйца». Объясняется это тем, что сфера гостеприимства является ведущим фактором и базой туризма. Развитие рекреационной сети всегда тесно связано с политико-экономической обстановкой в стране. Происшедшие в последние годы коренные изменения в политике, экономике и социальной сфере самым непосредственным образом сказались на состоянии гостиничного хозяйства России. Формированию гостиничного дела в России повлияло множество факторов. Появление и разделение потребностей людей в общении, становлении торговых отношений с соседними государствами. На сегодняшний день в России очень бурно развивается сеть гостиничных предприятий. Но гостиницы, это не только пункт приёма и размещения, но и целый набор дополнительных услуг, не входящих в стоимость оплаты проживания, например: туристско-экскурсионные услуги, прокат, обмен валюты, дополнительное питание, индивидуальный транспорт, хранение вещей, развлечения, резервирование и бронирование билетов и т.п. Конкуренция в гостиничном бизнесе растет, поэтому даже самая хорошая репутация и высококлассный сервис - ещё не гарантия успеха. Клиент стал разборчив и взыскателен, его не удивишь ни хитроумным телевизионным хайтеком, ни беспроводным Интернетом, ни услугами нянь и личных, закрепленных за конкретными номерами дворецких. Даже самые престижные, но весьма похожие по набору базовых сервисных услуг, «одинаковые» отели в разных городах уже не привлекают туристов, требуется чем-то выделиться, проявить индивидуальность. Приветствуются новые, оригинальные идеи. Приветствуется креатив. Изучение особенностей гостиничного дела очень важно для социально-культурного сервиса и туризма. Возможность предугадать тенденции его развития позволит избежать препятствий, возникающих в данной сфере.

Объектом исследования является гостиничный бизнес в целом, предметом - особенности деятельности гостиничных предприятий.

Цель дипломной работы - выявить особенности деятельности гостиничных предприятий в России. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1) дать общую характеристику гостиничного комплекса;

2) рассмотреть классификации гостиниц по различным критериям;

3) выявить специфические особенности гостиничного сервиса;

4) рассмотреть экономическую структуру гостиничных предприятий;

5) проанализировать основные показатели деятельности гостиниц.

Теоретическую базу исследования составляют труды отечественных и зарубежных учёных: Г.А. Аванесова, Ю.Ф. Волков, Е.А. Джандугазова, Н.А. Зайцева, В.А. Квартальнов, Н.С. Морозов, В.С. Янкевич, Н.Л. Безрукова.

Методология исследования связана с применением метода классификации и системного анализа при выявлении особенностей функционирования и развития гостиничных предприятий.

Структура дипломной работы. Работа состоит из введения, трех разделов (десяти параграфов), заключения и списка использованной литературы.



Раздел 1. Теоретические аспекта развития гостиничного предприятия

1.1 Цели, задачи и функции развития гостиничного предприятия

Гостиничный менеджмент как отдельная дисциплина стал развиваться относительно недавно: первые менеджеры со специальным образованием появились только в 20-е годы прошлого века (до этого все гостиничные управляющие были чистыми практиками), а внедрение современных методов управления началось лишь в середине XX столетия. Раньше считалось, что менеджмент гостеприимства настолько специфичен, что теория управления к гостиницам неприменима.

Целью управления гостиничным предприятием является изыскание путей повышения эффективности и качества жизнедеятельности гостиницы в современных рыночных условиях за счет профессионального менеджмента.

Задачи профессионального менеджмента заключаются в следующем:

* необходимо четко знать основные функции и связующие процессы управления гостиничным предприятием;

* уметь максимально использовать доступную информацию в процессе принятия управленческих решений;

* владеть методами моделирования и оптимизации управленческих решений; * выявлять и анализировать факторы риска, сопутствующие разработке и принятию управленческих решений в процессе управления гостиничным предприятием;

* принимать эффективные решения в конфликтных ситуациях;

* управлять комплектованием кадров для предприятий сферы гостеприимства на основе современных методов отбора и оценки персонала;

* разрабатывать и реализовывать управленческие решения на основе современных психологических подходов.

По мере развития человеческой цивилизации все больше и больше возникает необходимость в предоставлении услуг людям, оказавшимся вдали от дома.

Гостиничные комплексы занимают одно из самых важных мест в индустрии гостеприимства и существуют исключительно за счет прибыли, полученной от размещения туристов. К группе гостиничных предприятий относятся крупные гостиничные комплексы (гостиницы, пансионаты, дома отдыха) и мелкие хозяйства гостиничного типа (кемпинги, молодежные турбазы, квартиры).

Спецификой гостиничного хозяйства является то, что здесь создаются услуги нематериального характера, которые предоставляются непосредственно потребителям.

Главной задачей гостиниц является предоставление временного жилья. Успех работы любой гостиницы зависит от согласованности действий огромного количества разных людей. Каждый сотрудник должен знать и понимать миссию своего предприятия и направлять все свои усилия для успешного ее выполнения. Трудно переоценить значение качества обслуживания в гостинице для решения главной задачи своего предприятия. Зная это, каждый сотрудник гостиницы должен стремиться обслужить гостей так, чтобы они захотели вернуться вновь, и порекомендовали другим остановиться именно в этой гостинице.

Как и все предприятия, гостиницы должны иметь смысл для существования. Каждая гостиница должна определить свое назначение, которое отличает ее от других подобных. Хорошо продуманная и правильно поставленная задача имеет большое значение. Она включает в себя интересы четырех групп людей: гостей, владельцев, управляющих и служащих.

Во-первых, определяя основные задачи гостиницы, следует учитывать нужды и потребности гостей. Вне зависимости от размера и категории гостиницы всем пребывающим гостям необходимо следующее:

- чистые комфортабельные номера;

- вежливое, профессиональное и дружелюбное обслуживание;

- безопасные и надежные условия проживания;

- исправно функционирующее оборудование.

Во-вторых, в задачах гостиницы должна быть отражена философия управления.

В-третьих, назначение гостиницы должно помочь служащим данного предприятия полностью соответствовать ожиданиям как гостей, так и управляющих.

Таким образом должны быть правильно организованы все структурные подразделения гостиницы, работники тщательно подобраны, обучены и нацелены на выполнение главной цели - обслужить клиента на высоком профессиональном уровне.

1.2 Этапы стратегического планирования

Планирование деятельности гостиничных предприятий слагается из двух частей - стратегического планирования и текущего планирования.

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках гостиничного предприятия. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Сущность стратегии и стратегического планирования:

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя»

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание -- заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия -- средство для достижения цели. Ориентиры -- это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой -- станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия -- понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60--70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ансофф(1972), Шелден и Хаттон (1972), Ирвин (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление -- это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Этапы стратегического планирования состоит из:

Видение-миссия ценности-цели-внешняя среда-сильные и слабые стороны-стратегии-программы;

*Видение

Первым шагом является создание реалистичного видения бизнеса и его бизнес-процессов. Оно должно быть представлено в виде описания бизнеса в течение трех или более лет с точки зрения его возможного вида, размеров, видов деятельности и т.д. Ответьте на вопрос: «Если бы кто-то с Марса посетил наш бизнес, что бы он увидел?» Необходимо рассмотреть будущие продукты, рынки, клиентов, процессы, расположение, персонал. Вот отличный пример видения:

Я приеду в Америку, где поселюсь навсегда. Оказавшись там, я стану величайшим культуристом в истории. Я буду сниматься в кино. Сначала как актер, затем как продюсер и режиссер. К 30 годам я буду играть главные роли в блокбастерах, и я стану миллионером. Я буду коллекционировать дома, предметы искусства и автомобили. Затем я стану губернатором штата Калифорния. (Приписывается Арнольду Шварценеггеру, который был избран губернатором штата Калифорния в 2003 году.)

*Миссия

Характер бизнеса часто выражается в терминах своей миссии,что говорит о целях и деятельности предприятия, например, «для проектирования, разработки, производства и сбыта конкретных производственных линий для продажи на основе определенных возможностей для удовлетворения выявленных потребностей определенных групп клиентов через определенные каналы сбыта, в частности, в географических районах».

Заявление о конкретных производственных линиях четко указывает, в чем состоит бизнес. И это говорит о бизнесе гораздо яснее, чем, например, «мы работаем в области электроники», или что еще хуже, «цель нашего бизнеса -- зарабатывать деньги»! В следующей таблице противопоставляет твердые и мягкие заявления миссии.

Жесткая Мягкая

Что бизнес делает Основные виды продукции / услуг Ключевые процессы и технологии Основные группы клиентов Основные рынки / сегменты рынка Основные каналы сбыта Причина существования Конкурентные преимущества Уникальные особенности Важные философские / социальные вопросы Изображения, качество, стиль, стандарты Заинтересованные лица

Сравните следующие заявления:

Жесткое заявление Мягкое заявление

Корпорация Х разрабатывает и продает системы для управления базами данных. Это системы интеграции собственного программного обеспечения, различных операционных систем с аппаратными устройствами, поставляемыми ведущими производителями, продаются в конфигурациях для малых, средних и крупных компаний для различных бизнес-приложений. Системы отличаются сложной экспертной системой, которая позволяет использовать обслуживающий персонал для обработки данных без дополнительного обучения. Наша миссия заключается в расширении бизнеса наших клиентов, обеспечивая очень высокое качество продукции и услуг. Стратегия нашей службы поддержки основана на достижении бескомпромиссной удовлетворенности клиентов. Мы постоянно стремимся предложить лучший пакет услуг для полного удовлетворения потребностей наших клиентов. Мы ценим, прежде всего, долгосрочность наших отношений с клиентами.

При разработке миссии необходимо критически проанализировать каждое существительное, прилагательное и глагол, чтобы они были кратки, реалистичны и обоснованы.

*Ценности

Следующим элементом является рассмотрение ценностей бизнеса, регулирующие деятельность бизнеса и его отношения с обществом в целом, клиентами, поставщиками, сотрудниками, местным сообществом и другими заинтересованными сторонами.

* Цели

Третьим ключевым элементом является четко указать цели бизнеса с точки зрения результатов, которые нужно достичь в среднесрочной/долгосрочной перспективе. Помимо получения регулярных доходов, цели должны быть связаны с ожиданиями и требованиями всех основных заинтересованных сторон, включая сотрудников, и должны отражать основные причины для ведения бизнеса. Эти цели могут охватывать рост, прибыльность, технологии, предложения и рынки. Например, длядостижения объема продаж в $ 3 млн. через 3 года. Цели должны быть реально количественно достижимыми.

* Анализ внешней среды

На диагностическом этапе стратегического планирования изучаются факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии бизнеса и факторы, дающие возможность достигнуть целей путем внесения изменений в планы:

· экономические;

политические;

рыночные;

конкурентные и т.д.

* Анализ сильных и слабых сторон компании

На этом этапе необходимо понять, имеются ли у компании внутренние ресурсы, чтобы воспользоваться внешними возможностями; слабые стороны, которые увеличивают внешние опасности. Необходимо обследовать:

производство;

маркетинговую политику;

конкурентоспособность;

человеческие ресурсы;

финансовую политику и бухгалтерский учет, и т.д.

* Стратегии

Далее следуют стратегии - правила и руководящие принципы, по которым миссии, цели и т.д. могут быть достигнуты. Они могут охватывать бизнес в целом, включая такие вопросы, как диверсификация, органический рост или приобретение других бизнесов. Или они могут относиться к вопросам в ключевых функциональных областях, например:

внутренний денежный поток компании будет финансировать весь будущий рост;

новые продукты будут постепенно заменять существующие в течение ближайших 3 лет;

все монтажные работы будут выполняться по контракту, что снизит точку безубыточности компании.

Обычно на этом этапе используется SWOT-анализ, чтобы помочь определить возможные альтернативные стратегии, опираясь на сильные и слабые стороны, используя возможности избежать угроз.

Программы

Окончательный элемент -- программы, в которых изложены планы реализации ключевых стратегий. Они должны охватывать ресурсы, цели, временные рамки, сроки, бюджеты и целевые показатели.

Само собой разумеется, что миссия, цели, ценности, стратегия и цели должны быть взаимосвязаны и согласованы друг с другом. Это намного легче сказать, чем сделать, потому что многие предприятия, которые создаются с четкой целью сделать их владельцев богатыми, часто не имеют стратегии, реалистичных целей или краткой миссии.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов

адаптация к внешней среде

внутренняя координация

организационное стратегическое предвидение

Распределение ресурсов:

Данный процесс, включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде:

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация:

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий:

Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса

Применение планирования создает следующие преимущества:

делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

проясняет возникающие проблемы;

подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

увеличивает возможности в обеспечение фирмы необходимой информацией;

способствует более рациональному распределения ресурсов;

четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

улучшает контроль организации.

Издержки планирования

Предел планирования определен и величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.

Одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на:

исследования;

организацию подразделения планирования;

привлечение дополнительного персонала.

Минимальными затратами на планирования являются такие которые обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.

Трудность при определение оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен точно при помощи количественных методов. Эффект плановой деятельности опытный менеджер может определить, используя качественные и субъективные методы оценки.

Стратегические планы отличаются от текущих (годовых) планов производства продукции на предприятии по значительному количеству признаков.

Признаками отличия являются:

Уровень разработки. Стратегический план разрабатывается руководством, находящимся на самом верхнем уровне иерархии. Текущие же планы составляются работниками на более низких уровнях управления фирмой.

Регулярность составления. Стратегическому плану свойственна меньшая регулярность составления, чем текущим планам производства. Необходимость в уточнении стратегии возникает чаще всего при возникновении кризисной ситуации на фирме, появлении новых идей или проявлении руководящими менеджерами управленческих инициатив. Оперативные решения принимаются в условиях, более определенных и с известной регулярностью, которая обусловлена выбранным на фирме планово-учетным периодом.

Уровень неопределенности. Степень неопределенности стратегического плана существенно выше, чем текущих планов.

Дефицит необходимых знаний. На этапе разработки стратегических планов ощущается более острый дефицит знаний относительно возможных закономерностей изменения всех наиболее важных компонентов (факторов), чем при составлении текущих планов производства. Это касается и ресурсов кадрового обеспечения, и информации. В условиях большого дефицита знаний важное значение приобретают опыт и интуиция руководящих менеджеров и специалистов различных областей знаний.

Количество возможных вариантов. Число возможных вариантов, которые следует принимать во внимание при разработке стратегических планов, значительно больше, чем в процессе текущего (оперативного) управления фирмой.

Характер решаемых проблем. Стратегические проблемы, как правило, не структурированы. Между тем оперативные проблемы обычно структурированы и часто имеют аналоги.

Необходимая информация. Для составления стратегического плана требуется весьма большой объем исходной информации, которая относится преимущественно к внешнему окружению фирмы (макросреде) и в значительно меньшей мере -- к внутрифирменной среде (микросреде).

Периоды планирования. Стратегические планы ориентированы на достаточно долгий период времени (10-20 лет). Оперативные решения охватывают более короткие отрезки времени (год, квартал, месяц).

Взаимосвязь. Стратегические планы служат информационной основой для составления оперативных планов деятельности фирмы.

Детализация. Стратегические планы представляются достаточно укрупненными, а текущие планы существенно более детализированы.

Персонал, занятый разработкой.

Если разработкой стратегических планов занимается высшее руководство фирмы, то к составлению текущих и оперативных планов привлекается персонал среднего и низшего уровней иерархии управления.

Достоверность планов. Стратегические планы, составляемые на основе весьма укрупненных исходных данных, как правило, менее точны, чем текущие планы производства, которые оперируют более достоверными необходимыми данными.

Реализуемые интересы. Стратегические планы ориентированы на соблюдение корпоративных интересов, в то время как при составлении текущих планов предпочтение отдается интересам соответствующих функциональных подразделений

Уровень риска. Риск потерь при разработке стратегических планов несоизмеримо выше, чем возможные потери от реализации недостаточно обоснованных текущих планов.

Масштаб новизны. В отличие от стратегического планирования, направленного на открытие принципиально нового, в сфере текущего (оперативного) планирования преобладает принцип конкретизации и дифференциации уже разработанных программ. Соответственно дефицит знаний здесь значительно ниже, чем в системе стратегического планирования.

Стратегические планы являются фундаментальными и основополагающими управленческими решениями. Они определяют направление развития фирмы, возможности надежного присутствия на целевом рынке, а также будущую стоимость фирмы (стоимость бизнеса). Научно обоснованная стратегия позволяет предприятию концентрировать усилия и организационные ресурсы на ключевых направлениях, способных принести фирме экономический и финансовый успех. Ограниченность ресурсов любой фирмы обусловливает необходимость наиболее эффективного их использования в перспективе. Более того, вся текущая деятельность фирмы полностью определяется последствиями стратегических решений руководства. Очевидно, что цена таких решений для фирмы связана с самим ее существованием на целевом рынке.

В процессе стратегического планирования осуществляется поиск принципиально новых, ранее не использованных путей и способов развития фирмы в быстроменяющихся условиях рыночной среды.

Первым этапом стратегического планирования является анализ среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

* получение ресурсов из внешней среды (вход);

* превращение ресурсов в продукт (преобразование);

* передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

* макроокружения;

* непосредственного окружения;

* внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

* кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

* организация управления;

* производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

* финансы фирмы;

* маркетинг;

* организационная культура.

Вторым этапом стратегического планирования является определении миссии и целей организации. Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Третьим этапом стратегического планирования является выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии -- это не составление плана действий. Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Четвёртым этапом стратегического планирования является выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии-- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Заключительным этапом стратегического планирования является оценка и контроль реализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

* определение того, что и по каким показателям проверять;

* оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

* выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

* осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

1.3 Маркетинговые исследования туристических объектов

Основные элементы комплекса маркетинга туристического предприятия.

«Маркетинговые исследования - широкий комплекс разнообразных исследований, необходимых для выработки оптимальных стратегий и проведения эффективной оперативной маркетинговой деятельности».

Взгляды, потребности и желания клиентов постоянно меняются. Рассматривая туристскую индустрию нельзя не заметить, что понятия населения о наилучших видах отдыха изменяются, как и мода на престижные места отдыха. Основываясь на рассказах классиков русской литературы, можно сделать вывод, что в прошлом веке весьма популярными и престижными курортами была Ницца, Баден-Баден, где можно было встретить весь свет петербургского и московского общества. А в наши дни Ницца известна в основном как оздоровительный курорт и не является столь престижным местом отдыха, каковым она была в те времена. Например, в работе туристической фирмы «Краски мира» наибольший показатель спроса на традиционный отдых в Турции, а также детский отдых на чёрном море.

Увеличивается число деловых путешественников, взгляды и пожелания которых тоже необходимо учитывать, так как деловой туризм сейчас развивается очень динамично. Уже сейчас на долю делового туризма приходится свыше половины выручки от продаж гостиничных номеров.

Поэтому, любая туристическая фирма должна постоянно следить за всеми изменениями, происходящими на рынке туристских услуг, успевать реагировать на каждое из них: отставание от более удачливых и прозорливых грозит недоверием потребителя фирме, что может привести не только к потере кого-то из клиентов, но и к падению общего имиджа фирмы, т.е. к утрате существенной части потенциальных и постоянных клиентов.

Таким образом, наиболее важные характеристики маркетинговых исследований следующие: маркетинговые исследования представляют собой комплекс научных методов сбора, анализа и интерпретации маркетинговых данных; служат для принятия управленческих решений в области маркетинга.

Маркетинговые исследования используют междисциплинарный подход, поскольку при их проведении применяются методы статистики, социологии, психологии, экономических, управленческих и других наук.

Маркетинговые исследования однозначно необходимы для успешной работы любой фирмы. Ответы на вопросы типа: Кто пользуется услугами нашей фирмы? Почему? Зачем? Что ими движет? не только интересно, но и очень важно знать, потому что, зная ответы на эти вопросы сегодня, можно планировать деятельность фирмы, исправлять недочеты, оттачивать качество услуг, а, следовательно, привлекать большее число клиентов.

Маркетинговыми исследованиями занимаются в основном крупные фирмы, которые могут позволить себе содержать специальный отдел. В таком отделе может работать от одного до нескольких десятков сотрудников. Среди сотрудников отдела - разработчики планов исследований, статистики, социологи, психологи, специалисты по моделированию. Мелкие фирмы могут обращаться с просьбой спланировать, или провести такое исследование в специальную организацию или кооперироваться для их проведения. Схема маркетингового исследования такова:

Выявление проблем и формулирование целей исследования.

Отбор источников информации.

Сбор информации.

Анализ собранной информации.

Представление полученных результатов.

Анализ использования исследования.

Все эти этапы взаимосвязаны между собой и немыслимы один без другого.

Маркетинговые исследования в туризме являются функцией, связывающей через информацию туристическое предприятие с рынками, потребителями, конкурентами и другими элементами среды его функционирования. Предпосылкой любого такого исследования можно назвать управленческое решение, для принятия которого необходима соответствующая информация. Цель маркетингового исследования заключается в создании информационно-аналитической базы для принятия маркетинговых решений и уменьшения степени неопределённости, связанной с ними. Предметом маркетингового исследования является маркетинговая деятельность, а также процессы и явления, тем или иным образом с ней связанные.

С точки зрения объекта изучения маркетинговые исследования должны отличаться комплексностью. Так, чрезвычайно сложно отделить друг от друга такие направления (объекты) маркетинговых исследований, как рынок, потребители, конкуренты. Рынок невозможно представить без конкурентов, а поведение потребителей формируется в определенной рыночной среде.

С определённой мерой условности выделяют следующие объекты маркетинговых исследований в туризме: среда маркетинга; рынок; туристический продукт; конкуренты; потребители; маркетинговые коммуникации.

Итак, для успешного проведения маркетингового исследования необходимо, прежде всего, выявить проблемы, стоящие перед фирмой и сформулировать цели исследования.

Цели могут быть:

- поисковыми, то есть предусматривать сбор каких-то предварительных данных, проливающих свет на проблему, а возможно, и помогающих выработать гипотезу;

- описательными, то есть предусматривать описание определенных явлений, например, выяснить численность пользующихся услугами данной фирмы;

- экспериментальными, то есть предусматривающими проверку гипотезы о какой-то причинно-следственной связи, например, о том, что снижение цен путевок на 10% вызовет увеличение численности клиентов более чем на 15%.

В зависимости от целей исследования на практике применяются различные виды маркетинговых исследований, классификация которых осуществляется по ряду признаков (табл. 1.1.)

Таблица 1.1

Классификация маркетинговых исследований	Признак классификации
	Виды исследований
Способ проведения исследования	Кабинетные
	Полевые
Характер и цели исследования	Поисковые
	Описательные
	Аналитические
Вид собираемой информации	Количественные
	Качественные

Следующим этапом проведения маркетингового исследования является выбор источника информации. Собираться могут вторичные или первичные данные.

Вторичные данные - это информация, которая уже где-то существует, будучи собранной ранее, для других целей.

Первичные данные - это информация, которая собрана впервые для какой-либо конкретной цели.

Обычно исследование начинается со сбора вторичных данных. Они служат отправной точкой исследования. Они дешевле и более доступны.

В зависимости от направления и характера исследований информация может черпаться из самых различных источников. Исследования могут разделяться на внутрифирменные исследования и исследования внешней среды. Источниками информации для внутрифирменных исследований являются, прежде всего, различные отчетные документы, характеризующие деятельность фирмы. Они составляются в основном работниками фирмы. Информация при исследованиях внешней среды обычно берется из трех основных источников:

- собственные источники - информация, полученная в ходе исследований внешней среды, проводимых фирмой;

- заказная информация - информация, которую для заказчика предоставляют специализированные фирмы;

- независимые источники - отчеты, обзоры, подборки и т.д., публикуемые различными научно-исследовательскими, маркетинговыми и иными фирмами и обществами.

Например, какая-нибудь мелкая фирма, которая не может провести собственное исследование, захотела узнать данные о посещаемости стран туристами Донецка. Газета «Бизнес»І публикует данные исследования, которое проводилось компанией «Краски мира» в декабре 2002 года (табл. 1.2.)

Таблица 1.2 Страны, посещенные жителями города. (% от числа ездивших за границу)

Намерены посетить в 2002 г.	Намерены посетить в 2003 г
Финляндия 8%	Финляндия 8%
Германия 16%	Германия 10%
Швеция 6%	Швеция 8%
Болгария 11%	Болгария 9%
Турция 33%	Турция 34%
Италия 13%	Италия 12%

Опираясь на эти данные, компания может планировать свою деятельность. Например, обратить большее внимание на туры в Турцию и меньшее на туры в Финляндию.

Однако вторичные данные могут быть устаревшими, неполными, неточными или ненадежными.

Существует несколько способов сбора первичных данных. Они адекватны целям и задачам работы для конкретного заказчика.

Голубков Е.П. в своей статье «Общая характеристика методов сбора данных», опубликованной в журнале «Маркетинг в России и за рубежом»[2] различает качественные и количественные методы маркетинговых исследований. К качественным он относит наблюдения, фокус-группы, глубинные интервью, анализы протоколов, проекционные и физиологические измерения. К количественным - различного вида опросы. Рассмотрим три метода маркетинговых исследований - наблюдение, эксперимент, опрос.

Наблюдение - один из способов сбора первичных данных, когда исследователь ведет непосредственное наблюдение за людьми и обстановкой.

Другой способ сбора данных - эксперимент. Эксперимент подходит для выявления причинно-следственных связей.

Наблюдение лучше всего подходит для поисковых исследований, тогда как опрос, один из наиболее трудоемких способов сбора первичной информации, наиболее удобен при проведении описательных исследований. Опросы проводятся обычно для выявления предпочтений клиентов о качестве или ассортименте предоставляемых услуг. Это позволяет фирме определиться в выборе маркетинговых воздействий.

Опросами, наблюдениями и экспериментами могут заниматься агенты по сбыту или другие сотрудники фирмы, совмещающие их проведение со своей основной работой или занимающиеся этим в специально выделенное время.

Для проведения опроса фирма может пригласить временных работников. Чаще всего приглашаются старшеклассники или студенты, поскольку выполнение этой работы не требует особой квалификации.

Иногда фирма приглашает для этой цели специалистов, однако такое привлечение должно быть хорошо продуманно и обоснованно, так как затраты на использование специалиста должны окупиться.

Например, целью отеля является привлечение как можно большего числа деловых путешественников. Прежде всего, устанавливается, кто делает заказ на проживание деловых путешественников. Для этого проводится опрос.

Ниже приведены данные исследования постоянных посетителей различных отелей относительно источников резервирования:

- самостоятельно 51%

- через секретаря или помощника 30%

- коммерческое агентство путешествий 15%

- собственное агентство путешествий 3%

- другие 1%

Таким образом, используя результаты такого опроса, менеджер отдела маркетинга отеля может планировать и проводить какие-то конкретные акции по привлечению клиентов.

Существуют также различные орудия исследования.

При сборе первичных данных можно использовать анкеты или механические устройства.

Анкета - самое распространенное орудие исследования при сборе первичных данных. В широком смысле, анкета - это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответы. Анкета требует тщательной разработки, опробования, и устранения ошибок до начала ее использования. При разработке анкеты особое внимание нужно обратить на форму вопросов, их последовательность и формулировку. Не желательно включение вопросов, на которые не захотят отвечать или которые не требуют ответа. Исследователи маркетинга выделяют два типа вопросов: закрытые и открытые. Закрытый вопрос включает в себя все возможные варианты ответов, и опрашиваемый просто выбирает один из них. На открытый вопрос нужно отвечать своими словами. Открытые вопросы дают больше информации, так как опрашиваемый не связан определенным ответом, и они особенно полезны на поисковом этапе исследования. Ответы на закрытые вопросы легче интерпретировать и сводить в таблицы.

Формулировка вопросов должна быть простой, недвусмысленной, не влияющей на ответ. Первые вопросы должны по возможности заинтересовать опрашиваемого. Трудные или личные вопросы лучше поставить в конец.

Кроме анкет используются различного рода механические устройства, например, специальный аппарат, с помощью которого можно определить кокой цвет воспринимается глазом лучше всего или аппарат, который фиксирует все включения и выключения телевизора и номера каналов.

Существуют также различные способы связи с аудиторией, а именно: интервью по телефону, анкеты, рассылаемые по почте, личные интервью, групповые интервью. Выбор способа связи с аудиторией зависит от целей, задач исследования. Все эти способы по-своему хороши.

Туристическая фирма «Краски мира» использует анкету для опроса потребителей (Приложение 1), состоящую из 9 пунктов и имеющую в своём составе вопросы закрытого и открытого типов. Это позволяет экономить время клиента и позволяет фирме проанализировать, какой контингент пользуется её услугами, какие туры пользуются спросом, насколько эффективна рекламная деятельность фирмы.

Итак, полученные данные позволят фирме более чётко определить категорию потенциальных и уже существующих клиентов, наиболее активно «общающихся» с фирмой; определить наиболее перспективные направления отдыха среди этих клиентов, а также на основе полученных результатов сделать выводы и представить рекомендации. Работники отдела маркетинга туристической фирмы, определив сегмент рынка для проведения исследования, способы исследования (опрос) и связи с аудиторией, разрабатывают вариант анкеты, позволяющей получить наиболее полную информацию по предмету исследования. В разработанном варианте анкеты опросная база состоит из двух вопросов сегментного определения и семи вопросов базисного порядка. Два вопроса сегментного порядка позволяют определить пол и возраст респондента, семь остальных (базисных вопросов) дают представление о предпочтениях опрашиваемых. На основе полученных ответов могут строиться выводы и даваться рекомендации по созданию нового или модификации уже существующего турпродукта.

Следующим этапом маркетингового исследования является извлечение из полученной информации наиболее важных данных и результатов. Эти полученные данные сводятся в таблицы и обрабатываются с помощью статистических методик.

Современные условия ведения бизнеса и требования к точности и высокой скорости обработки различных маркетинговых исследований в туризме, на основании которых можно было бы с полной уверенностью строить последующие заключения и давать рекомендации, требуют внедрения новых технологий и их повсеместного использования.

При создании сайта компании целесообразно предусмотреть создание специальной зоны выборочного доступа, защищённой паролями, - Internet. Данная зона может быть представлена Web - страницей с расположенными на ней ключевыми ссылками (ярлыками) на те или иные области базы данных, хранящиеся на сервере главного офиса. Здесь также могут поддерживаться области конференций - непосредственного общения работников туристической фирмы с целью решения возникающих проблем (своего рода совещательная область).

Web - страница создаётся на базе специализированного пакета Front-Page и записывается в html-формате. В процессе использования страница может модифицироваться - изменяться и дополняться новыми параметрами, необходимость в которых была выявлена в процессе функционирования последней. Исследуемая туристическая фирма избрала генеральную совокупность в размере 2915,7 тыс. чел. Она представлена населением Донецкой области в трудоспособном возрасте. Приблизительный социальный состав генеральной совокупности приведен в таблице 1 (табл. 1.3.).

...