Особенности организационной культуры гостиничных предприятий

Еще одна немаловажная особенность формирования организационной культуры в гостеприимстве - стандарты. Гостиничный бизнес работает хорошо, как отлаженный механизм, если в нем все регламентировано. Успех крупных сетей отелей, в частности, определяется и единым, четким стилем обслуживания в каждой их гостинице. Есть такое понятие - повторяемость качества.

Основная задача стандартов в том, чтобы все сотрудники гостиницы, занимающие одинаковую должность, выполняли свои должностные обязанности одинаково. Постоянное внимание уделяется внешнему виду сотрудников - внутренний распорядок каждой гостиницы регламентирует внешний вид своих портье, горничных и прочих сотрудников. Общее в них: опрятность, чистота одежды, прически и обуви. Внимание также уделяется обязанностям персонала и способу поведения в той или иной ситуации. Буквально по пунктам прописывается что сделать, что увидеть, на что обратить внимание, как отвечать по телефону и так далее.

Очень часто возникает вопрос формирования стрессоустойчивость сотрудников. Потому стандарты прописывают как вести себя, допустим, в конфликтной ситуации. В данной ситуации необходимо использовать тренинги, которые проводят профессиональные тренеры. Локальные тренинги проводятся внутри гостиницы самими сотрудниками. Это может быть наставник или специалист, который отвечает за тот или иной раздел. Дальше - это мини-семинары: практика ежедневных тренингов, девиз, настрой. Длится не более 15 - 20 минут [18]. Это является еще одной особенностью формирования организационной культуры предприятий индустрии гостеприимства.

Организационная культура отелей становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким отель хочет видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою. Например, в московской гостинице «Националь» в руководстве по гостеприимному обслуживанию используют девиз: «Вам никогда больше не преставится возможности для того, чтобы произвести хорошее «первое впечатление» [15].

Одно из главных направлений формирования организационной культуры отелей - предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворить и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют интерес к этому отелю, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его. Поэтому для индустрии гостеприимства важно не только произвести хорошее «первое впечатление», но и предугадать желания гостей, проявляя искренний интерес к их проблемам.

Например, корпоративная культура гостиницы «Державная» (г. Москва), отраженная в «Кодексе правил», гласит [19]:

«Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших гостей, - наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес к каждому гостю, делайте это с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание».

«Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем. Разговаривая с гостем, делайте это с теплотой, в дружеской и уважительной манере. Как можно чаще называйте гостя по имени».

«Прощаясь с гостем, поблагодарите его, что он выбрал именно нашу гостиницу. Нужно постараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания о пребывании в гостинице».

Организационная культура гостиничного предприятия обеспечит ему успех, поможет стать более конкурентоспособным и эффективным. Но для этого необходимо учитывать специфику выбранной нами профессии. В индустрии гостеприимства, прежде всего, необходимо заботиться о своих сотрудниках - проводниках услуг. Мнение гостя об отеле зависит в первую очередь от эффективности их работы, которая непосредственно связана с их настроением. Для поддержания необходимого организации рабочего настроения необходимо постоянно проводить различные тренинги, внедрять и закреплять стандарты, постоянно обучать персонал, разрабатывать новые системы мотивации. Для сотрудников гостиницы также важно ощущать сплоченность коллектива (здесь необходимо четко продумать девиз компании), работу в команде и видеть результат такой деятельности. «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - об этом надо помнить всегда.



2.2 Проблемы формирования организационной культуры организации

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения. Вторая проблема - это внутренняя интеграция. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Проблемы внешней адаптации и выживания [20]:

1. Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии.

2. Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.

3. Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности.

4. Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы.

5. Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции:

1. Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.

2. Границы групп и критерии вхождения и выхода. Установление критериев членства в организации и ее группах.

3. Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

4. Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полом и возрастом; определение допустимого уровня открытости на работе.

5. Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательно поведения.

6. Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

- выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

- разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

- находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей [23].

Следует учитывать, что для предприятий туристской индустрии, в особенности гостиничных комплексов, человеческие ресурсы являются основой всей деятельности. Поэтому главной задачей в процессе формирования организационной культуры гостиницы является создание единой сплоченной команды, которая будет способна эффективно, быстро и доброжелательно обслуживать как своих клиентов, так и своих сотрудников.

Являясь неотъемлемой частью гостиничного продукта, персонал, на мой взгляд, должен очень четко представлять себе, с какими аспектами гостиничного бизнеса ему предстоит столкнуться в работе и какие из его коллег могут помочь ему разрешить те или иные проблемы, возникающие при общении с клиентом. Для этого кадровая служба должна разработать такую организационную культуру, которая будет максимально способствовать улучшению коммуникаций между теми или иными службами гостиницы и информированности персонала об особенностях работы гостиничных служб и происходящих в них изменениях.

Одной из характерных особенностей гостиничной услуги является ее неосязаемость. Ее нельзя попробовать на ощупь, увидеть или услышать до момента непосредственного оказания. Для того чтобы дать потенциальному клиенту некоторую гарантию качества услуги, необходимо показать ему нечто осязаемое, материальное. Соответственно, следует уделять повышенное внимание таким методам формирования организационной культуры, как применение корпоративной символики, лозунгов и деклараций руководства, создание имиджа персонала и всего гостиничного комплекса.

Необходимо также создавать условия для поощрения хорошей работы с клиентом, уделять внимание так называемому «внутрикорпоративному маркетингу»[15]. Соответственно, при разработке концепции организационной культуры гостиницы следует отдавать предпочтение формированию у персонала таких ценностей, как приоритет интересов клиента, сплоченность, взаимовыручка и чувство принадлежности к одной компании.

Еще одной специфической характеристикой гостиничной услуги является неотделимость от источника и объекта услуги. В большинстве ситуаций оказание гостиничных услуг требует присутствия и того, кто их оказывает, и того, кому они оказываются. Поэтому служащие - это часть продаваемого товара. Номер в отеле может быть оформлен и оснащен прекрасно, но непрофессиональное или даже грубое поведение горничной снизит общее впечатление клиента от гостиницы, и скорее всего его оценка будет негативной. Следовательно, руководство гостиницы должно следить не только за состоянием своих материальных ресурсов, но и за состоянием ресурсов человеческих. Для этого необходимо проведение периодических инспекций и аттестации.

Использование такого метода формирования организационной культуры, как реакция руководства на поведение работников в критической ситуации, может быть эффективным средством устранения негативного влияния на удовлетворение потребностей клиента такой характеристики гостиничной услуги, как непостоянство качества. Кроме того, следует уделять внимание программам обучения и развития персонала, воспитывающим у работников чувство гордости за свою гостиницу и удовлетворенности работой.

Отсутствие организационной культуры в той или иной гостинице означает, что между сотрудниками и руководством гостиницы, а также между ее рядовыми работниками нет взаимопонимания. В таком отеле воцаряется атмосфера недоверия и подозрительности, взаимопомощь исключается, поскольку основным девизом предприятия становится примитивный лозунг «Каждый сам за себя». Внимание персонала больше занято интригами, чем обслуживанием клиентов, становящихся заложниками внутренних разборок коллектива. Нетрудно предположить, что на насыщенном рынке гостиничных услуг такое предприятие будет не жизнеспособным. На российском гостиничном рынке еще остаются организации, пренебрегающие созданием здорового производственного климата. Руководство таких гостиниц делает ставку только на техническую сторону процесса обслуживания. Почему это становится возможным, показали специальные исследования, проведенные специалистами ассоциации «Университет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса», по результатам которых, в частности, были сделаны следующие выводы:

одной из причин недостаточного внимания директоров гостиничных предприятий к кадровым вопросам является существующий психологический барьер между руководителями и исполнителями, что создает ситуацию взаимного непонимания и недоверия;

излишняя специализация усложняет организационную структуру гостиниц, приводя к дроблению единого механизма на многочисленные изолированные друг от друга службы, в которых часто создается и культивируется собственная субкультура, основанная на чувстве ложного превосходства одного подразделения над другим;

отсутствие стимулов для профессионального роста снижают интерес персонала, занятого на низших уровнях обслуживания клиентов, к повышению производительности труда.

Эти выводы наводят на определенные размышления, поскольку, как показывают исследования, альтернативы организационной культуре не существует. Персонал отеля должен видеть за каждым своим действием определенный - отрицательный или положительный - вклад в общий финансовый результат гостиничной деятельности.

Диалог с клиентом - единственный путь к общей цели, какой и является организации отдыха, наиболее соответствующего желания и возможностям конкретного покупателя.

Таким образом, предоставление гостиничных услуг - это особый вид бизнеса, обладающий довольно специфическими характеристиками, которые могут стать как фактором роста конкурентоспособности предприятия, так и причиной его провала. Одним из факторов успешного использования вышеупомянутых характеристик может стать формирование и развитие в гостиничном комплексе такой организационной культуры, которая будет способствовать как улучшению качества предоставляемых услуг, так и росту удовлетворенности персонала своей работой

2.3 Роль организационной культуры в функционировании зарубежных гостиничных комплексов

Современные гостиничные цепи имеют свои представительства во многих странах мира. Следовательно, их организационная культура должна быть универсальна: она должна быть приемлема для любого из отелей, располагающегося в какой бы то ни было стране. Культура организации самых известных гостиничных брендов формировалась на протяжении долгого периода времени и к настоящему моменту представляет собой идеальный образец для компаний, которые только начинают свой путь в индустрии гостеприимства.

В работе предлагается рассмотреть различные варианты организационных культур известных гостиничных цепей, таких как Marriott, Hyatt, Kempinski.

На сегодняшний день самой известной гостиничной цепью в мире является Marriott Int. Она объединяет 2600 отелей, расположенных в более чем 60 странах, являясь самой крупной гостиничной цепью в мире. Компания управляет и имеет во франчайзинге самое большое в мире количество брендов в гостиничном бизнес - Marriott Hotels and Resorts, Renaissance Hotels and Resorts, Ritz-Carlton и др.

Организационная культура «Марриотт» была основана в 1927 году [35] и соблюдается до настоящего дня: «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - девиз компании, которым не пренебрегают уже более 80 лет.

Крупные корпорации, такие как «Марриотт», предоставляют высокий уровень сервиса во многих странах мира. У компании есть четкие сервисные стандарты, единые во всех странах. Их разработал еще основатель - Уиллард Марриотт. В частности, базовые ценности компании выражает слоган «Spirit to Serve», что можно перевести как «дух обслуживания» [6].

Согласно политике Marriott, качественный сервис начинается с сотрудников. «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше они будут относиться к клиентам» [6]. Для того чтобы все сотрудники вне зависимости от национальности и уровня образования могли соответствовать высоким стандартам корпорации, необходимо их обучать и повышать квалификацию. Именно этот элемент организационной культуры является базовым, приносящим ей успех на притяжении уже многих лет.

Залог эффективности обучения в «Марриотт» обусловлен тем, что оно является корпоративной ценностью и согласуется с главной стратегией компании. Непрерывный процесс обучения - это возможность гарантировать высококлассный сервис, соблюдать строгие стандарты компании, мотивировать и удерживать сотрудников, тем самым создавая кадровый резерв. Постоянное обучение это также единственный способ держать «руку на пульсе» происходящих сегодня изменений и быть готовым к тому, что в будущем их темп будет только возрастать. Обучающая организация - это та, которая может отнести к себе слова «учиться, значит развиваться». Философия компании «Мариотт» гласит: «Являться и быть признанной процветающей международной гостиницей высшего класса, которая предана своим гостям и сотрудникам, и предоставлять обслуживание самого высшего класса на рынке гостиничного бизнеса».

Прежде всего, Мариотт занимается тщательным подбором персонала для своих гостиниц. Например, при приеме на работу в отели Ritz Carlton (Marriott Int.) каждому претенденту на место задают 55 общих вопросов, которые позволяют выявить способности претендента, умение работать в команде, есть ли у него способность к обучению, уделяет он внимание деталям или видит картинку целиком и т.д. Такого рода тест в Ritz Carlton используют его уже 15 лет, он позволяет достигать точности примерно на 80%. В Ritz Carlton на 75% ниже текучесть кадров, чем у ближайшего конкурента в отрасли. Ritz-Carlton в любой точке земного шара гарантирует каждому сотруднику 120 часов обучения в год.

Система обучения в Marriott включает несколько направлений. Первое - вводное занятие для новых сотрудников, на это уходит три дня. Людей знакомят с компанией и ее историей, основами корпоративной культуры, с техникой безопасности и т. п. Кроме того, в течение первых трех месяцев проводится программа адаптации новичков.

Во-вторых, сотрудников постоянно учат на рабочих местах. Тем, кто занят непосредственно обслуживанием гостей, преподают технологии работы в сфере гостеприимства, стресс-менеджмент, телефонный этикет и т. д. А менеджеры обучаются основам управления. Например, сертифицированные тренеры Marriott проводят тренинг «Семь навыков высокоэффективных людей» по Стивену Кови.

Программы обучения являются стандартными, хотя и не жесткими - каждый франчайзи может их адаптировать и добавлять что-то свое. Помимо обучения у сотрудников Marriott есть еще один важный стандарт - маленькая книжечка с девизами. Это правила поведения по отношению к гостям и отелю, разработанные в штаб-квартире. Девизы меняются каждый день, и всего их 20 - по одному на каждый рабочий день месяца (для субботы и воскресенья лозунгов не предусмотрено) [35]. Каждый день в отелях Marriott начинается с 15-минутного собрания, где сотрудникам напоминают девиз дня, а по уик-эндам проводится разбор прошедшей недели. Вот некоторые из девизов «Мариотт»: «Я с гордостью представляю отель Marriott», «Я радушно встречаю каждого клиента», «Я умею работать в команде», «Я предугадываю желания гостя».

В некоторых гостиницах, которые были рассмотрены в работе, есть свои девизы. Например, девиз гостиницы Renaissance: «Я сделаю это с удовольствием» [21].

Чтобы умело действовать в сложных ситуациях, в Marriott существует своя технология работы с жалобами. Алгоритм простой и легко запоминается, он называется LEARN: Listen (выслушай), Empathize (сочувствуй), Apologize (извинись), React (предложи решение проблемы) и, наконец, Notify (сообщи о решении). Даже если жалоба необоснованна, сотрудник все равно должен выслушать гостя, извиниться и вежливо разъяснить ситуацию. Скажем, если человеку не нравится музыка, которая звучит в холле, с ним можно это обсудить, но это не значит, что ее будут менять.

Для того чтобы понять, в чем заключается успех самых известных международных гостиничных цепей, необходимо рассмотреть организационную культуры еще некоторых из них.

Международная корпорация Hyatt (Global Hyatt Corporation) - одна из ведущих международных гостиничных сетей, предлагающая на сегодня услуги более чем 365 отелей и курортов в 45 странах мира. Отели Хаятт Ридженси располагаются в ведущих городах, являющихся главным пунктом назначения как деловых путешествий, так и частных поездок [8]. Отели и курорты Хаятт отличаются непревзойдённым качеством услуг именно благодаря своему персоналу. Хаятт стремится предоставлять рабочую среду, в которой главенствуют принципы справедливости для всех сотрудников по всему миру. Корпоративная культура компании «Хаятт» определяет общие ценности, практику, поведение, писаные и неписаные правила. Вот некоторые из них:

1. «Мы - новаторы, мы всегда впереди конкурентов»!

2. «Мы работаем коллективно. Вся атмосфера в отелях нацелена на коллективную работу и взаимопомощь. Сотрудники полагаются на сильные стороны друг друга и ставят коллективные задачи выше личных»!

3. «Мы заботимся друг о друге, поощряем чувство общности и сплоченности, уважения и поддержки друг друга»!

4. «Мы многонациональны»!

5. «Мы работаем на потребителя»!

В основе Корпоративных Принципов компании лежит задача давать возможность сотрудникам развиваться, предоставляя перспективы для роста в карьере, а не просто работы в отелях и курортах Хаятт. В сравнении с компанией Мариотт, Хаятт дает больше возможностей для развития и обучения своему персоналу. Не просто «ценит» своих сотрудников, но и сама «взращивает» их, проводя их от начальных ступеней на самый верх карьерной лестницы.

Главной задачей компании является не только привлечь, но и удержать персонал, который заинтересован работать в гостиничном бизнесе пятизвёздочного уровня для предоставления высокого сервиса с учётом пожеланий клиентов, и который предлагает инновационную, динамичную среду и отражает культуру местной страны. Для достижения этой цели Хаятт стремится быть слушающей компанией с хорошо информированными и заинтересованными людьми [4].

Хаятт предоставляет массу возможностей на всех уровнях для своих сотрудников, которые сопровождаются многочисленными программами развития [4]. Кадровая работа в коллективе налажена так, чтобы с помощью максимально активной коммуникации между сотрудниками Хаятт поддерживать ощущение командной работы, ощущение того, что все силы направлены на общее дело.

Хаятт предпочитает людей, которые начинают в компании «с нуля». Гостиничный бизнес делают все и одновременно каждый, поэтому руководитель любого подразделения, любого отдела обязан так работать со своими подчиненными, чтобы им хотелось делать этот бизнес, чтобы работа была не вынужденной, а желанной. Став управленцами, они знают и понимают содержание работы подчиненных, но не избегают ее.

Если говорить о содержании мотивационных программ, то Хаятт стимулирует, с одной стороны, готовность сотрудников на ежедневные «маленькие подвиги», помогающие системе работать лучше, с другой - на инновационные решения, совершенствующие всю систему. Если служащий отеля заботится об общем благе и готов сделать нечто большее, чем выполнение исключительно своих должностных обязанностей - это достойно награды. Руководитель департамента выписывает такому работнику чек на определенное количество баллов, которые потом можно конвертировать в различные бонусы. Также Хаятт делает все, чтобы о таких людях узнали все сотрудники компании, ведь именно такие поступки, по сути, и делают гостиничный бизнес гостеприимным.

Сходным образом поощряется инновационное поведение. К примеру, сотрудники отдела по персоналу отеля в Сингапуре разработали систему спецификации для оценки персонала; в московском Хаятт была введена должность стилиста для работников гостиницы.

Это реальные инновации, способствующие поддержанию высокой марки всего бизнеса. Сравнивая мотивационные программы двух компаний, Марриотт и Хаятт, мы видим, что Хаятт предоставляет их большее число. С точки зрения автора данной работы, компания Марриотт стремится сохранить уже проверенную годами организационную культуру, а компания Хаятт постоянно развивает и дополняет ее. Возможно поэтому Hyatt Park назван «Лучшей гостиничной цепочкой» по мнению журнала Business Traveler Best in Business Travel Awards («Лучшие в деловом туризме»).

Другие известные гостиничные цепи также строят свою организационную культуру, основываясь, прежде всего, на уважении к своим сотрудникам. Например, корпоративная концепция компании Accor состоит из трех основных позиций: корпоративный дух персонала; уважать гостя; удовлетворять его потребности. Корпорация Accor предоставляет хорошо разработанную систему мотивации своих сотрудников, которая включает в себя:

- конкурентоспособную заработную плату, выплачиваемую строго в установленные сроки и систему премирования (премии по итогам работы за месяц, год, за стаж работы) и пересмотр заработных плат на ежегодной основе;

- 37 календарных дней отпуска;

- оплату больничных листов;

- учебные отпуска;

- обязательное и дополнительное медицинское страхование;

- негосударственное пенсионное обеспечение;

- материальную помощь;

- бесплатные обеды;

- бесплатный служебный автобус по маршруту;

- курсы английского языка;

- программу «Лучший сотрудник месяца / года»;

- подарки на день рождения + торт от Шеф-повара;

- зажигательные вечеринки;

- карту Аккор, которая дает возможность получить скидку на размещение в гостиницах группы Аккор, а также скидку в ресторанах, казино, скидку на прокат транспорта и другие услуги группы [3].

Гостиница «Славянская» (г. Москва) корпорации «Рэдиссон» настраивает свой персонал на то, чтобы гости на 100% были довольны предоставляемым сервисом. Девиз каждого сотрудника: «Да, я могу» или «Я сделаю это с удовольствием». Общая установка: «Если вы чем-либо недовольны, пожалуйста, дайте нам знать, и мы решим проблему, или вы не будете платить» [21].

Гостиничные предприятия компании «Кемпински» придерживаются следующей политики: «Мы стремимся к высокому качеству обслуживания, чтобы быть эталоном элегантности в гостиничном бизнесе. Наша основная задача - стать ведущей компанией отелей класса люкс благодаря постоянному совершенствованию наших услуг, выработке новых концепций гостеприимства и созданию новых гостиниц, расширяющих географию компании» [21].

В отелях «Кемпински» существуют неписаные правила, усвоенные каждым представителем обслуживающего персонала: не пользоваться лифтами, не курить во время обслуживания, работать быстро, следить за своим внешним видом. Каждый работник четко знает круг своих обязанностей, который определен должностной инструкцией и другими внутренними документами [21]. Например, размер чаевых, оплачиваемых работникам за обслуживание, не ограничивается, но за «злоупотребления» наказывают строго, вплоть до увольнения.

Организационная культура, стратегические цели организационной программы и ее идеалы в международных гостиничных цепях прописаны досконально. Все это позволяет компаниям не только предоставлять сервис самого высокого качества, но и постоянно развиваться. Как мы видим, успех гостиницам приносит не только то, что они являются клиенто-ориентированными компаниями, но и то, что они постоянно заботятся о своем персонале, считая его главной ценностью. Для этого они используют различные системы мотивации. Учитывают, что редкий работник не желает развиваться, узнавать что-то новое, получать новый опыт и использовать его. Мировые гостиничные цепи, тратят колоссальное количество времени и денег именно на этот аспект рабочего процесса. Человеку, не занимающему высокую позицию на предприятии, наиболее важно признание и понимание его значимости в общей структуре гостиничного предприятия.

Международные цепи используют емкие лозунги, которые дают установку на восприятие всего окружающего: на восприятие гостей, сотрудников, всего того, что происходит. Все составляющие организационной культуры, рассмотренные в этой работе, стандарты в рамках деятельности гостиничных сетей появились не в одночасье, формировались на протяжении многих лет и изменялись под влияние как снаружи, так и изнутри организации. Они складывались годами и десятилетиями, отражая специализацию гостиничного предприятия, развитие потребительского спроса на гостиничные услуги, их специфических свойств и конкуренции. Можно быть абсолютно уверенным в том, что каждая международная гостиничная цепь имеет свой корпоративный стандарт, который неукоснительно соблюдается, в независимости от того, в какой стране расположен отель, имеется ли там национальный гостиничный стандарт или система классификации гостиниц. Более того, корпоративный стандарт и культура такой организации всегда ассоциируется с торговой маркой, которая идентифицирует гостиничный объект и способствует его эффективному позиционированию на соответствующем сегменте рынка.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОТЕЛЯ «ОАЗИС» Г. КРАСНОДАР

3.1 Анализ существующей организационной культуры отеля

Рассмотрим подробнее организационную культуру гостиничного предприятия на примере отеля «Оазис» в городе Краснодаре. Отель «Оазис» открылся в августе 2012 года. Это второй отель из сети «Оазис», которые существуют сейчас в г. Краснодаре. Организационно-правовая форма предприятия - индивидуальное предпринимательство.

Отель расположен в центре города, недалеко от зоны отдыха - Первомайской рощи и Выставочного центра - ЭКСПО Краснодар, что привлекает большой наплыв гостей в периоды выставок.

В отеле 24 номера, из них 22 номера категории «Стандарт» и 2 - категории «Люкс». Гостиница размещена на базе здания, арендуемого управляющим. В отеле 16 двухместных номеров, 4 одноместных и 2 Люкса и 2 номера Студия (Приложение А, Рисунки А.1 - А.4).

Ценовой сегмент номеров варьируется от 2800 рублей за одноместный номер до 6000 рублей за номер категории Люкс (Таблица А.1).

В гостинице к основным услугам относятся:

- прием и размещение гостей;

- производство питания;

- продажа номеров;

- обслуживание гостей и номеров;

- предоставление трансфера и такси;

- обеспечение безопасности на территории;

- автостоянка.

Отель «Оазис» относится к категории «малые гостиницы», т.е. включает до 150 номеров.

Кроме гостиничных услуг, отель оказывает услуги по питанию гостей, прачечной, заказ такси, бронирование билетов. Все номера оборудованы электронным контролем доступа, сплит-системой, бойлером, сейфом, феном, бесплатным Wi-Fi, международным телефоном, комплиментарной питьевой водой. Многие номера отеля имеют балконы, с которых открывается вид на Первомайскую рощу. Сезонность эксплуатации: 12 месяцев.

Отель прошел аккредитацию в государственной системе классификации гостиниц и иных средств размещения с присвоением ему звездной категории в 3 звезды. Номера относятся к I категории согласно сертификации Департамента туризма Министерства экономического развития и торговли РФ.

Основными потребителями являются жители и гости города Краснодара возрастной категории в основном 25 - 50 лет, преимущественно бизнесмены и люди, прибывающие в командировку, достатка выше среднего, семейное положение не имеет значения.

Коэффициент загруженности используется для характеристики эффективности работы гостиницы и других предприятий размещения туристов. Нормальной считается загруженность гостиниц 60 - 70 %, недопустимой - 100% и более, так как это свидетельствует об отсутствии возможности своевременной уборки, проветривания и ремонта номеров. Анализируя загрузку номерного фонда за 2013 год (Таблица 1), сделаем выводы, что средняя загрузка составляет 42 %.

Таблица 1 Загрузка номерного фонда за 2013 год.

Месяц	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Загрузка, %	23	46	38	34	56	32	36	38	42	46	63	41



Это довольно низкий показатель, но следует также учитывать, что полная окупаемость гостиницы составляет 5 - 8 лет, а данная гостиница молодая и только набирает обороты.

Штат сотрудников отеля насчитывает 23 человека: директор, управляющий, начальник хозяйственного отдела, бухгалтер, дизайнер, начальник службы безопасности, старшая горничная, старший администратор, 2 сотрудника отдела питания, 5 горничных, 4 администратора, 3 охранника, 1 уборщица.

Организационная структура отеля «Оазис» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого сотрудника [32].

В непосредственном подчинении у управляющего отелем находятся директор по персоналу, главный бухгалтер, заместитель по хозяйственной части и старший администратор. Главному бухгалтеру подчиняется бухгалтер, старшему администратору - дежурные администраторы. На последнем уровне - горничные, уборщики общественных помещений.

Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребностей удовлетворения желаний гостей через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей гостей, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель - удовлетворение потребностей гостей отеля.

Общие решения стратегического характера принимаются управляющим отелем. Ни одно из подразделений не функционирует автономно. Действия всех подразделений скоординированы. В отеле существует горизонтальная связь внутри подразделений, это прослеживается в таких примерах:

- существует непосредственная прямая связь между руководителями подразделений для решения общих вопросов;

- возникают временные целевые группы для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений или возникающих межфункциональных проблем.

В отеле нет клиентов, есть гости и партнеры по бизнесу. Это показатель гостеприимства и уважения. Сотрудники отеля стремятся к наивысшим стандартам обслуживания гостей, защищая интересы каждого из них. Отель стремится к гласности во взаимоотношениях как с гостями, так и с партнерами, и предоставляет им только надежную информацию о своих услугах и требованиях. Отель заинтересован в установлении долгосрочных взаимоотношений с гостями и партнерами. Все требования деловой этики, телефонного и прочих стандартов распространяются как при общении с гостями, так и при общении с его партнерами.

Рассмотрим внешние и внутренние факторы формирования организационной культуры отеля «Оазис»:

- расположение гостиницы удобно для приезжающих в Краснодар, как на отдых, так и с деловыми целями;

- хорошая репутация и известность в городе;

- новый номерной фонд и качественное облуживание;

- одинаковое отношение ко всем гостям;

- широкий спектр дополнительных услуг для проживающих в гостинице, позволяет охватить практически все потребности туристов;

- кафе с европейской кухней, удовлетворяет всем возможным пожеланиям гостей, а также по желанию обеспечивает питание сотрудником предприятия;

- использование корпоративного стиля гостиницы в оформлении рекламной продукции, информационных материалов, сайта гостиницы и др;

- униформа.

- разделение целей и стандартов обслуживания и поведения сотрудников организации.

Как правило, для наиболее полной характеристики организационной работы руководителя, принято выделять стили, используемые им в управлении людьми. Именно в стиле руководства находят своё отражение внутренняя культура, знания и опыт руководителя и именно стиль оказывает существенное влияние на климат в коллективе и культуру организации.

Для рассматриваемого отеля выбран либеральный стиль, потому что он характеризуется с одной стороны тем, что руководитель старается не вмешиваться в работу своих подчиненных, а с другой стороны тем, что руководитель, которые хорошо ориентируется в ситуации и умеет распознавать уровни зрелости сотрудников, передает им только те обязанности, с которыми они могут справиться (в этом случае этот стиль называют делегированием).

С целью повышения эффективности работы отеля «Оазис» во время прохождения преддипломной практики мною было проведено исследование сотрудников отдела приема и размещения (5 человек) и отдела обслуживания (6 человек) с помощью теста, предложенного Сухоруковой М., который помог проанализировать организационный климат отеля «Оазис». Все вопросы теста представлены в Приложении Б, Таблице Б.1.

По результатам теста можно сделать следующие выводы.

Просуммируем отметки по каждой графе ответов:

1. В случае срывов, неудач, нарушений в Отеле «Оазис» всегда идет активный поиск виновных.

2. Многие сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами.

3. Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций.

4. Нет ясности, какие цели ставит перед собой Отель, группа. Цели неизвестны многим.

5. Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги.

6. Господствует «эгоизм группы».

7. Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как - «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?».

8. Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное.

9. Большинство руководителей не строит управление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение».

10. Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху».

11. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей.

12. Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно.

13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд.

14. Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию организационных процессов.

15. Энтузиазм в работе - редкость.

16. В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» и новички.

17. Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав.

18. Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений.

19. Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны.

20. Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам Отеля и их собственным.

21. Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет Отель, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными.

Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах («Скорее да», «Да»), тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы («Да», «Нет») - это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы («Скорее да», «Скорее нет») - показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Подводя итоги тестирования, посмотрим на результаты:

«Нет» - 78, «Скорее нет» - 67, «Скорее да» - 50, «Да» - 1.

Итак, основываясь на проведенном тесте, можно сделать выводы, что организационный климат отеля здоров, но имеет тенденцию к изменчивости, так как в коллективе нет единого мнения насчет целей организации и роли руководства.

Если обратиться к рассмотрению адаптации нового персонала, то каждый новый сотрудник гостиницы проходит стажировку, на которой рассказывается об истории организации, структуре гостиницы, корпоративной этике, принципах гостеприимства, технике безопасности. В рамках этой стажировки проходит ознакомительная экскурсия по гостинице. Сотрудники подразделений знакомятся с правилами пользования техникой, действиями в чрезвычайных ситуациях, гостиничными стандартами.

Организационная культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях, должностных инструкциях). Хотя живая культура отеля больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, поэтому игнорировать этот источник информации не следует.

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение каких-либо действий в ней. Управление может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию новых сотрудников к культуре, развитие культуры (в нашем случае, так как отель еще молодой), поддержание, или изменение культуры.

Отель «Оазис» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее совершенствования. В отеле для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример руководителя;

- через манипулирование символами и вещами материального характера организации.

Первый подход представляет собой пример свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель должен быть лидером, он должен воодушевлять и претворять в жизнь фундаментальные ценности организации. Это подразумевает наличие необходимых и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям и благам, в которые он верит сам. Должен свидетельствоваться неподдельный интерес к вводимым ценностям.

Применение второго принципа начинается с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.

Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Под ценностями организации подразумевается отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Если характеризовать организационную культуру гостиницы по классификации, предлагаемой С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчуком, то ее нельзя однозначно отнести к позитивному или негативному типу. Она обладает признаками обоих типов: интегративная (внутренняя сплоченность работников отеля, дружный коллектив с хорошо налаженными коммуникационными отношениями), нестабильная (гостиница существует сравнительно недавно, поэтому выраженной стабильности как в коллективе, так и в финансовом плане пока не наблюдается), функционально-ориентированная (основная деятельность компании заключается в реализации определенно заданных профессионально-трудовых задач и выполнении единой модели поведения персонала с клиентами, которые отвечают всем требованиям, предъявляемым гостиничным предприятиям).

Делая выводы, следует отметить, что организационная культура рассматриваемого нами предприятия больше позитивная, чем негативная: она мотивирует сотрудников, делает возможной эффективную коммуникацию и всячески способствует стабильности организации.



3.2 Особенности и проблемы организационной культуры отеля

Каждое предприятие требует особенного подхода при разработке своей организационной культуры. При этом всегда следует помнить, что главным отличием гостиничного комплекса от конкурентов могут стать именно работники, которые предоставляют клиентам гостеприимство, а не посетителям сервис, т.е. не те сотрудники, которые выполняют то, что требует гость, а те, которые спрашивают у гостя, что они могут сделать, и делают это для них. Иначе говоря, в отеле необходимо создавать культуру индивидуального сервиса, тогда обслуживание каждого гостя всегда будет происходить на высоком уровне.

Предоставление гостиничных услуг - это особый вид бизнеса, обладающий довольно специфическими характеристиками, которые могут стать как фактором роста конкурентоспособности предприятия, так и главной причиной его краха. Одним из факторов успешного использования этих специфических характеристик может стать формирование и развитие в гостиничном комплексе такой организационной культуры, которая будет способствовать как улучшению качества предоставляемых услуг, так и росту удовлетворенности сотрудников своей работой.

Для определения особенностей и проблем организационной культуры отеля необходима особая стратегия управления культурой в организации. Зачем вам ее менять, если все в принципе хорошо? Она предполагает:

- анализ культуры, который включает оценку ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных предложений и мер.

Вот это и нужно было сделать для определения особенностей и проблем орг. культуры отеля в пункте 3.2.

Анализируя организационную культуру отеля «Оазис» стоит рассмотреть ее преимущества и недостатки.

Преимущества:

1. Наличие фирменного стиля (Приложение А):

- существование логотипа, который присутствует на документации (Приложение А, Рисунок А.5);

- для работников закупают единую форму с логотипом компании;

- выпускают рекламные буклеты, ручки, пакеты, кружки (Рисунок А.6);

- у каждого работника есть именной бейдж.

Для гостей висит информационный стенд, где предоставлена необходимая информация об услугах по размещению, а также прайсы на оказываемые услуги, информация о различных промоакциях и правах потребителей.

2. Профессиональный и образовательный уровень сотрудников. Система обучения и повышения квалификации включает:

- посещение курсов повышения квалификации;

- участие в семинарах,

- обучение на рабочем месте.

Руководитель отеля не боится брать на работу учащихся, объясняя это тем, что работник молод, а следовательно, готов учиться, может быстро подстроиться под свою организацию, не имея опыта в других.

3. Взаимоотношения в коллективе. В отеле нет клиентов, есть гости и партнеры по бизнесу. Это показатель гостеприимства и уважения. Сотрудники отеля стремятся к наивысшим стандартам обслуживания гостей, защищая интересы каждого из них. Отель стремится к гласности во взаимоотношениях как с гостями, так и с партнерами, и предоставляет им только надежную информацию о своих услугах и требованиях. Отель заинтересован в установлении долгосрочных взаимоотношений с гостями и партнерами. Все требования деловой этики, телефонного и прочих стандартов распространяются как при общении с гостями, так и при общении с его партнерами.

4. Традиции. Также к положительным моментам организационной культуры отеля можно отнести существование определенных традиций: празднование дней рождений сотрудников (цветы, подарки, добрые пожелания), собрания перед Новым годом с поздравлениями и кратким отчетом руководства о проделанной работе, достижениях и неудачах за прошедший год, поздравление и вручение работникам премий 8 марта, 23 февраля.

5. Нормы или правила поведения. В письменно закрепленных нормах поведения (различных кодексах, декларациях) пропагандируется определенный идеальный образ работника, то, к чему должны все стремиться. Письменно закрепленными правилами в отеле являются:

- «Распорядок дня», в котором указывается: в какое время необходимо приступить к работе, время перерыва, обеда и окончания рабочего времени (Приложение В);

- «Правила по технике безопасности», являющиеся типовыми;

- «Должностные инструкции»;

- «Стандарты обслуживания» имеют такие критерии, как время обслуживания клиентов; система работы с жалобами и претензиями; наличие информационно-рекламных материалов; время ожидания ответа по телефону; порядок оплаты и т. д.

Если же рассматривать проблемы организационной культуры отеля, то можно выделить следующие:

1. Размер заработной платы. Большое значение для формирования организационной культуры имеет удовлетворенность работников своей заработной платой. Среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы - размер заработной платы. Причем о решении сменить место работы заявили сотрудники отдела обслуживания (5 горничных) с доходом 13000 - 15000 рублей. К тому же, проанализировав некоторые бухгалтерские отчеты по заработной плате, выяснили, что существует большая разница в заработной плате управленческого, основного и вспомогательного персонала. Для примера, заработная плата управляющего составляет около 50000 рублей, в то время как самая низкая зарплата у уборщицы - 13000 рублей.Может, вот это все убрать? Конкретно, примеры. Как вы это выяснили? Тогда лучше вообще обойти эти вопросы. вообще А можно не приводить примеры з/п, чтобы сильно не углубляться в финансы, просто как правило эта тема сильно обсуждаема, а мне бы не хотелось углубляться в финансовые вопросы? плюс з\п не белая, даже не знаю, стоит ли это все подробно указывать? Руководство, конечно, понимает важность данной проблемы и всевозможными материальными и нематериальными единовременными вознаграждениями пытается удержать персонал в данном составе.

2. Организационные ценности. Они являются не менее важным элементом организационной культуры я. На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения сотрудников в организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Персонал гостиницы не работает за проценты от количества гостей, он работает за оклад, поэтому большого стремления повышения производительности и заселяемости не видно. Особенно это касается горничных отеля.

3. Возраст персонала. Также существует проблема в разнице возраста персонала. Средний возраст отдела приема и размещения - 20-25 лет. В то время как возраст обслуживающего персонала - 45-55 лет. Появляется известная проблема непонимания среди персонала и внутренних конфликтов. К этой же проблеме можно отнести то, что коллектив существует относительно недавно и некоторые конфликты и притирания неизбежны.

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры отеля, можно сделать выводы, о том, что есть некоторые недостатки действующей организационной культуры, но они не являются критичными, так как не ведут к снижению эффективности работы организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

...