Организация работы основных служб гостиничного предприятия на примере службы обслуживания отеля "Hyatt Regency Bishkek"

- все расходы по основным рискам ложатся на собственника;

- оператор защищается или освобождается от ответственности за любые действия, кроме умышленных или неосторожных.

Контракт обычно действует 5, 10 или 20 лет. В нем прописывается управленческое вознаграждение и, конечно же, условия прекращения или продления услуг. Преимущества управления по контракту очевидны: управляющая компания или менеджер не владеют долей имущества. Собственник волен выбирать оператора и инвестировать средства в предприятие независимо от его мнения. Кроме того, выбор управленца в таких случаях - прекрасный способ раскрутить гостиницу с помощью высококвалифицированного специалиста, если у самого собственника не хватает знаний.

Договор франчайзинга. Франчайзинг в современном понимании означает систему договорных отношений между крупными и мелкими самостоятельными предприятиями, при которой последние получают право на производство и реализацию от имени и под торговой маркой крупной фирмы определенного вида товаров и услуг. Эти взаимоотношения закрепляются договором франчайзинга. В управлении гостинцами договор франчайзинга определяет требования к внешнему виду гостиничных зданий, интерьеру номеров, холлов и других помещений; количество номеров и предлагаемые услуги; уровень обслуживания. Преимущества данного типа управления таковы: помощь в развитии бизнеса на начальном этапе деятельности, организация единой системы бронирования, реклама по всему миру. Основную трудность в данном случае может составить только строгое соответствие стандартам, прописанным в договоре.

Аренда. Как организационная форма управления предприятиями индустрии гостеприимства, аренда стала популярной в 1950--1960-е годы. В настоящее время она применяется значительно реже. Сущность аренды состоит в том, что отель арендуется на определенный срок за оговоренный процент с продаж (обычно от 20 до 50%).

Организационная структура гостиничного предприятия оказывает существенное влияние на характер отношений с клиентами и партнерами. Формы управления могут быть различными. Они отличаются пропорциями и содержанием функций, структурой и степенью централизации управления. Первоначально необходимо выбрать наиболее оптимальную организационно-правовую форму предприятия. В настоящее время существуют различные организационно-правовые формы предприятий, а также частное предпринимательство и патент на определенный вид деятельности. Рассмотрим три наиболее распространенные организационно-правовые формы предприятий:

индивидуальный предприниматель;

общество с ограниченной ответственностью;

закрытое акционерное общество.

Индивидуальный предприниматель это физическое лицо, которое самостоятельно занимается хозяйственной деятельностью. Индивидуальное предприятие имеет следующие плюсы: минимум организационных формальностей; минимум бухгалтерских документов; хозяйственная самостоятельность; нет необходимости вносить уставный капитал (при регистрации это не требуется). К недостаткам индивидуального предприятия относят: можно стать банкротом, если бизнес потерпит неудачу, к тому же при этом можно лишиться даже собственного имущества, индивидуальный предприниматель не является юридическим лицом, у него нет печати, поэтому у партнеров вызывает меньше доверия, чем лицо юридическое, необходимость принятия всех решений самостоятельно.

Общество с ограниченной ответственностью является юридическим лицом и имеет собственное название. Все участники общества с ограниченной ответственностью отвечают по своим обязательствам в пределах своих вкладов. Это отличает данную организационно-правовую форму от частного предпринимателя, поскольку частный предприниматель отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Главное достоинство общества с ограниченной ответственностью заключается в том, что платежеспособность каждого участника по обязательствам общества ограничена суммой, внесенной им в уставный капитал в соответствии с договором.

Закрытое акционерное общество создается, как и общество с ограниченной ответственностью, одним или несколькими учредителями, но только акционерное общество имеет право выпускать акции, причем эти акции в закрытом акционерном обществе распределяются между его учредителями. Закрытое акционерное общество не имеет учредительного договора, а вместо него подписывается договор о создании (заявка на регистрацию), хотя этот документ содержит все те же пункты, что и учредительный договор общества с ограниченной ответственностью.

Сегодня в мире насчитывается свыше 700 отелей и курортов Хаятт (более 90 000 номеров). Через свои филиалы Глобал Хаятт управляет отелями в 45 странах, и дополнительно строится 32 отеля. Корпорации Хаятт Хотелс (отели в Соединенных Штатах Америки, Канаде и странах Карибского бассейна) и Хаятт Интернэшнл (международные владения Хаятт) объединяются в корпорацию Глобал Хаятт с головным офисов в Чикаго.



Схема 3

Корпорация Хаятт Хотелс

HYATT

Подразделение в Сев. Америке

Международное подразделение

Европа, Африка и Ближний Восток (Цюрих)

Юго-Западная Азия (Дубай)

Азия и Тихоокеанский регион (Гонконг)

Латинская Америка (Мехико)

СНГ (Баку)

Hyatt Regency Baku

Park Hyatt Baku

Hyatt Regency Bishkek

Hyatt Regency Dushanbe

Как видно из схемы 3, Хаятт Ридженси Бишкек входит в состав Международного подразделения.

Организационная структура отеля «Hyatt Regency Bishkek» относится к функциональной и имеет следующий вид:



Схема 4

Функциональная структура управления гостиницей Волков Ю. Ф. Технология гостиничного обслуживания М. 2005

РУКОВОДИТЕЛЬ ГОСТИНИЦЫ

Функциональный руководитель А: Функция - прием заявок на размещение Отдел бронирования

Функциональный руководитель Б: Функция - прием и размещение Отдел размещения

Функциональный руководитель В: Функция - предоставление дополнительных услуг Отдел обслуживания

и т.д.

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Данной структуре управления гостиницей свойственно двойное подчинение для исполнителей. Функциональная специализация аппарата управления гостиницей значительно повышает результативную деятельность гостиницы исключительно благодаря штату высококомпетентных и опытных специалистов сферы гостиничного бизнеса - составной части сферы услуг.

Функциональной структуре управления гостиницей свойственны преимущества:

обязательное наличие высококомпетентных специалистов, несущих

персональную ответственность перед руководством за выполнение своих распоряжений, приказов, функций;

исключение дублирования и параллелизма в выполнении

распорядительно-управленческих функций;

сокращение потребностей в комплектации штата специалистами

широкого профиля;

внедрение передовых технологий и форм обслуживания в

производство гостиничного продукта. Стандартизация, формализация, экономико-математическое программирование явлений и процессов производства всех видов услуг.

Функциональная структура не лишена недостатков:

- трудности, а порой и сложности в поддержании постоянных взаимодействий между функциональными различными службами;

- длительность процесса и самой процедуры принятия управленческого решения;

- отсутствие беспристрастности и незаинтересованности в реализации целей и задач «своих» и «чужих» структурных подразделений;

- проявление тенденций чрезмерной централизации принятия управленческих решений;

- низкая реакция (реагирование) на происходящие изменения управленческого процесса.

Рассмотрим организационную структуру управления отеля Хаятт Ридженси Бишкек.

Таблица 1

Организационная структура отеля Хаятт Ридженси Бишкек

Администрация:	-Генеральный менеджер
Финансовый отдел:	-Финансовый директор -Заместитель финансового директора -Менеджер отдела по поставкам
Отдел информационных систем:	-Менеджер отдела информационных систем
Отдел по Персоналу:	-Директор отдела по персоналу -Менеджер отдела по обучению
Комбинат Питания:	-Менеджер комбината питания -Шеф-повар
Инженерный отдел:	-Директор инженерного отдела -Менеджер инженерного отдела
Номерной Фонд:	-Директор отдела размещения -Главный Специалист службы эксплуатации номеров
Отдел продаж:	-Директор отдела продаж и маркетинга -Менеджер отдела продаж и маркетинга
Служба безопасности:	-Менеджер службы безопасности
Клуб «Олимпус»:	-Менеджер клуба

2.2 Должностные обязанности персонала и правила их разработки

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника предприятия индустрии гостинично-ресторанного сервиса при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой должностной единице, значащейся в штатном расписании гостиницы, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под роспись при заключении с ним трудового договора. Должностная инструкция, таким образом, представляет собой детальное описание действий работника при выполнении им своей работы.

В должностной инструкции перечисляются специфические требования к квалификации, знаниям и умениям, необходимым для успешного выполнения работы. На нее ориентируются при определении качества выполнения служащими своей работы. В основу разработки должностных инструкций берутся квалификационные характеристики по должностям служащих. В квалификационных характеристиках представлены наиболее характерные для той или иной должности работы, поэтому при разработке должностных инструкций допускается уточнение перечня работ, которые свойственны соответствующей должности в конкретных организационно-технических условиях. Одновременно определяются требования к необходимой специальной подготовке работников.

К важнейшим функциям службы приема относятся приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приема является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость.

Менеджер службы приема должен обладать всей возможной информацией о гостинице, уметь четко планировать всю работу, осуществлять постоянный контроль за работой своего отдела. Все вопросы, проблемы и недоразумения гостей должны разрешаться также с его помощью.

Главная функция портье - информационное обслуживание. Гостей информируют о видах обслуживания, предоставляемых гостиницей, местных достопримечательностях, особенностях, работе почты, транспорта и т.д.

Должностная инструкция начальника службы приема и размещения.

Начальник службы приема и размещения относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом директора гостиницы, которому он непосредственно подчиняется в своей работе. На должность начальника службы приема и размещения назначается

лицо, имеющее образование и стаж работы в должности. Начальник службы приема и размещения должен знать иностранные языки. Также он должен знать:

- правовые документы, регламентирующие гостиничную сферу;

- культуру межличностного общения;

- аббревиатуры, принятые в международном турбизнесе/гостиничном хозяйстве;

- процедуру приветствия особо важных персон;

- теорию межличностного общения;

- основы конфликтологии;

- введение в туризм/гостиничное хозяйство;

- потребности и ожидания гостя;

- характеристики потребителей;

- протокол и этикет;

- психологию продаж;

- правовые аспекты и правила регистрации отдыхающих, работу с паспортами, визами;

- методы контроля качества;

- методы продвижения гостиничного продукта;

- гостиничный маркетинг;

- правила эксплуатации средств коммуникации;

- системы безопасности и сейфовое хранение, типы депозитарных ячеек;

- системы охранной сигнализации и правила работы с ними;

- телефоны срочного вызова служб экстренной помощи;

- технологию организации выезда гостей;

- основы планирования;

- основы научной организации труда;

- основы трудового законодательства;

- правила и нормы охраны труда.

Начальник службы приема и размещения должен уметь:

- общаться с гостями и партнерами по всем вопросам своей службы;

- вести деловую переписку;

- пользоваться современными средствами коммуникации;

- действовать в чрезвычайных ситуациях.

Должностные обязанности.

На начальника службы приема и размещения возлагаются следующие должностные обязанности:

- владение иностранным языком/языками в соответствии с основной клиентурой;

- контроль подготовки и организации работы;

- контроль персонала по организации встречи, приветствия и обслуживания гостей;

- контроль организации регистрации и размещения гостей;

- поддержка и ведение информационной базы данных службы приема и размещения;

- организация и контроль работы по срочным запросам, обеспечение необходимого уровня связи с коллегами и руководством;

- контроль организации хранения ценностей;

- работа с жалобами гостей;

- организация оказания первой помощи и действий в экстремальной

ситуации, требующей принятия решений;

- контроль организации расчета гостей;

- контроль организации процедуры выезда гостей;

- организация и контроль соблюдения мер и техники безопасности на рабочем месте;

- контроль процедуры передачи дел при окончании смены;

- планирование потребностей подразделений службы приема и размещения;

- выявление и анализ сложностей в работе службы приема и размещения;

- инновационный менеджмент: внедрение изменений в работу службы приема и размещения;

- инструктаж подчиненных;

- помощь подчиненным в разрешении возникающих в ходе работы проблем;

- распределение обязанностей и определение степени ответственности подчиненных;

- создание системы мотивации и дисциплинарной ответственности персонала, контроль функционирования системы стимулирования, анализ эффективности системы стимулирования и ее совершенствование;

- управление конфликтными ситуациями;

- управление планированием времени;

- организация и проведение деловых переговоров.

Права. Начальник службы приема и размещения имеет право:

- на все предусмотренные законодательством социальные гарантии;

- знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности;

- вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией;

- подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции;

- осуществлять взаимодействие с руководителями структурных служб предприятия, получать информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей;

- вести переписку с организациями по вопросам, входящим в его компетенцию;

- контролировать деятельность подчиненных ему структурных подразделений предприятия;

- требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав;

- повышать свою профессиональную квалификацию;

- другие права, предусмотренные трудовым законодательством.

Правила поведения персонала.

Служба приёма - лицо гостиницы, поэтому к персоналу предъявляются некоторые требования:

лицо сотрудника должно быть приятным и выразительным;

пользование косметикой обязательно;

эмпатия - способность и возможность располагать к себе людей;

умение заговорить с человеком, которого никогда не видел;

личное обаяние;

умение найти слова, которые покажут гостю, что он желанен;

речь должна быть свободна и выразительна

хорошая дикция

униформа обязательна.

Подобающий облик сотрудников создает у гостей положительное впечатление. Очень важно, чтобы все служащие ежедневно хорошо выглядели.

Нижеследующие предписания являются обязательными для каждого сотрудника.

Прическа.

Мужчины: волосы должны быть аккуратно подстрижены и не касаться воротника сорочки, ношение бороды не разрешается. Усы допускаются, если они аккуратно подстрижены и заканчиваются на уровне уголков рта. Они не должны закрывать губ. Бакенбарды не должны опускаться ниже мочки и уха должны быть всегда аккуратно подстрижены.

Женщины: волосы должны быть опрятны и аккуратно причесаны. Ношение платков и вычурные прически не допускаются.

Макияж: Макияж должен быть подобран со вкусом. Нельзя краситься слишком сильно, накладывать яркие тени. Рекомендуется ограничиваться минимумом: помада, тушь и румяны. Никаких искусственных ресниц. Пудра, тональный крем - естественных, не темных тонов. Украшения: Не более одного простого кольца на каждой руке, без камней чрезмерной величины. Свадебное и обручальное кольца считаются за одно кольцо. Разрешается ношение часов и одного браслета.

Разрешается только простые цепочки и бусы, которые не должны быть видны, если вы в униформе, женщинам разрешено носить серьги, но только маленькие и не бросающиеся в глаза: они не должны быть висячие, длина не должна превышать 1 см. Мужчинам ношение серег в рабочее время запрещается.

Маникюр всегда должен быть чистым, длина ногтей средняя.

Лак разрешается только бесцветный или нейтральных тонов. Маникюр должен быть всегда тщательно нанесен, не разрешается ходить с облупившимся лаком.

Гигиена: Особое внимание следует уделять каждодневной личной гигиене: ежедневно принимать душ, чистить зубы, пользоваться дезодорантом, волосы должны быть чисто вымыты. Если употребляете духи, то умерено.

Именной знак - это часть униформы, носить его нужно всегда. Это относиться и к сотрудникам, которые униформу не носят. Именной знак носится с левой стороны, 5 - 7,5 см ниже ключицы. Табличка с указанием иностранного языка, на котором можно обращаться к ее обладателю, крепится над именным знаком.

Обувь должна быть закрытой. Ношение сандалий, эспадрилий, плетенок, мокасин или кроссовок запрещается. Для служащих проводящих много времени на ногах, рекомендуются туфли на низком каблуке. Брюки должны быть полной длины, длина юбки не должна быть выше середины колена.

Профессиональная этика - это совокупность моральных норм, которые определяют отношение человека к своему профессиональному долгу. Нравственные качества работника рассматриваются как один из основных элементов его профессиональной пригодности. Умение общаться с людьми является самым важным и необходимым качеством для работника индустрии гостеприимства.

Подлинный профессионализм опирается на такие моральные нормы, как долг, честность, требовательность к себе и коллегам, ответственность за результаты своего труда.

В гостиничном бизнесе умению общаться с клиентами уделяется особое внимание. Весь персонал, в первую очередь те работники, которые постоянно общаются с клиентами, проходят специальное обучение: персонал учат, как общаться с разными клиентами, говорить по телефону, выслушивать жалобы и т.п. Отдельно для каждой категории персонала (для службы приема) разрабатываются подробные инструкции, в которых поэтапно описана их работа.

Из общих правил для персонала выделим самые важные:

- работник отеля должен быть всегда готов оказать клиенту услугу тогда, когда эта услуга нужна клиенту, а не тогда, когда это удобно работнику;

- работник должен демонстрировать позитивное отношение к клиенту: показывать уважение, вести беседу безукоризненно вежливо, дружелюбным тоном, ни в коем случае не повышая голоса, не выказывать своего неудовольствия, если, например, клиент приходит в самом конце его рабочего дня, сохранять выдержку с вздорными, агрессивными, бестолковыми, пьяными клиентами, всячески демонстрировать клиенту, что сотрудник озабочен его проблемой;

- работник отеля должен улыбаться клиенту, поддерживать позитивный контакт глазами. В разговоре с гостями использовать соответствующие фразы («доброе утро»; «конечно, я с удовольствием сделаю это» и т.п.);

- нужно уметь тактично информировать клиента и сообщать ему даже неприятные новости, например о том, что клиент должен доплатить некоторую сумму;

- ни один работник отеля не имеет права спорить с гостем, даже по пустякам; если клиент сообщает что-нибудь работнику, то последний должен продемонстрировать максимальное желание понять клиента, кивать головой, вставлять слова «понятно», «хорошо», а если ему не очень понятно желание клиента, то задавать вопросы типа «если я вас правильно понял, вы хотите...».

Проблемы клиента нужно решать быстро и безотлагательно. Работник отеля должен сделать всё возможное, чтобы как можно быстрее успокоить гостя. Если работник не может сам решить проблему, он должен направить клиента (а лучше сопроводить его) к менеджеру, который способен решить вопрос. В течение 20 мин следует позвонить по телефону и убедиться, что проблема разрешена, а гость доволен. Нужно сделать все возможное, чтобы в дальнейшем не потерять гостя как клиента. Каждый работник гостиницы должен:

- демонстрировать уверенность и компетентность и соответствовать ожиданиям клиента;

- практиковать обслуживание типа «на расстоянии трех шагов»;

- обеспечивать выполнение стандартов на той должностной позиции, которую он занимает;

- знать запросы внутренних и внешних потребителей (других сотрудников и гостей) и поэтому уметь предоставить им продукты и услуги, которые те ожидают. Для учета конкретных запросов гостей следует пользоваться специальным блокнотом;

- понимать круг порученных ему обязанностей и задач, определенных в каждом стратегическом плане;

- постоянно выявлять недостатки, которые он замечает в отеле, и принимать меры к их устранению;

- нести ответственность за обеспечение максимального уровня чистоты.

Необходимо обеспечить абсолютную надежность выполнения пожеланий клиента, в особенности таких, как побудка в желаемое время.

Существуют и определенные стандарты гостеприимства, которым должны следовать работники гостиницы, в частности:

запоминать имена гостей, их привычки, любимые напитки;

по возможности уделять всем клиентам одинаковое внимание, так как

все клиенты равны вне зависимости от их внешнего вида.

Помнить правила:

- гость всегда прав, гость всегда должен быть доволен; гость является самым важным лицом в гостинице независимо от того, присутствует ли он лично, обращается в письменном виде или по телефону;

- гость является живым человеком со своими предрассудками и ошибками, а не предметом сухой статистики; гость является неотъемлемой частью бизнеса, а не посторонним лицом. Он главная причина, по которой трудится весь персонал.

Нельзя:

показывать клиенту, нравится он вам или нет;

читать клиенту нравоучения;

расспрашивать гостя о личной жизни;

прислушиваться к разговорам клиентов;

высказывать свое мнение без соответствующего предложения клиента;

обсуждать с клиентами вопросы политики и религии;

ругаться с коллегами в присутствии клиентов;

показывать свое неодобрение нетрезвому клиенту;

разговаривать с коллегой, когда клиент ждет.

Прежде чем перейти к обслуживанию следующего клиента, необходимо спросить у предыдущего клиента, не нужно ли ему еще что-либо. Надо всегда предлагать клиенту выбор из нескольких возможных вариантов услуги. С детьми надо общаться вежливо, но не так формально, как с взрослыми.

При разговоре по телефону необходимо соблюдать правила этикета:

- отвечать не позже чем через три телефонных звонка и всегда с улыбкой;

- представиться, назвав свой отель (или службу отеля) и свою фамилию;

- если нет возможности сразу ответить звонившему в отель, необходимо попросить его перезвонить или записать его номер телефона;

- не заставлять клиента ждать информации более 45 секунд;

- если на ответ требуется больше времени, следует спросить клиента, согласен ли он, подождать или с ним надо связаться позже;

- не слушать разговоры по телефону между другими людьми;

- по возможности не переадресовывать звонки.

Следует всегда говорить о деятельности своего отеля только положительно, никаких отрицательных комментариев, всегда подчеркивать преимущества своего отеля перед конкурентами.

Вместо того чтобы просто сообщить клиенту, где находится то или иное помещение, следует проводить его туда. Если гость выразил желание приобрести что-нибудь съестное, ему следует рекомендовать воспользоваться внутренними точками по продаже еды и напитков, а не направлять его в другие структуры.

Итак, выводя итоги, мы можем сказать, что персонал должен делать все возможное и невозможное, чтобы удовлетворить все прихоти и капризы гостя (клиента), но при этом оставаться доброжелательным, достойным, скромным и тактичным в своих действиях.

2.3 Управление качеством в службах гостиницы

Усиление конкуренции на рынке услуг, и в том числе среди предприятий индустрии гостеприимства, обусловливает необходимость повышения качества. Потребители и их предпочтения меняются. Качество становится самым выгодным товаром, в котором предприятия индустрии гостеприимства видят залог своего процветания. Благодаря высокому качеству предоставляемых услуг предприятие индустрии гостеприимства может рассчитывать на соблюдение своих:

- экономических интересов (чем выше качество обслуживания, тем эффективнее экономическая деятельность, увеличиваются доходы);

- коммерческих интересов (качество становится основой формирования положительного имиджа предприятия).

Для служб отеля Хаятт Ридженси Бишкек менеджмент качества характеризуется рядом принципиальных методологических особенностей, обусловленных спецификой производимого и реализуемого продукта. В связи с тем что продукт индустрии гостеприимства, представляет собой процесс, включающий ряд элементов: услуги, действия персонала по их оказанию, культурную среду обслуживания (отношение персонала к гостям, моральный климат в коллективе), техническое оснащение гостиницы, неуправляемый фон обслуживания (внешнее энергоснабжение, экология и т.д.). Для каждого из этих элементов необходимо разрабатывать политику в области качества, управлять ею и постоянно совершенствовать.

Среди множества существующих подходов к определению понятия «качества» можно выделить следующие, наиболее подходящее для сферы услуг.

Согласно определению американского ученого Ф. Котлера, «качество -

это свойства и характерные особенности, которые вызывают чувство удовлетворенности у потребителей, или отсутствие недостатков, усиливающее их чувство удовлетворенности». Таким образом, качество связывают с определенными характеристиками гостиничного продукта, отражающими ожидания клиентов.

Качество можно рассматривать в техническом, функциональном и

этическом аспектах. Техническое качество для предприятий индустрии гостеприимства - результат взаимодействия клиента с персоналом: предоставленный ему номер, поданный завтрак и прочие материальные составляющие услуги. Функциональное качество определяется качеством обслуживания, тем, как оказывается услуга. Именно функциональное качество обусловливает изменчивость услуг предприятий индустрии гостеприимства и является фактором дифференциации: качество услуги заключается не только в ее содержании, но и форме предоставления. Главную роль в обеспечении функционального качества играет персонал предприятия, участвующий в процессе обслуживания. Поэтому для поддержания постоянного уровня качества предприятия индустрии гостеприимства должны разработать не только оптимальную организационную структуру, но и профессиональные стандарты, должностные инструкции, которые обеспечили бы стандарт выполнения оперативных процессов. Выделяют и так называемое общественное (этическое) качество, которое является своего рода гарантией предприятия в том, что предлагаемая услуга является безопасной для жизни, здоровья и имущества потребителей и окружающей среды.

Качество гостиничного продукта можно представить в виде

пересечения областей интересов клиентов, руководителей предприятия и персонала (рис. 1).

Таким образом, объективный уровень качества обслуживания формируется за счет пересечения интересов клиентов, руководства и персонала предприятия и представляет своего рода комбинацию их ожиданий.

Рисунок 1

Формирование объективного уровня качества гостиничного продукта

Существует фактор, который формируют различия между ожидаемым и реальным уровнем обслуживания:

- существующие различия между представителями руководства гостиницы о высоком качестве услуги и точкой зрения клиентов.

Руководство отеля Хаятт Ридженси Бишкек крайне осторожно, при установлении уровня ожиданий клиента. Стремление оправдать ожидания клиентов на предприятии увязывается с необходимостью формирования приемлемого уровня удовлетворения интересов сотрудников, поставщиков и других партнеров.

В отеле Хаятт Ридженси Бишкек, как и в мировой практике широко используется модель качества обслуживания, известная как «пятиступенчатая» (схема 5), которая определяет качество обслуживания с точки зрения удовлетворения ожиданий клиента.



Схема 5

Концептуальная модель качества обслуживания для гостиничного предприятия

	Общественное мнение		Персональные потребности		Накопленный опыт
				Ожидаемое обслуживание
						Ступень 4
	Ступень 5
				Воспринятое обслуживание
	Специалист по маркетингу		Оказание услуг, включающее предварительные и конечные контакты		Внешняя связь с потребителем
	Ступень 3
				Перевод восприятия клиентурных потребностей в качество обслуживания
	Ступень 2
				Восприятие руководством ожиданий потребителей
	Ступень 1

На первой стадии (ступени) отель Хаятт Ридженси Бишкек определяет ожидания и требования своих клиентов. Для этого проводятся маркетинговые исследования, в том числе регулярные опросы.

Таблица 3

Образец формы вопросов отеля Хаятт Ридженси Бишкек:

Hyatt Regency Bishkek Благодарим Вас за выбор Отелей и Курортов Хаятт. Ваши впечатления об отелях и предоставляемых отелем услугах важны для нас. Если Вы желаете поделиться предложениями или комментариями о Вашем пребывании в отеле, пожалуйста, заполните данную форму и передайте сотруднику отдела размещения или перешлите по почте. В целом, Ваше пребывание: (выберите один ответ) Превзошло Ваши ожидания Оправдало Ваши ожидания Не оправдало Ваши ожидания Какие из перечисленных нами услуг мы могли бы улучшить? Какие превзошли Ваши ожидания? Ваши впечатления при прибытии (включая услуги, предоставляемые швейцаром и сотрудником отдела размещения при въезде). _________________________________________________________________________________________ Ваши впечатления о гостевых номерах (включая чистоту, интерьер и гостевые принадлежности или услуги, предоставленные отделом по уборке номеров). _________________________________________________________________________________________ Ваши впечатления об услугах комбината питания (включая качество оформления блюд, а также сервис, предоставляемый в нашем ресторане, холле или отделом обслуживания номеров). Crostini Кростини ________________________________________________________________________________________________________________________________Opera Lounge Опера _______________________________________________ The bar@191 Бар @191 _________________________________________________________________________________________ Room Service Обслуживание номеров _________________________________________________________________________________________ General Food & Beverage Комбинат питания в целом _________________________________________________________________________________________ Ваши впечатления о других услугах отеля, которыми Вы пользовались _________________________________________________________________________________________ Хотели бы Вы вновь посетить отель Хаятт Ридженси Бишкек? Да Нет Желаете ли Вы получать информацию об отеле? Да Нет Дополнительные заметки Форма вопросов для гостей отеля Хаятт Ридженси Бишкек _________________________________________________________________________________________ Пожалуйста, укажите свои контактные данные или приложите свою визитную карту ниже. Имя____________________________________________________________ Адрес__________________________________________________________ Город____________________________________________________________ Штат__________________________________________________________ Индекс___________________________________________________________ Страна_________________________________________________________ Даты проживания_________________________________________________ Номер комнаты___________________________________________________ Телефон________________________________________________________ Эл. адрес_______________________________________________________

Вторая ступень применяется тогда, когда, определив потребности гостей, руководство отеля не имеет возможности на них реагировать; это может происходить в результате отсутствия у отеля целей, в том числе и в отношении качества обслуживания, понимания реалистичности задач и т.п.

Ошибки третьей ступени возникают при непосредственном контакте персонала и гостей и связаны с понятием корпоративной культуры. Стандарты качества корпоративной культуры отеля Хаятт Ридженси Бишкек могут быть рассмотрены с точки зрения взаимодействия функционального и технического аспектов.

Функциональный формирует определенные принципы, которые прививаются всем сотрудникам отеля (например, командный дух, стремление к профессионализму и позитивному внутреннему настрою и т.д.). А технический аспект может быть представлен в виде приемов и требований к выполнению обязанностей. Преобразование базиса корпоративной культуры обычно представляют с помощью так называемого треугольника Джойнера

Верхний угол треугольника («одержимость качеством») - это основное направление преобразований: все сотрудники отеля должны быть одержимы качеством, четко представлять себе его критерии.

Суть «командного подхода» (на рисунке это нижний левый угол) как направления преобразования корпоративной культуры отеля состоит в необходимости постановки общей для коллектива задачи; деления ее на подзадачи, доступные персоналу; обучение персонала и предоставления помощи в предотвращении ошибок.

Смысл «научного подхода к управлению качеством» заключается в использовании научных знаний для непрерывного улучшения качества.

Перечисленные направления совершенствования корпоративной культуры должны применяться комплексно, обеспечивая уменьшение количества вариаций (отклонение от оптимальных значений параметров процессов обслуживания и деятельности гостиничного предприятия).

Для четвертой ступени возникновение ошибок связано с несоответствием реальности и имиджа отеля, созданного маркетологами, рекламными агентами и СМИ.

Пятая ступень - это различия между представлениями клиентов об обслуживании и реальностью. В таком случае ухудшается восприятие, причем в случае отклонений не только в отрицательную сторону, но и в положительную. Если отклонение в отрицательную сторону отсутствует, то происходит формирование позитивного восприятия качества.

Управлять качеством для отеля Хаятт Ридженси Бишкек означает создать такой механизм, который позволит обеспечить выполнение всех обязательств при участии каждого подразделения и по каждому виду деятельности. За счет этого будет обеспечено бесперебойное функционирование предприятия и достижение поставленных целей.

При определении стратегической направленности работы по обеспечению системы качества для предприятий индустрии гостеприимства необходимо:

- определить, что применительно для данного предприятия представляет собой понятие «качество»;

- соотнести собственную оценку с оценкой потребителя;

- осознать различия между такими понятиями, как «качество» и «ценность»;

- связать качество и корпоративную культуру отеля;

- обеспечить непрерывность процесса поддержания качества в рамках организации системы качества, включающей структуру и иерархию ответственности, методы контроля и подготовку квалифицированного персонала;

- организовать документированный контроль на основе постоянной обратной связи по новшествам и предложениям.

Выработав концепцию управления качеством в отеле, необходимо воплотить эту философию в миссии и цели отеля, равномерно развивать систему управления качеством деятельности отеля, услуг, обслуживания. Для создания в отеле такой системы необходимо прежде всего разработать модель качества обслуживания, то есть своего рода эталон, на основе которого будут оцениваться весь комплекс услуг и выявляться несоответствия. В качестве эталонов для услуг, продукции, процессов обслуживания предприятий индустрии гостеприимства могут быть использованы нормативные документы, содержащие:

количественные параметры (для материалов, оборудования и т.п.),

характеризующие надежность, безопасность;

гигиенические характеристики;

временные характеристики;

организационные характеристики (штат сотрудников, должностные

инструкции, система организации системы контроля);

личностные характеристики персонала (компетентность, уровень

мастерства и т.д.);

комплексные характеристики (эстетика предоставления услуги и т.д.).

Существующие в мире классификационные системы средств размещения содержат перечень требований, которые являются тоже своего рода эталонами качества предоставляемых услуг, однако они относятся к технической составляющей качества и не учитывают функциональную.

Модель качества гостиничного предприятия может формироваться на основе разработанной карты, представляющий собой таблицу, строки которой соответствуют элементам обслуживания, столбцы - характеристикам их качества.

Типология элементов обслуживания карты качества была предложена американскими учеными Кедоттом и Терженом. В ней выделяется четыре группы элементов обслуживания в зависимости от их воздействия на потребителей.

Критические элементы обслуживания. К ним относят обязательные

элементы услуги, отражающие минимально достаточный уровень требований, приемлемый для потребителей. Примерами являются чистота помещений, безопасность еды и т.д. Реакция потребителей на эти элементы может быть либо отрицательной, либо положительной, в зависимости от того, достигнуты ли минимальные стандарты или нет.

Нейтральные элементы обслуживания. В отличие от критических,

слабо влияют на степень удовлетворения потребителей, не оказывая, таким образом, прямого воздействия на деятельность предприятия.

Элементы обслуживания, приносящие удовлетворение. Вызывают

благодарную реакцию потребителей в случае их получения; если же они отсутствуют, то, как правило, никакой реакции от посетителей не последует. Бесплатные напитки и угощения, цветы дамам и т.д. - все это направлено на предвосхищение ожиданий гостей, но не является обязательным элементом обслуживания.

Элементы обслуживания, приносящие разочарование. Подобные

элементы в случае их отсутствия или неправильной реализации вызывают у клиентов отрицательную реакцию; если же они реализованы «правильно», то никакой реакции не последует.

Однако у такой типологии есть один недостаток: она выделяет и рассматривает отдельные элементы обслуживания, не учитывая их взаимосвязи и ее влияния.

Под характеристикой качества понимается уровень соответствия восприятия элементов обслуживания ожиданиям потребителей. Выделяют три характеристики качества:

уровень сожаления потребителя по поводу отсутствия определенного

элемента в процессе обслуживания;

уровень восприятия неправильно реализованного элемента;

уровень восприятия правильно реализованного элемента.

Эти характеристики оцениваются по единой для данного элемента шкале, в баллах.

Значения характеристик качества могут быть эталонными (эталонная карта качества), контрольно-экспертными (карты проверки качества контролером-экспертом), индивидуальными (карта индивидуальной оценки качества).

Необходимо отметить, что оценка качества обслуживания должна не только основываться на данных из карты качества, но и учитывать такие факторы, как внутрипроизводные отношения и гостеприимство, которые не могут быть нормированы.

В конце 1980-х гг. сформировалась концепция « всеобщего управления качеством» - TQM (Total Quality Management). Важнейшую роль в ее развитии сыграли американские ученые Э. Деминг и Дж. Джуран. Total Quality Management представляет собой концепцию, предусматривающую скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности отеля. Основными принципами менеджмента качества являются следующие:

Ориентация на потребителя. Поскольку отели зависят от гостей, они

должны понимать их текущие и будущие потребности и выполнять их, стремиться превзойти их ожидания. То есть справедливо высказывание о том, что гостиницей управляют не директора, а гости, финансирующие ее деятельность.

Лидерство руководителя. Руководители отеля должны обеспечивать

единство цели и направления деятельности, создавать комфортную рабочую обстановку, обеспечивать вовлечение работников в решение задач организации.

Вовлечение работников. Полное вовлечение работников всех уровней

дает возможность с выгодой использовать их способности. Вовлечение персонала в процессы управления качеством может происходить по принципам:

«сверху донизу», то есть путем установления политики и целей в

области качества по иерархии и доведения их до всех уровней отеля;

«снизу доверху» - на основе создаваемых на добровольной основе

кружков качества, где любой работник отеля вне зависимости от занимаемой должности формирует предложения по повышению качества продукции, которые внимательно и быстро рассматриваются руководством.

Подход к системе как к процессу. В случае управления деятельностью

и соответствующими ресурсами как процессами повышается эффективность работы. Обслуживание для гостиничного предприятия - это сложный процесс, включающий цепочку операций, выполняемых разными работниками. Любая из них может быть причиной снижения качества процесса в целом.

Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление

взаимосвязанными процессами как системой способствуют результативности и эффективности организации при достижении целей.

Постоянное улучшение. Неизменной целью предприятия является

постоянное улучшение качества его деятельности. Для этого необходимо изучать потребности гостей и вносить изменения в состав и содержание оказываемых услуг, на основе постоянного мониторинга качества обслуживания, осуществлять поиск источников несоответствий и вносить изменения в основные и второстепенные процессы. Применительно к гостиничному предприятию деятельность по непрерывному повышению качества может основываться на цикле Деминга (схема 6).

Принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения

основываются на анализе данных и информации, поэтому отелю необходимо создать и постоянно обновлять базу данных.

Схема 6

Этапы деятельности по повышению качества для гостиничного предприятия

	Исправление: Пересмотр целей и плана гостиничного предприятия		План: Выбор актуальной проблемы качества услуг. Определение цели. Разработка плана реализации
	Контроль и проверка результата		Реализация: Изучение состояния дел на предприятии. Разработка и реализация мероприятий

Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Отель и ее поставщики

взаимосвязаны, и стремление к выгоде обеих сторон способствует повышению эффективности.

Программа перехода на принципы всеобщего управления качеством на гостиничном предприятии может быть представлена в виде модели из шести этапов, которая может быть модифицирована для каждого конкретного предприятия.

Этап 1. Создание систем, измеряющих уровень качества. Прежде всего необходимо сформировать перечень процессов обслуживания, качество которых нужно будет измерить. Для каждого из процессов разрабатывается эталонная карта качества, которая будет определять стандарты качества с точки зрения руководства и сотрудников отеля. При измерении качества с помощью опросных карт используют понятия «дефект» и «несоответствие». Если один из «критических» элементов обслуживания признан неправильно реализованным или вообще не реализованным, то процесс обслуживания будет считаться дефектным. Уровень дефектности обслуживания будет рассчитываться как процент опросных карт, соответствующих дефектным процессам, от общего количества. Несоответствие процесса обслуживания возникает, во-первых, если любой элемент эталонной карты, кроме критических, отсутствует или реализован неправильно, во-вторых, в случае отклонения в меньшую сторону оценки качества любого из критических элементов от эталона. Несоответствия по степени влияния на качество обслуживания бывают грубыми, критическими, значительными, малозначительными, косметическими. Процент опросных карт, отражающих наличие дефектов, от общего количества определяет уровень несоответствий. Определяются причины обнаруженных дефектов, место их возникновения, а впоследствии вырабатываются меры коррекции и предупреждения.

Этап 2. Создание эффективной системы стимулирования качества. Можно выделить следующие направления в корпоративной системе стимулирования:

стимулирование выявления и снижения уровня несоответствий;

стимулирование выявления причин несоответствий и превентивные

меры;

стимулирование проявлений лидерства среди исполнительского

состава;

стимулирование прогрессивного стиля работы менеджмента.

Для каждого из этих направлений необходим свой мотивационный механизм, а их совокупность будет интегрироваться в единый мотивационный механизм менеджмента качества. Эффективность мотивационных факторов определяется субъективными и объективными хар...