Особенности организационного построения гостиничных предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы организационных структур

1.1 Структура управления компаниями работающими в туристической сфере

1.2 Типы организационных структур

2.Теоретические особенности организационного построения гостиничных предприятий

2.1 Функционально-технологическая структура гостиницы

2.2 Принципы построения организационной структуры гостиницы

3. Характеристика гостиничного предприятия «Венеция»

3.1 Главные службы гостиничного предприятия

3.2 Методики оптимизации организационной структуры

Заключение

Список литературы



Введение

функциональный организационный гостиница служба

Гостиничные предприятия и рестораны -- это не только главнейший вид компаний экономической работы, но и трудная организационная структура, которая характеризуется распределением целей и задач управления между целыми отделами и отдельными сотрудниками.

Под организационной структурой управления нужно понимать совокупность управленческих звеньев, которые расположены в строгой соподчиненности и которые обеспечивают взаимную связь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Формирование данной структуры обращено, первоначально, на распределение между отдельными отделами организации прав и ответственности.

В структуре управления гостиничным предприятием выделяются такие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи -- горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относят структурные отделы, а также отдельные специалисты, исполняющие соответствующие функции управления или их часть (к примеру, руководители, реализующие регулирование и координацию работы нескольких структурных отделов).

В основе образования управляющего звена лежит исполнение отделом установленной функции управления. Устанавливающиеся между подразделениями связи имеют горизонтальный характер.

Главной целью данной работы является рассмотрение принципов организационного построения гостиничных предприятий.

В соответствии с целью работы были выделены такие задачи как

Рассмотреть структуру управления компаниями работающими в туристической сфере,

Охарактеризовать типы организационных структур,

Дать оценку функционально-технологическим структурам ,

Привести принципы построения организационной структуры гостиницы,

Разобрать главные службы гостиничного предприятия,

Разобрать методики оптимизации организационной структуры

Данная работа состоит из введения, трех глав, где раскрываются задачи работы поставленные ранее, заключения, где даны главные выводы по проделанной работе, списка использованных источников.



1. Теоретические основы организационных структур

1.1 Структура управления компаниями работающими в туристической сфере

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, которые занимают установленную ступень в системе управления гостиничным предприятием. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: руководители более значительной ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Изменение приоритетов предпринимательской работы (функционирования предпринимательства) - от приобретения предпринимательства (в 60-е годы) к принятию теории социального контракта (бизнес своим существованием обязан обществу и обязан нести ответственность не только перед своими акционерами, но и перед обществом) - привело к изменению принципов функционирования производства (таблица 1.), что прямо сказалось и на работе с сотрудниками.

Таблица 1. Принципы функционирования производства ООО «СПСЗ»

ТРАДИЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ	НЫНЕШНИЕ ПРИНЦИПЫ
Индивидуалистическая этика, имущественное право, самостоятельные решения	Развитие социальной этики с упором на местное общество, коллективное участие и ответственность,
	социально-культурное влияние на личное благосостояние
Личная выгода и процветание каждого - залог более значительного общественного благосостояния	Нужность согласованных общественных действии
Подъем результативности путем разделения труда и специализации	Осознания предела специализации с позиций
	человеческой удовлетворенности
Предприятие как хозяйственная единица	Организация компании как социально-экономической системы
Максимизация доходов как единственная цель	Прибыль является основной целью, но растет осознания социальных целей. Многоцелевая удовлетворенность
Универсальный упор на выгодные и результативные экономические достижения	Упор на выгодность, результативность и удовлетворение участников
Организация компании как закрытой системы	Организация компании как открытой системы, взаимодействующей с окружающей средой
Реакция только на рынок и конкурентную среду	Реакция на многие заинтересованные группы и социальные силы
Подход к работы правительства с позиций правительства	Понимание роли правительства соответственно с общественными целями
Человек стремится к применению природы и господству над ней	Жизнь в гармонии с природой и в подчинении ей
Сильная связь применения экологических ресурсов с экономическим ростом	Осознания пределов роста и действий для сохранения экологической целостности
Неограниченное применение науки и техники.	Осознания предела науки и техники. Признания нужности надзора над прикладным применением техники
Взгляд на науку с позиций невмешательства и детерминизма
Сведение общественных ожиданий от компании к производству материальных ценностей и услуг	Общество ждет от компании обращения к проблемам качества жизни в более обширном смысле
Измерение достижений компании прибылью	Оценка компании по доходов и показателям социальных итогов

Главным нюансом внутрифирменного управлении на ООО «СПСЗ» становится единое и комплексное влияние на весь сотрудников в общем. По причине с этим складывается система кадровой деятельности, которая:

1) интегрирует управление сотрудниками в общую систему управления компанией, увязывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с составлением планов НИР, производства, сбыта, увеличения качества и др.;

2) содержит развернутую систему непрерывных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ;

3) предполагает тщательный учет (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик сотрудников, а также итогов их работы;

5) предусматривает пропагандистскую и воспитательную деятельность как с сотрудниками компании, так и с членами их семей (японская практика);

6) централизирует управление трудом в фирме в руках одного из ее лидеров, а также реализует меры по совершенствованию механизма кадровой деятельности.

Суть управления сотрудниками (УП) на ООО «СПСЗ» заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с иными ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей.

1.2 Типы организационных структур

Начнем с того, что проясним один существенный момент. Что мы имеем в виду под структурой компании. Мы имеем в виду организационную структуру, в виде схематического отображения разных структурных единиц компании, которые существуют в компании, либо мы имеем в виду организационную структуру либо схему, которая организует и приводит в порядок все бизнес процессы компании, определяет взаимосвязи и зоны ответственности, а также отображает путь к приобретению заключительного итога работы.

Мы не будем рассматривать схематические изображения организационных структур, так как вариантов данных схем превеликое много. В малых компаниях, объемом до 60-ти работников, как правило значительная часть схем замыкается на генеральном директоре. Если хотите проверить это данное, то проведите опрос среди своих работников на тему «Кто ваш прямой начальник» либо «К кому вы обращаетесь за одобрением ваших действий и решений», и вы увидите, куда стекаются все вопросов компании.

Мы остановимся на типах организационных структур компании, которые несут в себе, хоть какой-нибудь смысл и подведем результат, какой из них максимально оптимален для развития предпринимательства.

Итак, типы организационных структур:

В управленческой практике туризма максимально распространены такие типы организационных структур:

* линейный;

* функциональный;

* линейно-функциональный.

Линейная организационная структура управления. Линейные связи в гостиничном предприятии отражают движение управленческих решений и данных, исходящих от так называемого линейного руководителя, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность гостиничного предприятия (обычно, малой) либо ее структурных отделов (в большой). Это одна из элементарных организационных структур управления.

Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного отделы находится руководство, наделенный всеми полномочиями, реализующий все функции управления (рисунок 1).

Рисунок 1. Линейная структура управления организацией

Как видно из рисунка, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководства, через которого по одному каналу проходят все команды управления.

В этом случае управленческие звенья несут ответственность" за итоги всей работы управляемых ими объектов.

Речь идет о по объектном выделении руководителей, каждый из которых исполняет все виды работ и принимает решения, взаимосвязанные с управлением данным объектом.

Функциональная организационная структура управления. Функциональное управление реализуется некоторой совокупностью отделов, специализированных на исполнении определённых видов работ, нужных для принятия решений в системе линейного управления (рисунок 2).

Идея состоит в том, что исполнение отдельных функций возлагается на специалистов.

В организации, обычно, специалисты одного профиля объединяются в структурные отделы (отделы), к примеру отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановое подразделение и др.

Следовательно, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название -- функциональная структура управления.

Рисунок 2. Функциональная структура управления организацией

Функциональное управление существует вместе с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рисунка 2, вместо универсальных руководителей (см. рисунок 1), которые обязаны разбираться и исполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих значительную компетенцию в своей сфере и отвечающих за установленное обращение (к примеру, составление планов и прогнозирование).

Такая функциональная специализация аппарата управления существенно повышает эффективность работы гостиничного предприятия.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и минусы.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления гостиничным предприятием. При данной структуре управления всю полноту полномочий берет на себя линейный руководство, возглавляющий установленный коллектив.

При разработке определённых вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных отделов (управлений, подразделений, бюро и др.) (рисунок 3).

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления

Следовательно, линейно-функциональная структура содержит в себя специальные отделы при линейных руководствах.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и минусы.

Организационная структура гостиницы определяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спецификой посетителей и рядом иных факторов. Типовая пирамидальная структура управления гостиничным предприятием представлена на рисунок5.



Рисунок 5. Типовая пирамидальная структура управления гостиничным предприятием

Высший уровень управления гостиничным компанией представлен владельцем гостиничного предприятия и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера.

При этом владельцем может быть частное лицо либо целая корпорация.

Примером стратегической цели гостиницы, которая определяется самим владельцем, может быть ориентация компании на обслуживание установленного сегмента рынка: групповых потребителей туруслуг либо потребителей туруслуг-индивидуалов, потребителей туруслуг, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья, либо участников конгрессов и конференций и др.

В развитие стратегической цели владельцем также может быть установлено, что ресторан, находящийся в составе гостиничного комплекса, будет предоставлять питание только своим посетителям.

Иным примером, вытекающим из главной цели компании, может быть установление установленного уровня стоимости на гостиничное размещение.

Аналогичные решения и задачи относят к категории общих, от которых зависят объем компании и выбор месторасположения для его строительства, архитектуры и интерьера, мебели, оборудования, подбор сотрудников.

Организующая схема из семи отделов Л. Рона Хаббарда.

Первая модель данной организационной структуры была разработана Хаббардом в 1976 году, в главном неизменна до сегодняшних дней. На протяжении почти тридцати лет она подвергалась проверке и малым доработкам. Основой данной структуры являются бизнес-процессы, нужные предприятию для развития. Этапы данных бизнес-процессов и отражены в структуре. Универсальность данной структуры в том, что она подходит, как для малой компании, так и для многотысячной корпорации. При развитии компании не меняется главная модель структуры, она лишь удлиняется вглубь отделов, не нарушая естественных бизнес-процессов компании, и не требует экстренных мер по реструктуризации. Эту модель структуры можно наложить на любой род работы т.к. основное - это верно прописать все бизнес-процессы, которые индивидуальны для каждого предпринимательства, и вписать их в эту модель.

Ключевыми моментом данной модели является то, что прямых сотрудников у руководства любого уровня, может быть не более пяти человек. За каждый этап бизнес-процессов отвечает своё подразделение (всего их семь). Есть отдельные комитеты, состоящие из глав отделов, которые координируют и согласовывают бизнес-процессы на каждом этапе, между собой, планируют и предлагают высшему руководителям действия по развитию и улучшению работы компании, работа комитетов ведется на еженедельном регламенте, а в остальные дни члены комитета исполняют свои функции руководителей. Это позволяет быстро реагировать на появляющиеся изменения и держать взаимную связь между рядовыми работниками и высшим управлением компании. Также основа основ данной организационной структуры это то, что бизнес-процессы компании плавно переходят от одного отделы к другому и завершаются заключительным итогом всего компании. Это позволяет выявлять, исправлять и предотвращать ошибки до того, как возникнет катастрофа.

Преимущества оргсхемы из семи отделов:

Структура является живой и быстро реагирующей на изменения внутренних и внешних факторов мешающих развитию компании;

При расширении компании не требует глобальной реструктуризации;

Руководство освобождены от рутинной деятельности и занимаются стратегией развития, в то же время держа руку на пульсе организации, и не отрываются от коллектива;

Взаимная ответственность отделов за заключительный итог компании;

Полное отсутствие дублирующих функций и лишней, не нужной деятельности и суеты;

Своевременное обнаружение и коррекция ошибок на различных этапах производства пакета, что, безусловно, ведет к непрерывному увеличению качества;

В общем, эта модель содержит в себя почти все преимущества прошлых структур;

Минусы оргсхемы из семи отделов:

Недостаток один - необходимо верно прописать все бизнес-процессы компании, нужные ему для жизни и развития;

Вывод: Самая достойная структура компании. В подтверждение чему огромная сфера применения данной структуры, на более чем 150 000 компаний по всему миру, включая Россию.

2.Теоретические особенности организационного построения гостиничных предприятий

2.1 Функционально-технологическая структура гостиницы

Функциональными службами гостиниц являются:

Вспомогательные и дополнительные службы;

Понятие технологии, технологическая структура и содержание технологических процессов в гостиничном предприятии, их оборудование и техническое оснащение, пространственная и планировочная организация;

Системы жизнеобеспечения в гостиничном предприятии.

Детальнее эти функции описываются в таблице 1.

Таблица 2.

	Функции __	Исполняемые функции
1	Руководство высш. звена	Реализует ежедневное оперативное управление сотрудниками гостиничного предприятия, контролирует деятельность сотрудников и решает все появляющиеся вопросы. Вместе с этим он обязан обеспечить и стратегические задачи управления. Именно генеральный директор представляет на совет директоров финансовый план гостиницы и отвечает за его исполнение. Кроме ежегодных планов генеральный директор отвечает за разработку долгосрочного (обычно пятилетнего) плана, в котором обязаны быть установлены долгосрочные цели компании и разработаны стратегии достижения данных цель.
2	Службы питания	Кроме ресторанов значительная гостиница обязательно имеет несколько менее больших компаний питания: бары, кофейни, буфеты и др. В маленьких гостиницах шеф-повар ресторана совмещает и функции руководителя. Ресторанный бизнес -- это отнюдь не простой бизнес, хотя, на первый взгляд, формула успеха достаточно проста: сочетание хорошей еды, хорошего сервиса и разу
3	Инженерно-техн. служб.	Кроме ресторанов значительная гостиница обязательно имеет несколько менее больших компаний питания: бары, кофейни, буфеты и др. В маленьких гостиницах шеф-повар ресторана совмещает и функции руководителя. Ресторанный бизнес -- это совершенно не простой бизнес, хотя, на первый взгляд, формула успеха достаточно проста: сочетание хорошей еды, хорошего сервиса и разу
5	Служба безопасности	Для удачной деятельности службы безопасности очень главным является ее хорошее взаимоотношение с иными отделами гостиничного предприятия, первоначально с экономическим подразделением и кадровым отделом. Надзор службы безопасности обязан сочетаться с экономическим надзором, а вместе с кадровым отделом служба безопасности разрабатывает и реализует надзор за новыми сотрудниками, чтобы исключить прием криминальных элементов. Служба безопасности разрабатывает проект системы безопасности гостиницы, который утверждается генеральным директором после обсуждения с руководством иных отделов. Этот документ охватывает все стороны обеспечения безопасности (функции службы безопасности, ее взаимоотношения с иными отделами, систему технических средств обеспечения безопасности, действия работников гостиничного предприятия в критических ситуациях -- пожар, угроза взрыва и др.).
6	Службы закупок	Функция данного подразделения заключается в закупки необходимой продукции требуемого качества по рациональной стоимости в необходимое время. При этом обязана выдерживаться оптимальная величина запасов в гостиничном предприятии, так как хранение стоит финансов, к тому же многая закупленная продукция при сильно продолжительном хранении может испортиться.

Планировочная организация технологических процессов этажа компании гостиничного типа: планировочная организация главного техно процесса потребления услуг на состав номеров, планировочная организация главного технического цикла потребления услуг в номерах и их классификация по уровню комфорта и вместимости; планировочная организация обслуживающего технического цикла потребления услуг в обслуживающих помещениях жилого этажа гостиничного предприятия, их планировочная и классификация по месторасположению на жилом этаже, составу помещений; виды горизонтальных и вертикальных коммуникаций на жилом этаже, планировочная организация обслуживающего технического цикла потребления услуг; нормативы, их воздействие на технологические процессы а жилом этаже.

2.2 Принципы построения организационной структуры гостиницы

Организационная структура компании - это форма разделения труда, которая закрепляет установленные функции управления за структурными отделами разного уровня иерархии.

Организационная структура управления компанией адекватна структуре самого компании и соответствует размерам и функциональному назначению управляемых объектов. Большие компании, которые специализируются на производстве трудных и трудоемких видов товаров состоят, обычно, из десятков цехов, лабораторий и подразделений. Для координации их работы создается трудная иерархическая структура управления.

Нужность формирования многозвенной системы управления часто обусловлена диверсификацией производства. Выпуск обширного ассортимента продукции, технологически не взаимосвязанной между собой, часто требует образования органов управления производственной деятельности и реализацией по каждому виду товара. Вместе с тем малые компании характеризуются наличием элементарных организационных структур: руководство - исполнители. Организационная структура управления в компании строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. К примеру, руководство цеховой лаборатории либо цеховой бухгалтерии подчиняются соответственно руководителям центральной заводской лаборатории и главному бухгалтеру компании. Руководители цехов и подразделений подчиняются либо прямо директору, либо одному из заместителей директора.

Сущность управления состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче данных в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий. Каждая из указанных документации включает детальные данные о том, что, когда и кому нужно сделать, в каком количестве можно применять те либо иные ресурсы, от кого приобрести исходные материалы и кому передать готовую продукцию. В них указываются права и обязанности исполнителей, устанавливаются нужные технические, экономические и социальные ограничения, предусматривается надзор выполнения.

Внутренняя структура органов управления носит в главном ступенчатый характер, в особенности на больших и средних компаниях.

Меняющийся характер спроса и нужность сохранения либо расширения рыночной ниши требуют от организационных структур все значительного динамизма. Все чаще приходится менять товары, расширять ассортимент, диверсифицировать производство. В данных условиях, первоначально, изменяются материальные потоки и связи между производственными отделами, в более трудных условиях меняется состав и специализация элементов производственной структуры с соответствующим изменением связей. Развитие аналогичных процессов и явилось толчком к появлению проектного управления, матричных схем. В больших компаниях преимущественно корпоративного типа практика промышленно развитых государств привела к переходу от линейно-функциональной схемы к дивизиональным структурам.

Организационная структура управления должна отвечать ряду установленных критериев, которые характеризуют ее оптимальность. К ним можно отнести:

Минимальный путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;

Оптимальное количество ступеней и звеньев;

Минимальное количество "входов" и "выходов" каждого звена;

Отчётливый состав видов работ по управлению для каждого звена;

Отсутствие повторения работ.

Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления компанией не бывает. Относительная результативность того либо иного типа структуры определяется разными внешними и внутренними условиями, а также осуществляемыми стратегиями.

При разработке структуры управления главное изучить специфику организационных связей и уже на базе данного вырабатывать предложения по формированию рациональной организационной структуры управления.

Рассмотрим главные типы структур управления компанией: иерархические (бюрократические, жесткие) и органические (гибкие).



2.2.1 Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих нынешних компаниях строятся соответственно с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. Максимально полную формулировку данных принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии), к которым относят:

Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим, и подчиняется ему;

Принцип соответствия полномочий и ответственности сотрудников управления месту в иерархии;

Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации сотрудников по исполняемым функциям;

Принцип формализации и стандартизации работы, обеспечивающий однородность исполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

Принцип обезличенности исполнения сотрудниками своих функций;

Применительно к производственной структуре компании линейно-функциональная структура управления имеет ряд различий: корпусную, цеховую и бес цеховую.

Рисунок. Корпусная схема управления



Рисунок. Цеховая схема управления.

Рисунок . Бес цеховая схема управления.

Корпусная структура управления применяется на очень значительных компаниях, первоначально, машиностроения, где выпускается разная продукция в массовых количествах для данного вида товаров.

Цеховая структура управления получила обширное распространение на больших и средних компаниях.

Бес-цеховая структура управления целесообразна для малых компаний с численностью рабочих менее 1000 человек (для компаний машиностроительного комплекса). Преимущество данной структуры в том, что производственные цехи, независимо от места их размещения на заводской территории, освобождаются от исполнения административно-хозяйственных функций, которые перекладываются полностью на заводоуправление.

2.2.2 Органический тип структур управления

Основным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. При внедрении данных структур нужно одновременно изменять и взаимоотношения между отделами компании. Если же сохранять систему составления планов, надзора, распределения ресурсов, стиль руководителей, методики мотивации сотрудников, не поддерживать стремление сотрудников к саморазвитию, итоги внедрения таких структур могут быть негативными.

2.2.3 Новое в типах организаций

В последней четверти XX в. человечество вступило в новую стадию своего развития -- стадию построения информационного общества. Зародившееся еще в 20-е гг. в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 50-е гг., а в 60-е гг. стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении данных в главнейший продукцию. В 70-е гг. появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале 90-х гг. максимально развитые государства уже поднялись на его первую ступень.

При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культуристических услуг. Меняются не только формы, но и содержание работы. В данном контексте главное понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению либо разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип «каждый обязан знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все», то в информационном обществе действует принцип «каждый обязан знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с иными».

Прогресс информатики разрушил замкнутость организации и сделал мало результативными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество. Одним из главных последствий данного явилось значительное сближение производителя с клиентом. А это, в свою очередь заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителей и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. В последнее время в литературе рассматриваются разные новые типы организаций, удачно действующих в «информационной» среде.



3. Характеристика гостиничного предприятия «Венеция»

"Венеция" -- это новый комфортабельный, расположенный в самом, центре города Ростова-на-Дону отель, вблизи от Главного ЖД - и Автовокзала, в шаговой доступности к деловой и исторической части города.

Рядом находится множество парков, бизнес-центров, кафе, ресторанов и исторических памятников города, в 60 метрах от отеля находится остановка общественного транспорта во все направления города.

Отель предлагает 17 комфортабельных номеров различных категорий от 1600 руб. Каждый номер оборудован всем необходимым для комфортного проживания: ТВ, холодильник, сплит-система, необходимая посуда, ванная комната, душевые принадлежности, Wi-Fi -- бесплатно.

Для клиентов отеля предусмотрен бесплатный трансфер (встречаем и провожаем) с и до вокзала, аэропорта.

В отеле предусмотрен безналичный расчёт Visa, Mastercard, сейф (reception). Работники нашего отеля в любое время доставят в номер блюда русской или европейской кухни из ресторана, также отель предоставляет всем проживающим кофе и чай -- бесплатно.

Одним из линий работы гостиничного предприятия является организация и проведение конференций, деловых встреч, семинаров и презентаций. Мы предлагаем комфортабельный конференц-зал, оснащенный проекционной аппаратурой и другой оргтехникой значительного качества, с возможностью выхода в Интернет.

После завершения деловых встреч Вы можете приятно отдохнуть, посетив нашу уникальную русскую баню с березовыми и дубовыми вениками, ароматическими маслами и настоями луговых трав. Из окон парной для Вас откроется неповторимый вид на Троице-Сергиеву Лавру.

Организационная структура гостиничного предприятия представлена на рисунке 6.



Рисунок 6. Организационная структура Гостиничного предприятия «Венеция»

Данная организационная структура показывают, что на высшем уровне они занимает около 10%, на среднем -- 60% и на низшем -- около 80% общего времени руководителей (рисунок 7).

Рисунок 7. Классификация затрат времени руководителей по видам работы и уровням управления

Данное распределение общего времени связано с тем, что руководители всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности (рисунок 8). Это значит, что руководство любого уровня управления установленный процент времени тратит на принятие управленческих решений и установленный -- на принятие решений по специальности. Как видно из рисунка 8, с увеличением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

Рисунок 8. Распределение рабочего времени по менеджменту и специальности

В зависимости от объема и вида организации, ее областных и территориальных нюансов, иных факторов характеристика состава и функций руководителей на каждом из трех уровней управления может значительно меняться.

План прибыли и убытков на первый год проекта оформим в виде таблицы 16.

Непрерывные и переменные - таблица 1:

Таблица 3

Постоянные расходы	2590,3	2590,3	2590,3	2590,3	2590,3	2590,3
Переменные расходы	0	2978210,26	6835520,6	9701730,86	11579951	15337061,26
Себестоимость	2590,3	6099790,66	8967900,9	10925111,06	13791321,3	17669631,66
Выручка	0	3971285,1	8922659,2	11993922,3	16956097,5	19907380,6

Помесячная прибыль и затраты гостиничного предприятия представлены в таблице 5.

В представленной таблице 2 приведены изменения выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг, себестоимости проданной продукции, товаров, работ, услуг и валовой доходов за 2009-2012 годы и I квартал 2013 года при сравнении с прошлым (соответствующим) отчетным периодом, в тыс. руб.:



Таблица 5. Изменения финансовых показателей

Года	Выручка (нетто) от реализации продукции, товаров, работ, услуг	Изменение, %	Себестоимость проданной продукции, товаров, работ, услуг	Изменение, %	Валовая прибыль	Изменение, %
2009	25 970 317	-	18 189 863	-	8 891 673	-
2009	33 992 197	36,85	23 985 856	39,67	9 908 561	28,32
2010	52 072 268	25,15	31 713 819	31,97	10 559 639	6,57
2011	58 627 961	12,99	38 386 999	19,23	10 160 963	-2,96
2012	69 827 102	23,67	58 090 119	26,97	11 756 993	15,83
I кВ. 2012	15 252 955	-	11 006 139	-	3 238 807	-
I квартал 2013	19 537 910	29,55	15 558 398	31,29	3 999 513	23,22

Показатель «Валовая прибыль» является итогом от различности показателей «Выручка (нетто) от реализации продукции, товаров, работ, услуг» и «Себестоимость проданной продукции, товаров, работ, услуг», в качестве факторов, оказавших воздействие на показатель «Валовая прибыль», рассматриваются факторы воздействия на значения показателей, участвующих в расчете. Как видно из данных таблицы, все рассматриваемые показатели в анализируемом периоде демонстрируют устойчивую динамику к росту. Главными факторами, воздействующими на рост себестоимости проданной продукции, товаров, работ и услуг являются ежегодный рост стоимости на производимые товары, рост объемов производства и реализации нефтехимической товаров, производство новых видов товаров (таблица 3).

Таблица 6.Доля себестоимости валовой доходов от реализации

Название показателя	2009	2009	2010	2011	2012	I квартал 2013 г.
Доля себестоимости в выручке от реализации продукции, товаров, работ, услуг, %	79,92	80,87	86,17	89,75	90,18	89,37
Доля валовой доходов в выручке от реализации продукции, товаров, работ, услуг, %	31,18	29,25	25,95	21,37	19,93	21,75



Нужно отметить, что доля себестоимости в выручке от реализации продукции, товаров, работ, услуг в рассматриваемых периодах является достаточно стабильной. Рост доли себестоимости в выручке от реализации продукции, товаров, работ, услуг стало итогом роста затрат на покупное сырье и материалы, рост тарифов на энергоресурсы.

Факторы, которые оказывают воздействие на изменение объема выручки от главной работы эмитента:

3.1 Главные службы гостиничного предприятия

Для реализации замкнутого технологического цикла обслуживания посетителей (рисунок 9) в гостиничном предприятии предусмотрены такие главные службы:

* бронирования;

* обслуживания;

* приема и расчетная часть;

* служба эксплуатации номерного фонда.

Рисунок 9. Технологический цикл обслуживания посетителей

Это минимальный набор служб, которые обеспечивают предоставление главных гостиничных услуг.

На гостиничных компаниях разных типов и различной вместимости количество служб может быть значительнее либо меньше приведенных выше. Их функции также могут различаться. К примеру, только в структуре больших гостиничных комплексов службы бронирования и обслуживания являются самостоятельными структурными отделами. На малых же и средних компаниях функции бронирования и обслуживания посетителей исполняют отдельные работники службы приема и размещения. Это относится также и к службе маркетинга, инженерно-эксплуатационной, финансово-бухгалтерской, коммерческой службам.

Рисунок 9. Главные службы гостиничного предприятия

Как показано на рисунке 9, гостиничные службы в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне -- службы, сотрудников которых имеет прямой контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне -- службы, сотрудников которых почти не контактирует с гостем (неконтактные службы). В гостиничном бизнесе аналогичное разграничение служб является очень главным, так как воздействует на требования, предъявляемые к сотрудникам. Так, главнейшими требованиями, предъявляемыми к сотрудникам контактных служб, являются такие:

* опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и др.);

* безупречная манера поведения;

* знания этики и психологии общения;

* коммуникабельность;

* знания иностранных языков;

* ограничение возраста (к примеру, для портье по приему -- возраст до 30 лет).

Среди специалистов в сфере гостиничного и ресторанного управления популярна классификация сотрудников контактных служб, которая содержит такие типы:

1) "замороженные" -- сотрудников, медленно реагирующий на обращения и просьбы посетителей, не проявляющий никакой личной инициативы, чтобы чем-то посетителям помочь, очень редко улыбающийся;

2) "гастрофабрика" -- сотрудников, создающий обслуживание по типу конвейера, когда мнение посетителей вообще не учитывается;

3) "дружеский хаос" -- ничего не делающий по существу, но одновременно любезный, вежливый и улыбающийся сотрудников;

5) сотрудников, предоставляющий обслуживание с значительным качеством.

Главнейшими же требованиями, предъявляемыми к сотрудникам неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт деятельности в данной области.

Служба бронирования.

К функциям службы бронирования относят:

1. Прием заявок и их обработка.

2. Составление нужных документов: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.

Система бронирования мест сверх существующих в наличии должна быть тщательно продумана и отчетливо регулироваться. Если гостиница не в состоянии исполнить обязательства по принятым заказам, она рискует потерять посетителей, чья бронь не была исполнена, а также расторгнуть деловые отношения с туристическими компаниями.

Мнение отдельных руководителей сводится к тому, что лучше оставить номера незанятыми, чем потом не исполнить заказ. Обычно, эти руководители ограничивают бронирование только наличием свободных мест. Но они часто оказываются в ситуации, когда номера остаются незанятыми. Факты свидетельствуют, что около 20 % посетителей, сделавших негарантируемое бронирование, и около 6 %, сделавших гарантируемый заказ, не воспользуются своей бронью.

Служба обслуживания:

С точки зрения посетителей служба обслуживания является главнейшей в гостиничном предприятии, так как сотрудников именно данной службы работает с клиентами в непрерывном контакте и исполняет все функции, взаимосвязанные с их прямым обслуживанием.

По причине с существенностью первых впечатлений посетителей о гостиничном предприятии на сотрудников службы обслуживания возлагается особая ответственность. Обычно, первыми встречают посетителей швейцары, которые стоят у входа в гостиницу. Они обязаны поприветствовать посетителей, помочь им выйти из машины. Швейцары обязаны владеть информацией об услугах, существующих в гостиничном предприятии, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), о месте

Много главных услуг оказывают посетителям консьержи. Их можно увидеть за специальным столиком в вестибюле гостиничного предприятия либо прямо на этажах. До установленного времени консьержи не были служащими гостиниц. Это были независимые предприниматели, покупающие право оказывать услуги клиентам гостиниц. К максимально типичным услугам, оказываемым консьержами, относят:

* приобретение и доставка билетов в театры;

* заказ столика в городских ресторанах;

* заказ и доставка авиа-, ж.-д., автобусных билетов, справки о работе международного, междугородного и внутреннего транспорта;

* резервирование мест в парикмахерскую, косметический салон, на прием к врачу;

* информация о местных достопримечательностях, работе музеев, выставок, магазинов;

* помощь в экстренных случаях (к примеру, вызов врача, юриста, нотариуса);

* исполнение сугубо личных поручений посетителей (реализация покупок, оформление виз и др.).

О существенности функций, исполняемых консьержами, говорит формирование профессиональной организации консьержей -- UPPGH, как правило именуемой Clefs d'Or ("золотые ключи" -- скрещенные золотые ключи являются эмблемой, которую консьержи носят в петлицах униформы.). В эту организацию входят около 5000 членов из 25 государств мира.

Служба приема и расчетная часть

Службу приема часто называют "сердцем" либо "нервным центром" гостиницы. С данной службой гость контактирует значительнее всего, сюда же он обращается за информацией и услугами во время своего нахождения в гостиничном предприятии.

К главнейшим функциям службы приема относится приветствие посетителя и исполнение нужных формальностей при его размещении. Работник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, почти первым работником гостиничного предприятия, с которым контактируют п2осетители. От того, как примут посетителя, как его поприветствуют, как быстро будут исполнены нужные формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиничного предприятия в общем. В данной связи к службе приема предъявляются такие требования как:

* служба приема должна быть расположена в прямой близости от входа в гостиницу. В случае значительной площади гостиничного вестибюля активный характер интерьера обязан сориентировать посетителя в обращении расположения стойки службы приема (стойки портье);

* стойка портье должна быть чистой, без беспорядочно разбросанных бумаг и не необходимых предметов;

* работники службы приема обязаны иметь безупречный внешний вид и соответствующе себя вести. С посетителями нужно разговаривать только стоя. Нельзя заставлять посетителей ждать. Следует всегда помнить, что для портье нет более главной деятельности, чем прием посетителей.

В службе приема также расположен щит для ключей от номеров. Обычно, он снабжается специальными ячейками для корреспонденции посетителей, телефонограмм и другой письменных данных.

Сразу же после размещения посетителя в отеле расчетная часть открывает на его имя счет, как правило гость пользуется услугами разных служб гостиничного предприятия, предъявляя визитную карточку либо называя номер комнаты. Эти службы дают данные о расходах посетителя в расчетную часть, которая содержит их в общий счет. В конце нахождения посетителя расчетная часть рассчитывается с ним и информирует об этом все гостиничные службы.

Одна из функций службы приема -- ведение картотеки посетителей. На каждого посетителя после его нахождения в гостиничном предприятии заполняется специальная карточка, в которой включается информация, собранная со всех служб гостиничного предприятия, имевших с гостем контакт. При повторном приезде посетителя эта информация дает возможность сотрудникам существенно повысить качество обслуживания, позволяет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания посетителя. Аналогичная работа очень существенна для целей приобретения непрерывных посетителей и является дополнительной рекламой гостиничного предприятия. На нынешних гостиничных компаниях эту деятельность исполняют при помощи компьютерной программы, позволяющей создать обширный банк данных о клиентах.

Служба эксплуатации номерного фонда.

Главнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда является поддержка нужного уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров)

По численности занятого сотрудников эта служба является самой большой службой гостиничного предприятия. Обычно, здесь работает до 60% всех служащих гостиницы.

Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурные по этажу, супервайзеры, стюарды и некоторые другие категории сотрудников.

В зависимости от типа гостиничного предприятия каждая горничная убирает и приводит в порядок от 17 до 20 номеров в день (18 номеров -- норма на одну горничную в США). Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает значительнее времени. По нормативам Швейцарского союза владельцев гостиниц на уборку номера, в. котором еще проживают п2осетители, отводится 20 минут, на уборку освободившегося номера -- 30 минут.

В отдельных гостиницах имеется должность сменного супервайзера, который реализует надзор над работой смены горничных, с тем чтобы быть полностью уверенным, что помещения убраны соответственно со стандартами. В обязанности супервайзера также входит передача в службу приема данных о свободных и занятых номерах.

В гостиницах значительных категорий обслуживания (гостиницах люкс) имеются стюарды, которые начинают свою деятельность во второй половине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка убирающейся кровати. Это традиция для гостиниц высшего класса в Америке, которая неукоснительно соблюдается.

3.2 Методики оптимизации организационной структуры

Цель - рост управляемости и прозрачности предпринимательства за счет закрепления зон ответственности и полномочий

Процедура оптимизации организационной структуры содержит:

Экспресс-анализ потребностей в консультировании

Диагностика действующих структур организации (организационной, функциональной, информационной, кадровой)

Формирование стратегии развития

Реорганизация бизнес-процессов (линий работы)

Реорганизация ключевых функций управления

Реорганизация структуры управления компанией

Обучение сотрудников

Внедрение изменений

Методики работ по оптимизации организационной структуры компании:

Экспертное консультирование (интервью, анализ документации, сбор данных)

Рабочие сессии

Итог:

Закрепление зон ответственности и полномочий

Отчетливое распределение функций управления по организационным звеньям

Фиксация места каждого сотрудника и отделы в процессе работы компании

Тема оптимизации организационных структур, столь популярная еще несколько лет назад, сегодня уже не вызывает такого пристального интереса у руководителей. Еще недавно, задумывая изменения в компании, директора первым делом начинали рисовать квадратики новой структуры. Очень часто процедура напоминала простую перестановку слагаемых, от изменения мест которых, как известно, сумма не меняется. Сегодня руководство стали более подкованы в теории управления, и, совершенствуя организацию, применяют и другие инструменты управления, что нельзя не назвать положительной тенденцией.

Но тема организационного построения предпринимательства, либо организационных структур продолжает быть актуальной хотя бы в силу того, что резервы в этом обращении все еще велики. Данная статья построена на анализе нашего практического опыта в сфере диагностики и оптимизации организационных структур.

Принципов построения оптимальных структур не так уж и много, тем не менее, они сплошь и рядом нарушаются.

Вот основные из них:

Соответствие типа оргструктуры специфике компании, ее типу, объему, области.

Соответствие структуры организации ее стратегии.

Единоначалие, у компании не должно быть двух директоров.

Соблюдение нормы управляемости.

Связь главных бизнес-процессов и структурных отделов.

За одну функциональную область должно отвечать однот отдел, за одну задачу - одна должность

Отчетливое закрепление кто и кому подчиняется и по каким вопросам.

Соответствие полномочий и ответственности.

Рассмотрим каждый принцип более детально.

Соответствие типа структуры специфике компании, ее типу, объему, области.

Существует несколько главных типов организационных структур, которые различаются в зависимости от способа деления организации на отделы.

1. Простая структура.

Отделов нет, все работники подчиняются первому лицу.

2. Линейно-функциональная структура.

Существуют линейные отделы по главному производству (к примеру, цеха) и функциональные отделы в зависимости от исполняемой функции (к примеру, отдел основного технолога, служба маркетинга, бухгалтерия, отдел труда и заработной платы и др.), которые обслуживают линейные отделы.

3. Матричная структура.

Существуют функциональные отделы. Линейные отделы носят временный характер и создаются для исполнения проекта. Каждый работник подчиняется руководителю проекта по исполнению своей части деятельности в проекте и функционально руководителю своего подразделения. К примеру, проект в издательстве «Разработка концепции новой серии». В этот проект войдут специалисты из разных областей: финансист, маркетолог, дизайнер, художник и др. Каждый из них по исполнению данного проекта будет подчиняться руководителю проекта, но по иным задачам - своему прямому руководителю. К примеру, маркетолог будет и решать и другие задачи в сфере маркетинга издательства в общем.

Если организация значительная и часть ее работает по принципам матричной структуры, а часть как линейно-функциональная структура, то говорят о конгломератной структуре.

5. Дивизиональная структура.

Это максимально распространенная структура организации холдингов. Создается штаб, где сосредоточены функциональные отделы, курирующие деятельность всего холдинга (к примеру, финансы, развитие, маркетинг, сотрудников). Кроме того, создаются дивизионы (по виду продукции, по группе посетителей, по географическим регионам), которые являются почти самостоятельными организациями. Дивизиональная структура - это развитие линейно-функциональной структуры. В данной структуре очень главное верно выбрать, какие функции предоставить штабу, а какие можно отдать на уровень дивизионов.

На выбор структуры оказывают воздействие тип организации, а именно такие ее характеристики:

Объем компании

Область, главной бизнес-процесс

Цикличность производства

Цели организации (коммерческие и некоммерческие)

Довольно часто компании выбирают тип структуры, который не соответствует типу компании.

Организации третьего сектора вообще лучше организовывать по матричному типу. Они с одной стороны малые, с другой стороны, часто не имеют возможности держать всех работников в штате, им выгоднее приглашать специалистов под задачу, проект. Люди, которые посвятили себя развитию третьего сектора, обычно, более свободолюбивые, творческие, социально-ориентированные. А стабильность и значительнее доходы не представляют для них данной ценности, как для людей, работающих в государственных и коммерческих организациях. По этой причине матричная структура очень хорошо соответствует специфике третьего сектора.

Как видим, максимально распространен линейно-функциональный тип структуры, и руководство склонны применять его независимо от нюансов возглавляемых ими организаций. Это обусловлено привычностью такого типа структур. Многие руководство просто не имеют опыта деятельности в иных структурах, а по этой причине плохо себе представляют и их возможности.

Соответствие структуры стратегии.

Главное понимать, насколько сложившаяся структура соответствует тем целям, которые организация перед собой ставит. Кроме того, если произошли изменения в стратегии нужно проверить, способна ли существующая структура реализовать новую стратегию. Если нет - ее нужно срочно менять.

Единоначалие, у компании не должно быть двух директоров.

Принцип бесспорный, но, даже он иногда нарушается. Мы знаем компании, у которой два директора, как правило это собственники, формально они являются директорами различных организаций, но так как фактически эти организации связаны между собой (к примеру, производственная и торговая компании) и функции между директорами не разделены, то получается, что и управляют они вместе. Естественно это приводит к разным проблемам, к примеру:

...