Особенности организационного построения гостиничных предприятий

Одно и то же решение может приниматься одним, и отменяться иным директором, в результате ситуация затягивается и время упускается.

Работники могут пользоваться таким положением и манипулировать руководством, решая проблемы с тем из них, кто скорее согласится и поддержит предложение. Возможны даже варианты стравливания директоров, когда, к примеру, работники могут не исполнять поручение, ссылаясь на распоряжение другого директора.

В случае неудач, никто не несет ответственность, каждый считает, что виноват другой.

Норма управляемости

Классическая норма управляемости составляет 8 + 2. Именно этим числом людей, возможно управлять результативно. Естественно эта норма относится к топ-менеджменту, который управляет работниками, занимающимися принципиально различными видами работы и соответственно имеющими разные задачи и критерии оценки. Руководство среднего управляющего звена могут результативно управлять чуть значительным числом работников, если часть из них исполняет однотипные функции. А руководство низового звена (к примеру, бригадир) может хорошо руководить еще значительным числом сотрудников, особенно, если все они исполняют одну и ту же деятельность с одинаковыми критериями оценки.

На деле, даже если в компании принята трудная структура, руководство пытается управлять ею как простой, то есть управлять чуть ли не всем сотрудниками. Ему подчиняются не только его заместители (директора линий), но и их подчиненные. В таких условиях роль среднего управления понижается, они не имеют достаточных полномочий, ничего не решают и становятся почти лишними. С другой стороны, руководство становится все более перегруженным, ничего не успевает, устает, упускает главные моменты и теряет управление.

Сильным превышением нормы управляемости страдают и большие (бывшие советские) компании. Обычно, на таких компаниях у генерального директора может быть до 16 заместителей по разным вопросам, а также еще десяток руководителей, которые тоже напрямую подчиняются директору. По этой причине первое, что делают на таких компаниях при реструктуризации, это сокращают сотрудников генерального директора, создавая совет директоров. Каждый член данного совета действительно является директором обращения: по производству, по финансам, по коммерции, по сотрудникам и др. и несет полную ответственность за его деятельность. Задача же генерального директора координировать деятельность всех в рамках выбранной стратегии.

Связь главных бизнес-процессов и структурных отделов.

Структура должна помогать осуществлять главной бизнес-процесс в организации. Если главной бизнес-процесс разделен между несколькими отделами и не подчиняется единому центру, то неизбежны конфликты между отделами

За одну функциональную область должно отвечать однот отдел, за одну задачу - одна должность

Из нарушения данного принципа вытекает такая распространенная проблема как повторение функций либо их «провисание». Причем оба варианта одинаково плохи. Если ответственность несут два человека, то можно считать, что ее не несет никто. Всегда есть возможность сказать, что: «А я думал, это его работа».

Также плохо, если за функцию вообще никто не отвечает, что она просто не предусмотрена в структуре. Тогда эта работа не делается и организация упускает какие-то возможности. По тому, насколько в организации представлены те либо иные функции, можно даже говорить о ее развитии.

Эволюция развития организационных структур такова. На 1 этапе в компании представлены такие функции: подразделение отвечающее за главной производственный (технологический) процесс; бухгалтерия; общее управление. Это самый начальный этап развития и организации и ее структуры.

На 2 этапе реализации и закупки выделяются в отдельный блок, эти функции выводятся из главного технологических процессов и разделяются. Далее появляются службы маркетинга, сотрудников, финансов. Причем в зависимости от того, в какой последовательности появляются эти функции можно говорить о предпочтениях либо познаниях руководителей. Обычно, руководство начинают с того, что им ближе и понятнее всего и в чем они видят насущную нужность.

На завершающем этапе формирования структуры организации ней появляются отделы, отвечающие за развитие и инвестиции, а также корпоративное управление.

Отчетливое закрепление кто и кому подчиняется и по каким вопросам.

Бывает, что работники сами решают, кому они будут подчиняться, а кому нет. Это случается, если структура прописана недостаточно отчетливо либо полно, либо вообще не закреплена и проблемы подчинения никак не обсуждаются, а все складывается стихийно.

Данный принцип трудно соблюсти, если организация построена по матричному принципу, так как в структуре невозможно отчетливо определить проблемы подчиненности. В таком случае, в должностной инструкции определяется область функционального подчинения работника, а на каждый проект выпускается отдельный приказ, где об обозначается подчиненность по этому проекту.

Полномочия и ответственность, их соответствие.

Полномочия - это уровень полномочий руководства, право принимать решения самостоятельно. Ответственность - достижение итогов (показателей) за которые отвечает руководство.

Типична ситуация, когда руководство не имеет право решать какой-то вопрос, но при неисполнении несет за это ответственность (в том числе и материальную, к примеру, это сказывается на его премии).

Либо же наоборот. Полномочия руководитель имеет, а ответственность за итоги несет вышестоящий руководство

Как видим, резервов управления в сфере оптимизации организационной структуры еще достаточно во многих организациях. По этой причине, задача руководства - регулярно проводить ревизию существующей структуры, проверять, насколько она адекватна текущим целям, не препятствует ли она каким-то изменениям. Такую ревизию можно проводить в несколько этапов:

Выявление реальной структуры, проверка насколько реальная структура соответствует формально закрепленной. Либо, если структура до сих пор не была формально закреплена, фиксация сложившейся структуры.

Проверка существующей структуры на соответствие стратегии, а также типу компании.

Установление лишних и недостающих звеньев с учетом этапа развития организации, ее текущих задач и главных бизнес-процессов.

Проверка нормы управляемости.

Анализ соподчиненности, выявление зон распыления ответственности.

После такой оценки принимается решение о целесообразности внесения изменений в организационную структуру.

Кроме того, главное учесть и личностный аспект вопросов. Довольно часто логичные и стройные структуры остаются на бумаге, не работают. Причина, естественно, в людях. Ведь структура - это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Соответственно, если мы говорим о структуре организации, то это совокупность составляющих организацию элементов и устойчивых связей между ними.

Главные же элементы организации - это люди. По этой причине, прежде чем утверждать новую структуру стоит оценивать, как она будет воспринята ключевыми людьми организации, учесть их мотивы и способности, заручиться поддержкой.

Заключение

Гостиничное предприятие и рестораны -- это не только главнейший вид компаний экономической работы, но и трудная организационная структура, которая характеризуется распределением целей и задач управления между целыми отделами и отдельными сотрудниками.

Преимущества функциональной структуры:

1) значительная компетентность специалистов, отвечающих за реализация определённых функций;

2) освобождение линейных руководителей от решения отдельных специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

5) исключение повторения и параллелизма в исполнении управленческих функций;

6) уменьшение потребности в специалистах обширного профиля.

Минусы функциональной структуры:

1) сильная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" отделов;

2) трудности в поддержании непрерывных взаимосвязей между разными функциональными службами;

3) появление тенденций сильной централизации;

5) продолжительность процедур принятия решений;

6) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Нужно отметить, что доля себестоимости в выручке от реализации продукции, товаров, работ, услуг в рассматриваемых периодах является достаточно стабильной. Рост доли себестоимости в выручке от реализации продукции, товаров, работ, услуг стало итогом роста затрат на покупное сырье и материалы, рост тарифов на энергоресурсы.

Факторы, которые оказывают воздействие на изменение объема выручки от главной работы эмитента:

Для реализации замкнутого технологического цикла обслуживания посетителей в гостиничном предприятии предусмотрены такие главные службы:

* бронирования;

* обслуживания;

* приема и расчетная часть;

* служба эксплуатации номерного фонда.

Цель - рост управляемости и прозрачности предпринимательства за счет закрепления зон ответственности и полномочий

Методики работ по оптимизации организационной структуры компании:

Экспертное консультирование (интервью, анализ документации, сбор данных)

Рабочие сессии

В отдельных гостиницах имеется должность сменного супервайзера, который реализует надзор над работой смены горничных, с тем чтобы быть полностью уверенным, что помещения убраны соответственно со стандартами. В обязанности супервайзера также входит передача в службу приема данных о свободных и занятых номерах.

В гостиницах значительных категорий обслуживания (гостиницах люкс) имеются стюарды, которые начинают свою деятельность во второй половине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка убирающейся кровати. Это традиция для гостиниц высшего класса в Америке, которая неукоснительно соблюдается.

Список литературы

Боголюбов, В.С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / В.С. Боголюбов, С.А. Быстров. - М.: ИЦ Академия, 2008. - 400 c.

Бутко И.М., Ляшко Г.И., Маркин П.Г., Ситников В.Э. Туризм. Безопасность в программах туров и на туристских маршрутах. Учебное пособие. -- М.: МарТ, Феникс, 2010. -- 336 с.

Власова Т.И.: Анимационный менеджмент в туризме. - М.: Академия, 2010

Дурович А.П.: Реклама в туризме. - М.: ИНФРА-М, 2010

Дурович, А. П. Организация туризма: учебное пособие / А. П. Дурович. - Минск: Современная школа, 2010. - 383 с.

Жукова М.А.: Менеджмент в туристском бизнесе. - М.: КНОРУС, 2010

Зайков, В.П. Финансовый менеджмент: теория, стратегия, организация: Учебное пособие / В.П. Зайков, Е.Д. Селезнева, А.В. Харсеева. - М.: Вуз. книга, 2012. - 340 c.

Зайцева, Н.А. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе: Учебное пособие / Н.А. Зайцева, А.А. Ларионова. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. - М. : ИНФРА - М, 2007. - 384 с.

Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность: учебное пособие/ Под общ. Ред. Ю.М. Краковского. - Изд. 2-е. - М. : ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д : Издательский центр «МарТ», 2008. - 254 с.

Кобяк М.В., Скобкин С.С. Управление качеством в гостиничном предприятии: учеб. пособие - М. : Магистр, 2008. - 511 с.

Кокин, А.С. Финансовый менеджмент.: Учебное пособие для студентов вузов / А.С. Кокин, В.Н. Ясенев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 511 c.

Лисицына, Е.В. Финансовый менеджмент: Учебник / Е.В. Лисицына, Т.В. Ващенко, М.В. Забродина; Под ред. К.В. Екимова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 184 c.

Просветов, Г.И. Финансовый менеджмент: Задачи и решения: Учебно-методическое пособие / Г.И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2014. - 340 c.

Румянцева, Е.Е. Финансовый менеджмент: Учебник / Е.Е. Румянцева. - М.: РАГС, 2010. - 304 c.

Трошин, А.Н. Финансовый менеджмент: Учебник / А.Н. Трошин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 331 c.

Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. - М. : Финансы и статистика, 2008. - 176 с.: ил.

Черевичко Т.В. Теоретические основы гостеприимства: учеб. пособие - М. : Флинта : МПСИ, 2008. - 288 с.

Шматько Л.П. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие. 3-е издание, исправленное и дополненное. - М. : ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д : Издательский центр «МарТ», 2007. - 352 с.

Этрилл, П. Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов / П. Этрилл, Э. МакЛейни; Пер. с англ. В. Ионов. - М.: Альпина Пабл., 2012. - 648 c.

Зайцева Н.Д. Менеджмент в сфере услуг. Туризм и гостиничное дело. Учебник. -- М.: Академия, 2013. -- 288 с. («Серия: Высшее образование»)

Каурова, А. Д. Организация сферы туризма: учебное пособие / А. Д. Каурова. - Москва. - Санкт-Петербург: Герда, 2008. - 368 с.

Квартальнов, В. А. Туризм: учебник для образовательных учреждений туристского профиля / В. А. Квартальнов. - Москва: Финансы и статистика, 2007. - 335 с.

Косолапов А.Б.: Практикум по организации и менеджменту туризма и гостиничного хозяйства. - М.: КНОРУС, 2010

Можаева И.П., Рыбачек Г.С. Организация туристской индустрии и география туризма. Учебник. -- М.: Форум, Инфра-М, 2014. -- 336 с.

Рубаник А.А., Ушаков Д.В. Технологии въездного туризма. Учебник. -- М.: Издательский центр «МарТ», Феникс, 2010. -- 384 с.

Туризм: макроэкономика и микроэкономика / С. А. Быстров, М. Г. Воронцова. - Москва. - Санкт-Петербург: Герда, 2008. - 464 с.

Харитонова Т.В. Организационно-экономические аспекты предпринимательства в сфере туризма / Т.В. Харитонова, Т.М. Кривошеева, Л.Ф. Ксенитова, Е.Ш. Танеева и др. - М., 2012. - 225 с.

Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник / М. Н. Дмитриев, М. Н. Забаева. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 398 с.

Размещено на Allbest.ru