Лікувально-оздоровчі ресурси України, їх організація та використання підприємством туристичної індустрії України

Добре, що Держстандарт погодився з аргументами Закарпатської ОДА, і зараз розглядається питання про можливе відтермінування на два роки введення в дію стандарту. Зараз протягом відведеного часу нам необхідно підготуватися належним чином, а для цього влада збиратиме керівників заводів, підприємств з розливу мінеральних вод і допомагатиме їм готуватися до роботи за нових умов".

Однак у всій цій картині не вистачає ще одного, останнього штриха: чи правильно використовуємо надра, чи не порушуємо екології? Адже добре зрозуміло, що у зв'язку з високою рентабельністю від реалізації мінводи серед суб'єктів підприємницької діяльності зростає конкуренція, загострюються відносини на всіх рівнях (наприклад, з 1997 року кількість суб'єктів підприємницької діяльності, що займаються розливом мінеральних вод, зросла з 16 до 28). Бажання отримати надприбутки нерідко призводить і до порушень вимог Закону України "Про надра", Правил розробки і охорони родовищ, лікувальних вод, Закону України "Про курорти".

"Проблеми надра-користування в роки незалежності набрали пріоритетного значення», -- вважає голова Закарпатської ОДА Олег Гаваші. Раніше всі підприємства були державними в єдиній суспільній системі. Зараз створилися різні приватні структури, дрібні підприємства, які теж хочуть використовувати надра, але не мають належного досвіду, практики бережливого використання надр. Поки потенційні підприємці бачать, що, наприклад із землі б'є мінеральна вода, і тривіально бажають на ній заробити. Хоча паралельно мають знати і про всю глибину відповідальності за участь у такій справі. У цьому й полягає наша мета -- відсторонити порушників від зловживань, хижацького ставлення до природи".

На підтвердження цих слів потрібно додати те, що внаслідок дроблення родовищ з'являється багато користувачів, які здебільшого працюють без єдиної ідеології і єдиного координатора у справі видобутку та розливу мінеральної води для широкого кола споживачів. Саме тому нагальним питанням сьогодення є сучасна оцінка всіх запасів мінеральних вод краю, їхній облік, над чим закарпатська влада наразі інтенсивно й працює.

Трускавець - один з найстарших питтєвих курортів Східної Європи. Розташований в 100км. Від Львова, в долині північного передгір'я Східних Карпат на висоті 350 м. На території курорту зосереджені великі запаси мінеральних вод з 14 природними джерелами і «гірським воском» - озокеритом. Курорт дуже компактний, поступово набуваючи європейського стилю. В місті багато ресторанів, магазинів, кінотеатр. Сюди приїздять зірки української та російської естради

Тут знаходиться - курортний парк, міжнародний реабілітаційний центр „Еліта”, санаторії та пансіонати: „Кришталевий палац”, „Карпати”, „Шахтар”, „Арніка”, „Світязянка”, „Молдова”, „Едельвейс”, „Аркада”, „Кришталь”, „Дніпро”, „Либідь”, „Женева”, „Каштан”, „Прикарпаття”, „Весна”, „Берізка”, „Смарагд”, „Рубін”, „Юність” - загалом 18 санаторіїв, 19 пансіонатів, 2 курортні поліклініки, 2 бальнеологічні озокеритні лакувальниці.

Санаторій „Карпати” розташований в живописному місці, на окраїні м. Трускавець, поряд з водосховищем та лісним масивом. Один з кращих санаторіїв курорту, 460номерів в тому числі 236 „покращених” та „люкс”. Існує спортивно-оздоровчий комплекс з 2 басейнами, сауна з гідро процедурами, тренажерний зал, салон краси.

Показання для лікування: хронічні гепатити, коліти, холецистити, жовчекам'яна хвороба, панкреатити, гастрити, язви, хронічні пієлонефрити. Лікування відбувається за допомогою мінеральної води „Нафтуся”.

Санаторій має: Ультразвукове, комп'ютерне по Фолю, обстеження підшлункової залози за допомогою лазерної терапії і ряд інших методик.

Лікування - лікувально-діагностичне та лікувально-профілактичне (в окремих корпусах)

Санаторії „Перлина Прикарпаття”, „Весна”, „Янтар”, „Смарагд” розташовані не далеко від нижнього бювета. В них проводяться лікування хвороб нирок і сечовивідних шляхів, захворювання органів травлення, порушення обміну речовин, урологічні патології, захворювання статевих органів, периферійної нервової системи, обмінно-дистрофічні захворювання хребта і суглобів.

В санаторії „Весна” відкрили єдиний в Україні відділ ранньої реабілітації для пацієнтів у післяопераційний період на жовчовивідних шляхах.

Курорт „Моршин” розташований на висоті 340 м. в живописній долині оточений сосновими та листовими лісами, в 82 км. від Львова і 100 км. від Івано-Франківська. Територію курорту перетинає річка Березниця, розділяючи її на 2 частини - гірну, покриту густим лісом і рівнинну, лісопаркову, де розташовані санаторно-курортні комплекси.

Основні лікувальні фактори Моршина - унікальні за хімічним складом і концентрації хлоридно-сульфатні, натрієво-магнієво-калієві і хлоридно-натрієві мінеральні води, а також торфові грязі і „гірний віск” - озокерит.

Тут розташовані 12 санаторіїв „Лаванда”, „Перлина Прикарпаття”, „Джерело”, „Мармуровий палац”, „Черемош”, 3 пансіонати з лікуванням, бальнеогрязеві лакувальниці на висоті 340 м.

Показання для лікування: хронічні гепатити, коліти, холецестити, жовчекам'яна хвороба, панкреатити, гастрити, язви, хронічні піелонефрити, порушення обміну речовин, захворювання сечовивідних шляхів, захворювання серцево-судинної системи, печінки, підшлункової залози. Лікування відбувається за допомогою хлоридно-сульфатної, калієво-натрієво-магнієвою водою.

Також дуже розповсюдженими лікувально-оздоровчими ресурсами являються лікувальні грязі, які переважно знаходяться на півдні України. Лікувальні грязі - це різні за ґенезисом природні утворення (мули, торфи, сопкова грязь тощо), які застосовують для лікування у вигляді ванн і аплікацій. До природних лікувальних грязей відносяться переважно відклади боліт, озер, лиманівта морських заток, які складаються з води, мінеральних та органічних речовин і представляють собою однорідну тонкодисперсну пластичну масу з певними тепловими та іншими фізико-хімічними властивостями.

Історія грязелікування нараховує понад 1000 років. Медицині вже багато відомо про походження, склад, властивості і механізми дії грязелікування. Експериментальними та клінічними дослідженнями була доведена ефективність лікування пелоїдами хворих з різноманітними захворюваннями запального, дистрофічного і судинного характеру, зокрема, з ураженням периферійної нервової системи, хребта, суглобів, з наслідками травм та операцій, хворобами органів травлення та ін. Встановлено, що застосування лікувальних грязей чинить за допомогою комплексу своїх теплових, хімічних, механічних та інших властивостей суттєвий вплив на різноманітні функції організму: кровообіг, дихання, обмін речовин тощо.

Утворення лікувальних грязей - це складний природний процес, який визначається взаємодією геолого-гідрологічних, кліматичних, фізико-хімічних і біологічних чинників.

За ґенезисом, який відображає умови утворення і визначає головні особливості складу і властивості, лікувальні грязі поділяються на чотири ґенетичні типи:

- торфові;

- мулові-сульфідні;

- сапропелеві;

- сопочні.

В Україні для курортного лікування застосовують переважно мулові органо-мінеральні сульфідні грязі - антропогенові відклади солоних водойм на ранній стадії літоґенезу. Вони представляють собою пластичну масу зелено-сірого або чорного кольору. Встановлено, що запаси мулових сульфідних грязей та лиманів в Україні досить значні (табл. 2.2); їх застосовують поряд з іншими методами лікування на курортах Одеської групи і в АР Крим. Інформація про родовища лікувальних грязей в Україні за 2010 рік розміщено у Додатку А, Таблиці 1.

Поширені, але обмежено використовуються торфові лікувальні грязі - торф з високим вмістом (понад 25 %) і ступенем розкладання понад 40 % органічних речовин. Найціннішими є гіпсові і купоросні торфи з мінералізованим (понад 2 г/л) грязевим розчином. Для лікування їх застосовують на курортах Шкло, Моршин і Миргород.

Отже, провівши аналіз лікувально-оздоровчих ресурсів ми бачимо, що на Україні дуже багато їх особливо лікувальних грязей. Багато територій які ще навіть не використовуються підприємствами.

2.3 Дослідження ефективності організації та використання підприємством туристичної індустрії України лікувально-оздоровчих ресурсів України

Для ефективності організації потрібно привести аналіз фінансового стану досліджуваного підприємства. Завдяки цьому ми зможемо зробити чіткі висновки щодо його діяльності по використанню лікувально-оздоровчих ресурсів.

Основними показниками для ефективності організації є:

коефіцієнт оборотності;

коефіцієнт завантаження;

тривалість одного обороту;

рентабельність.

Оборотність активів (Nа) - це показник кількості оборотів активів підприємства за певний період (переважно за рік), тобто (2.1):

Nа =В/Кa (2.1)

де В - виручка від усіх видів діяльності підприємства за певний період;

Ка - середня величина активів за той самий період.

За цих умов середня тривалість одного обороту (ta) становитиме (2.2):

ta = Дк \ na, (2.2)

де Дк - кількість календарних днів у періоді.

Оборотність товарно-матеріальних запасів (Nтмз) виражається кількістю оборотів за певний період (2.3):

Nтмз = Сp/Мз (2.3)

де Ср - повна собівартість реалізованої продукції за певний період;

Мз - середня величина запасів у грошовому виразі.

Активність підприємства у сфері розрахунків з партнерами характеризується середніми термінами оплати дебіторської та кредиторської заборгованості.

Середній термін оплати кредиторської заборгованості постачальникам (tодз) визначається співвідношенням (2.4):

tокз = Зк*Дк \ М (2.4)

де Зк - кредиторська заборгованість;

Дк - кількість календарних днів у періоді, за який обчислюється показник;

М - обсяг запасів.

Розрахуємо оборотність активів підприємства.

Таблиця 2.3 - Розрахунок показника оборотності активів

Показник, тис. грн.	2008	2009	2010
Виручка від усіх видів діяльності	400721	540368,8	655180,2
Середня величина активів	264205,8	301914,5	340248,95
Оборотність активів	1,52	1,80	1,93
Середня тривалість одного обороту (д)	236,9	200	187

Як видно з таблиці 2.3, оборотність активів даного підприємства є нормальною і із зростаючою тенденцією. Це говорить про те, що підприємство отримує значні прибутки, а його активи є ліквідними. Отже, ми бачимо, що за 2010 рік підприємство може повернути вкладені у активи кошти всього за 187 днів.

Для даного підприємств це є досить хорошим показником.

Для розрахунку середньої величина запасів доцільно буде підсумувати величину запасів путівок санаторію «Авангард» (див. табл. 2.4).

Таблиця 2.4 - Розрахунок показника оборотності запасів в санаторії «Авангард»

Показник, тис. грн.	2008	2009	2010
Повна собівартість реалізованої продукції	346096,4	411916	469804,4
Середня величина запасів у грошовому виразі	35245,05	43925,3	56700
Оборотність товарно-матеріальних цінностей	9,82	9,38	8,29
Середня тривалість одного обороту (д)	36,6	38,4	43,4

Як видно з табл. 2.4, оборотність товарів підприємства є досить високою для даного підприємства. З його темпами виробництва, обсяг реалізації є досить високим.

Розрахуємо активність підприємства у сфері розрахунків з партнерами. Для цього розрахуємо середній термін оплати кредиторської заборгованості постачальниками (див. табл. 2.5).

Таблиця 2.5 - Розрахунок середній термін оплати кредиторської заборгованості санаторію «Авангард» у 2008-2010 роках

Показник, тис. грн.	2008	2009	2010
Кредиторська заборгованість (середня)	33825,35	60461,15	62838,8
Кількість календарних днів	360	360	360
Середня величина запасів у грошовому виразі	35245,05	43925,3	56700
Середній термін оплати кредиторської заборгованості	345,4	495,5	398,97

Хоча ми бачимо з табл. 2.5, кредиторська заборгованість погашається більше року, проте дані борги є довгостроковими і кредитори розраховують на їх погашення від 2 до 5 років.

Також основним джерелом інформації для аналізу фінансового стану є бухгалтерський баланс санаторію «Авангард». Його значення на стільки велике, що аналіз фінансового стану нерідко називають аналізом балансу.

Проведемо горизонтальний та вертикальний аналіз балансів санаторію «Авангард» на основі балансів підприємства за 2008-2009 роки. (див. дод. 2).

Отже, провівши горизонтальний та вертикальний аналіз балансів досліджуваного підприємства можна зробити висновок, що на його фінансовий стан вплинули як позитивні, так і негативні фактори.

Так, протягом року відбувся ріст валюти балансу на 32 103,7 тис. грн. (9,9%), порівнюючи з 2006 роком, валюта балансу збільшилася на 76 668,9 тис. грн. (27,4%). Для такого великого підприємства, що господарює на ринку з 1982 року даний ріст коштів підприємства є досить хорошим.

Необоротні активи підприємства протягом року зменшилися на 40,6 тис. грн., що тобто становлять 65,7% вартості необоротних активів 2007 року. За досліджуваний період вартість необоротних активів збільшилася на 9 тис. грн., тобто на 13,1%.

Вартість незавершеного будівництва також має спадаючу тенденцію. Протягом року вона зменшилася на 510,6 тис. грн., тобто становить 21,9% вартості 2009 року. За досліджуваний період вартість незавершеного будівництва зменшилася на 2171,5 тис. грн., тобто на 93,8%.

Вартість основних засобів також має тенденцію до зниження. Протягом 2009-2010 року вона зменшилася на 13985,6 тис. грн. (93,4%), а за досліджуваний період зменшилася на 11131,7 тис. грн., та становить 94,7% вартості основаних засобів 2008 року.

Варто зазначити, що питома вага основних засобів в всьому майні підприємства становить на 01.01.2010 року - 65,58%, а на початок 2010 року - 55,74%. Тобто за 2 роки питома вага зменшилася на 9,83%.

Інші фінансові інвестиції за 2009 рік збільшилися на 930,3 тис. грн., тобто становлять 420,8% вартості даних інвестицій на початок 2009 року. За досліджуваний період інші фінансові інвестиції збільшилися на 861,7 тис. грн.

Дебіторська заборгованість за 2009 рік зменшилася на 2286 тис. грн., проте за 2 роки вона зросла на 23 151,4 тис. грн., тобто становить 420% 2006 року. З однієї сторони даний показник є хорошим, оскільки ми бачимо, що збільшився обсяг реалізації, протез другої сторони таке стрімке зростання може бути ризикованим для підприємства.

Дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом зросла на 6 531,2 тис. грн., тобто на 155,7%. За 2 роки - на 7642,8 тис. грн., тобто на 247,8%.

Дебіторська заборгованість за виданими авансами зросла також на 7595,9 тис. грн. за 2009 рік та на 4628 тис. грн. або на 36,8% за досліджуваний період.

Інша поточна дебіторська заборгованість має тенденції до спаду. За 2009 рік вона зменшилася на 362,1 тис. грн., за 2 роки - на 371,9 тис. грн. .

Грошові кошти в національній валюті мають тенденцію до збільшення так за 2009 рік - збільшилися на 333 тис. грн., тобто 33,4%, а за 2 роки на 1122,5 тис. грн., тобто становлять 643,3% 2006 року.

Гроші в іноземній валюті також мають тенденцію до збільшення. так за 2009 рік вони збільшилися на 32 258,3 тис. грн., тобто становлять 8035,6% від суми на 01.01.2010 рік. за 2 роки - збільшилися на 32 664,8 грн. Дане збільшення грошових коштів не є позитивним, оскільки підприємство реально втрачає кошти від їх знецінення та не використання можливості їх вигідного вкладення.

Статутний капітал підприємства протягом 2010 року залишався незмінним і становив 969,2 тис. грн. Це становило всього 3% загального майна підприємства. Проте за 2009 рік - він зріс на 9030,8 тис. грн., тобто становить 1031,8% попереднього року. На початок 2008 року питома вага статутного капіталу у загальному майні підприємства склала 2,81%.

Інший додатковий капітал підприємства має тенденцію до зменшення. Так за 2009 рік він зменшився на 2 237,7 тис. грн. і становить 98,7% суми на початок року, а за 2 роки він зменшився на 16023,7 тис. грн., і становить 91,7% його суми на початок 2008 року. Зазначимо, що інший додатковий капіталі підприємства становить на початок 2010 року 49,41% загального капіталу підприємства.

Оскільки дебіторська заборгованість підприємства стрімко зросла, то збільшення резервного капіталу є зрозумілим. За 2 роки він зріс на2 257,7 тис. грн. і становить 1031,8% його суми на початок 2008 року.

Позитивним моментом є те, що нерозподілені прибутки підприємства мають тенденцію до збільшення. Так за 2009 рік вони зросли на 58590,4 тис. грн., тобто на 87,8%, а за 2 роки - на 81900,7 тис. грн., тобто на 188,6%.

Важливим є те, що власний капітал підприємства на початок 2009 року становив 75,95% загального капіталу підприємства на початок 2010 року - 86,34%. Тобто можна зробити висновок, що підприємства є фінансово стійким та практично незалежним від позичальників.

Ще одним позитивним фактором є так, що довгострокові кредити банків зменшуються. За 4 рік вони зменшилися на 7 263 тис. грн., в т. ч. За 2 роки - на 14 232,6 тис. грн., тобто становлять 17,7% їх суми на початок 2006 року.

Ми бачимо, що підприємство взяло короткостроковий кредит банку в 2009 році. За цей же рік, його сума зменшилася на 15 324,7 тис. грн., і становить 44,1% отриманої позики.

Поточні зобов'язання за розрахунками з одержаних авансів протягом 2009 року зменшилися на 140,4 тис. грн., і становлять 78,4% суми на початку 2009 року.

Загалом протягом 2009 року короткострокові зобов'язання зменшилися на 23022,6 тис. грн., тобто на 34%. Дані зобов'язання становлять на початок 2008 року 12,53% загального майна підприємства, що є позитивним фактором для санаторію «Авангард»

Розрахуємо показники фінансового стану досліджуваного підприємства за 2008-2010 роки (див. табл. 2.6).

Таблиця 2.6 - Показники фінансового стану санаторію «Авангард» за 2008-2010 роки

Коефіцієнт	Формула розрахунку	Значення на	Відхилення
		2008	2009	2010	2010-2009	2009-2008
ПОКАЗНИКИ ЛІКВІДНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	(Кошти + Короткострокові фінансові вкладення) / Короткострокові зобов'язання	0,01	0,02	0,76	0,74	0,75
Коефіцієнт загальної поточної ліквідності	(Кошти + Цінні папери + Дебіторська заборгованість) / Короткострокові зобов'язання	2,62	1,63	3,50	1,87	0,88
Коефіцієнт миттєвої ліквідності	Оборотні кошти / Короткострокові зобов'язання	0,93	0,72	2,08	1,36	1,15
ПОКАЗНИКИ ФІНАНСОВОЇ СТІЙКОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
Коефіцієнт автономії	Власні засоби / Валюта балансу	0,85	0,76	0,86	0,10	0,02
Коефіцієнт маневреності власних коштів	Власні оборотні кошти / Власні засоби	0,18	0,17	0,36	0, 19	0, 19
Коефіцієнт інвестування	Власні засоби / Основні засоби	1,11	1,15	1,54	0,39	0,42
ПОКАЗНИКИ ПРИБУТКОВОСТІ І ДІЛОВОЇ АКТИВНОСТІ
Коефіцієнт рентабельності основної діяльності	Прибуток від реал-ї продукції (валова) / Собівартість реалізованої продукції	0,14	0,15	0, 19	0,04	0,05
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу	Чистий прибуток / Середня величина власного капіталу	0,10	0,04	0,21	0,17	0,11
Коефіцієнт оборотності активів	Виторг від реалізації / Середньорічна вартість активів	3,32	1,75	1,85	0,10	-1,47
Коефіцієнт рентабельності реалізації	Чистий прибуток / Чистий дохід (виторг) від реалізації	0,03	0,02	0,10	0,08	0,07
Коефіцієнт рентабельності активів	Чистий прибуток / Вартість активів	0,02	0,03	0,17	0,14	0,15

Як ми бачимо з таблиці 2.6, підприємство постійно має в наявності вільні грошові кошти, які можуть бути використані для вкладання у виробничі запаси підприємства. Проте доцільніше буде вкладати дані кошти у цінні папери або у будівництво чи розширення основних фондів будівлями, приміщеннями, офісами, інше.

Отже, провівши аналіз грошових коштів за 2008-2010 рік ми бачимо, що досліджуване підприємство - санаторій «Авангард» має таку можливість. Так підрахунки показали що вклавши кошти в цінні папери, підприємство отримає на 13,9 тис. грн. більше доходів. Проте, вклавши грошові кошти у будівництво, то його номінальна вартість зростатиме без додаткових вкладень коштів.



Розділ 3. Шляхи підвищення ефективності роботи лікувально-оздоровчих закладів на прикладі санаторію «Авангард»

3.1 Основні причини виникнення кризових ситуацій в санаторії «Авангард»

Дослідити основні причини виникнення кризових ситуацій в санаторії «Авангард» протягом останніх 2008-2010 років можна за допомогою з'ясування сутності даного явища. Так, криза в широкому розумінні, так само потрібна системі, що розвивається, як і стабільний стан. Кризу треба розглядати як переломний момент у розвитку системи, що дає простір новому витку економічних змін.

На нашу думку, криза, змінює тенденції життєдіяльності системи, тобто порушує її стійкість, радикальним чином її оновлює. Тому очисна сила кризи потрібна системі не менше, ніж спокійне безтурботне життя. Це дві сторони однієї медалі, одне не може існувати без іншого, це свого роду закон єдності та боротьби двох протилежностей. Без боротьби - немає розвитку.

Таким чином, виникає циклічна тенденція розвитку, що відбиває періодичне настання криз. Кризи не обов'язково є руйнівними, вони можуть протікати з визначеним ступенем гостроти, але їхнє настання викликається не тільки суб'єктивними, але й об'єктивними причинами, самою природою соціально-економічної системи.

Криза - це крайнє загострення протиріч у соціально-економічній системі санаторію «Авангард», що загрожує її життєстійкості в навколишнім середовищі в 2008-2010 роках.

Причини криз, що виникли в санаторії «Авангард» поділяються на об'єктивні, пов'язані з циклічними потребами модернізації і реструктуризації підприємств, а також з несприятливими впливами зовнішнього середовища організацій, і суб'єктивних (рис. 3.1), що відбивають помилки і волюнтаризм в управлінні. Причини криз можуть носити також природний характер, що відбивають явища клімату, землетрусу, повені й інші катаклізми природної властивості. А можуть носити і техногенний відбиток, пов'язаний з діяльністю людини.

Причини кризи санаторію «Авангард» можуть бути зовнішніми і внутрішніми. Перші пов'язані з тенденціями і стратегією макроекономічного розвитку чи розвитку світової економіки, конкуренцією, політичною ситуацією в країні. Другі - з ризикованою стратегією маркетингу, внутрішніми конфліктами, недоліками в організації виробництва, недосконалістю управління, інноваційною й інвестиційною політикою.

Якщо кризу розуміти саме таким чином, то можна констатувати ту обставину, що небезпека кризи існує завжди і її необхідно передбачати і прогнозувати.

В санаторії «Авангард» у 2008-2010 роках існували загальні і локальні кризи. Загальна криза охоплює всю соціально-економічну систему, тобто ціле підприємство. Локальна криза охоплює тільки частину підприємства, тобто деякі його підрозділи. До локальних криз належать: криза збуту; криза діяльності; фінансова криза; криза менеджменту; криза організаційної структури підприємства; криза платоспроможності.

Рис. 3.1. Причини криз санаторію «Авангард» у 2008-2010 роках

У розумінні кризи санаторію «Авангард» велике значення мають не тільки її причини, але й різноманітні наслідки: можливе відновлення організації чи її руйнування, оздоровлення чи виникнення нової кризи. Вихід із кризи не завжди пов'язаний з позитивними наслідками. Існує можливість і консервації кризових ситуацій на досить тривалий час. Це може пояснюватися політичними причинами. Взагалі наслідки кризи найтіснішим чином пов'язані з двома факторами: його причинами і можливістю управління процесами кризового розвитку.

Наслідки кризи можуть привести до різких змін чи м'якого тривалого і послідовного виходу. І після кризові зміни в розвитку організації бувають довгостроковими і короткостроковими, якісними і кількісними, оборотними і необоротними. Причому вони можуть носити як позитивний, так і негативний характер як для самої організації чи підприємства, так і для навколишнього середовища. Тому керівництву необхідно вкрай відповідально підходити до прийняття рішень антикризового характеру.

Різні наслідки кризи визначаються не тільки її характером, але й антикризовим управлінням, що може чи пом'якшувати кризу, чи загострювати її. Можливості управління в цьому відношенні залежать від мети, професіоналізму, мистецтва управління, характеру мотивації, розуміння причин і наслідків, відповідальності (рис. 3.2.)



Рис. 3.2. Можливі наслідки кризи санаторію «Авангард» у 2010 році

Отже, дослідивши напрямки виникнення кризових ситуацій, необхідно наголосити на те, що на мою думку найчастішою проблемою кризових ситуацій - це внутрішній менеджмент підприємства- санаторію «Авангард», тобто сама структура персоналу. Всі внутрішні непорозуміння, які виникають між колегами підприємства санаторію «Авангард» негативно впливають на його зовнішнє середовище: його економіку, діяльність зі клієнтами санаторію «Авангард», а також - з постачальниками.

3.2 Методи підвищення ефективності використання підприємством туристичної індустрії України лікувально-оздоровчих закладу на прикладі санаторію «Авангард»

Кризові ситуації санаторію «Авангард» можуть бути пов'язані з неправильно організованою роботою як цілого підприємства, так і його структурних підрозділів. Кожне підприємство у свої діяльності переживає кризові ситуації, але кожне по різному. На багато простіше боротися зі щойно виявлену кризу, яка ще не завдала підприємству значних втрат, ніж з кризою , яка вже захопила ціле підприємство.

Причинами кризи санаторію «Авангард» є такі: неосвідченість керівництва, недосконалість управління, зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі, морально та матеріально застаріле медичне обладнання і інше устаткування, зношена матеріально-технічна база санаторію, постійне недофінансування з державного бюджету та інші.

Для того, щоб вивести санаторій «Авангард» у 2011-2012 роках із кризового становища та завоювати туристичний ринок, необхідно використовувати найефективніші методи для того, щоб перебороти кризу, потрібно вкладати багато зусиль та коштів, правильно організувати програму антикризового управління. Криза, що захопила вже майже ціле підприємство - санаторій «Авангард» прогресує і якщо не приймати ніяких антикризових заходів, то санаторій може скоро опинитися на грані банкрутства. Для того, щоб керівництву санаторію «Авангард» вирішити всі питання, які пов'язані кризовим становищем, необхідно виконати наступні дії:

- взяти для співпраці спеціаліста (менеджера) з кризових ситуації;

- визначити причини, які призвели до виникнення кризи;

- оцінити ситуацію, яка склалася;

- підібрати команду для роботи, визначити їхні обов'язки та права;

- зібрати інформацію, яка необхідна для вирішення кризових питань;

- скласти план дій і підготувати декілька запасних варіантів на випадок непередбачуваних обставин;

- оцінити можливі способи та наслідки передбачуваних дій;

- прийняти конкретне рішення антикризової програми, стежити і координувати його реалізацію.

Для підвищення ефективності діяльності санаторію «Авангард» потрібна посада така як керівник чи менеджер в кризових ситуаціях, який буде вирішувати питання стосовно виходу з критичних ситуацій, а вихід з критичного стану - це важливий крок для підвищення його ефективності.

Керівнику, менеджеру необхідно вміти передбачати причини кризи та джерела виникнення кризових ситуацій, а також потрібно мати заздалегідь спроектований механізм їхнього розв'язання. Менеджер в кризових ситуаціях повинен швидко і адекватно реагувати на розвиток подій, що склалися. Високо кваліфікований менеджер санаторію «Авангард» не повинен пропустити жодного кроку проблеми й ухвалення рішення, суть яких зводиться до наступного:

- вивчити ситуацію;

- провести аналіз підприємства;

- визначити мету;

- зібрати факти;

- врахувати та оцінити можливі способи дій;

- оцінити можливі наслідки передбачуваних дій;

- прийняти рішення і втілити його у життя;

- слідкувати і координувати реалізацію рішень;

- підсумки і дати оцінку виконуваних дій.

Менеджер з антикризового управління повинен володіти такими особистими якостями як:

1. Високий професіоналізм у таких галузях, як фінансовий менеджмент, економіка, маркетинг, менеджмент, господарське право;

2. Досвід практичної діяльності;

3. Ініціативність, спроможність до активних дій щодо виведення підприємства з кризи, незважаючи на окремі невдачі, промахи і неефективність рішення;

4. Творчий підхід, спроможність до побудови нестандартних бізнес-схем і програм;

5. Бізнес-інтуїція, спроможність до передчуття одержання прибутку і досягнення поставленої мети;

6. Висока відповідальність за доручену справу;

7. Вміння працювати в команді, прислухатись до думки фахівців підприємства і бути їх лідером;

8. Високі морально-етичні якості, відповідальність за використання конфіденційної інформації тощо.

Крім особистих якостей ефективної діяльності антикризового керуючого санаторію «Авангард» визначається певними чинниками (передумови, що мають бути створені для нього) такі як:

- повна передача повноважень і відповідальність за результати діяльності підприємства в період проведення антикризових процедур;

- доступність до всієї інформації, що стосується діяльності підприємства і його взаємовідносин із зовнішнім середовищем;

- створення дійового механізму зацікавленості (матеріального і морального) в подоланні кризи і збереження підприємства як життєздатного суб'єкта.

Щоб вивести санаторій «Авангард» з кризи, необхідно застосовувати антикризове управління.

Антикризове управління санаторію «Авангард» - це спеціальним чином організована система управління, яка має комплексний системний характер, націлена на найбільш оперативне виявлення ознак кризи та створення відповідних передумов для їх своєчасного подолання з метою забезпечення, відновлення життєдіяльності суб'єкта підприємницької діяльності, недопущення виникнення його банкрутства та запобігання кризи в майбутньому.

Антикризове управління санаторію «Авангард» повинно здійснюватись поетапно та передбачати послідовність дій. Зміст кожного етапу антикризового управління полягає в наступному:

Перший етап - діагностика кризових явищ та загроза банкрутства підприємства. На цьому етапі роботи шляхом використання спеціальних методів та прийомів дослідження. Так, необхідно:

- здійснити комплексний аналіз результатів фінансової діяльності та фінансово-майнового становища підприємства, вивчити динаміку найважливіших обсягових (обсяг товарообороту, доходів, витрат, прибутку активів та капіталу) та якісних показників діяльності (рентабельності, ліквідності, оборотності, фінансової стійкості підприємства);

- оцінити ритмічність та синхронність грошових потоків;

- визначити розміри та періодичність виникнення дефіциту грошових потоків санаторію «Авангард»;

- визначити обсяг, структуру та час погашення зовнішніх фінансових зобов'язань санаторію «Авангард»;

- визначити основні причини виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства;

- оцінити масштаб і можливі наслідки подальшого поглиблення кризових явищ; ймовірність та терміни виникнення ситуації банкрутства;

- здійснити аналіз і прогнозування розвитку ринкової ситуації для визначення сприятливості зовнішнього середовища для подолання кризи;

- оцінити внутрішні можливості підприємства щодо локалізації та переборення кризових явищ.

Другий етап - визначення мети та завдання антикризового управління. Результати проведеної діагностики дають можливість визначити глибину кризи, яка охопила санаторій «Авангард», а отже, дозволяє визначити мету і завдання антикризового управління. Залежно від глибини кризи такими завданнями можуть бути: виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства; недопущення виникнення ситуації банкрутства; локалізація кризових явищ; фінансова стабілізація; запобігання повторенню кризи.

Третій етап - визначення суб'єкта антикризової діяльності. На цьому етапі роботи необхідно визначити суб'єкт, який бере на себе відповідальність за розробку і реалізацію антикризових процедур, встановити його повноваження стосовно розробки та впровадження антикризових програм.

Проблематичною є розробка заходів щодо виведення санаторію «Авангард» з кризи тією ж самою особою (або командою менеджерів), діяльність або бездіяльність якої зумовила її появу. Тому, як правило, успішна нормалізація діяльності можлива за умови зміни вищого керівництва або, як мінімум, шляхом залучення до розробки антикризової програми молодих кадрів середньої ланки управління. Новизна й неординарність їх мислення можуть стати серйозною підтримкою вищого керівництва, забезпечуючи розробку ефективного плану виходу з кризи.

У країнах з розвиненою ринковою економікою для виконання цієї роботи використовують позаштатних професіоналів фахівців з питань неспроможності або антикризових керуючих. Оскільки ефективність даної роботи багато в чому визначається досвідом і професіоналізмом запрошених фахівців, їх пошук і залучення до співпраці є необхідним етапом процесу антикризового управління.

Четвертий етап - оцінка часових обмежень процесу антикризового управління, які визначаються часом, наявним у підприємства до порушення справи про банкрутство і адміністративні обмеження повноважного існуючого керівництва. Часові обмеження антикризових процедур визначають інтенсивність поширення кризових явищ. Розуміння цього обумовлює недопущення подальшого поглиблення кризи, оскільки подолання більш глибокої кризи пов'язане із більш значними витратами і труднощами.

П'ятий етап - оцінка ресурсного потенціалу антикризового управління. У сучасній економічній літературі підприємство розглядається як система ресурсів, що взаємодіють між собою і забезпечують досягнення певних результатів, мети діяльності. Основними видами використовуваних ресурсів є: технічні; технологічні; кадрові; просторові; ресурси організаційної структури системи управління; інформаційні; фінансові.

Кожен із зазначених видів ресурсів санаторію «Авангард» являє собою сукупність можливостей функціонування підприємства для досягнення стратегічних цілей його діяльності. Існуючі потенційні можливості у підприємства при найбільш ефективному використанні наявних у його розпорядженні ресурси являють собою ресурсний потенціал підприємства.

Оцінюючи ресурсний потенціал санаторію «Авангард» в антикризовому управлінні слід звернути увагу на:

- достатність ресурсів для вирішення поставлених завдань; комплексність ресурсного потенціалу, тобто наявність усіх видів необхідних ресурсів санаторію «Авангард»;

- гнучкість і адаптованість ресурсного потенціалу, що визначає спроможність підприємства до інновацій;

- перспективність ресурсного потенціалу, або наявність життєздатного ядра.

Шостий етап - розробка антикризової програми, яка являє собою детальний план заходів, що мають бути вжиті, послідовність використання ресурсів і відповідальність за їх виконання. Її зміст обумовлюється результатом проведеної діагностики, метою антикризового управління, його часовими та ресурсними обмеженнями.

Сьомий етап - впровадження антикризової програми та контроль за її виконанням. Найважливішою управлінською функцією на етапі безпосереднього проведення запланованих заходів є організація контролю за перебігом виконання розробленої антикризової програми для своєчасного вжиття заходів щодо модернізації або коригування раніше розроблених планів у зв'язку з непрогнозованими змінами у внутрішньому і зовнішньому середовищі, поведінці окремих кредиторів.

Система контролю має забезпечувати, по-перше, відстеження динаміки зовнішніх факторів розвитку кризи, інтегральних показників кризового стану, по-друге, оцінку результатів вжитих заходів (за їх характером, терміни, наслідки реалізації).

Восьмий етап - розробка і реалізація профілактичних заходів щодо запобігання криз в майбутньому. Метою цього етапу процесу антикризового управління є створення або модернізація основних елементів системи протидії банкрутству на рівні підприємства, розробка та реалізація профілактичних заходів щодо запобігання повторенню криз в майбутньому.

З цією метою мають бути внесені відповідні зміни в основні функціональні стратегії та політики підприємства: управління грошовим оборотом і запасами; господарським ризиком; формуванням та використанням прибутку; закупівлі товарно-матеріальних ресурсів; управління дебіторською заборгованістю; залученням кредитних ресурсів, інвестицій та інше. Зміни, що вносяться, мають враховувати передові технології, засоби і інструменти управління економічними процесами, забезпечувати високоефективну і сталу роботу підприємства в майбутньому.

Пропонуємо такі підсистеми антикризового управління санаторію «Авангард»:

- антикризовий операційний менеджмент;

- антикризове фінансове управління;

- антикризовий маркетинг;

- антикризове управління персоналом;

- антикризове організаційне управління.

Заходи по виходу з кризи санаторію «Авангард» можна поділити на дві групи: тактичні і стратегічні. Тактичні можуть бути як захисними, так і наступаючими. Стратегічні - полягають в оцінці стану та аналізу підприємства, вивчення його потенціалу, розробка виробничої програми, плану доходів, інновацій, розробка загальної концепції оздоровлення підприємства.

Якщо всі етапи будуть ефективно пройдені, то результаті виконаної антикризової програми санаторій «Авангард» почне процвітати. Але для того, щоб у майбутньому запобігти повторенню кризової ситуації, необхідно розробити програму передбачення криз. Крім того, варто вдосконалити організаційну структуру санаторію «Авангард», набрати новий персонал (молодих висококваліфікованих спеціалістів), оновити матеріально-технічну базу тощо.

3.3 Вдосконалення організації лікувально-оздоровчих закладів України

Пропозиції щодо вдосконалення організації лікувально-оздоровчих закладів, в т. ч. санаторію «Авангард» є наступними. Для того, щоб вдосконалити організацію лікувально-оздоровчих закладів України, потрібно, почати з невеликих деталей управління та організації підприємств лікувально-оздоровчих закладів, а саме - починаючи з внутрішньої організації самого підприємства й закінчуючи зовнішньоекономічною діяльністю.

На нашу думку, одним із основних аспектів внутрішньої організації санаторію «Авангард» є підвищення ефективності праці. Це один з найважливіших показників успішності керівника. Проте, для підвищення ефективності необхідно мати чіткі критерії успішності, об'єктивно оцінювати ефективність поточної діяльності, займатися планомірним розвитком своїх співробітників. Відтак, для ефективного менеджменту має бути створена чітка система управління ефективністю роботи підрозділу. Наприклад, керуючи виробничо-технічної діяльності, будь-якого підприємства, важливо своєму розпорядженні дані про стан властивого йому «соціального мікроклімату», тобто про людей, які працюють на даному підприємстві, про що склалися між ними відносинах.

На сьогодні завданням менеджменту у санаторії «Авангард» є:

Знайти способи підвищення ефективності роботи своїх підлеглих

Контролювати поточну ефективність роботи підрозділу

Об'єктивно оцінювати якість і продуктивність роботи, застосовувати різні методи оцінки ефективності

Управляти розвитком співробітників, вибирати оптимальні методи розвитку

Оперативно коригувати виявлені недоліки в роботі

Створити ефективну систему наставництва в своєму підрозділі

Підвищити рівень відповідальності співробітників за результат і якість роботи

Дії керівника (методи підвищення ефективності роботи).

Ранжування співробітників за ступенем успішності як основа планування заходів щодо підвищення ефективності

Виявлення найбільш перспективних співробітників і тих, хто потребує додаткового розвитку до нормативного рівня

Співвіднесення досягнутих результатів з планами і графіками, коректування планів

Самооцінка керівника: як керівнику оцінити свою результативність та оперативно скоригувати поточну діяльність

Впровадження стандартів якості: як підвищити зацікавленість співробітників в ефективній роботі.

Пропозицію щодо вдосконалення зовнішньоекономічної діяльності буде моя власна система розробки спеціальної програми стимулювання збуту, яка пов'язана з вирішенням цілого ряду послідовних завдань:

встановлення стимулювання збуту;

вибір інструментів стимулювання збуту;

виявлення кола учасників;

визначення інтенсивності заходів із стимулювання збуту;

прийняття рішень про засоби поширення інформації про програму стимулювання збуту;

визначення тривалості стимулювання;

вибір час проведення заходів по стимулюванню збуту;

розробка бюджету стимулювання збуту.

Встановлення цілей і вибір інструментів стимулювання збуту тісно пов'язані між собою. Справа в тому, що інструменти стимулювання збуту можуть бути спрямовані на:

персонал фірми, що продає послуги;

торгових посередників (роздрібні турфірми і організації);

клієнтів.

У цьому аспекті і розглянемо заходи щодо встановлення цілей і вибору інструментів стимулювання збуту.

Стимулювання співробітників підприємства належить до сфери мотивації персоналу і спрямоване на підвищення якості обслуговування клієнтури, зростання професійної майстерності, а також на заохочення до внесення пропозицій з різних напрямом діяльності туристського підприємства, наприклад з розробки та вдосконалення окремих послуг. З цією метою можуть використовуватися:

навчання;

можливості просування по службі;

грошові премії;

подарунки;

додаткові відпустки;

конкурси професійної майстерності.

Стимулювання торгових посередників переслідує такі цілі: заохочення їх до впровадження нових туристських послуг у об'єкти своєї торговельної діяльності; досягнення найбільшого охоплення системою розповсюдження; зведення до мінімуму зусиль конкурентів зі стимулювання збуту; формування прихильності до фірми у представників роздрібних підприємств.

Конкретними методами стимулювання торгових посередників є:

встановлення прогресивної комісії за продаж туристських поїздок понад встановленої квоти;

збільшення розміру знижки з цін на обслуговування у несезонний період у разі гарантії з боку посередників у кар'єрному зростанні обсягів внесезонного туризму;

вручення представникам фірм-посередників представницьких подарунків і сувенірів;

надання знижок з оголошених цін на групові поїздки до разі збільшення обсягів продажу;

надання безкоштовного обслуговування працівникам роздрібної фірми, які супроводжують в мандрах туристські групи;

організація рекламних поїздок працівників роздрібних туристських фірм безкоштовних або з наданням їм значних знижок з оголошених цін;

проведення туристських бірж, у яких продаж турів проводиться на пільгових умовах;

спільна реклама;

надання спеціальних знижок, наприклад стимулюючих збут нових туристичних продуктів;

премії - «штовхачі», надані роздрібним турфірмам за «проштовхування» окремих туристських продуктів, які мають недостатнім попитом;

торгові конкурси, які мають на меті підвищити (навіть на короткий час) зацікавленість посередників у реалізації продуктів фірми. Переможці конкурсу нагороджуються цінними призами.

Заходи стимулювання збуту, спрямовані на клієнтів, найчастіше переслідують цілі: заохочення інтенсивнішої споживання послуг; спонукання туристів придбання продуктів, якими вони раніше не користувалися; «підштовхування» споживачів до купівлі; заохочення постійних клієнтів, зниження тимчасових коливань попитів, залучення нових клієнтів . При визначенні цілей необхідно брати до уваги ймовірні відповідні дії конкурентів.

Для досягнення поставлених цілей стимулювання клієнтів застосовуються різноманітні інструменти, які можна об'єднати в кілька груп.

1. Знижки є одним з численних і найчастіше застосовуваних прийомів. Вони в свою чергу поділяються на такі різновиди:

1.1. знижки з оголошених ціни туристські послуги і поїздки до разі попереднього бронювання у встановлені терміни;

1.2. знижки сезонних розпродажів;

1.3. знижки певним категоріям клієнтів;

1.4. бонусні знижки, надані постійним клієнтам.

2. Зразки. Поширення зразків важливо як засіб для стимулювання споживачів. Однак на відміну від звичайних товарів, що мають фізичне втілення, туристські продукти не видно клієнту. Це істотно ускладнює використання зразків у сфері туризму. Тому їх поширення здійснюється з допомогою надання додаткового безплатного обслуговування протягом кількох днів у тому випадку, якщо турист купить тур з максимальною тривалістю поїздки. Наприклад, при придбанні туру тривалістю 24 дня турист може отримати безкоштовне обслуговування ще на 2-3 дні. Стимулювання збуту може бути досягнуто також шляхом включення до комплексне обслуговування деяких безплатних додаткових послуг (наприклад, користування тенісними кортами, безкоштовний вхід на пляж тощо).

3. Премії, надаються найчастіше у речовій формі в якості винагороди за звернення до конкретної послуги. Премії можуть бути найрізноманітніших форм - фірмові майки, дорожні сумки, квіти, дрібні предмети домашнього вжитку і т.д.

4. Залікові талони - це, по суті, спеціальний вид премії, за якою винагороду не видається безпосередньо при купівлі туристичного продукту, а надається у вигляді талона, за яким його можна одержати в іншому місці. Прикладом може служити пропозицію в якості заохочення придбання туру талонів на оренду транспортних засобів (автомобілів, катерів і т.д.).

1. Купони, які становлять своєрідні сертифікати, що дають власникові право на знижку при придбанні туристських послуг. Для поширення купонів можуть використовуватися найрізноманітніші способи: безпосереднє поширення співробітниками фірми, розсилка по пошті, розповсюдження через пресу. Досить часто купоном може бути рекламне звернення, опубліковане, наприклад, у певній газеті. Деякі туристські підприємства співробітничають із банками, магазинами дорогих товарів, автосалонами і т.д. шляхом надання купонів їх клієнтам, оскільки останніх можна вважати потенційними покупцями туристських послуг.

2. «Підкріплення» продукту представляє собою заходи, що підтримують імідж туристського підприємства та сприяють залученню нових клієнтів. По суті, це комплекс додаткових послуг, які можуть отримати клієнти фірми, а також прояви особистої уваги до споживачів, наприклад вручення сувенірів з фірмовою символікою, поздоровлення клієнтів зі святом, розсилка реальних матеріалів. Особливу увагу в цьому плані виявляється постійним клієнтам фірми: розміщення їх у більш престижних номерах у готелі, на кращих місцях у ресторані, підношення кольорів та т.д.

3. Експозиції у місцях продажу. Використовуються в основному для підвищення ступеня обізнаності клієнтів про пропоновані послуги. Однак відсутність у туристського продукту матеріальної форми істотно ускладнює оформлення експозицій. А це в свою чергу безумовно позначається на результатах - далеко не всяка експозиція викликає у клієнтів бажаний інтерес.

4. Презентації продукту набувають дедалі більшого значення як елемент маркетингової діяльності турфірм. Проведення різних семінарів, консультаційних днів і «виїзних» (наприклад, виставках) показів сприяє залученню клієнтів. Фірми, активно застосовують цей інструмент стимулювання споживачів, створюють спеціальні професійні команди, що представляють продукти. Ці команди, творчо використовуючи різноманітні засоби демонстрації, значною мірою сприяють порушення інтересу цільової аудиторії і бажання у потенційних клієнтів придбати той чи інший продукт.

5. Конкурси та ігри є досить ефективний спосіб заохочення споживання туристських послуг і нової клієнтури. Особливим успіхом такі заходи мають таких сегментах ринку, як молодіжна аудиторія й обличчя «третього» віку. Тим не менш конкурси та ігри можуть застосовуватися для стимулювання споживання різних продуктів, призначених для інших сегментів. Конкурси та ігри припускають наявність певних призів як для переможців, так і для всіх інших учасників. Оригінальність правил та зміст таких заходів можуть ставати об'єктом конкуренції та творчості окремих туристських підприємств.

6. Лотереї і вікторини. У цій сфері туристські підприємства мають свободу творчості і можуть пропонувати абсолютно незвичайні умови. В якості призу, як правило, використовуються дорогі товари (високоякісна аудіо-і відеотехніка, автомобілі, туристські поїздки), що привертає до цим заходам (а отже, до фірми та її послуг) додаткову увагу потенційних клієнтів.

На третьому етапі розробки програми здійснюється виявлення кола учасників стимулювання збуту. Це вимагає виділення певних сегментів про те, щоб зосередити основні зусилля на конкретних цільових групах, які вони хотіли б охопити проведеними заходами.

Також добавлю пропозицію щодо заходу стимулювання збуту путівок в санаторії. Аналіз розвитку вітчизняного санаторно-курортного комплексу показав, що на різних етапах розвитку суспільства в управлінні санаторно-курортними організаціями переважали різні підходи: чисто комерційні підприємства в дореволюційний період, медичні організації в системі охорони здоров'я в радянський період, подвійність в управлінських підходах в період реформ. Необхідність одночасного вирішення в курортній сфері комерційних і соціальних завдань привела в даний час до формування двох груп санаторно-курортних організацій: комерційні здравниці (52%) і некомерційні установи (48%), що виконують важливе завдання з лікування та оздоровлення соціально значимого контингенту. Обидві групи санаторіїв працюють в умовах вже сформованого курортного ринку, що робить затребуваним застосування в управлінні цими організаціями сучасних ринкових концепцій.

Слід зазначити, що серед фахівців немає єдиної думки з приводу концепції некомерційного маркетингу. Одні дослідники розглядають некомерційний маркетинг як невід'ємного і важливого інструменту управління в некомерційних організаціях, інші піддають сумніву навіть саму правильність вживання терміну «некомерційний маркетинг», вважаючи маркетинг суто ринковим інструментом для отримання прибутку. Ми дотримуємося тієї думки, що маркетинг є однією з управлінських концепцій, спрямованої на досягнення цілей організації шляхом найбільш ефективного порівняно з конкурентами задоволення потреб споживача. Цілі організації можуть носити як комерційний, так і некомерційний характер. Тоді маркетинг, спрямований на отримання прибутку (або інших комерційних результатів - підвищення обсягу продажів, наприклад), є комерційним, а використання маркетингових прийомів для досягнення некомерційних цілей, на нашу думку, цілком доречно вважати некомерційним маркетингом. Досягнення некомерційних цілей в цьому випадку прийнято називати соціальним ефектом на противагу економічному ефекту (прибутку) у сфері підприємництва. Сутність маркетингу некомерційних організацій тоді можна уявити наступним чином. Некомерційна організація може мати дві групи цілей: некомерційні (статутні) для реалізації місії організації та комерційні (додаткові), необхідні для забезпечення її функціонування та ведення господарських операцій.

Основним результатом діяльності некомерційних організацій (НО) є продукт, який може мати як матеріальний, так і нематеріальне зміст. Для його виробництва будь-якої некомерційної організації необхідно, як мінімум, мати якусь матеріальну базу і наймати персонал.

Для досягнення некомерційного ефекту продукт повинен бути певної якості, тобто володіти певними характеристиками, здатними задовольняти певні потреби покупця й представляти для нього певну цінність. Ця цінність виражається в досягненні соціального ефекту, під яким можна розуміти результат діяльності будь-якої організації, не пов'язаний з отриманням прибутку і спрямований на створення будь-яких благ для окремих груп населення або всього суспільства в цілому. Соціальний ефект може мати кількісну та якісну складову. Кількісно соціальний ефект вимірюється в одиницях продукту, пропонованого населенню (наприклад, для санаторіїв - кількість прийнятих відпочиваючих і т.д.). Якісна складова вимірюється рівнем задоволеності споживача в результаті використання некомерційного продукту. Високий рівень його задоволеності веде до досягнення соціального ефекту і формування лояльного споживача, що, у свою чергу, підвищує конкурентоспроможність некомерційного продукту на ринку соціальних послуг.

...