Стратегия развития туристического предприятия ЧТУП "5 Звездочек"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

В последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и соответственно к стратегическому планированию. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развиваться свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.

Сейчас, когда на рынке Республики Беларусь выживают только профессионалы высокого класса, разработка и реализация стратегии становится определяющим условием эффективной деятельности предпринимательских структур туристического бизнеса. Под стратегией субъектов туристической деятельности следует понимать комплексную программу мероприятий, направленных на осуществление миссии предприятия и достижения его множественных целей.

К объектам стратегии экономического управления в туризме относятся два базовых элемента: перемещение туристов до пункта назначения и остановка в этом пункте, требующее удовлетворения потребностей в размещении, питании и др. Поэтому объектами экономической стратегии туристических предприятий являются:

-- Отдельные туристические услуги или комплекс туристических услуг, образующих туристический продукт;

-- Ресурсы, которые обеспечивают туристическую деятельность;

-- Максимизация прибыли и минимизация расходов;

-- Эффект мультипликатора, управление которым имеет особое значение в экономике туристического бизнеса, поскольку доход, полученный от туризма, влияет на развитие других сфер деятельности (производственной и непроизводственной)

-- Поведение на рынке и конкурентная борьба;

-- Технология туристической деятельности;

-- Инвестиционная и инновационная деятельность и т.п.

Стратегия отличается от конкретных планов и программ предприятия практической направленностью на выполнение миссии предприятия и ориентацией на использование его преимуществ. Процесс разработки стратегий очень трудоемкий.

Стратегия деятельности туристического предприятия ориентирует его на успех; помогает предпринимателю понять суть турбизнеса, определить своих конкурентов, поставщиков и покупателей; приучает к четкому решению поставленных задач, значительно повышает шансы не только выжить, но и эффективно работать в условиях неопределенности внешней среды. Центром разработки стратегии деятельности предприятий является определение цели и ранжирование целей. Под целью понимается достижение высокого уровня качественных и количественных показателей, к которым должно стремиться предприятие. Какое бы не было формулировки стратегической цели, в нем всегда содержится желаемый объем прибыли, получение которого обеспечивается доходом. Разработка общей стратегии деятельности любой предпринимательской структуры требует изучения и оценки ее базовой экономической стратегии. Сказанное выше и определило актуальность выбранной темы для курсовой работы.

Целью курсовой работы является стратегический анализ туристического предприятия и разработка стратегии его развития.

Предмет исследования - стратегия развития туристского предприятия.

Объект исследования - туристическое предприятие ЧТУП «5 Звездочек»

Для достижения цели в ходе дипломной работы были поставлены следующие задачи:

определить сущность и значение стратегии развития предприятия;

выявить особенности конкурентной среды туристского рынка;

проанализировать деятельность туристического предприятия ЧТУП «5 Звездочек»;

разработать средства и пути развития туристического предприятия в условиях рыночной экономики.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы научного исследования: экономико-математический, статистический, информационный, системный, функциональный, сравнительный.

Исследования стратегии развития туристского предприятия проводилось на основании различного рода информационных источников: учебников и учебных пособий таких авторов, как Киреенко Е.Г., Чудновский, А.Д, Морозов М. А.,Ушаков Д.С. и других, а также интернет-источников.

Информационную базу для подготовки данной курсовой работы составили данные финансовой и статистической отчетности ЧТУП «5 Звездочек».



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ТУРИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность и значение стратегии предприятия

туристический стратегия конкурентный

В рыночной экономике предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, т. е. чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка.

Стратегия предприятия - это набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели, утверждение курса действий и определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Стратегическое планирование - это комплекс действий и решений руководства, определяющих требуемые ресурсы, средства и сроки для осуществления выбранной стратегии. Структура стратегического управления представляет совокупность пяти процессов: анализ среды, определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии развития организации, реализация стратегии, контроль и оценка результатов реализации стратегии.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, 1 социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Процесс разработки стратегии развития требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс разработки стратегии развития нужно организовать и формализовать.

Модели процесса разработки стратегии развития представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов планирования. На рисунке 1.1 представлена схема процесса разработки стратегии развития.

Рисунок 1.1 Процесс разработки стратегии развития

Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс разработки стратегии развития. На первый взгляд, последовательность процесса разработки стратегии развития выглядит достаточно просто. Но эта простота - кажущаяся, как вследствие наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса разработки стратегии развития определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации [10, с. 170].

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии развития.

Первоначальный анализ стратегии развития состоит в выборе зон, их исследовании, вне связи с существующей структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора стратегической зоны хозяйствования организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

Сегментация внешнего окружения организации при определении стратегической зоны хозяйствования представляет собой сложную задачу.

Базовые стратегии развития служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач, определяются потребные ресурсы.

Как отмечалось выше, следующий этап выработки стратегии развития заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации. Часто доводку стратегии развития осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара. Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то, очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или модернизации старого.

На рис. 1.2 представлена концептуальная схема системы планов, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики.

Рисунок 1.2 Схема планов организации

Как видно из схемы на рисунке 1.2 в современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

- Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10-15лет, иногда и более.

- Планы развития организации на срок от 1 года до5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

- Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

- Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании - необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием - ситуационное планирование.

Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей.

Таким образом, реализация стратегии может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.

В общем виде все подходы к разработке стратегии развития исходят из необходимости нахождения оптимального состояния между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями по их использованию, с одной стороны, и удовлетворением запросов и требованиями рынка - с другой. Это предполагает хорошее знание возможностей предприятия в техническом, производственном, организационном и экономическом отношениях. К ресурсам и возможностям предприятия обычно относят людские, материальные, технологические, организационные, информационные и финансовые. Совокупность ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, называется его потенциалом. Производственные факторы не только дефицитны, но и довольно дороги, поэтому с позиции эффективности имеет решающее значение то, как они будут использованы. Многое зависит от масштабов производства, а также от соответствия оборудования, технологии, уровня квалификации работников предприятия возможностям производить те товары, которые необходимы покупателю.

1.2 Конкурентная среда туристического рынка

Вопросам эффективного использования факторов производства посвящена теория конкурентных преимуществ, автором которой является ученый-экономист из США М. Портер. На основе изучения практики компаний десяти ведущих индустриальных стран, производящих почти половину мирового экспорта, он выдвинул концепцию международной конкурентоспособности наций. Конкурентоспособность страны в международном обмене определяется воздействием и взаимосвязью четырех основных компонентов:

- факторных условий, к которым относятся не только факторы производства, но и повышения производительности труда при нехватке трудовых ресурсов, внедрения ресурсосберегающих технологий при ограниченности земли, естественных богатств;

- условий спроса, т.е. состояния спроса на внутреннем рынке во взаимосвязи с потенциальными возможностями внешнего рынка. Здесь немаловажны политические, экономические, культурные, образовательные и другие особенности, влияющие на выход организации за пределы страны;

- состоянием обслуживающих и близких отраслей, их обеспеченностью соответствующим оборудованием, наличием тесных контактов с поставщиками, посредниками и прочими организациями;

- стратегией фирмы в определенной конкурентной ситуации, предполагающей необходимую гибкость деятельности организации на рынке.

В последние годы в теоретических разработках проблем торговли усиливается акцент на необходимость анализа микроэкономики, уровня организаций и предприятий.

Что касается формирования конкурентных преимуществ у туристической организации, то здесь невозможно без знания особенностей рынка, на котором она работает. Туристический рынок - это рынок услуг, так как услуги выступают основным предметом обмена и составляют 80% всего объема продаж на развитых туристских рынках.

Туристическая услуга - совокупность целенаправленных действий в сфере обслуживания, которые ориентированы на обеспечение и удовлетворение потребностей туриста или экскурсанта, отвечающие целям туризма, характеру и направленности туристической услуги, тура, туристического продукта, не противоречащие общечеловеческим принципам морали и доброго порядка. Туристическим услугам присущи четыре характеристики, которые отличают услугу от товара:

- неосязаемость;

- неразрывность производства и потребления;

- изменчивость;

- неспособность к хранению.

Однако туристическим услугам наряду со специфическими характеристиками услуг присущи также и отличительные особенности. Например, туристический пакет создается усилиями многих организации, каждая из которых имеет собственные методы работы, специфические потребности и различные коммерческие цели. Достижение успеха на рынке возможно лишь в том случае, если все участники туристического обслуживания выработают общие цели и будут придерживаться их. Большое значение имеет фактор сезонности (маркетинговые мероприятия туристической организации будут отличаться в пик сезона и межсезонье). В межсезонье необходимы дополнительные меры стимулирования спроса (низкие цены, различные дополнительные услуги и т.д.). Значительное влияние на качество туристической услуги оказывают внешние факторы, имеющие форс-мажорный характер, т.е. не зависящие от воли и действий продавца и покупателя (погода, природные условия, политика, международные события и т.д.).

Эти специфические особенности, присущие туристическим услугам, отражаются и на деятельности организаций индустрии туризма.

При выявлении особенностей туристического рынка важное место должно отводиться не только категории «туристическое предложение» и рассмотрению понятия «туристическая услуга», но и понятию «туристический спрос», в концепции которого приоритетное место отводится потребителю, чьи нужды и желания туристические организации предполагают удовлетворять.

Сложности функционирования организаций индустрии туризма заключаются в том, что оценка качества туристических услуг потребителем достаточно субъективна и зависит от различных факторов: общеэкономических, культурного и общественно-психологического характера, социально-демографических и личностно-поведенческих. Значительное влияние на спрос в сфере туристических услуг оказывают такие изменения в общественной психологии потребления, как информированность, высокий уровень образованности, большая требовательность к комфорту и качеству услуг, индивидуализм, экологизация мышления потребителя, мобильность, физическая и умственная активность на отдыхе, стремление получать от жизни как можно больше впечатлений.

Выбор туристической организацией наиболее эффективных средств по привлечению потребителя к туристическому продукту невозможен без четкой проработки самого процесса принятия решения о покупке туристического продукта потенциальным туристом.

Решение потребителя о покупке туристического продукта предполагает оценку и выбор единственного туристического продукта из альтернативного ряда, и выбор подходящего набора различных услуг, предлагаемых организациями индустрии туризма.

Процесс покупки конкретного туристического продукта начинается задолго до совершения акта купли-продажи. Принятие решения потребителем подвержено влиянию ряда факторов. Само потребление в индустрии туризма обычно откладывается на некоторый срок. Традиционно потребление мало интересовало продавца, ориентированного в первую очередь на покупку, однако в условиях растущей конкуренции туристические организации переориентируются на удовлетворение и сохранение потребителей. Чем больше разрыв между ожидаемыми и действительными свойствами туристического продукта, тем острее неудовлетворенность клиента. Степень удовлетворенности клиента отражается на росте чувства доверия клиента к конкретной туристической организации, формированию круга постоянных клиентов организации и позитивно влияет на создание положительного имиджа этой организации.

Оценивая варианты, потребитель ранжирует объекты в комплекте выбора, формируя намерение совершить покупку наиболее предпочтительного варианта.

Не существует такой услуги, которая может быть реализована на рынке, если она не произведена в соответствии с потребительским спросом. Адресность туристической услуги является залогом ее продажи. Понимание мотивов потенциального туриста имеет огромное значение при планировании, формировании и организации процесса реализации туристической услуги. Это дает возможность производить и предлагать на рынок такую туристическую услугу, которая в наибольшей степени соответствует потребительским ожиданиям.

Выявление, знание и использование туристических мотивов должны стать важнейшей стратегией туристической организации, ориентированной на определение рыночных потребностей и создание новых видов туристического продукта, туристические мотивы как определяющий компонент спроса должны быть положены в основу деятельности туристических организаций.

Таким образом, понимание туристических мотивов позволяет обеспечивать соответствие спроса и предложения и, как результат, повышение конкурентоспособности организации за счет удовлетворения потребностей туриста в конкретном туристическом продукте.

Перед организациями индустрии туризма стоит задача предложения потребителям такой туристической услуги, которая бы максимально учитывала туристические мотивы и была уникальна в своем роде. Этого можно достигнуть путем разработки туристической услуги с учетом индивидуальных особенностей потребителей, а также удовлетворения их ключевых потребностей. Однако в настоящее время для организаций индустрии туризма, чтобы сохранить потребителей (создать круг лояльных клиентов) очень важно удовлетворение туриста от поездки. Потребитель удовлетворен, если его ожидания оправдались, т. е. воспринимаемое исполнение туристической услуги соответствует тому, что он ожидал получить.

Учет туристической организацией столь сложных факторов влияет на повышение ее имиджа, говорит о высоком профессионализме. Поэтому отношение туристических организаций к мотивации потребителя, учет возможных барьеров путешествий становятся существенными в борьбе за клиента и приводят к дальнейшей диверсификации туризма и персонификации запросов потребителей, созданию туристических услуг с отличительным качеством и новизной.

В конечном итоге конкурентное преимущество получают те туристические организации, которые всесторонне учитывают особенности потребительского восприятия услуг и всемерно используют маркетинговые технологии воздействия на этот процесс.

Общая цель исследования туристического рынка состоит в определении условий, при которых обеспечивается наиболее полное удовлетворение спроса населения в туристических услугах и создаются предпосылки для эффективного их сбыта.

В соответствии с этим первоочередной задачей изучения рынка является оценка текущего соотношения спроса и предложения на туристические услуги, т.е. конъюнктуры рынка. В таблице 1.1 представлена оценка конкурентоспособности предприятия по показателю доли рынка.

Таблица 1.1 Оценка конкурентоспособности предприятия по показателю доли рынка

Оценка рыночной доли	Критерии оценки
Высокая рыночная доля	Доля предприятия находится на уровне или превышает рыночную долю двух-трех крупнейших конкурентов
Средняя рыночная доля	Доля предприятия равна средней доле ведущих конкурентов
Пониженная рыночная доля	Доля предприятия несколько ниже доли ведущих конкурентов
Низкая рыночная доля	Доля предприятия значительно ниже доли ведущих конкурентов

Текущее наблюдение за развитием конъюнктуры предполагает сбор, хранение, проверку, корректировку, систематизацию и первичную обработку получаемых данных о состоянии изучаемого рынка. С помощью рассмотренных показателей можно дать оценку уровню конкурентоспособности предприятия с точки зрения освоенного им рыночного потенциала, очевидно, что с ростом рыночной доли позиции предприятия выглядят все более устойчивыми. Дело в том, что доля фирмы на рынке наибольшим образом влияет на норму получаемой прибыли.

Анализ целевого рынка необходим не только для определения предполагаемых на ближайшее время объемов сбыта и получаемой прибыли, но и изучения перспектив развития данного вида услуг.

Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели.

Конкуренты туристического оператора - это другие, ведущие активную деятельность субъекты туристического рынка, ориентированную на сегмент потребителей, в качественном и эффективном удовлетворении потребностей которого туристический оператор имеет наибольшие возможности. Однако, при работе на современном рынке услуг, неотъемлемой частью которого является и туристический рынок, необходимо учитывать и факт того, что тур является типичной услугой, т. е. товаром, требующих от своего покупателя взамен не только денежных средств, но и часть его свободного времени. В связи с тем, что свободное время, как и материальный достаток каждого потребителя, конечен, условия конкурентной борьбы туроператоров выходят за пределы туристического рынка. В постиндустриальной экономической системе конкурентами туристических операторов являются и предприятия сферы услуг, производящие нечем не связанные с туристическими поездками услуги. Например, оператор вполне может считать своими конкурентами библиотеки, учебные заведения, тренажерные залы, Интернет услуги и т. д., поскольку отнимают у потенциальных путешественников, прежде всего, свободное время, которое они могли бы потратить на совершение поездки. Условно, предприятия не туристической сферы услуг, негативно воздействующие на возможности потребителей в совершении туров (наличие необходимых денежных средств и свободного времени) и тем самым затрудняющих работу туроператора можно назвать косвенными конкурентами. Способом борьбы с косвенными конкурентами является только пропаганда туристического образа жизни, которую проводят множество крупных туроператоров наряду с рекламными кампаниями своих туров. С точки зрения предприятия, такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной среды туристической фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов. На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся, относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальных.

2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

3. Конкуренция на туристическом рынке усиливается тем, что спрос на туристические услуги отличается значительными сезонными колебаниями.

4. Конкурентная борьба усиливается, если туристиче ские продукты фирм недостаточно дифференцированы.

5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, фирма - инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников.

6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции.

7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации.

8. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляют собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов. Существующие прямые конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые [8, с. 54].

Среди потенциальных конкурентов различают:

- существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу. Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым.

Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты. Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике очень сложен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных элементах, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности. Таким образом, под конкуренцией понимается соперничество между юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, заинтересованными в достижении одной и той же цели - максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия в производстве и управлении должны быть направлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов. Для предпринимательской деятельности в области туристического бизнеса характерна высокая степень конкуренции.

Таким образом, конкурентное преимущество - это положение организации на рынке, позволяющее ей преодолевать конкуренцию и привлекать потребителей.

Конкурентные преимущества позволяют организации иметь рентабельность выше средней для компаний данной отрасли или данного рыночного сегмента. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

- преимущества высокого ранга (связанные с наличием у организации высокой репутации; квалификационного персонала; развитого маркетинга, основанного на использовании новейших технологий; современного менеджмента; долговременных связей с потребителями и т.д.) имеют тенденцию сохраняться более длительное время и соответственно позволяют организации достигнуть большей эффективности;

- преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, богатыми туристическими ресурсами и т.п.) не столь устойчивы, так как могут быть использованы конкурентами.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, т.е. периодически проводить анализ маркетинга, финансового состояния, производственной и организационной деятельности компании, давая оценку каждому фактору. С другой стороны, требуется отслеживать основные факторы макросреды организации (демографические, экономические, технологические, политические, природные, культурные), а также значимые моменты микросреды (потребители, конкуренты, поставщики, посредники, широкая общественность), которые влияют на возможность получения прибыли.

1.3 Турпродукт в маркетинговой деятельности туристического предприятия

Успех коммерческой деятельности на рынке туризма определяется в первую очередь привлекательным туристическим продуктом, поэтому основной задачей деятельности туристического предприятия, в частности туроператора, является создание привлекательного туристического продукта.

Потребительская стоимость, то есть полезность, или способность удовлетворять определенные потребности людей. Полезность туристического продукта определяется его ценностью для субъекта.

Специалистами выделено несколько основных потребительских свойств туристического продукта, которые перечислены в таблице 1.2

Таблица 1.2 Основные свойства туристического продукта

Свойство	Характеристика
Обоснованность	Предоставление всех услуг должно быть обусловлено Целью путешествия и сопутствующими условиями, основанными на потребностях туриста
Надежность	Соответствие реального содержания продукта в рекламе, достоверность информации
Эффективность	Достижение наибольшего эффекта для туриста при наименьших расходах с его стороны
Целостность	Завершенность продукта, его способность полностью удовлетворять туристскую потребность
Ясность	Потребление продукта, его направленность должны быть понятны как туристу, так и обслуживающему персоналу
Гибкость	Способность продукта и системы обслуживания адаптироваться к другому типу потребителя и быть восприимчивым к замене обслуживающего персонала
Полезность	Способность служить достижению одной или нескольких целей, удовлетворять те ли иные потребности туристов

В основе любого туристического продукта лежит необходимость удовлетворения какой-либо потребности. Поэтому сердцевину продукта, его сущностную сторону представляет так называемый замысел, то есть его направленность на решение определенной проблемы, удовлетворение конкретной нужды. Туристический продукт в реальном исполнении представляет собой определенный набор свойств, позволяющих реализовать замысел: удовлетворить некую потребность клиента. Основными свойствами и характеристиками туристического продукта являются: уровень качества, комфорт, престиж, экономичность, безопасность, впечатление.

Туристический продукт состоит из следующих трех основных элементов:

- тур;

- дополнительные туристическо-экскурсионные услуги;

- товары.

Тур - первичная единица туристического продукта, реализуемая клиенту как единое целое, продукт труда туроператора на определенный маршрут, в конкретные сроки и с определенным комплексом услуг. В зависимости от вида заявки туриста и от способа организации продажи туры могут быть:

1. Индивидуальные (заказные) туры - это туры, формирующиеся по желанию и при непосредственном участии туриста. Ему предлагают на выбор разные варианты обслуживания по каждому из видов услуг в предполагаемом месте отдыха. Выбранные туристом услуги формируются в программу тура. Обычно такие заказы формируются в агентствах и поступают затем для реализации к туроператору.

2. Групповые туры предполагают продажу заранее спланированного стандартного набора услуг, сориентированного на определенный вид отдыха, а также на социальный класс туристов и их возраст и продаваемого туристам в одном пакете.

Все зарегистрированные туры получают от IATA специальный номер (IT Number), вот почему эти туры еще иногда называют инклюзив - турами (inclusivetours), обычно публикуемый в брошюре или сообщаемый впоследствии тур-агенту оператором. В большинстве случаев наличие у тура этого номера дает возможность туристическим агентствам получить большую сумму комиссионных при бронировании и продаже билетов, связанных с участием пассажира в таком туре.

Ситуация на белорусском рынке туристических услуг складывается сегодня таким образом, что наблюдается насыщенность его турфирмами, что ведет к ужесточению конкуренции. Потребитель хочет и ждет новых, более познавательных и увлекательных предложений. И конкуренты приложат максимум усилий, чтобы предоставить ему эти новинки. Следовательно, разработка новых продуктов - важный элемент маркетинга нового туристического предприятия.

Новизна продукта является результатом творческого поиска и самостоятельной коммерческой ценностью.

Разработка и внедрение на рынок новых продуктов содержат значительные элементы риска. Подсчитано, что на рынке услуг проваливается до 18 % новинок, вступивших в стадию коммерческого освоения. Среди возможных причин подобных неудач выделяют следующие:

- неправильное определение потребностей клиентуры или какая-либо иная ошибка в замысле продукта-новинки;

- неверная оценка емкости рынка;

- неправильное позиционирование продукта-новинки на рынке;

- завышенная цена, неудачная система сбыта;

- плохо организованная реклама;

- недооценка возможностей конкурентов.

Достаточно часто к провалу новых туристических продуктов приводят субъективные причины, например покровительство кого-либо из менеджеров высшего звена, который постарался продвинуть некоторую идею (возможно, собственную) исходя из личных соображений, несмотря на плохие результаты, полученные в ходе маркетинговых исследований.

Таким образом, важнейшей особенностью разработки и внедрения на рынок новых туристических продуктов является высокая степень рыночной неопределенности. По мнению известного американского маркетолога Т. Левита, «ничто не отнимает больше времени и денег, не встречает на пути больше препятствий и ловушек, не создает больших неприятностей и не портит больше карьер, чем начатые с самыми лучшими намерениями программы создания новых товаров». Риск, связанный с новаторством, велик, но столь же велики связанные с ним материальные выгоды. Логика рыночной экономики такова, что в конкуренции побеждает тот, кто быстрее других освоит нововведение и предложит его потребителям.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧТУП «5 ЗВЕЗДОЧЕК»

2.1 Организационная характеристика туристического предприятия ЧТУП «5 Звездочек»

Туристическое предприятие было основано как ЧТУП «ГудвинТур» в 2011году. Затем туристическое предприятие переименовалось как ЧТУП «5 Звездочек» и зарегистрировано Гродненским областным исполнительным комитетом в ЕГР за №2903961348.

Туристическое предприятие ЧТУП «5 Звездочек» по организационно - правовой форме является частным туристическим унитарным предприятием.

Основной вид деятельности ЧТУП «5 Звездочек»:

- все виды туризма, отдыха и деловых встреч за рубежом;

- бронирование, продажа авиа и автобилетов;

- страхование туристов;

- организация индивидуальных и групповых туров;

- визовая поддержка, прием и обслуживание иностранцев в Республике Беларусь;

- организация трансфера;

- бронирование гостиниц;

- экскурсионное обслуживание на территории Республики Беларусь.

Для клиентов, которые любят отдых на море, туристическая компания может предложить популярные курорты Египта, Турции, Таиланда, ОАЭ и Крыма. Если же клиенты предпочитают познавательные маршруты, то компания представляет интересные и увлекательные экскурсионные туры в Киев, Львов, Санкт Петербург, а также Литву, Латвию, Чехию, Венгрию, Румынию и Польшу. Желающих совершить качественные и недорогие покупки для себя и своей семьи - туристическая фирма предлагает шоп-туры в Одессу, Белосток, Варшаву или Москву.

За время работы ЧТУП «5 Звездочек» приобрело богатый опыт по многим направлениям. Множество туристов воспользовались услугами данной компании. Число туристов растет с каждым годом. Многие из них стали постоянными клиентами и добрыми друзьями данной компании. Основными принципами работы являются надёжность и широкий спектр предлагаемых услуг, гарантированность их качества и, конечно же, индивидуальный подход к каждому клиенту. Сотрудники стараются обеспечить надёжную работу компании по самым разнообразным и интересным направлениям отечественного и зарубежного туризма.

Компания организует как групповые, так и индивидуальные экскурсионные туры, а также активно позиционирует нашу страну как привлекательный туристический объект. ЧТУП «5 Звездочек» предоставляет отдых только на проверенных курортах и в заслуживающих доверия отелях.

Туристическая компания имеет дружный и сплоченный коллектив, который с профессионализмом и творческим подходом выполняет перед собой поставленные задачи и всегда ориентирован на успех.

Отношение между сотрудниками и клиентом основано на доверии и уважении. Сотрудники и учредители хотят сделать отдых клиента достойным и качественным, по доступным ценам для всех категорий населения Республики Беларусь.

Клиентами туристического предприятия могут являться все слои населения, т.к. компания предлагает широкий выбор туристической продукции.

Основными целями деятельности предприятия являются: осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли, а также удовлетворение экономических интересов учредителя и работников предприятия.

Туристическое предприятие имеет хорошее месторасположение. Офис находится в центре города, куда легко добраться как на собственном транспорте, так и на общественном.

Юридический и фактический адрес ЧТУП «5 Звездочек»:

231302, г. Гродно, ул. М. Горького 72 офис 302

Телефоны:

8(152)607-555 (тел/факс)

E-mail: 5_zvezdochek@mail.ru

Сайт: http://5-star.by

Skype: zvezdochek_5

Наиболее значимую роль в успехе коммерческой деятельности на современном туристическом рынке играет, в первую очередь, привлекательный туристический продукт. Основным туристическим продуктом в практической деятельности является комплексное обслуживание - стандартный набор услуг, который, как правило, состоит из трех частей: тура, туристическо- экскурсионных услуг и товаров.

Согласно Закону РБ «О туризме» №139-3 от 16.06.2010 г., тур - сформированный туроператором для реализации комплекса туристических услуг, включающий не менее двух из следующих трех видов услуг: по перевозке, размещению, иные туристические услуги (по питанию, организации туристического путешествия, экскурсионные и другие услуги), не являющиеся сопутствующими услугам по перевозке или размещению, позволяющие совершить туристическое путешествие.

Основными этапами разработки туристического продукта турфирмы ЧТУП «5 Звездочек» являются:

- поиск идей;

- отбор идей;

- разработка замысла туристического продукта;

- поиск и отбор партнеров и поставщиков;

- формирование основного и дополнительного комплекса услуг;

- проверка тура посредством рекламных туров, стадии - туров, пробных продаж.

В случае положительных результатов рыночного испытания турфирма принимает окончательное решение о выведении туристического продукта на рынок.

Для усовершенствования работы ЧТУП «5 Звездочек» можно предложить несколько рекомендаций:

- провести работу, направленную на поиск новых условий для организации индивидуальных туров;

- расширить ассортимент туров;

- проводить работу по подготовке и повышению квалификации специалистов компании, а также участвовать в семинарах, тренингах, направленных на совершенствование качества и эффективности работы персонала.

Туристическая фирма ЧТУП «5 Звездочек» имеет очень благоприятную атмосферу в офисе. Весь коллектив очень дружелюбен и приветлив. В первую очередь это сказывается на положительную репутацию предприятия. Работники туристической фирмы очень вежливы и приветливы по отношению к посетителям и стремятся сделать все для удовлетворения потребностей клиентов.

Туристическое предприятие ЧТУП «5 Звездочек» имеет линейную организационную структуру управления (рис. 2.1), при которой все сотрудники предприятия напрямую подчинены руководителю. Директор, Жукова Ольга Станиславовна, осуществляет все функции управления. Соответственно, вся ответственность за действия подчинённых лежит на руководителе. В структуре предприятия заняты четыре должности: директор, бухгалтер, менеджер по туризму и специалист по туризму.



Рисунок 2.1 Организационная структура управления ЧТУП «5 Звездочек».

Возглавляет компанию директор Жукова Ольга Станиславовна, главная роль которого заключается в разработке и принятии управленческих решений, контроле над выполнением поставленных целей и достижением плановых показателей.

Режим работы составляется на совместном совещании директора предприятия ЧТУП «5 Звездочек» и бухгалтера, по результатам которого составляется штатное расписание.

Работа каждого работника хорошо организована. Рабочее место каждого работника оснащено всей необходимой вычислительной техникой и аппаратурой. На предприятии используется достаточно современная техника.

Таким образом, можно сказать, что организация рабочих мест соответствует современным требованиям и позволяет эффективно выполнять свою работу.

2.2 Экономическая характеристика ЧТУП «5 Звездочек »

Туристическое предприятие ЧТУП «5 Звездочек» - небольшое предприятие, поэтому в организации полноценного финансового отдела нет необходимости. Всеми экономическими вопросами фирмы занимается директор Жукова Ольга Станиславовна.

Целью деятельности предприятия является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли, а также удовлетворение экономических интересов учредителей и работников предприятия. В социальном отношении предприятие обеспечивает занятость сотрудников, гарантирует им социальный пакет, содействует оздоровлению и лечению выезжающих за рубеж.

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Среднесписочная численность персонала ЧТУП «5 Звездочек» в 2016 году составило 4 человека. 1 сотрудник был уволен по собственному желанию, на смену был принят на работу 1 человек. На основании приведенных данных в таблице 2.1 рассчитаны показатели движения рабочей силы.

Формой и системой оплаты труда в ЧТУП «5 Звездочек» является месячный должностной оклад и премия в процентах от выручки.

Важным стимулом материальной заинтересованности работников в сфере туризма является премирование. Размер премирования зависит от конечных результатов туристической деятельности. Премирование не может быть постоянно гарантированным

Таблица 2.1 Коэффициенты движения рабочей силы ЧТУП «5 Звездочек »

Наименование показателя	Отчетный период
Коэффициент оборота сотрудников	14=0.25
Коэффициент текучести кадров	14=0.25
Коэффициент соотношения принятых и выбывших сотрудников	1/1=1
Коэффициент постоянства кадров	(4-1)4=0.75

Персонал ЧТУП «5 Звездочек» состоит из 4 человек. Каждый из специалистов имеет фиксированный оклад. Исходя из квалификационных разрядов и категорий, формируется месячный должностной оклад. С учетом надбавок среднемесячная заработная плата за 2016 год составила 1960,6 р. при плане 1675,3 р. Кроме того, имеется определенная норма выработки для каждого специалиста, при превышении которой последний получает премию в виде процента от своей выручки. Размер процента оговаривается с каждым специалистом индивидуально.

От того, насколько прогрессивна материально-техническая база и эффективно использование в процессе предоставления услуг основных фондов, зависит конкурентоспособность предприятия, а также перспективы его развития в рыночной среде.

Основные средства -- это средства труда, которые участвуют в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму. Предназначаются для нужд основной деятельности организации и должны иметь срок использования более года.

Существует ряд коэффициентов, позволяющих определить уровень состояния фондов на определенную дату или за определенный период времени. К ним относятся коэффициенты годности, износа, выбытия, обновления и прироста.

Коэффициент годности характеризует величину стоимости основных фондов, не перенесенную на производство туристского продукта. Коэффициент износа характеризует степень изношенности основных фондов.

Коэффициент выбытия характеризует часть стоимости основных фондов, выбывших из эксплуатации за определенный период времени. Коэффициент обновления характеризует удельный вес новых основных фондов, введенных в эксплуатацию в определенный период времени. Коэффициент прироста характеризует степень прироста основных фондов за определенный период времени в результате обновления.

...