Стратегия развития туристического предприятия ЧТУП "5 Звездочек"

На основании данных бухгалтерского баланса и приложений к нему в таблице 2.2 рассчитаны показатели оценки состояния основных фондов.



Таблица 2.2 Коэффициенты состояния основных фондов ЧТУП «5 Звездочек»

Наименование показателя	2015 год	2016 год	Прирост (+) уменьшение (-)
Коэффициент годности (стр.110стр.101)	0,9	0,8	-0,1
Коэффициент износа (1-коэффициент годности)	0,1	0,2	+0,1
Коэффициент выбытия (стр.010 гр.5 прил.5стр.101)	0	0	0
Коэффициент обновления (стр.010 гр.4 прил.5стр.101)	0,1	0,2	+0,1
Коэффициент прироста (коэф. обн. - коэф. выб.)	0,1	0,2	+0,1

Как видно из таблицы, в 2016 году повысилась степень изношенности основных фондов, и, соответственно, снизился коэффициент годности. Коэффициент обновления основных фондов увеличился, что и привело к увеличению коэффициента прироста.

Для обобщающей характеристики эффективности использования основных производственных фондов используют показатели:

Фондовооружённость - определяется как отношение стоимости основных производственных фондов к средней численности рабочих

, (2.1)

Фондоотдача - показатель выпуска продукции на 1 руб. стоимости основных фондов; определяется как отношение стоимости произведенной продукции к стоимости основных производственных фондов за сопоставимый период времени (месяц, год)

, (2.2)



Фондоёмкость - величина, обратная фондоотдаче, показывает долю стоимости основных фондов, приходящуюся на каждый рубль выпускаемой продукции

, (2.3)

Фондорентабельность-характеризует величину прибыли, приходящейся на 1 руб. фондов и определяется как отношение прибыли к стоимости фондов

(2.4)

Таблица 2.3 Показатели оценки эффективности использования основных фондов ЧТУП «5 Звездочек»

Показатель	2015 год	2016 год	Прирост (+) уменьшение (-)
Фондоотдача (стр.010 прил.2 ((стр.010 гр.3 прил.5 + стр.010 гр.6 прил.5)2)))	1.28	1.14	-0.14
Фондоемкость (((стр.010 гр.3 прил.5+ стр.010 гр.6 прил.5) 2) стр.010 прил.2)	0.77	0.87	+0.1
Рентабельность, % (стр.070 прил.2 ((стр.010 гр.3 прил.5+ стр.010 гр.6 прил.5)2))	22	14	-8

Согласно представленным показателям можно сделать вывод, что предприятие рентабельно.

Для характеристики предприятия потребуется информация, характеризующая финансовое состояние предприятия. Это обусловливает необходимость изучения финансовых отчетов.

Проанализируем финансово-экономические показатели деятельности ЧТУП «5 Звездочек», основываясь на расчетах, приведенных в таблице 2.4

Таблица 2.4 Финансово - экономические показатели деятельности ЧТУП «5 Звездочек»

Показатели	2015г.	2016г.	Отклонение +/-,	Темп роста, %,
Выручка от реализации продукции, товаров, тыс.руб.	779	1084	+305	71.9
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг, тыс.руб.	605	950	+345	63.7
Валовая прибыль,тыс. руб.	174	134	-40	129.9
Уровень валовой прибыли (к выручке от реализации), %	22	12	-10	183.3
Прибыль от реализации, тыс.руб.	174	134	-40	129.9
Рентабельность продаж, %	18	10	-8	180
Прибыль до налогообложения, руб.	174	134	-40	129.9
Налог на прибыль, руб.	31	24	-7	129.2
Чистая прибыль, руб.	143	110	-33	130

В соответствии с данными таблице 2.1., выручка от реализации туристических услуг увеличилась с 779 тыс. р. в 2015 г. до 1084 тыс. р. в 2016г., темп роста составил 71,9 %.

За 2016г. себестоимость услуг увеличилась по сравнению с 2015г. на 36% и составила 950 тыс. руб.

Соответственно прибыль от реализации услуг в 2015 г. составила 174 тыс. р., а в 2016г. - 134 тыс. р.

Чистая прибыль с учетом налога на прибыль в 2015 г. составила 143 тыс. р., а в 2016г. -110 тыс. р.

Следовательно, можно говорить об отрицательной тенденции в работе туристического предприятия.

Основным источником информации для анализа финансового состояния служит бухгалтерский баланс организации (форма № 1 годовой и квартальной отчетности). Его значение настолько велико, что анализ финансового состояния нередко называют анализом баланса. Источником данных для анализа финансовых результатов является отчет о финансовых результатах и их использовании (форма № 2 годовой и квартальной отчетности).

Вертикальный анализ - структура средств предприятия и их источников. Вертикальный анализ делает вывод о структуре баланса и отчета о прибыли на данный момент. Технология этого анализа довольно проста. Общая сумма активов предприятия по балансу и сумма выручки прибыли принимаются за 100%. Так же каждая статья принимается в виде процентной доли от принятого базового значения.

Горизонтальный анализ баланса предприятия - это сопоставление всех финансовых данных предприятия за два года. Сопоставление должно заключаться в относительном и абсолютном виде. Это необходимо и важно для лаконичных выводов.

В таблицах 2.5 и 2.6 проведем вертикальный и горизонтальный анализ баланса, что позволит нам выделить наиболее важные для данного предприятия источники финансовых средств, а также изменения в структуре имущества и направлениях финансирования.

Таблица 2.5 Анализ структуры актива бухгалтерского баланса

Наименование статей баланса	Показатель бухгалтерского баланса
	На 31 декабря 2016 года	На 31 декабря 2015 года	прирост (+), снижение(-)
	тыс р.	уд.вес,%	тыс р.	уд.вес,%	тыс р.	уд.вес, %
Внеоборотные активы (стр. 190):	20	74.1	24	82.8	-4	8.7
Основные средства (остаточная стоимость) (стр. 110)	20	74.1	24	82.8	-4	8.7
Оборотные активы (стр. 290)	7	25.9	5	17.2	2	-8.7
Запасы и затраты (стр. 210)	3	11.1	1	3.4	2	-7.7
Краткосрочная дебиторская задолженность (стр. 240)	4	14.8	4	13.8	-	-1
Баланс (стр. 300)	27	100,00	29	100,00	-2	-

Цели вертикального и горизонтального анализа заключается в том, чтобы показать все изменения, которые произошли в основных статьях баланса. Оба анализа занимаются составлением отчета о прибыли и о денежных средствах.

Проведение горизонтального анализа целесообразно. Только если имеются несколько исследуемых периодов. Тогда становиться возможным, проследить за динамикой изменения средств и их источников.

Горизонтальный анализ не информативен в условиях инфляции, когда увеличение объемов той или иной группы активов и пассивов обусловлено в основном ростом цен, а не собственно деятельности организации. В этом случае данные горизонтального анализа можно использовать, например, для сопоставления деятельности нескольких организаций в условиях инфляции.

Таблица 2.6 Анализ структуры пассива бухгалтерского баланса

Наименование статей баланса организации	Показатель бухгалтерского баланса
	На 31 декабря 2016 года	На 31 декабря 2015 года	прирост (+), снижение (-)
	абсолютная величина, тыс. рублей	удельный вес, %	абсолютная величина, тыс. рублей	удельный вес, %	абсолютная величина, тыс. рублей	удельный вес, %
2	3	4	5	6	7	8
Собственный капитал (строка 490)	12,0	60,0%	10,0	66,7%	2	6,7%
Долгосрочные обязательства (строка 590):	-	0,0%	-	0,0%	-	0,0%
Краткосрочные обязательства (строка 690):	8,0	40,0%	5,0	33,3%	3	-6,7%
краткосрочная кредиторская задолженность (строка 630):	8,0	40,0%	5,0	33,3%	3	-6,7%
по налогам и сборам (стр. 633)	3,0	15,0%	2,0	13,3%	1	-1,7%
по социальному страхованию и обеспечению (стр. 634)	1,0	5,0%	1,0	6,7%	-	1,7%
Баланс (строка 700)	20,0	100,0%	15,0	100,0%	5	Х

Источниками аналитической информации горизонтального и вертикального анализа бухгалтерского баланса организации является сам баланс, а точнее его разделы и статьи. В основе такого объединения лежит экономическое содержание самих статей баланса, а порядок расположения статей на конкретной стороне определены вертикальными и горизонтальными взаимосвязями между статьями и разделами.

Одним из важнейших показателей эффективности деятельности предприятия является ликвидность. Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности организации, т.е. ее способности своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам.

Ликвидность характеризует соотношение различных статей текущих (оборотных) активов и пассивов фирмы и, таким образом, наличие свободных (не связанных текущими выплатами) ликвидных ресурсов.

Оценку ликвидности предприятия выполняют с помощью системы финансовых коэффициентов, которые позволяют сопоставить стоимость текущих активов, имеющих различную степень ликвидности, с суммой текущих обязательств. В таблице 2.7 приведены показатели анализа ликвидности и платежеспособности.

Таблица 2.7 Анализ ликвидности и платежеспособности

Наименование показателя	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Норматив показателя
Коэффициент текущей ликвидности	1	0,88	>= 1,5
Коэффициент абсолютной ликвидности	-	-	>= 0,2
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-2.8	-1.14	>= 0,2
Величина собственных оборотных средств	-1	0	-



На начало и конец отчетного периода коэффициент текущей ликвидности ниже нормы. Это говорит о том, что у предприятия на конец года недостаточно средств для погашения своих обязательств в течение года.

Коэффициенты абсолютной ликвидности говорят о недостаточной платежеспособности предприятия в рассматриваемый период.

Отрицательное значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными активами свидетельствует о том, что предприятие не обеспечено собственным капиталом.

2.3 Анализ действующей стратегии развития ЧТУП «5 Звездочек »

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом предприятия на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества.

Все менеджеры имеют многолетний опыт работы, знание английского языка и опыт участия в семинарах от ведущих туроператоров и в рекламных турах. Каждый менеджер в совершенстве владеет информацией и отельной базой курортов Турции и Египта, и за каждым закреплено определенное направление, в котором он лучше всего разбирается и является специалистом. Ежегодно менеджеры ездят в рекламные туры в различные страны, такие как Турция, Египет, Испания, Италия и т.д., где у них есть возможность познакомиться с отельной базой и историей этих стран, вследствие чего повышается их профессионализм.

Таким образом, менеджеры ЧТУП «5 Звездочек» полностью владеют информацией о текущей деятельности туроператоров и могут оперативно реагировать на запросы туристов, что с полной отдачей ведёт к увеличению клиентской базы. С полной уверенностью можно сказать, что клиенты получают информацию из первых рук. Менеджеры лично побывали во многих странах: Эстония, Литва, Израиль, Германия, Великобритания, Австрия, Франция, Кипр, Болгария, Греция, Италия, Турция, Египет, Тунис.

За время своей работы туристическое предприятие ЧТУП «5 Звездочек» зарекомендовало себя как надёжное, опытное профессиональное предприятие. В распоряжении ЧТУП «5 Звездочек» контракты с известными надёжными туроператорами и транспортными компаниями, огромная клиентская база туристов, 40 % туристов приходят по рекомендации друзей. К стратегически важным решениям для туристической фирмы относятся следующие виды решений:

1. Решения о выходе на новые сегменты рынка.

2. Решения об открытии второго офиса.

3. Решения об используемых каналах привлечения клиентов, методах продвижения, ценовой политике и прочие вопросы, находящие отражение в плане маркетинга. В настоящее время все эти решения принимаются директором ЧТУП «5 Звездочек»

ЧТУП «5 Звездочек» использует дополнительные методы привлечения клиентов для повышения прибыли и увеличения продаж туров. Существует гибкая система скидок. Дисконтная программа «Потребитель» включает в себя карточки, по которым держатель получает в компании скидку 3% на все туры, 100% на туристические услуги. Предприятие также проводит акции и розыгрыши.

SWOT - анализ - это оперативный диагностический анализ состояние фирмы и ее среды, который осуществляется с целью выявления потенциала силы (S) потенциала слабости (W), установления возможностей (О), предоставляемых организацией внешней средой, а также выявление угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды. В ходе этого анализа проверяется, в какой области компания конкурентоспособна, а в какой нет. Данные SWOT-анализа деятельности ЧТУП «5 Звездочек» приведены в таблице 2.8



Таблица 2.8 SWOT-анализ деятельности ЧТУП «5 Звездочек»

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
1	2
Налаженная система отношений с стратегическими партнерами; а также высокие комиссионные для агентств и разработанная бонусная система; Собственные принимающие компании или представители на всех направлениях; Эффективная работа фирменного офиса компании; Качественный турпродукт, Широкий ассортимент предлагаемых услуг Хорошие отзывы потребителей о работе предприятия; Узнаваемый бренд; Широкий спектр туристических направлений; Профессионализм и ответственность менеджеров; Предоставление возможности обучения и развития персоналу, участие в рекламных турах; Принимающие стороны во многих странах - туристических направлениях Выгодное расположение офиса. Гибкая ценовая политика, система накопительных дисконтных карт; Возможность сегментирование клиентов по интересам и т.д. Представительство обеспечивает свои агентства рекламными каталогами, тарифными буклетами, видеороликами и т. д. При публикации своей рекламы в массовых газетах ссылается на эти агентства-партнеры.	Высокие цены, относительно основных конкурентов; Зависимость успешности бизнеса от сезонов года; Неразвитость направления внутреннего туризма; Часто неактуальная информация на сайте; Отсутствие собственной страницы на официальном сайте туроператора; отсутствие возможности размещения информации о значимых событиях в жизни компании в регионе; Постоянный рост числа фирм-конкурентов. Недооценка значимости проведения постоянных маркетинговых исследований; Пренебрежение использования новейших технологий в сфере продвижения продуктов, формировании имиджа, укрепления репутации; Неполное использование передовых информационных технологий;
Возможности (О):	Угрозы (Т):
Постоянный рост выездного туризма на 4 - 5 %; Разорение и уход с рынка конкурирующих компаний в связи с финансовым кризисом; Развитие региональных аэропортов, появление новых маршрутов; Развитие Интернет - технологий; Увеличение количества мобильных клиентов, способных напрямую бронировать туры туроператоров; Увеличение спроса на дорогие туры, стоимостью свыше 1500 долл; Увеличение численности в потребительской среде независимых групп потребителей - горнолыжников и любителей экскурсий; Увеличение доли продаж групповых туров через региональные представительства в связи с улучшением уровня жизни населения; Совершенствование технологии продаж, обучение кадров на семинарах, оказание помощи агентствам-партнерам. Предложение новинок к началу сезона (исходя из пожеланий клиентов, выявленных в процессе маркетинговых исследований). Обслуживание дополнительных групп потребителей;	Снижение спроса на туристические услуги; Снижение глубины продаж турпродуктов, усиливающийся спрос на last minute («горящие») туры; Снижение количества авиаперевозок; Превышение предложенных чартерных программ над величиной спроса; Законодательный вакуум - отсутствие правительственных действий, направленных на модернизацию туризма; Усиление «информационной» войны между туроператорами; Падение объемов реализации услуг в связи с изменением вкусов потребителей; Усиление позиций международных туристических корпораций; Усиление конкуренции, рост налогов в отрасли; Кризисы - политические конфликты, природные бедствия в странах по основным направлениям; Спад в экономике;

Проведем анализ основных конкурентов ЧТУП «5 Звездочек». Результаты сравнения с основными конкурентами представлены в виде сравнительной таблицы 2.9. Оценка параметров производилась по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

Таблица 2.9 Исследование основных конкурентов ЧТУП «5 Звездочек»

Параметр	ЧТУП «5 Звездочек»	СП ООО «Алатан Тур»	ООО «Семашко и Ко»
1. качество турпродукта	4	5	5
2. качество обслуживания	4	5	5
4. цена	4	4.5	4
5. реклама	4	5	5
6. месторасположение	5	4	4
7. ассортимент	4	4	5
8. известность на рынке туруслуг РБ	4	5	5
ИТОГО	29	33.	34

В результате анализа данных таблицы 2.9 можно сделать вывод, что основным конкурентом ЧТУП «5 Звездочек» является ООО «Семашко и Ко».



Таблица 2.10 Факторы конкурентоспособности

Показатели	ЧТУП «5 Звездочек»	Основные конкуренты
		СП ООО «Алатан Тур»	ОДО «ООО «Семашко и Ко»»
Факторы, характеризующие предприятие
Оформление офиса	Традиционно	Традиционно	Стильное
Особенности спектра услуг	Оказывает средний спектр услуг	Оказывает средний спектр услуг	Широкий спектр услуг
Скидки и бонусы	Скидки имеются, бонусы отсутствуют	Имеются	Отсутствуют
Факторы, характеризующие процесс реализации услуг
Уровень цен	Средне-высокие	Средне-низкие	Средне-низкие
Качество услуг	Среднее качество предоставляемых услуг	Среднее качество предоставляемых услуг	Высокое качество, высококвалифицированные менеджеры
Ценовая политика	Гибкая	Гибкая	Традиционная
Богатство ассортимента	Средний ассортимент	Широкий Ассортимент	Широкий Ассортимент
Факторы, характеризующие покупателей
Процент постоянных покупателей	менее 40%	Около 37%	Около 22%
Мотивация покупателей	Мало предложений, подарки не значительные	Много предложений, предоставление скидок и подарков	Много предложений, предоставление скидок
Факторы, характеризующие маркетинговую политику
Маркетинговая политика	Практически отсутствует	Разработана и действует	Внедрены отдельные элементы
Реклама	Не достаточная	активная	Не достаточная

ЧТУП «5 Звездочек» в условиях конкуренции будет стремиться сохранить ту долю рынка, которой оно владеет и её основными стратегиями будут наступательная и конкурентноспособная, сущность которых в увеличении доли рынка путём понижения цены на продукцию в виде гибкой системы скидок,предложения на рынок новых разнообразных маршрутов. К основным факторам, учитываемым при конкуренции, относятся: цена, качественные показатели турпродукта, условия платежа, реклама, работа с общественностью и другие мероприятия системы стимулирования сбыта.

ЧТУП «5 Звездочек» имеет среднюю позицию по конкуренции на туристическом рынке Республики Беларусь, вследствие чего ей необходимо выработать мероприятия по совершенствованию конкурентного положения. Если ЧТУП «5 Звездочек» не будет предпринимать действий, её грозит опасность в виде слабой позиции в конкуренции, что означает быть совсем не конкурентоспособным предприятием с низкой прибылью.

Для выявления сегментации по возрастному признаку был проведён опрос клиентов турфирмы, который был проведен менеджерами по туризму ЧТУП «5 Звездочек».

Таким образом, определился основной целевой сегмент туристской фирмы - это люди в возрасте от 20 до 35 лет, следующая по удельному весу группа - люди в возрасте от 36 до 40 лет - 26%, это люди, имеющие высокие доходы, предпочитающие получать качественное обслуживание.

В процентном соотношении поездки распределены: детский отдых - 2%, молодежный - 3%, экскурсионный (в основном это автобусные туры включающие несколько стран) - 24%, пляжный отдых (в основном Турция, Египет) - 39%, шоп-туры - 32%.

Таким образом, туристическую компанию ЧТУП «5 Звездочек» в целом можно назвать финансово устойчивым предприятием в анализируемый период времени показатели финансовой активности практически стабильны, что позволяет сделать выводы об оптимальном сочетании труда и капитала на предприятии. Основной критерий качества состава туров и программ обслуживания - это интерес туристов. Главное, чтобы каждый тур соответствовал интересам именно тех туристов, на которых он рассчитан, чтобы программа обслуживания доставила им удовольствие и туры пользовались спросом.



ГЛАВА 3. СРЕДСТВА И ПУТИ РАЗВИТИЯ ТУИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

3.1 Мероприятия по увеличению прибыли на туристическом предприятии ЧТУП «5 Звездочек»

ЧТУП «5 Звездочек» в настоящее время испытывает настоятельную потребность в расширении аналитических работ, связанных с расширением деятельности, разработкой перспектив развития, своевременной выработкой оперативных управленческих решений. Методика анализа должна удовлетворять требованиям системности, оперативности, точности, прогрессивности, динамичности.

Можно выделить следующие сильные внутренние стороны ценообразования ЧТУП «5 Звездочек»:

-Оптимальное соотношение цена - качество по многим туристическим продуктам;

-Проводится постоянное обновление и расширение ассортимента туристических продуктов;

- ЧТУП «5 Звездочек» имеет устойчивую репутацию и квалифицированных кадров, вследствие чего занимает стабильное положение на внутреннем рынке;

-В ЧТУП «5 Звездочек» используются неценовые маневры - повышается ценность товара в сознании потребителя с помощью рекламы.

Среди внутренних слабых сторон предприятия можно выделить следующие моменты:

1) Заказы потребителей удовлетворены в среднем только на 90%;

2) Отсутствие полных каталогов туристических продуктов;

3) Жесткое государственное регулирование ценообразования, которое проявляется в установлении максимального норматива рентабельности и максимальной торговой надбавки, что создает немало проблем при реализации продукции на внутреннем рынке;

4) Процессом ценообразования на предприятии занимается бухгалтерия, что определяет невысокую оперативность их корректировки к изменениям во внешней среде;

5) При разработке стратегии ЧТУП «5 Звездочек» сотрудники не занимаются стратегическими вопросами ценовой политики, преследуя лишь цели наращивания объемов сбыта или удержания рыночных позиций;

6) При установлении цены только исходная отпускная цена устанавливается с ориентацией на конъюнктуру, а последующие уровни цен, формируемые под воздействием скидок предприятий и наценок и скидок оптовиков, не анализируются;

7) На предприятии не производится оценка ценовой чувствительности;

8) При определении цены не учитывается потенциальный объем продаж, который достигнет ЧТУП «5 Звездочек» при данной цене;

9) На предприятии не применяются научные методы управления ценами при пассивном ценообразовании;

10) Не применяются цены для стимулирования сбыта, что снижает конкурентоспособность многих реализуемых товаров.

Каждый продукт на рынке живет определенное время. Рано или поздно он вытесняется с рынка другим, более совершенным. В связи с этим сроки выхода на рынок, объем производства каждого типа продукта в существенной мере зависят от этапа жизненного цикла, на котором находится данный продукт.

Стратегическими целями на 2017 год для ЧТУП «5 Звездочек» являются: развитие въездного и внутреннего туризма, разработка новых экскурсионных маршрутов и туров выходного дня, а также внедрение новых и совершенствование имеющихся программ по выезду за пределы Республики Беларусь.

В целом, на 2017 год целесообразным будет придерживаться стратегии интенсивного роста по всем имеющимся направлениям, а также, учитывая экономический кризис, расширять ассортимент предлагаемых услуг турами эконом-класса. В целях расширения рынка необходимо занять свободную нишу. По новым направлениям имеет смысл стратегия горизонтальной интеграции в виде стратегических альянсов.

Таким образом, при разработке и осуществлении маркетинговых программ, ориентированных на расширение объёма предоставляемых услуг, менеджерам следует учитывать особенности восприятия услуг уже существующими, постоянными клиентами ЧТУП «5 Звездочек», а также факторы, влияющие на выбор услуг, оценку их качества и мотивацию повторного посещения предприятия.

Рассчитаем по каждой группе экономическую эффективность:

В таблице 3.1 представлены затраты на группу мероприятий по повышению качества услуг ЧТУП «5 Звездочек»

Таблица 3.1 Мероприятия по повышению качества услуг

Виды мероприятий	Ожидаемые расходы за год,. р.
Создание компьютерной базы данных постоянных клиентов	1200
Разработка анкет и проведение анкетирования для постоянных клиентов с учетом вопросов, связанных с качеством обслуживания и их пожеланиями по его улучшению	1400
Проведение маркетинговых исследований по привлечению новых потенциальных клиентов	1400
Проведение психологического тестирования работников, чтобы оценить их психологические склонности и особенности поведения	2100
Психологическая оценка способности принимать решения, способность устанавливать цели и действовать в нестандартных ситуациях персонала предприятия	2100
Курсы повышения квалификации для менеджеров	3500

После осуществления данных мероприятий планируемый прирост чистой прибыли составит 7%.

Что касается введения новых видов дополнительных услуг, то решение об их внедрении в работу ЧТУП «5 Звездочек» будет принято на основании проведения маркетинговых исследований и разработки в целом маркетинговой стратегии предприятия.

Стратегия производителя, направленная на формирование стабильного рынка для своих товаров, основывается на знании потребностей своих клиентов и стремлении максимально и наиболее качественно их удовлетворить. Зарубежный опыт показывает, что поведение фирмы, направленное на сохранение существующих клиентов, резко повышает ее прибыльность, а соответственно и рентабельность. Поведение фирмы на рынке в качестве продавца определяется уровнем ее конкурентоспособности. Известно, что чем более фирма конкурентоспособна, тем более она рентабельна. Фирма не может рассчитывать на успех, удовлетворяя только стандартные запросы потребителей, при условии, что конкуренты могут делать то же самое не хуже. Она должна получить конкурентное преимущество, то есть наделить свой товар свойством, которое делает его более привлекательным для потребителей, чем схожий товар конкурента. Конкурентное преимущество на рынке достигается двумя основными способами: снижением цен или дифференциацией производства. Рост требований к качеству услуги, дифференциация спроса ставят перед предприятиями сложную проблему - найти оптимальное соотношение между низкой ценой и разнообразием предлагаемых услуг. В одном случае успеха можно достигнуть путем снижения издержек, а соответственно и цен. Производство и реализация товара должны обходится предприятию дешевле, чем его конкурентам. В другом случае предприятие может предложить услуги, способные лучше удовлетворить запросы потребителей, но требующие более высоких затрат.



3.2 Расчет экономического эффекта предложенных мероприятий

Расчет эффективности маркетинговой стратегии ЧТУП «5 Звездочек» состоит их следующих основных этапов:

1. Определение эффективности введения нового туристического продукта как спортивного активного тура по брестской области.

2. Установление конкурентных цен на ЧТУП «5 Звездочек» посредством предоставления скидок с цены услуг клиентам.

3. Расчет эффекта от рекламной кампании.

Рассмотрим первое мероприятие. Внедрение нового туристического продукта как спортивный активный тур является весьма актуальным, в связи с началом летнего сезона. Так же стоит отметить, что подобный тур не имеет аналогов у фирм-конкурентов. Данный вид тура является оздоровительным, познавательным, активным, увлекательным. Подобный тур могут приобретать любое население. Особенно данный тур актуально предлагать различным организациям, учреждениям образования для активного отдыха своих сотрудников, школьников и студентов.

Рассмотрим формирование основного и дополнительного комплекса услуг:

1) Целевое назначение тура: посещение современных спорткомплексов г. Бреста и г. Кобрина, обзорной экскурсией по данным городам, активный отдых в туристическом комплексе «Сядзиба Рынькаука».

2) Разработка туристического маршрута: Брест - Кобрин - Тюхиничи-Брест.

3) Протяженность: 350 км.

4) Планирование услуг проживания и питания: проживание в гостинице «Интурист», завтрак, ужин в ресторане «Интурист».

5) Планирование услуг транспортировки туристов: аренда автобуса входит в стоимость пакета услуг.

6) Программа тура:

1 день.

9.00 - прибытие в Брест. Размещение в гостинице «Интурист». Свободное время.

10.00 - завтрак в ресторане «Интурист».

После завтрака туристы отправляются на обзорную экскурсию по г. Бресту, с посещением исторических мест, таких как Мемориальный комплекс «Брестская крепость-герой», прогулка по ул. Советская.

13.00 - обед в уютном кафе «Талисман».

14.00 - посещение современных спорткомплексов г. Бреста, обзорная экскурсия по спорткомплексам легкоатлетический манеж, ледовый дворец, дворец водных видов спорта, гребной канал.

16.00 - игра (эстафета) в легкоатлетическом манеже.

17.00 - посещение бассейна во дворце водных видов спорта.

19.00 - возвращаемся в гостиницу «Интурист». Ужин в ресторане «Интурист». Свободное время.

21.00 - Туристам предлагается посетить боулинг клуб по ул. Советская. Ночлег в гостинице «Интурист».

2 день.

10.00 - завтрак в ресторане «Интурист».

12.00 - отправление в г. Кобрин.

13.00 - прибытие в г. Кобрин, обзорная экскурсия по городу с посещением исторических мест.

14.00 - Обед в уютном кафе. Свободное время.

16.00 - посещение аквапарка.

19.00 - прибытие в г. Брест. Ужин в ресторане «Интурист». Ночлег в гостинице «Интурист».

3 день.

10.00 - завтрак в ресторане «Интурист».

12.00 - отправление в туристический комплекс «Сядзиба Рынькаука».

13.00 - Прогулка по туристическому комплексу. Конные прогулки. Велосипедные прогулки. Сплав по реке Лесная.

17.00 - возвращение в гостиницу «Интурист». Свободное время.

18.00 - Выселение с гостиницы.

7) Услуги медицинского страхования: страхование от несчастных случаев и заболеваний от Белгосстрах.

8) Обеспечение наглядного восприятия тура: специально подготовленные буклеты, содержащие информацию о туре (фотографии достопримечательностей, длительность и протяженность тура, напоминание о правилах поведения в общественных местах и т.д.).

Стоимость данного тура на одного человека составит 220 бел. руб. В данную стоимость входит: проживание в гостинице «Интурист», завтраки и ужины в ресторане «Интурист», проезд на автобусе, посещение бассейна, легкоалетического манежа, аквапарка, конная прогулка, услуги экскурсовода.

Предположим, что в среднем группа состоит из 15 человек. Таким образом, в таблице 3.4 приведём расчет себестоимости услуг

Таблица 3.4 Себестоимость услуг на ЧТУП «5 Звездочек»

Перечень услуг	Стоимость на 1 чел. (руб.)	Общая стоимость (руб.)
Проживание в гостинице	60	900
Аренда автобуса	10	150
Завтраки и ужины в ресторане	6	90
Посещение манежа	2.5	37.5
Посещение бассейна	2.5	37.5
Посещение аквапарка	4	60
Конная прогулка	20	300
Итого	105	1575

Исходя из данных таблицы видно, что стоимость услуг с одного человека составит 105 руб., а с группы из 15 человек 1575 руб. Если стоимость тура на одного человека составляет 120 руб., то мы имеем 15 руб. дохода за один проданный тур, а 225 руб. за 15 проданных туров.

Данный тур актуален не только в летний период, но и в весенний и осенний. Продолжительность тура составляет 3 дня. Если рассчитать в среднем 4 продажи данного тура в месяц, для групп из 15 человек то мы имеем 60 проданных туров в месяц. Предположим, что в среднем в год актуальность проведения данного тура составит 7 месяцев, то мы имеем 420 проданных туров за год. Таким образом, в таблице 3.5 приведём расчет показателей

Таблица 3.5 Расчет показателей на ЧТУП «5 Звездочек»

Показатель	Проданные туры на 15 чел. (руб.)	Проданные туры в месяц (руб)	Проданные туры в год (руб)
Выручка от реализации	1800	7200	50400
Себестоимость	1575	6300	44100
Валовая прибыль	225	900	6300

Исходя из данных таблицы видно, что валовая прибыль в месяц составит 900 руб. за 60 проданных туров, а в год 6300 руб. за 420 проданных туров без учета налога на прибыль.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что внедрение нового туристического продукта как спортивный активный тур по брестской области является достаточно рентабельным и актуальным для повышения прибыли на туристическом предприятии.

Рассмотрим 2-е мероприятие, проанализировав эффект по предоставлению скидок клиентам. Основываясь на результатах данных таблицы 3.5 видно, что на большинство тур-услуг цены фирмы - конкурента ниже. Таким образом, происходит потеря части клиентов, которые предпочитают белее низкие цены. В связи с этим было предложено установить скидку в размере 10% клиентам, которые когда - либо пользовались услугами данного туристического предприятия.

Предположим, что мы в среднем продаем по 5 туров каждого перечня предлагаемых услуг в месяц. Таким образом, можно произвести сравнительный анализ цен ЧТУП «5 Звездочек», который представлен в таблице 3.6

Таблица 3.6 Сравнительный анализ цен ЧТУП «5 Звездочек»

Перечень услуг	Выручка без предоставления скидки (руб.)	Выручка с предоставлением скидки (руб.)	Потеря от предоставления скидки (руб.)
Отдых на курорте Турции	3445	3100.5	344.5
Экскурсионный тур в Питере	1295	1165.5	129.5
Шоп - тур в Варшаве	125	112.5	12.5
Экскурсионный тур в Праге	1710	1539	177
Итого	6575	5917.5	663.5

Необходимо компенсировать потери от предоставления скидок за счет привлечения клиентов. Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что цена со скидкой, которая в совокупности составляет 5917.5 руб., ниже цены фирмы - конкурента (6185 руб.). Также следует учесть тот фактор, что сам факт наличия «скидки» является сильным стимулом воспользоваться услугой. Следовательно, можно предположить, что часть клиентов, конкурирующей фирмы воспользуется услугами ЧТУП «5 Звездочек». Таким образом, количество клиентов фирмы увеличится в 2 раза. Таким образом, рассчитаем доход фирмы после предоставления скидки с учетом увеличения количества клиентов: 5917.5 * 2 = 11835 руб.

Пусть затраты на информирование клиентов о предоставляемых скидках заключаются в печати и размещении на информационном стенде фирмы рекламного плаката, стоимость которого составит 25 руб., а так же учтем потери о предоставлении скидок. Таким образом, общий экономический эффект (ЭЭ) от предоставления скидки составит: ЭЭ = 11835 - 5917.5 - 663.5 - 25 = 5229 руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что выручка от реализации туров путем предоставления скидок клиентам увеличится на 5229 руб.

Рассмотрим 3-е мероприятие - «Рекламная кампания». Экономический эффект измеряется обычно в абсолютных показателях (прирост выручки, прирост прибыли, сокращение затрат), а экономическая (коммерческая) эффективность в относительных показателях: эффект относится к дополнительным затратам, ресурсам, инвестициям.

Экономический эффект (ДР) от рекламных мероприятий (коммуникативная эффективность, торговая эффективность) определяется следующим образом:

1. По формуле определим прирост выручки

ДОр = Iop Ч ОФ, (3.1)

где ДОр - прирост выручки за счет увеличения расходов на рекламу;

Iop (планируемый прирост выручки от рекламы) = 5%;

ОФ - фактический оборот (выручка) в отчетном периоде.

ДОр = 0,05*1084 = 54,2 тыс руб.

2 По формуле рассчитаем общий прирост прибыли от рекламы

Д Р = ДОр Ч R - Зр, (3.2)

где ? Р - прирост прибыли от рекламы;

R- сложившийся уровень рентабельности продаж до рекламы

Зр - затраты на рекламу.

Д Р = 54,2*0,1 - 2,85 = 2,57 тыс.руб.

Эти показатели эффекта по локальным мероприятиям сопоставляются с затратами на их проведение и определяется локальная эффективность проводимых (запланированных) мероприятий (эффект делится на дополнительные затраты или дополнительные ресурсы). Принимаются к реализации только те мероприятия, по которым эффективность выше, чем сложившийся аналогичный показатель в целом по предприятию в отчетном периоде.

Эффективное планирование рекламной деятельности предприятия позволяет ему более рационально и эффективно распоряжаться выделенными на рекламу денежными средствами. Постоянный анализ и контроль за эффективностью тех или иных методов рекламного воздействия на потребителя позволяют правильно выбрать применение тех или иных методов.

Проведенные в разделе 3.2 расчеты систематизированы и представлены в виде сводной таблицы 3.7 мероприятий маркетинговой стратегии на ЧТУП «ВиваТоур».

Таблица 3.7 Сводная таблица мероприятий

Мероприятие	Цель	Затраты на реализацию мероприятия, руб.	Экономический эффект, руб.
введения нового туристического продукта как спортивного активного тура по брестской области.	увеличение выручки и прибыли предприятия	1575	225
Установление конкурентных цен на ЧТУП «5 Звездочек» посредством предоставления скидок с цены услуг клиентам.	увеличение клиентского потока	688.5	5229
Рекламная кампания	укрепление имиджа предприятия; стимулирование продаж оказываемых услуг; доведение до потенциального потребителя информации об имеющихся услугах	285	257
Итого:	2548.5	5711

Из всего вышесказанного следует, что в результате предложенных мероприятий общий экономический эффект в денежном выражении составит 5711 руб. В том числе, введение нового туристического продукта на ЧТУП «5 Звездочек» даст эффект в размере 225 руб.; предоставление скидок клиентам - 5229 руб.; рекламная кампания - 257 руб. При этом затраты на проведение данных мероприятий составят 2548.5 руб. Следовательно, данные мероприятия позволят ЧТУП «5 Звездочек» значительно увеличить выручку и привлечь дополнительных клиентов.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести фирму из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Успех коммерческой деятельности на рынке туризма определяется в первую очередь привлекательным туристским продуктом, поэтому основной задачей деятельности туристского предприятия, в частности туроператора, является создание привлекательного туристского продукта.

Важнейшей особенностью разработки и внедрения на рынок новых туристских продуктов является высокая степень рыночной неопределенности. По мнению известного американского маркетолога Т. Левита, «ничто не отнимает больше времени и денег, не встречает на пути больше препятствий и ловушек, не создает больших неприятностей и не портит больше карьер, чем начатые с самыми лучшими намерениями программы создания новых товаров». Эффективная продуктовая стратегия предприятия должна включать планирование внедрения новых продуктов на рынок, цель которого - бороться с продуктами фирм-конкурентов. В ряде же случаев, выводя на рынок новый туристский продукт, предприятие не столько «подрывает бизнес» конкурентов, сколько резко уменьшает объем своих прежних, еще хорошо реализуемых продуктов

Таким образом, стратегия развития туристского предприятия представляет собой постановку целей и выработку соответствующей политики по их достижению. В современных условиях наиболее важна стратегия, обеспечивающая адаптацию предприятия к быстро меняющейся внешней среде. При выборе стратегии увязывается потенциал и возможности предприятия с поставленными целями. Миссия отражает главное предназначение предприятия на длительную перспективу. Предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Успех коммерческой деятельности на рынке туризма определяется в первую очередь привлекательным туристским продуктом, поэтому основной задачей деятельности туристского предприятия, в частности туроператора, является создание привлекательного туристского продукта. При разработке и внедрении на рынок нового туристского продукта необходим научно обоснованный подход и опора на точные данные маркетинговых исследований ЧТУП «5 Звездочек» - туристская фирма, самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, осуществляющий формирование, продвижение и реализацию услуг туристам.

В ходе исследования были проанализированы основные финансово - экономические показатели предприятия. Результаты анализа показали, что выручка от реализации туристических услуг увеличилась с 779 тыс. р. в 2015 г. до 1084 тыс. р. в 2016г., темп роста составил 71,9 %. Себестоимость услуг за 2016 г. увеличилась по сравнению с 2015г. на 36% и составила 950 тыс. руб. Соответственно прибыль от реализации услуг в 2015 г. составила 174 тыс. р., а в 2016г. - 134 тыс. р. Чистая прибыль с учетом налога на прибыль в 2015 г. составила 143 тыс. р., а в 2016г. -110 тыс. р. Чистая прибыль за 2016 г. снизилась на 33 тыс. р. по сравнению с 2015 г. за счет роста себестоимости услуг.

Анализ ликвидности предприятия показал, что у предприятия наблюдается недостаток необходимого количества собственных оборотных средств.

ЧТУП «5 Звездочек» имеет среднюю позицию по конкуренции на туристическом рынке Республики Беларусь, вследствие чего ей необходимо выработать мероприятия по совершенствованию конкурентного положения. Если ЧТУП «5 Звездочек» не будет предпринимать действий, её грозит опасность в виде слабой позиции в конкуренции, что означает быть совсем не конкурентоспособным предприятием с низкой прибылью.

Главная цель предприятия на ближайшие время это повышение уровня рентабельности и увеличение прибыли за счет увеличения количественного и качественного состава предоставляемых услуг. Таким образом, было отмечено, что предприятию можно предложить стратегию стабилизации, с целью улучшения финансового состояния, поддержания и развития клиентской базы.

Было предложено организовать и провести следующие мероприятия:

1. Введение нового туристического продукта как спортивного активного тура по брестской области.

2. Установление конкурентных цен на ЧТУП «5 Звездочек» посредством предоставления скидок с цены услуг клиентам.

3. Рекламная кампания.

Расчет экономического эффекта предложенных мероприятий показал, что в результате предложенных мероприятий общий экономический эффект в денежном выражении составит 5711 руб. В том числе, введение нового туристического продукта на ЧТУП «5 Звездочек» даст эффект в размере 225 руб.; предоставление скидок клиентам - 5229 руб.; рекламная кампания - 257 руб. При этом затраты на проведение данных мероприятий составят 2548.5 руб. Следовательно, данные мероприятия позволят ЧТУП «5 Звездочек» значительно увеличить выручку и привлечь дополнительных клиентов.

Таким образом, туристическую компанию «5 Звездочек» в целом можно назвать финансово устойчивым предприятием в анализируемый период времени показатели финансовой активности практически стабильны, что позволяет сделать выводы об оптимальном сочетании труда и капитала на предприятии. Основной критерий качества состава туров и программ обслуживания - это интерес туристов. Главное, чтобы каждый тур соответствовал интересам именно тех туристов, на которых он рассчитан, чтобы программа обслуживания доставила им удовольствие и туры пользовались спросом.

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная продуктовая стратегия. Стратегические решения по продукту являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии туристского предприятия. Это связано с тем, что продукт служит эффективным средством воздействия на рынок, главной заботой предприятия и источником получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях продукта.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Александрова, А.Ю. Международный туризм: учебник / А.Ю. Александрова. -- М.: Аспект Пресс, 2010. -- 470 с.

2 Бабушкин Н. И. Менеджмент туризма: Учебник для студентов вузов специальности «Экономика и управление социально-культурной сферой». - 3-е изд., испр. - Минск: Новое знание, 2010. - 408 с.

3 Балабанов И. Т. Экономика туризма: Учебное пособие для студентов вузов, эконом. спец. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 174 с.

4 Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес/ Серия «Учебники Учебные пособия». - Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 352 с.

5 Голова, О. Б. Менеджмент туризма / практический курс. -- М.: «Финансы и статистика», 2010. -- 305 с.

6 Горбылева З.М. Экономика туризма: Учеб. Пособие. - Мн.: БГЭУ,2007. - 136 с.

7 Горбылева З.М. Экономика туризма: Учеб.- практ. пособие. - Мн.: БГЭУ,2007. - 26 с.

8 Гуляев В.Г. Туризм: экономика и социальное развитие. М.: Финансы и статистика, 2009 - 121 с.

9 Дурович, А. П. Маркетинг в туризме: учеб.пособие / А. П. Дурович. - 6-е изд., стер. - Минск: Новое знание, 2009. - 496 с

10 Емельянова М.В. Бегущие по волнам: оценка возможностей и тенденций продвижения туристского продукта / М.В. Емельянова, Л.А. Родигин // Рос. предпринимательство. - 2012. - № 2. - С. 170 - 172.

11 Ильина, Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник / Е.Н. Ильина - М.: Финансы и статистика, 2010. - 256 с.

12 Информационный рейтинг отелей. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.tophotels.ru/- Дата доступа: 14.10.2013.

13 Кабушкин, Н. И. Менеджмент туризма: учеб.пособие / Н. И. Кабушкин. - 2-е изд., перераб. - Минск: Новое знание, 2007. - 432 с

14 Квартальнов В.А. Туризм: Учебник для образоват. учреждений турист. профиля / В.А. Квартальнов; Рос.междунар. акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 315с.

15 Косолапов, А.Б. Технология и организация туроператорской и турагентской деятельности: учебное пособие для среднего профессионального образования / А. Б. Косолапов. - Москва: КноРус, 2010. - 279 с.

16 Конкурентоспособность туристского комплекса Республики Беларусь: монография / Е.Г. Киреенко [и др.]; под. общ. ред. Е.Г. Киреенко. - Минск: БГПУ, 2010. - 280с.

17 Кириллов А. Т., Маслова Е. В. Реклама в туризме: Учеб.-метод. пособие. - СПб., 2008. - 160с.

18 Литвак, Б. Разработка управленческого решения / Учебник -- 4-е изд., испр. и доп., М.: «Дело», 2007 -- 392 с.

19 Морозов, М. А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для ВУЗов / М. А. Морозов. -- М.: Академия ИЦ, 2008. -- 294с.

20 Организация туризма: Учеб. пособие для студентов вузов по специальности "Экономика и упр. соц.-культур. сферой" / А.П. Дурович, Н.И. Кабушкин, Т.М. Сергеева и др.; Под ред. Н.И. Кабушкина и А.П. Дуровича. - Минск: Новое знание, 2009. - 630с.

21 Организация туристического бизнеса: технология создания турпродукта: учебно-практическое пособие / О. Ю. Грачева [и др.]. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Дашков и К, 2010. - 273 с.

22 Туризм как объект управления: учебник для студентов вузов туристического профил...