Теоретичні та практичні аспекти обслуговування споживачів та діяльності персоналу на підприємстві за сучасних умов господарювання

-- стійкість у стресовій ситуації;

-- вміння шукати вихід з будь-якої ситуації;

-- швидке прийняття рішення;

-- добра організація праці та систематичність;

-- вміння правильно представити себе, свобода у поведінці та комунікабельність;

-- приємна зовнішність та естетичний вигляд;

-- постійне самовдосконалення та підвищення інтелектуального рівня;

-- знання іноземних мов;

-- легкість встановлення контактів з людьми;

-- відповідне зосередження на клієнтові та вміння уважно слухати;

-- емоційна стабільність, здатність до швидкого відновлення сил у стресових ситуаціях;

-- здатність впоратися з емоціями клієнта;

-- готовність надати допомогу іншим людям для вирішення їхніх проблем;

-- вміння вести переговори і активно продавати тури.

Зовнішній вигляд працівника під час зустрічі з туристом не повинен викликати у нього негативного ставлення. При роботі на лінії "працівник -- турист" важливу роль відіграють зовнішні умови: презентабельність, приємна зовнішність, спортивна фігура тощо.Кожне робоче місце також пов'язують з певними особистими вміннями працівника. Виконання службових обов'язків (прийняття туриста у рецепції, обслуговування під час споживання їжі) інколи вимагає таланту, грації, такту, високої особистої культури чи вмінь.

Організація праці колективу базується на здатності менеджера чітко розподіляти обов'язки між працівниками туристичної фірми, визначати і ставити конкретні завдання, відображати їх кількісними та якісними параметрами, визначати час, потрібний для практичної реалізації завдання, забезпечити інформаційну базу і необхідні технічні засоби, конкретизувати послідовність виконання завдань, виходячи з їх терміновості і важливості. Сучасний менеджмент створює передумови для вирішення всіх найважливіших проблем. Серед його можливостей: поліпшення професійної підготовки співробітників, налагодження взаємодії між підрозділами фірми, посилення ролі колективів всіх ланок компанії у вирішенні щоденних завдань, розширення стратегічних компонентів у роботі менеджерів фірми. Найважливішим принципом керівництва персоналом є забезпечення відповідальності кожного працівника за результати своєї праці, кожен співробітник зобов'язаний знати, кому він підпорядкований і від кого може отримати накази. Менеджер туристкою фірми покликаний точно визначати для кожного підлеглого кінцеві цілі його праці. При цьому важливо детально охарактеризувати механізм та етапи їх досягнення. У цьому випадку менше доводиться давати доручень, пов'язаних з приватними завданнями, більше виявляється самостійність працівника. Менеджер зобов'язаний забезпечити розробку і застосування чітких інструкцій, вказівок, використання яких дозволяє діяти без додаткових роз'яснень і вельми ініціативно. Соціально-економічні та соціально-психологічні методи управління персоналом явно повинні переважати над адміністративними. Керівництво спрямовується на здійснення співробітництва персоналу і адміністрації з метою досягнення поставлених перед фірмою цілей. Все частіше застосовується принцип колегіальності в управлінні, коли менеджери працюють в тісному контакті один з одним, зв'язані узами співробітництва, взаємозалежності і взаємодопомоги. Головною особливістю управління в туристському бізнесі стає спонукання працівників до розвитку їх здібностей для більш інтенсивного і продуктивного труда. Менеджер повинен не наказувати своїм підлеглим, а спрямовувати їх на проблеми, що стоять перед компанією, ранжуючи їх за значимістю, направляти зусилля, допомагати розкриттю здібностей людей, концентрувати їх на самому головному, формувати навколо себе групу однодумців.

Менеджмент обслуговування ТОВ «СТП «Бест-тур» спрямований на виконання основного виробничої завдання туроператора - якісного надання турпослуг. Це вимагає виконання всіх специфічних вимог, що диктуються потребами ринку і безпекою туристів. Враховуються особливості обслуговування, що входять до поняття гостинності. Підприємство розробляє свою стратегію обслуговування-план дій, який визначає, як воно конкуруватиме на відповідному ринковому просторі. Стратегія обслуговування зачіпає три головні компоненти:

1. Які потреби клієнтів обслуговуються?

2. Здатність підприємства задовольнити ці потреби.

3. Довгостроковий прибуток турфірми.

Для того, щоб визначити ставлення споживачів турпослуг до ТОВ «СТП «Свіжий вітер», було проведено дослідження клієнтів, які неодноразово (два і більше разів) користувалися послугами цього підприємства. Було опитано 50 осіб; споживачів жіночої статі на 4% більше, ніж чоловічої.

Рис. 8. Розподіл респондентів залежно від соціального статусу

Найбільшу частину вибірки (62%) представляють респонденти від 28 до 45 років. Що стосується соціального стану опитаних (рис. 8), то туристичні поїздки відбуваються частіше службовцями та фахівцями комерційних фірм (по 27%), на другому місці стоять керівники (14% вибірки) і приватні підприємці (12%).

У туристському бізнесі існує поняття «постійний клієнт», який звертається за придбанням туристських послуг неодноразово. Досягнення такого сталості досягається якісною роботою персоналу туроператора та інших учасників туристичного ринку.

Серед основних причин, які спонукали споживачів «Свіжого вітру» повторно звернутися до послуг цього туристичного оператора, були названі такі:

1. Високий рівень обслуговування (43 туристи).

2. Довіра до фірми (32 туристи),

3. Прийнятний рівень цін (25 туристів).



Рис. 9. Причини повторних звернень туристів до туроператора

З отриманих результатів з даного питання можна зробити висновок, що найбільш важливими чинниками, що роблять вплив на повторну покупку на даному ринку, все ж є якісні параметри надаваних послуг та культура обслуговування.

Одним з основних завдань дослідження було з'ясувати, що стало найбільш важливим для споживачів при виборі туроператора «Бест-тур».

Таким чином, найбільш важливим критерієм вибору туристичного оператора є ціна (62%). На другому місці - імідж підприємства (41%), що підтверджує вторинні дані про важливість формування позитивного образу туроператора в очах споживачів для підприємств, що працюють на ринку послуг взагалі і туристичних, зокрема. До важливих критеріїв вибору споживачі відносять також культуру обслуговування, наявність знижок і широкий асортимент (38%, 36%; та 35% відповідно).



Рис. 10. Критерії вибору споживачами туристичного підприємства

Отже, професійна культура та етика грає вагому роль для споживачів туристичних послуг і може послугувати додатковим чинником для їх повторного звернення до туроператора «Бест-тур».

Обслуговування клієнтів в офісі ТОВ «СТП «Бест-тур відбувається в максимально комфортних умовах для вибору і оформлення туру, в атмосфері дружелюбності, участі і навіть свята. Задіяні всі передумови створення психологічного та робочого комфорту, щоб турист із задоволенням звернувся в офіс повторно.

Ефективне обслуговування клієнта турфірми включає:

* встановлення довірчого контакту з відвідувачем;

* мотивування клієнта для придбання туристської послуги;

* туристську пропозицію, що відрізняються від аналогічних пропозицій в інших турфірмах;

* автоматизоване документальне оформлення туру;

* детальне інформування клієнта про місце перебування, умов подорожі і т.д.;

* продаж туристської послуги з різними схемами оплати (готівкою, по кредитній карті, перерахуванням грошей на банківський рахунок турфірми);

* акцентування уваги клієнта на можливості уточнення умов і деталей туру після його придбання (по телефону, електронній пошті або Skype, при особистій зустрічі в офісі);

* оперативне вирішення проблем, що виникають в процесі придбання туру або на маршруті, при спілкуванні з клієнтом в офісі або дистанційно;

* заключне (по телефону або в офісі турфірми) спілкування після завершення туру з вдячним або незадоволеним клієнтом.

Якість обслуговування клієнтів туроператора «Бест-тур» при покупці туру визначається безліччю факторів. Основні з них:

1. Змінний графік роботи співробітників з можливістю прийому відвідувачів у вихідні та святкові дні.

2. Наявність легкодоступного, що має парковку для автомобілів, комфортабельного офісу, якісних і зручних меблів, надійної експлуатації оргтехніки, фірмових канцтоварів (або принаймні оригінального дизайну).

3. Організація роботи з можливістю одноразового (максимум дворазового) відвідування офісу турфірми клієнтом для оформлення всіх документів і придбання туру.

4. Вибір ефективного методу продажу, під яким слід розуміти раціональну технологію реалізації туристичного продукту клієнтам.

5. Кваліфікація і доброзичливість персоналу.

6. Можливість обліку побажань клієнта при формуванні туру.

7. Іміджеві компоненти туристської діяльності.

Найкращий для клієнта і турфірми спосіб поліпшення взаємин - саморегулювання. Туроператор «Бест-тур» забезпечує своїх клієнтів брошурами, наприклад «Поради в дорогу», в яких дає інформацію по країні, традиціям, вильотам, прокату машин, чайовим, медичній страховці, а також необхідні телефони, роз'яснення, як уникнути неприємностей і куди звертатися у разі виникнення проблеми. На останніх сторінках договору туроператор зазвичай публікує «Загальні умови продажу турів туристам і турагентам», пропонованих турфірмою на туристський ринок, з урахуванням вимог співвиконавців (перевізників, готелів, ресторанів та ін), що є важливим елементом загального комплексу договірної документації та дає туристу додаткову можливість ознайомитися з умовами договору, своїми правами та обов'язками, обміркувати їх, поставити необхідні питання.



РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ТОВ «СТП «Свіжий вітер»

3.1 Напрямки вдосконалення процесу управління персоналом туристичного підприємства

Ефективне управління персоналом неможливо без активної і постійної участі вищого керівництва організації у визначенні завдань управління персоналом , що випливають з цілей організації , моделюванні виробничого поведінки , створенні та впровадженні систем управління персоналом , оцінки їх ефективності . Оскільки люди є найбільш важливим організаційним ресурсом керівник організації повинен приділяти основну частину свого часу саме управлінню людьми. Це помітно знижує ефективність управління персоналом в організації в цілому , оскільки керівники є найважливішим інструментом втілення в життя методів управління персоналом , і недостатня увага з їх боку до цих питань трансформується в низьку якість управління персоналом .

Можливо домогтися більш високого ступеня участі керівників в управлінні персоналом за рахунок :

- Ефективної комунікації , що включає роз'яснення необхідності і переваг участі лінійних керівників в управлінні персоналом на зрозумілій останнім мовою цифр, витрат , прибутків , продуктивності і т.д.;

- Залучення керівників до участі в " привабливих " для них формах роботи з персоналом - проведенні співбесід з кандидатами , занять з професійного навчання , управлінні окремими проектами . Це дозволить їм набути досвіду безпосередньої участі у розробці та застосуванні методів управління персоналом і надасть можливість скласти більш об'єктивне уявлення про управління персоналом взагалі ;

- Спеціального навчання управлінню персоналом , що дозволяє сформувати уявлення про цю функцію управління організацією , відповідне сьогоднішнього дня , і виробити практичні навички роботи з персоналом .

На основі внутрішньої мотивації люди діють спокійніше , швидше , сумлінніше , витрачають менше сил , краще засвоюють завдання і знання. Але внутрішнє спонукання до дії є результатом взаємодії складної сукупності потреб , які поступово змінюються, і , щоб мотивувати , керівник повинен визначити ці потреби і знайти спосіб їх задоволення. За змістом стимули бувають економічними і неекономічними .

Суть економічних стимулів полягає в тому , що люди в результаті виконання вимог, що пред'являються до них , отримують певні вигоди , що підвищують їхній добробут . Вони можуть бути прямими (грошовий дохід) або непрямими , полегшують отримання прямих ( додатковий вільний час, що дозволяє заробити в іншому місці). Проте чисто економічний підхід неспроможний. Як показав досвід , принцип максимізації власної вигоди не можна абсолютизувати , оскільки проти нього « працюють» прагнення до благодійності ; ефект насичення потреб (навіть престижне споживання діє лише до певних меж ) ; суб'єктивне сприйняття корисності матеріальних благ і зокрема грошей ; психологія колективних дій .

Неекономічні стимули діляться на організаційні та моральні . Позитивний вплив на мотивацію надає , наприклад інформування про успіхи , планування професійного розвитку та кар'єри , регулярна оцінка , просування по службі. Однак чіткої грані між економічними і неекономічними стимулами не існує , і на практиці вони тісно переплетені , обумовлюють один одного , а часом просто нероздільні.

Наприклад, підвищення в посаді і пов'язане з ним зростання грошової винагороди дають не тільки можливість придбання додаткових матеріальних благ, а й популярність, повагу, шану. У мотивації персоналу важливу роль відіграє рівень заробітної плати працівників компанії.

У компанії «Свіжий вітер» за останні кілька років намітилося зростання підвищення середньої заробітної плати менеджерів, це насамперед пов'язано з розвитком компанії і розширенням пропозиції для клієнтів.

Рис.11. Підвищення заробітної плати з 2011 по 2016 роки

З діаграми видно, що зростання оплати праці в цій організації відбувається повільно, але стабільно.

Особливе місце в управлінні персоналом повинні займати економічні методи. Заробітна плата , безумовно , є провідним стимулюючим фактором , це обумовлюється тим , що відносини управління визначаються в першу чергу економічними відносинами і лежать в їх основі об'єктивними потребами та інтересами людей.т Підвищення заробітної плати зіграло важливу роль в управлінні персоналом організації , так як простежується чіткий взаємозв'язок між рівнем заробітної плати працівників і рівнем ротації кадрів в організації . Премія вважається неординарним винагородою , оскільки повинна виплачуватися лише в певних випадках . Зокрема , індивідуальну премію доцільно виплачувати один раз на рік , оскільки це більш помітно , інакше вона перетвориться на заробітну плату і позбудеться винятковості. Дослідження показали , що преміювання мотивує сильніше , ніж щорічне підвищення заробітної плати. Підставою для преміювання служать економія ресурсів , збільшення обсягів реалізації та прибутку, зниження витрат , зростання курсу акцій , підвищення якості , різного роду наукові досягнення , успішна робота по запобіганню тих чи інших проблем , виняткові заслуги перед організацією. Доцільно заздалегідь визначати відсоток премії за підсумками року і коригувати його відповідно з досягненнями співробітника .

Для того щоб премія грала роль дієвого стимулюючого фактора , її величина в «Бест-турі» складає більше 30 % основного заробітку. Сучасна практика показує , що величина премії на нижчому рівні керівництва може бути 10 - 30 %, на середньому 10 - 40 % , на вищому 15 - 50 %.

Преміальні виплати залежно від конкретної ситуації бувають пропорційними і непропорційними досягнутим результатам. В останньому випадку застосовуються так звані акцентують і нівелюють виплати , а іноді і штрафи. При акцентуванні суми зростають швидше результату , а при нівелюванні повільніше. На практиці існують самі різні їх комбінації. Так , в рамках системи негативного стимулювання нівелюються передовики , а акцентуються відстаючі , що дозволяє підтягнути останніх до необхідного рівня. При позитивному стимулюванні , навпаки , акцентуються передовики , що виводить організацію на найвищі стандарти діяльності . У фірмах за допомогою премій стимулюються високі кількісні результати ( продуктивність , прибуток) , ефективність використання обладнання , економне витрачання ресурсів , висока якість продукції; при цьому враховується як один , так і декілька факторів. Конкретні показники по кожному фактору встановлюються виходячи з умов виробництва , діючих норм і нормативів.

До неекономічним способам мотивації ставляться організаційні та морально - психологічні. Організаційні включають в себе , передусім, залучення працівників до участі в справах організації , яке передбачає , що їм надається право голосу при вирішенні ряду проблем , як правило , соціального характеру. Важливу роль відіграє мотивація перспективою придбати нові знання та навички , що робить працівників більш незалежними , самостійними , надає їм упевненість у завтрашньому дні. Мотивація збагаченням змісту праці полягає в наданні людям більш змістовної , важливою , цікавою , соціально значимої роботи, що відповідає їх особистим інтересам і нахилам , з широкими перспективами посадового і професійного зростання , що дає можливість проявити свої творчі здібності , здійснювати контроль над ресурсами та умовами власної праці , коли кожен по можливості повинен бути сам собі господарем.

Морально-психологічні методи стимулювання включають такі основні елементи:

1.Створення умов , за яких люди відчували б професійну гордість за те , що краще за інших можуть впоратися з дорученою роботою , причетність до неї, відповідальність за її результати ; відчували б цінність результатів , конкретну їх важливість для когось. Для того щоб робота приносила задоволення , завдання повинне містити відому частку ризику і можливість домогтися успіху;

2.Присутність виклику , забезпечення можливостей кожного на своєму робочому місці показати свої здібності , виразити себе в праці , в його результатах , мати докази того , що він може щось зробити , причому це «щось» повинно отримати ім'я свого творця. Наприклад , відзначилися працівники отримують право підписувати документи , у розробці яких вони брали участь , що дає їм можливість відчути свою значимість.

3.Визнання , яке може бути особистим і публічним. Суть особистого визнання у тому, що особливо відзначилися працівники згадуються спеціальних доповідях вищого керівництва організації , видаються йому , їх персонально вітає адміністрація з нагоди свят і сімейних дат. У нашій країні широкого поширення воно не отримало. Публічне визнання знайоме нам набагато краще.

* До морально - психологічним методам стимулювання ставляться високі цілі, які надихають людей на ефективний , а часом і самовіддану працю. Тому будь-яке завдання керівника повинне містити в собі елемент виклику .

* Морально стимулює атмосфера взаємної поваги , довіри , заохочення розумного ризику і терпимості до помилок і невдач ; уважне ставлення з боку керівництва і товаришів по роботі.

І, на закінчення , необхідно згадати ще одну форму мотивації , яка по суті об'єднує в собі всі розглянуті вище. Йдеться про просування на посаді , яке дає і більш високу заробітну плату (економічний мотив) , і цікаву і змістовну роботу (організаційний мотив) , а також відображає визнання заслуг та авторитету особистості шляхом переведення в більш високу статусну групу (моральний мотив).У той же час цей спосіб мотивації є внутрішньо обмеженим : в організації не так багато посад високого рангу , тим більше вільних ; не всі люди здатні керувати і не всі до цього прагнуть , а крім усього іншого , просування по службі вимагає підвищених витрат на перепідготовку .

Добре підібраний трудовий колектив туристичної компанії повинен представляти команду однодумців і партнерів , здатних усвідомлювати і реалізовувати задуми керівництва . Інноваційний характер діяльності сучасної компанії , пріоритетність питань якості послуг змінюють вимоги до працівника , підвищують значимість творчого ставлення до праці і високого професіоналізму. Це вже призвело до істотних змін у принципах , методах і соціально-психологічних питаннях управління персоналом . Трансформація управління персоналом направлена ??, в першу чергу , на реалізацію політики мотивації, яка націлена на розширення співробітництва персоналу з адміністрацією для досягнення загальних цілей. Це спонукає працівників до розвитку своїх здібностей , інтенсивному , продуктивної і творчої праці.Повинні бути знайдені і впроваджені потужні стимули , які спонукають співробітників шукати нове , експериментувати , прагнути до самостійної творчості .

Подібні стимули важливі у всіх сферах життя колективу: матеріальної, морально - психологічної , організаційної . Співробітник , який прагне знайти і запропонувати щось нове , поліпшує роботу фірми , свого відділу , у свіжій власній роботі , обов'язково заохочується матеріально , просуванням по службових сходах , надсилається на навчання , у тому числі і за кордон тощо Тоді в свідомості і способі дій колективу експериментатор - новатор буде сприйматися позитивно , викликати повагу , прагнення наслідувати його. Розміри матеріального винагороди не повинні бути для колективу таємницею, щоб всі співробітники могли переконатися , що ефективну працю , ініціатива , прагнення працівника принести користь всіляко заохочується керівництвом туристської фірми .У процесі діяльності компанії «Свіжого вітру» стало очевидно , що найкраще стимулює співробітників до ефективної роботи справедлива оцінка керівництвом якості їх роботи . Але , якщо це зроблено з великим запізненням , якщо праця всіх оплачують однаково , за стандартом , не враховуються індивідуальні результати (професійний ріст співробітника ) , то успіху чекати марно , так само як і від одночасного підвищення заробітної плати всім і в рівній мірі.

3.2 Заходи щодо вдосконалення системи управління персоналом туристичного підприємства

Важливим чинником для ефективної роботи персоналу є можливість підвищення кваліфікації та кар'єрного зростання. У зв'язку з цим на фірмі повинні реалізовуватися програми з управління розвитком персоналу , яке реалізується в двох напрямках:

1)навчання та підвищення кваліфікації ;

2)планування і розвиток кар'єри.

Необхідність отримання освіти обумовлюється декількома причинами :

* зміною роботи ;

* установкою нового обладнання;

* підвищенням на посаді;

* реорганізацією підприємства ;

* виробництво нової продукції;

* вдосконалення технологій продажу .

Для досягнення високих результатів необхідно планувати процес внутрішньо-фірмового навчання , що дозволяє відстежувати порядок надання навчальних програм , справедливо і рівномірно розподіляти їх між співробітниками в залежності від потреб , кваліфікації персоналу та від прогнозованої продуктивності праці . Навчання персоналу слід розглядати як підвищення управлінської компетентності, знайомство з новими нормативними документами, вирішення конкретних проблем. Ефективність навчання визначається результативністю. Слід зазначити , що в даний час підвищення кваліфікації , на жаль, не завжди враховує статус співробітника, і це знижує ефективність навчання .Крім того , недостатньо використовуються можливості підвищення кваліфікації всередині організації. Як показує практика навчання персоналу , найбільшу ефективність у перспективі буде представляти система внутрішньо-фірмового навчання, як найменш витратна і найбільш ціннісна . Вона надає гнучкість і більш високу ефективність підготовки персоналу , забезпечує принципи безперервності навчання , його випереджаючий характер і практичну спрямованість. Дана форма навчання дозволить пов'язати цілі і завдання навчання із загальною стратегією організації індустрії туризму , здійснити цілеспрямований контроль у процесі навчання за його результативністю , зв'язок теорії з практикою. Багато керівників туристських організацій розуміють , що інвестиції в навчання - це запорука конкурентоспроможності того чи іншого бізнесу .У Великобританії, наприклад , в 1998 р. близько 67 % працюючого населення країни пройшло навчання (у 1991 р. - всього 37 %). Навчання власних співробітників обходиться роботодавцям набагато дешевше , ніж пошук і переманювання готових фахівців.

Однак більшість українських турфірм не мають можливості утримувати у своєму штаті працівників , які займатимуться навчанням. Це означає , що персонал даних організацій не підвищує свій професійний рівень. Працівники турфірм , а також готелів туристичного класу проходять підвищення кваліфікації в організаціях , які спеціалізуються на навчанні в даній області. Для підвищення кваліфікації керівництво компанії пропонує своїм співробітникам ознайомчі тури ( рекламні тури) за напрямками , які вони продають. Подібні програми дозволяють співробітникам вільно орієнтуватися в географії країни , дізнатися більше про визначні пам'ятки регіону , легко представляти місця проживання.

Об'єктивним результатом навчання є зменшення конфліктних ситуацій , підвищення ступеня задоволеності у клієнтів від обслуговування ,поліпшення іміджу компанії, збільшення рівня продажів. Відбувається структурування досвіду співробітників , підвищується їх мотивація до роботи, поліпшується емоційний клімат у колективі , створюється і зміцнюється корпоративна культура . У кожному разі ефективність навчання визначається отриманими знаннями і набутими вміннями , застосовуваними на практиці , в реальній дійсності , що призводить до поліпшення виробничих показників організації . Вигоду від навчання отримують також і співробітники , які освоїли сучасні методи роботи. Після навчання вони можуть претендувати на більш високу заробітну плату і посаду.

Для мотивації співробітників необхідно не лише навчання , а й кар'єрне зростання , тобто просування працівника по щаблях службової ієрархії або послідовна зміна занять в рамках окремої організації . Кар'єра є предметом вибору суб'єкта і предметом управління з боку менеджера з персоналу. Професійно - кваліфікаційна структура відображає специфіку якості та кількості праці конкретних працівників фірми .В цілому планування кар'єри в туристському бізнесі має бути пов'язане з мотивацією просування по службовій ієрархії , і бути довгостроковою програмою переміщення по горизонталі і вертикалі. В результаті у співробітників з'являється задоволеність працею , бачення перспектив , можливість цілеспрямованого підвищення своєї кваліфікації відповідно до майбутньою роботою .



ВИСНОВКИ

Найважливішою проблемою сучасної економіки є проблема в області роботи з персоналом . Персонал - це основний, постійний штатний склад кваліфікованих працівників, який формується і змінюється під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. При всій різноманітності методів , систем заохочень , в цій проблемі на різних рівнях основними є такі нюанси:

- Підвищення обґрунтованості кадрових рішень та розширення їх гласності ;

- Формалізація методів і процедур відбору кадрів;

- Розробка наукових критеріїв їх оцінки;

- Проблема мотивування працівників ;

- Висунення молодих і перспективних працівників.

Весь потенціал підприємства укладено в кадрах. При наявності найпрекрасніших ідей , новітніх технологій , найсприятливіших умов без добре підготовленого персоналу високої прибутку домогтися неможливо . Без людей не може бути організації , без кваліфікованих кадрів жодна організація не зможе досягти своїх цілей. Управління персоналом пов'язане з людьми і їх відносинами усередині підприємства (організації) . Воно застосовується не тільки до сфер матеріального виробництва , а й до всіх видів зайнятості. Розглянувши пропозиції по роботі з персоналом , можна зробити наступні висновки:

- У заходах по роботі з персоналом треба виділити 2 напрямки . Перше - підвищення якості обслуговування клієнтів. Друге - усунення проблеми плинності кадрів .

- Проведення системної оцінки персоналу дозволяє виявити слабкі сторони в роботі співробітників : недостатність володіння інформацією , некоректне оформлення договорів , зниження продуктивності праці . Створення кадрової служби буде сприяти прийняттю на роботу виключно тлумачних , зацікавлених співробітників , які працюватимуть цілеспрямовано і з повною віддачею. Дуже важливо приділяти належну увагу мотивації персоналу . У зв'язку з тим , що заробітна плата у працівників в більшості випадків не дуже висока , то природно , на одне з головних місць встає збільшення цього параметра. Однак , збільшується також і значення задоволення соціальних потреб працівника : творчого розвитку персоналу , кваліфікаційного зростання , можливості зростання і просування по службі. Тренінги , що входять в програму професійної освіти персоналу , дозволять освоїти навички управління часом , людьми і процесами , поліпшити міжособистісні відносини , надати клієнтам турпродукт високої якості.

В цілому, підприємство ТОВ СПТ «Бест-тур» доволі вдало здійснює свою фінансово-господарську діяльність, має конкурентоспроможну продукцію, професійний управлінський персонал та кваліфікованих працівників. Щодо середньо-спискової чисельності персоналу, то за аналізований період кількість персоналу на підприємстві не змінилось. Оцінюючи кваліфікаційний рівень персоналу ТОВ СТП «Бест-тур» слід відмітити, що на підприємстві всі працівники мають вищу освіту. Це обумовлює високий рівень їх професійної компетенції, що гарантує якісне виконання своїх обов'язків.



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Конституція України. - К.: Вікар, 2012. - 64 с.

2. Господарський кодекс України : офіц. текст зі змінами та доп. станом на 20 лют. 2012 р. - К.: Форум, 2008. - 260 c.

3. Кодекс законів про працю України. - Х.: Фоліо, 2010. - 256 с.

4. Закон України „Про оплату праці” зі змінами та доповненнями №107-VI (107-17) від 28.12.2011 р. // Відомості Верховної Ради України. - 2009, №5-6, №7-8, С.78.

5. Закон України „Про охорону праці” №229-IV (229-15) від 21.11.2009 р. // Відомості Верховної Ради України. - 2009. - №2. - С.10-15.

6. Закон України „Про зайнятість населення” зі змінами та доповненнями №1725-VI (1725-17) від 17.11.2010 р. // Відомості Верховної Ради України. - 2010. - №8. - С.54-59.

7. Закон України „Про колективні договори і угоди” зі змінами та доповненнями відповідно із Законом №274-VI ( 274-17 ) від 15.04.2009 р. // Відомості Верховної Ради України. - 2009. - №25. - С.240-248.

8. Афендик А.Л. Соціальна інформатика в технологіях управління персоналом : навч.-метод. посіб. - К.: Персонал, 2009. - 84 c.

9. Бабицький А. Моделі економічного зростання і проблема підвищення суспільної продуктивності праці // Персонал. - 2009. - №1. - С. 22- 27.

10. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом : Навч. посіб. - К.: Професіонал, 2011. - 512 c.

11. Близнюк В.В. Методологічні підходи до оцінки персоналу // Наукові записки. - 2012. - С.89-93.

12. Бут В. Психологічна теорія діяльності як методологічна основа підвищення ефективності праці // Вісник КНУ Шевченка: Сер. Соціологія. Психологія. Педагогіка. - 2009. - вип. 20/21. - С. 38-40.

13. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом: навч. посіб. для студ. вузів 2-е вид. - К.: ЦУЛ, 2010. - 502 c.

14. Воронкова В.Г. Кадровий менеджмент : навч. посіб. - К.: Професіонал, 2010. - 192 c.

15. Дмитренко Г., Чернишова Є. Організаційно-технологічний аспект формування механізму цілеорієнтованої мотивації персоналу // Вища школа. - 2010. - №12. - С. 19-28.

16. Домбровський В.А. Оцінка результатів діяльності персоналу підприємств: теорія і практика // Університетські наукові записки. - 2006. - №2(18). - С. 285-288.

17. Єськов О.Л. Оцінка персоналу - важливий чинник сертифікації кадрів // Формування ринкових відносин в Україні. - 2008. - №3. - С. 157-160.

18. Коваленко М.А., Грузнов І.І., Сухомлин Л.Є. Менеджмент трудової активності працівників підприємства : Навч. посіб. - Херсон: ОЛДИ-плюс, 2006. - 288 c.

19. Колот А.М. Мотивація персоналу : Підручник. - К.: КНЕУ, 2005. - 337 c.

20. Корольова К. Взаємозв'язок мотивації і рівня професійних досягнень // Персонал. - 2009. - С. 50- 55.

21. Крушельницька О.В., Котвицький А.А. Менеджмент персоналу: навч. посіб.; Ун-т сучасних знань. - К.: Знання України, 2009. - 299 c.

22. Лазоренко Л. Особливості сучасного управління людськими ресурсами // Персонал. - 2010. - №1. - С. 53 - 56.

23. Михайленко О.В. Економічна сутність та аналіз заробітної плати // АгроСвіт. -2010. - №2. - С. 46-48.

24. Реутов В.Є. Організаційна культура як важіль інноваційної мотивації на підприємствах // Інвестиції: практика та досвід. - 2010. - №23. - С. 13-15.

25. Славгородська О.Ю. Мотивація персоналу до підвищення компетентності як інструмент забезпечення конкурентоспроможності підприємства // Проблеми науки. - 2010. - №1. - С. 29-35.

26. Ходаківський Є.І., Богоявленська Ю.В., Грабар Т.П. Психологія управління : навч. посіб. для студ. вузів. - К.: ЦУЛ, 2009. - 608 c.

27. Хопчан В.М. Еволюція наукових поглядів на потреби у трудовій діяльності й мотивацію в економічній теорії // Економіка та держава. - 2010. - №5. - С. 107-109.

28. Ядранська О.В. Оцінка персоналу в системі ефективного управління // Економіка та держава. - 2010. - №1. - С. 60-63.

Размещено на Allbest.ru

...