Организационно-экономические основы повышения эффективности использования потенциала предприятий индустрии туризма

Размещено на http://www.allbest.ru/

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Специальность

08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг)

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

Даудова Асият Абдулмуслимовна

Махачкала - 2009

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Дагестанский государственный технический университет».

Научный руководитель

доктор экономических наук Газимагомедов Ризван Казимович.

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Цапиева Ольга Константиновна;

кандидат экономических наук, доцент Черкасова Светлана Андреевна.

Ведущая организация Министерство экономики Республики Дагестан.

Защита состоится «____» _______________ 2009 г. в ______ часов на заседании диссертационного совета Д212.052.01 в ГОУ ВПО «Дагестанский государственный технический университет», 367015, Республика Дагестан, г. Махачкала, пр. Имама Шамиля, 70, ауд. 202.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Дагестанский государственный технический университет»

Автореферат разослан «____» _______________ 2009 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета

д.э.н., доцент Халимбеков Х.З.

1. общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. Развитие индустрии туризма является в последние годы общемировой тенденцией. Интерес, проявляемый к развитию индустрии туризма, связан не только с тем, что отрасль динамично развивается, но и с тем, что успешное развитие туризма оказывает влияние практически на все ключевые секторы экономики.

На развитии российского туризма негативно сказались последствия мирового экономического кризиса (за 1 квартал 2009 года, по сравнению с первым кварталом 2008 года, въезд иностранных туристов в Россию сократился на 25%, а выезд российских туристов за рубеж сократился на 22%). Безусловно, это временное явление, но сокращение спроса на туристские услуги обострило многие проблемы развития российской индустрии гостеприимства, а проведенный анализ позволил сделать выводы о недостаточно высоком уровне ее развития и несоответствии международным стандартам.

Многие проблемы развития отрасли определяются неэффективностью управления предприятиями индустрии туризма, неэффективностью использования их потенциала.

Проблемы управления потенциалом промышленных предприятий достаточно изучены и освещены в экономической литературе, но до настоящего времени нет системных научных исследований в области управления потенциалом предприятий сферы услуг. Практически отсутствуют исследования по оценке эффективности управления потенциалом предприятий индустрии туризма.

Все вышеизложенное является аргументом необходимости комплексного рассмотрения проблем, связанных с совершенствованием управления потенциалом предприятий индустрии туризма, что определяет актуальность темы диссертации.

Степень разработанности проблемы. В зарубежной экономической литературе вопросы эффективности управления в различных отраслях народного хозяйства, в том числе и туристско-рекреационной сфере, исследованы в работах Р.Байерса, Д.Кинга, Ф. Котлера, Р.Куглера, Т.Питерса, Р.Уотермена, В.Хартманна и других ученых.

В становление и развитие рыночной теории и практики отечественной экономики туризма и гостеприимства большой вклад внесли В.И. Азар, М.А. Ананьев, Е.С. Бирюков, А.П. Дурович, В.А. Квартальнов, А.С. Копанев, Л.В. Криворучко, И.А. Куянцев, А.Д. Чудновский и др.

Проблемы оценки ресурсного потенциала и определения его эффективности, а также отдельные теоретические аспекты нашли отражение в работах таких отечественных и зарубежных ученых, как Ю.Л. Александров, И.А. Бланк, И.Б. Богер, С.А. Бороненкова, В.Т. Жигалов, О.П. Зайцева, З.А. Капелюк, В.В. Ковалев, М.А. Комаров, В.П. Красовский, В.А. Курбетьев, М.В. Лычагин, К.М. Миско, Ю.А. Новоселов, Ф.Я. Обловацкий, ф Л.Г. Окорокова, К.А. Раицкий, В.А. Свободин, А.Н. Соломатин, А.А. Томпсон, Р. Уотерман, А.Г. Фонотов, М.В. Хайруллина, Т.Г. Храмцова, Н.В. Шаланов, Т.Н. Шаталова и др.

Однако, ряд важных проблем управления предприятиями индустрии туризма требует дальнейшего исследования. Это, прежде всего, относится к оценке и повышению эффективности использования потенциала предприятий индустрии туризма. Все это и предопределило выбор темы, цель и задачи исследования.

Цель диссертационного исследования состоит в разработке теоретических положений и комплекса практических мер по повышению эффективности использования потенциала предприятий индустрии туризма.

В соответствии с этой целью в диссертационной работе были поставлены и решены следующие задачи:

- исследовать экономическое содержание понятия «потенциал» предприятия и выявить его специфику применительно к предприятиям индустрии туризма;

- выявить направления деятельности по повышению эффективности использования потенциала предприятий индустрии туризма;

- изучить роль информационных технологий в развитии туристского бизнеса;

- проанализировать методы оценки эффективности управления потенциалом предприятий индустрии туризма, рассматриваемые в экономической литературе и применяемые в отечественной и зарубежной практике;

- обосновать систему критериев и показателей, определяющих эффективность использования потенциала предприятий индустрии туризма;

- разработать комплекс мер по повышению эффективности управления потенциалом предприятий туриндустрии.

Объектом исследования являются предприятия индустрии туризма Российской Федерации и Республики Дагестан.

Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов формирования и эффективности использования потенциала предприятий индустрии туризма на современном этапе хозяйствования.

Теоретической и методической основой диссертационного исследования явились научные труды отечественных и зарубежных ученых, специалистов в области управления предприятиями сферы услуг.

В процессе исследования использовались методы структурного и функционально-стоимостного анализа, программно-целевого планирования и управления, экономико-статистические методы.

Информационную базу исследования составили нормативно-правовые и законодательные акты Российской Федерации и Республики Дагестан, статистические данные, публикации в специальных периодических изданиях, результаты исследования деятельности предприятий индустрии туризма Республики Дагестан.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в комплексном подходе к разработке методических и практических рекомендаций по повышению эффективности использования потенциала предприятий индустрии туризма, как основы повышения их конкурентоспособности и усиления позиций на рынке туруслуг.

К основным результатам, составляющим научную новизну исследования можно отнести следующие:

- исследовано экономическое содержание понятия «потенциал» предприятия индустрии туризма и его структура;

- уточнена и дополнена методика оценки потенциала предприятий индустрии туризма на основе организационно-технической, производственной, финансовой, инвестиционной, кадровой и социально-экономической составляющих с использованием системы критериев и частных показателей эффективности использования потенциала предприятий туриндустрии;

- обоснована стратегия развития предприятий индустрии туризма ориентированная на повышение их конкурентоспособности на рынке туристических услуг;

- разработаны теоретические и методические положения по использованию информационных технологий для организаций различных типов в индустрии туризма;

- предложен комплекс мер по повышению эффективности управления потенциалом предприятий индустрии туризма в условиях экономического кризиса.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его основные методические положения и практические рекомендации могут быть использованы предприятиями индустрии туризма при разработке стратегии развития и мероприятий по повышению эффективности использования потенциала предприятий туриндустрии.

Апробация результатов исследования. Основные положения работы докладывались диссертантом на научно-практических конференциях, проводимых в Дагестанском государственном техническом университете в 2006-2009 гг. Рекомендации диссертации внедрены на ряде предприятий индустрии туризма г. Махачкалы, а также Министерством экономики Республики Дагестан при разработке стратегии социально-экономического развития республики на период до 2020 года.

Структура и объем диссертации. Поставленная цель и задачи исследования определили логику построения диссертации, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Объем работы - 144 страницы машинописного текста, содержит 1 таблицу, 4 рисунка, список литературы включает 84 наименования.

Во введении обосновывается актуальность темы диссертации, сформулированы ее цель и задачи, определены объект и предмет исследования, раскрыты научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Теоретические основы формирования потенциала предприятий индустрии туризма» исследованы теоретические и подходы к определению понятия «потенциал» предприятия, структура потенциала предприятий индустрии туризма и особенности управления потенциалом предприятий индустрии туризма.

Во второй главе «Методические подходы к оценке эффективности использования потенциала предприятий индустрии туризма» проведен анализ методов и показателей эффективности использования потенциала предприятий индустрии туризма, а также его влияния на конкурентоспособность предприятий индустрии туризма.

В третьей главе «Основные направления повышения эффективности управления предприятиями индустрии туризма» предложен комплекс мер по формированию стратегии управления предприятиями индустрии туризма, а также использованию информационных технологий на предприятиях индустрии туризма, направленных на повышение их конкурентоспособности в современных условиях.

В заключении диссертации излагаются наиболее важные результаты проведенного исследования.

2. Краткое содержание работы

В условиях продолжающегося экономического кризиса, усиливающихся сложностей развития российской экономики повышение эффективности использования потенциала должно стать приоритетным направлением стратегии любого хозяйствующего субъекта, так как зависимость экономического роста от состояния потенциала очевидна.

В последние годы вышло много публикаций по различным аспектам понятия потенциал. Существуют два направления исследования экономического потенциала как объекта. С одной стороны, экономический потенциал рассматривается как совокупность ресурсов хозяйствующего субъекта (ресурсное направление). В этом случае оценка экономического потенциала сводится к определению стоимости доступных ресурсов (активов). С другой стороны, способность хозяйствующего субъекта осваивать, перерабатывать имеющиеся у него ресурсы для удовлетворения общественных потребностей считается экономическим потенциалом (результативное направление). Такая способность определяется наличием трудового, технического, организационного потенциала и непременно устойчивостью финансового положения предприятия. При этом оценка величины экономического потенциала сводится к оценке максимального количества благ, которое хозяйствующий субъект способен произвести при данном количестве, качестве и строении ресурсов.

К сожалению, в экономической науке еще не сложилось четкого определение понятия «потенциал организации (фирмы, предприятия)», но можно выделить два подхода к пониманию сущности потенциала предприятия:

- потенциал как способность данного предприятия производить продукцию или оказывать услуги,

- потенциал как совокупность имеющихся в наличии ресурсов.

На наш взгляд, потенциал предприятия - это максимально возможный объем производства предприятием товаров или услуг с учетом имеющихся в наличии ресурсов.

Таким образом, можно выделить объективный (совокупность ресурсов которые может использовать предприятие) и субъективный (способность к оптимальному использованию этих ресурсов) подход к определению потенциала предприятия.

Таким образом, термин «потенциал» применительно к отдельному предприятию характеризует способности предприятия максимально удовлетворять потребности потребителей рационально используя при этом ресурсы и учитывая интересы государства, партнеров по бизнесу.

Следовательно, успешное развитие бизнеса обусловлено наличием у предприятия соответствующего потенциала и эффективность его использования.

К сожалению, проведенный нами анализ деятельности туристских фирм Дагестана показал отсутствие у предприятий стратегии развития, недостаток достоверной информации о потенциале предприятия и неэффективность его использования, что приводит к снижению конкурентоспособности этих предприятий на рынке туристских услуг. В условиях экономического кризиса происходит сокращение спроса на туристские услуги, что предопределяет ужесточение конкурентной борьбы, в рамках которой ведущее значение приобретает создание на предприятии адекватной системы оценки использования потенциала предприятия и разработки комплекса мер по повышению эффективности использования потенциала предприятий индустрии туризма.

В современных условиях источником конкурентных преимуществ фирм не в области вещественные (материальные) ресурсы, а информация и знания, то есть ее интеллектуальный потенциал.

Под интеллектуальным потенциалом организации понимается совокупность интеллектуальных способностей работников (знаний, умений, информации, ценностей, навыков и т.д.) и возможностей их раскрытия, развития и использования, то есть их творческий и профессионально-квалификационный потенциал.

В процессе своего развития потенциал предприятий может увеличиваться или уменьшаться. Последнее происходит в тех случаях, когда уменьшаются собственные ресурсы предприятия вследствие оттока занятых, сокращения поступлений материальных ресурсов, выбытия основных фондов, не компенсируемых их восстановлением, и т. д. Снижение потенциала возможно также вследствие стойкого падения спроса на продукцию.

Обобщение теоретических подходов к содержанию ресурсного потенциала позволило нам выделить общие классификационные признаки ресурсного потенциала.

В зависимости от степени вовлечения в хозяйственную деятельность предприятия различные элементы потенциала играют неодинаковую роль, поэтому в его составе выделяют активную и пассивную части. К активной части относятся ресурсы, которые вовлечены в экономическую деятельность и прямо влияют на ее результативность. Ресурсы, имеющиеся в наличии, но не вовлеченные в хозяйственный оборот, относятся к пассивной части потенциала предприятия.

Выделение в составе ресурсного потенциала активной и пассивной позволяет, во-первых, объективно оценивать степень использования ресурсного потенциала, а, во-вторых, выявлять интенсивные и экстенсивные резервы повышения эффективности его использования.

По степени использования возможностей ресурсный потенциал предприятия подразделяется на фактический (достигнутый в настоящий момент) и перспективный. Такая дифференциация позволяет оценивать степень использования потенциала через сравнение перспективного уровня потенциала с его фактическим значением. Классифицировать потенциал можно и по другим признакам: организационному, управленческому, воспроизводственному.

Обобщение вышеизложенного позволяет сделать вывод о том, что на возможность выживания и развития предприятий в современных условиях влияет степень использования ими своего ресурсного потенциала.

Таким образом, ресурсный потенциал является основой экономического потенциала хозяйствующего субъекта и отражает потенциальные возможности предприятия. В то же время экономический потенциал предполагает и реализацию потенциальных возможностей, выраженную в достижении экономического эффекта.

Проведенный анализ показал, что, несмотря на интенсивное развитие туристской индустрии, ее экономический потенциал реализуется не в полной мере. Доходы от туризма в ВНП европейских стран, как правило, составляют 5-10 %, а в России они составляют менее 1 %.

Столь низкий доход от туризма объясняется наличием определенных проблем в развитии отрасли, а, следовательно, в развитии предприятий, входящих в состав индустрии туризма. К основным факторам, в наибольшей степени сдерживающим развитие туризма, можно отнести недостаток собственных финансовых средств, недоступность заемных финансовых ресурсов, отсутствие планомерной поддержки со стороны государства.

В то же время можно сделать вывод, что главные проблемы связаны не с отсутствием ресурсов, а с неэффективностью их использования, то есть неэффективностью управления предприятиями индустрии туризма.

Эффективность управления предприятиями индустрии туризма прежде всего определяется наличием эффективной структуры управления.

Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления: иерархический и органический.

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная и линейно-штабная организация управления. Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Недостатком данной структуры управления является невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды, отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями туристской организации из-за применения формальных правил и процедур. В результате все эти негативные моменты сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

Другой разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура, позволяющая обеспечить более тесную связь производителя туристского продукта с потребителем и быстрое реагирование организации на изменения, происходящие во внешней среде, но приводящая к росту иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п., к дублированию функций управления на разных уровнях и к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

К структурам органического типа относятся: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления. Такие структуры обеспечивают маневренность, гибкость стратегии, но они не эффективны там, где не совершенствуются система контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к самовыражению и саморазвитию.

Учитывая, актуальность для предприятий индустрии туризма, проблемы более полного использования потенциала работников, нам представляется, необходимым более широко использовать в предприятиях индустрии туризма структур управления органического типа.

Структура управления организацией должна постоянно изменяться, совершенствуясь в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями.

Принятие обоснованных и эффективных управленческих решений, анализа эффективности использования потенциала с уточнением факторов, его определяющих, с учетом отраслевой специфик предприятия.

Рассмотрим особенности анализа экономического потенциала предприятий туриндустрии.

Туристская деятельность непосредственно сопряжена с процессом оказания нематериальных услуг, непостоянных по качеству, поскольку зависят от конкретного исполнителя и трудно поддаются стандартизации. Их нельзя заготовить заранее и складировать в ожидании сезонного роста спроса. Данное обстоятельство, несомненно, накладывает определенный отпечаток как на управление предприятием, так и на выбранную методику анализа.

Особенность туристской отрасли такова, что помимо ранее перечисленных видов ресурсов (трудового, технического, финансового, организационного и прочих потенциалов), в силу специфики «туристского продукта», в систему добавляются еще и «туристские ресурсы».

Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» дает определение данного понятия: туристские ресурсы - природные, исторические, социально-культурные объекты, включающие объекты туристского показа, а также иные объекты, способные удовлетворить духовные потребности туристов, содействовать восстановлению и развитию их физических сил».

Предприятие, занятое в туристской сфере, таким образом, имеет возможность использовать данные национальные достояния (туристские ресурсы) в своей деятельности для получения выгод (извлечения прибыли) в виде туристской ренты.

Таким образом, наличие и сосредоточение большого количества туристских ресурсов на какой-либо территории при определенных условиях приводит к увеличению потенциала отрасли, региона, предприятия, занятого в данной сфере. Кроме того, существует большое количество внешних факторов, приводящих к росту привлекательности региона, а, следовательно, предприятия занятого в данной сфере: политическая стабильность, конвертируемость валюты, ее инфляционная стабильность, уровень внутренних накоплений, уровень развития инфраструктуры и т. п.

Следующей отличительной чертой потенциала туристических фирм являются особый состав и структура хозяйственных средств и источников их финансирования. На данную особенность экономического потенциала туристических фирм, в частности, указывала О.И. Солодухина.

В частности, объекты, осуществляющие турагентсткую и туроператорскую деятельность, имеют сравнительно небольшую материальную базу. Это связано в первую очередь с тем, что для обеспечения операционной деятельности туристическим фирмам (туроператорам и турагентам) нет необходимости обзаводиться «мощными» основными средствами. Особенность же структуры активов туроператоров и турагентов заключается в низкой доле внеоборотных и большой доле оборотных активов. В составе их активов значительная доля может приходиться на нематериальные активы. Особенностями финансовых отношений туроператоров и турагентов, обусловленных спецификой их хозяйственной деятельности, объясняются различия в структуре оборотных средств этих туристических фирм. Высокая доля дебиторской задолженности (порядка 60%) по отношению к остальным видам активов фирм-туроператоров определяется, прежде всего, тем, что между моментом продажи туристского продукта и моментом его потребления имеется значительный разрыв во времени. Туры формируются и продаются обычно за несколько месяцев до начала отдыха, поэтому одновременно возникает дебиторская задолженность у туроператора и кредиторская задолженность у турагента исходя из схемы взаимоотношений между ними. Зафиксированная дебиторская задолженность у туроператора вследствие реализации туристского продукта турагенту не гарантирует получения денежных средств в обозримом будущем, так как в последнее время расширяется практика продажи путевок на условиях консигнации, когда право собственности на турпакет вплоть до его продажи остается за туроператором, при этом расчет с ним производится лишь за проданные путевки. Таким образом, оплата дебиторской задолженности затягивается, и рост объема реализации туристского продукта туроператором часто приводит к увеличению неликвидной части активов в виде долгосрочной дебиторской задолженности, т. е. к иммобилизации средств.

При этом следует отметить, что в летнее время (на которое приходится пик туристского сезона) доля дебиторской задолженности в составе финансовых активов у туроператоров увеличивается до 70%, а доля денежных средств снижается до 15%. Турагент в процессе реализации туристского продукта постоянно имеет приток денежных средств, чем обусловливается высокая доля денежных средств (до 70%) в его структуре активов.

Для туристических фирм характерны также особый состав и структура источников финансовых ресурсов. Финансирование туристской деятельности производится в основном за счет привлеченных (более 2/3) и частично за счет собственных средств. При этом долгосрочные заемные источники используются крайне редко. Это связано с тем, что турагент или туроператор (в случае если продажа производится напрямую, минуя турагентов) получает деньги за проданные путевки раньше, чем предоставляет по ним услуги.

Среди привлеченных средств основную долю (50% у туроператоров и 70% у турагентов) составляет кредиторская задолженность. Этими ресурсами туристическая фирма может пользоваться бесплатно и на относительно долговременной основе.

В силу специфики материально-вещественной базы рассматриваемых организаций их залоговый потенциал относительно невысок, поэтому возможности получения кредитных ресурсов ограничены. Туристические фирмы, как правило, не пользуются кредитованием под оборотные средства. Потребность в заемных средствах у турфирмы возникает при изменении стратегии ее развития (расширении бизнеса, вхождении в новый бизнес, например, для строительства гостиниц, турбаз, приобретения автобусов и т.п.).

Таким образом, при анализе потенциала туристических фирм важно принимать в расчет особый состав хозяйственных средств и источников их формирования, которые определяются выбранной схемой взаимоотношений с субъектами туристского рынка.

Наряду с указанными обстоятельствами, которые необходимо принимать в расчет при проведении анализа экономического потенциала туристических фирм, следует отметить и такую особенность туристического бизнеса, как подверженность резким сезонным колебаниям спроса на туристский продукт. Ввиду чего анализ сезонности является актуальным для предприятий туристической сферы.

Изучение сезонности в туризме позволяет:

- определить степень влияния природно-климатических условий на формирование туристического потока;

- установить продолжительность туристического сезона; раскрыть факторы, обусловливающие сезонность в туризме;

- определить экономические последствия сезонности на уровне региона и туристической фирмы;

- разработать комплекс мероприятий по снижению сезонной неравномерности в обслуживании туристов и т.п.

Анализ эффективности управления предприятием - задача, с которой руководители организаций сталкиваются в самых различных ситуациях: кризисное положение компаний, принятие решений о прямых инвестициях, в связи с созданием или реорганизацией холдинговых структур, при проведении мероприятий по реинженирингу или внедрению корпоративной информационной системы.

При анализе эффективности управления предприятием рассматривается как "системная" так и "операционная" эффективность;

Системная эффективность определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит, операционная эффективность деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.

При этом совершенствование системы управления сводится к решению некоторой задачи перевода существующего состояния системы в желаемое с минимальными затратами ресурсов.

Таким образом, эффективность управления -- один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление, но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как результат управления не всегда заключается в прибыли, а затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов -- труда, основных фондов, инвестиций. При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.

Повышение эффективности деятельности компании в современных условиях достигается не только за счет совершенствования производства, благоприятного воздействия внешних факторов и изыскания внутренних резервов, но и комплексной оценки возможных стратегических перспектив для дальнейшего развития фирмы. Оценка эффективности деятельности компании должна учитывать не только величину накопленных ресурсов, но и степень использования потенциальных возможностей.

Оценка потенциала компании базируется на методологии сбалансированной системы показателей (BSC) и включает четыре компонента:

- финансовый потенциал, отражающий эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;

- потенциал потребительских запросов, оценивающий полезность товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;

- потенциал внутренней операционной эффективности, оценивающий эффективность организации внутрифирменных;

- кадровый потенциал (потенциал инноваций и обучения), показывающий способность организации к восприятию новых идей, её гибкость, ориентацию на постоянные улучшения.

Традиционная структура BSC может быть модифицирована. Для туристского предприятия, деятельность которого характеризуется зависимостью от внешних факторов, в систему потенциалов следует потенциал взаимодействия с внешней средой.

При этом одной из важнейших проблем управления предприятием в современных условиях является проблема качества. Основателями современной теории качества являются Джозеф Джуран и Эдвард Деминг.

Качество стало основой стратегии выживания в условиях национальной и международной конкуренции. Современная Европейская система управления качеством начала формироваться в 1980-е годы. Ее признаки: единые законодательные требования, единые стандарты, единые процессы проверки. Европейский подход к качеству ориентирован на создание единой системы законов по оценке и подтверждению качества, согласование национальных стандартов и правил сертификации, создание региональной структуры организаций и лабораторий по сертификации продукции и систем качества. В этих условиях была создана система всеобщего управления качеством.

Систему качества на предприятии можно представить из трех уровней:

1) общефирменной политики в области качества, регламентирующей области качества, цели по качеству, организационную структуру;

2) методических материалов, определяющих мероприятия и последовательность действий, направленных на рост качества; рабочих инструкций для реализации процессов по повышению качества.

При анализе качества выделяют несколько уровней деятельности: анализ со стороны руководства, анализ как деятельность специализированной службы предприятия, анализ отдельных работ.

По всем направлениям внутрифирменной деятельности можно выделить конкретные показатели качества.

Затраты, связанные с качеством, -- это затраты, возникающие при обеспечении и гарантировании удовлетворительного качества, а также связанные с потерями, когда не достигнуто удовлетворительное качество. Затраты, связанные с качеством, классифицируются внутри организации согласно ее собственным критериям. Некоторые потери можно определить точно, другие -- ориентировочно, хотя последние могут быть очень существенными (например, потеря престижа фирмы). Примерами потерь качества являются утрата удовлетворенности потребителя, потеря возможности дополнительно увеличить стоимость потребителю, организации или обществу, а также расточительное использование ресурсов и материалов.

Из наиболее известных премий в области качества являются премии Деминга в Японии, Болдриджа в США и Европейская премия. В 1997 г. введена Российская премия качества.

Качество управления оценивается количественной характеристикой степени сходства нормативной и фактической структур показателей. Для порядковых структур количественной характеристикой степени сходства служит теснота ранговой корреляции. Заметим, что частые изменения значений коэффициентов корреляции с положительных на отрицательные, и наоборот, причем с большой амплитудой, можно интерпретировать как неупорядоченное, несогласованное управление.

Если фактический ряд показателей соответствует или приближается к нормативному, степень организованности потенциала, эффективность реакций системы управления будут соответствовать выбранной рыночной цели. В противном случае, т.е. когда эти две структуры расходятся, мы получаем сигнал о неправильно выбранных способах достижения цели и, следовательно, о снижении качества управления. Наихудшее состояние наступает, если фактическая структура показателей обратна нормативной.

Анализируя значения коэффициентов и их изменение во времени, можно получить информацию о характере и качестве управления предприятием. Выявление тенденций в показателях качества управления позволяет проследить изменение характера и эффективности принимаемых управленческих решений по формированию рыночной политики, преобразованию потенциала предприятия.

Результаты анализа качества управлением предприятием используются для выработки конкретных технических, организационных и иных решений.

Оценка потенциала компании на определенную дату статична, не отражает всесторонне положение компании в настоящий момент, не позволяет проследить создание стоимости в процессе использования и управления собственностью.

Наряду с оценкой ресурсного потенциала, для эффективного управления необходима оценка действующего потенциала, чувствительного к трансформациям внутренней и внешней среды предприятия. Идеи оценки действующего потенциала компании на основе концепции цепочки ценностей разрабатывались с 1985 г. профессором Гарвардской школы бизнеса, крупнейшим западным теоретиком в области конкуренции Майклом Портером.

Использование концепции цепочки ценностей предполагает четыре направления, способствующих выработке конкурентной стратегии и увеличению стоимости предприятия в целом:

1. Связь с поставщиками;

2. Связь с потребителями;

3. Технологические связи внутри цепочки ценностей бизнес-единицы;

4. Связи между цепочками ценностей бизнес-единиц внутри предприятия.

Данная концепция требует принятия во внимание внешних факторов макросреды, учета неопределенности. Изучение внешней среды дает организации возможность своевременной реакции на угрозы для предприятия, появившиеся на рынке, и способность к разработке мероприятий, которые в состоянии не только учесть и предотвратить эти угрозы, но и извлечь из ситуации новые выгодные возможности для укрепления собственных конкурентных позиций. На основе проведенного анализа было установлено, что внешняя среда оказывает значительное влияние на экономический потенциал предприятий индустрии туризма. Под влиянием элементов внешней среды у предприятия возникает необходимость приспособления к данной среде для поддержания конкурентных преимуществ.

Учитывая, что внешнюю среду образует целый ряд элементов (экономических, общественно-политических, социально-культурных, научно-технических и др.), взаимосвязанных между собой, целесообразно говорить о понятии системы внешней среды - совокупности элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих определенную целостность. Действующий экономический потенциал, определяющий конкурентоспособность предприятия зависит как от внутренних возможностей предприятия эффективно использовать все имеющиеся в его распоряжении ресурсы, так и от внешних условий.

Наиболее целесообразным и эффективным для решения проблемы стратегического управления экономическим потенциалом предприятий индустрии туризма является применение современных концепций менеджмента, которые используют взаимодействие процессного, системного и ситуационного подходов.

Основой стратегического управления компанией является оценка и мониторинг экономического потенциала компании, осуществляемые по следующему алгоритму: выявление структуры экономического потенциала; анализ конкурентных преимуществ и слабых сторон деятельности предприятия; формирование методики диагностики потенциала, оценку элементов, образующих потенциал; выявление синергетического влияния элементов; интегральную оценку экономического потенциала как основы конкурентоспособности предприятия; разработку общей и локальных стратегий по укреплению и развитию конкурентоспособного потенциала.

В теории стратегического менеджмента предложено множество моделей оценки потенциала (BCG, GE/McKinsey, ADL/LC, Shell/DPM. Выбор конкретных моделей определяется спецификой отрасли и условиями данного предприятия.

Всю совокупность факторов, влияющих на предприятия и тем самым на их конкурентоспособность, можно разделить на три группы:

· цели, которые ставит перед собой предприятие;

· ресурсы, которыми располагает предприятие;

· факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия на предприятие.

Конкурентоспособность предприятий индустрии туризма определяется наличием эффективной стратегии включающих три главных компонента:

* потребности клиентов;

* способность компании удовлетворить эти потребности;

* долгосрочную прибыль компании.

В настоящее время туризм - это целая отрасль, индустрия, объединяющая ряд различных фирм и предприятий, занимающихся организацией отдыха туристов и предоставляющих потребителю разнообразные услуги.

По мере обострения конкуренции, роста издержек, падения производительности, ухудшения качества услуг все больше организаций обслуживания начинают проявлять интерес к разработке стратегии предприятия. Идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности прогнозировать долгосрочные тенденции, что характерно для постиндустриальной эпохи. Таким образом, стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.

Стратегическое управление, будучи необходимой составляющей деятельности турфирмы в современных условиях, базируется на общих концепциях и положениях, имеющих место и в других отраслях экономики, хотя и отличается рядом особенностей в реализации отдельных стратегий.

Особенности отрасли туризма, которая специализируется на оказании определенного комплекса услуг клиентам, вносят дополнительную сложность в сферу стратегического маркетинга, планирования и управления.

В систему индустрии туризма входят специализированные предприятия, организации и учреждения различных организационно-правовых форм (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, полное товарищество и т.д.), деятельность которых сегментирована по видам услуг (прием и отправка туристов, организация экскурсий, информационная и рекламная деятельность, производство товаров туристского ассортимента и т.д.). Ряд крупных туристских фирм совмещает эти виды деятельности, которые реализуются соответствующими структурными подразделениями.

Хотя общий технологический процесс стратегического управления универсален для предприятий всех отраслей, рассмотренные особенности отрасли туризма и турфирм оказывают влияние почти на все его этапы.

Цикл стратегического управления турфирмой состоит из пяти основных этапов:

* определение бизнеса и миссии организации;

* разработка долгосрочных и краткосрочных целей;

* разработка стратегии;

* реализация стратегии;

* оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Независимо от масштабов организации (крупная туристская компания, фирма-туроператор, туристское агентство), принимая стратегические решения по развитию, необходимо наряду с исследованием внешней среды и конкуренции проанализировать собственные силы и оценить текущее состояние.

Оценивать конкурентный потенциал организации (возможность сохранять существующую конкурентоспособность в будущем) можно по-разному. Например, использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные -- факторы, повышающие или понижающие значение данного показателя (табл. 1).

Таблица 1. Факторы, влияющие на конкурентный потенциал предприятий индустрии туризма

Факторы, повышающие конкурентный потенциал	Факторы, понижающие конкурентный потенциал
* высокая рыночная доля; * положительная динамика рыночной доли; *тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия; * высокий рейтинг фирмы у потребителей ее продукции; * положительная динамика престижа; * принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе; * наличие необходимых финансовых ресурсов; * обширная номенклатура товара; * ценовые преимущества; * рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, высокий профессиональный уровень сотрудников.	* низкая рыночная доля; * отрицательная динамика рыночной доли; * отсутствие последовательной стратегии; * невысокий имидж; * отрицательная динамика имиджа; * принадлежность компании к невыгодно позиционированной стратегической группе; * относительно высокие удельные затраты; * относительно низкое качество услуг и т. д.

Рассматривая проблемы конкурентоспособности турфирм, следует учитывать специфику этой сферы деятельности. Туризм является важной сферой экономики, где услуги играют ведущую роль. Предприятия, оказывающие услуги населению, как правило, персоналоемкие. Большое значение в связи с этим придается работе сотрудников в рамках общей ориентации на клиента. Непосредственный контакт с клиентом подвержен индивидуальным качественным колебаниям из-за компонента, привносимого в работу конкретным исполнителем, поэтому целенаправленное использование квалифицированных сотрудников позволяет влиять на процесс оказания услуги и в итоге на результат. Решающим фактором является применение мер кадрового характера с целью обеспечения способности и готовности сотрудников к предложению услуг высокого качества.

К главным факторам, определяющим успешную деятельность предприятия обслуживания, относятся:

1) высокая квалификация, подготовка сотрудников и их мотивация;

2) обеспечение постоянного качества работы (надежность, гарантии, соблюдение сроков и прочее);

3) имидж предприятия обслуживания, влияющий на выбор клиента, покупающего его услугу.

Промышленно развитые страны избрали путь объединения отдельных производимых услуг в сеть. Этот процесс ведет сегодня к созданию предприятий, действующих в рамках мирового рыночного хозяйства. Данная тенденция к глобализации одновременно сопровождается децентрализацией и индивидуализацией рабочих процессов.

Следовательно, с одной стороны, нужно использовать преимущества централизованных форм организации, а с другой -- предусматривать определенную степень свободы в организации труда.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

* уровень принятия решений;

* базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

* стадия жизненного цикла отрасли;

* относительная сила отраслевой позиции организации;

* степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

В настоящее время наиболее часто используется следующая классификация (см. рис. 1).

Как правило, у организации имеется несколько вариантов решения какой-либо стратегической задачи. Выбор стратегии ограничивается внешними и внутренними условиями и зависит от ресурсов предприятия и риска, на который готово идти его руководство. Если, например, предприятие имеет значительные ресурсы, но не желает рисковать, эффективной может быть стратегия развития продукта. Если же ресурсов недостаточно, может быть выбрана стратегия развития рынка. Поэтому при выборе той или иной стратегии целесообразно составить таблицу, в которой содержалась бы оценка решающих факторов.

Анализ факторов позволяет сократить количество возможных стратегий до минимума и оценить возможности обеспечения предприятием выбранных стратегий необходимым объемом трудовых, финансовых, интеллектуальных и других ресурсов. Выбор может осуществляться также на основе установления критериев, выполнение которых является обязательным.

Главным критерием оценки стратегии является достижение цели фирмы (будь то крупная туркомпания либо небольшое агентство). При этом особое значение придается финансовой оценке стратегии и реализующего ее стратегического плана.



Наиболее сложным этапом стратегического управления является внедрение новой выбранной стратегии в действующую организацию.

Механизм реализации стратегии должен учитывать не только действующую структуру управления, но и ситуации, в которых оно будет осуществляться при внедрении новой стратегии.

Различают три типа ситуаций в управлении:

1) управление в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и внутренней среды;

2) управление в условиях динамичной внешней среды;

3) управление в условиях кризисной ситуации.

Разновидностями управления в условиях первого типа являются управление на основе контроля, управление по промежуточным результатам.

В условиях второго типа разновидностями управления выступают управление по целям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения изменений.

К разновидностям управления в условиях третьего типа относятся управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий.

Каждый тип требует соответствующих систем управления, которые характеризуются определенными свойствами и изначально предполагают использование проверенных на практике решений. Например, для систем управления в ситуациях первого типа характерны: применение механистических (бюрократических) организационных структур; высокая централизация управленческих работ; наличие правил, стандартов их выполнения, жестких мер контроля; стиль управления, ориентированный на «порядок», и т.д.

Системам ситуаций второго типа присущи: использование адаптивных организационных структур; децентрализация работ; демократический стиль управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального потенциала работников, и т.д.

Для систем управления в условиях третьего типа, которые только формируются, характерны: создание на время кризисных ситуаций сетей оперативных групп и проведение их тренировок; перераспределение функциональных обязанностей высшего менеджмента; использование специальных коммуникационных сетей.

Очевидно, что эффективность стратегии, способов и методов их разработки и обоснования, а также условия их реализации будут определяться типом выбранной системы управления.

Поэтому изменения, которые должны быть внесены в работу организации в связи с новой стратегией, могут проявляться в разных формах:

1) изменение как процесс совершенствования технологий управления (принятие решений, нововведения, коммуникации и др.);

2) изменения в рамках концепции так называемых организационных изменений. Это направление отличается от первого тем, что главным объектом исследования и воздействия в системах управления является «человеческий фактор»;

3) изменение в рамках концепции так называемого ситуационного выбора; это направление основано на системном и ситуационном подходах. Центральным понятием является «ситуация», под которой подразумевается набор обстоятельств (характеристик), оказывающих влияние на деятельность организации в данный период времени.

Внедряя новую стратегию, многие фирмы исходят из того, что она должна быть согласована с подходом так называемого организационного развития.

Процесс организационного развития базируется на концепции «трех состояний»:

* будущее состояние (где организация хотела бы находиться);

* настоящее состояние (где организация находится сейчас);

* переходное состояние (от настоящего к будущему).

Организационное развитие как процесс включает семь этапов:

* определение миссии организации;

* оценка внешних и внутренних условий;

* сбор данных;

* обеспечение вовлеченности в процесс перехода;

* постановка целей изменений;

* осуществление изменений и реализующих их мероприятий;

* оценка и закрепление изменений.

Оценивая эффективность деятельности тур-организаций различного уровня, необходимо прежде всего исходить из их стратегических позиций и установок, умения предвидеть обстановку и гибко приспосабливаться к ней, удовлетворяя не только требованиям потребителей, но и персонала, работающего в организации и реализующего выбранную менеджерами стратегию. туризм экскурсионный оздоровительный технология

Характерный признак многих туристических компаний - отсутствие стратегии, сформулированной в явном виде. Между тем компаниям необходима формализованная и действительно «работающая» стратегия.

Наличие «работающей» стратегии в компании дает большое конкурентное преимущество - возможность действовать целенаправленно.

Человечество вступило в такой этап развития цивилизации, в котором информация/знания играют определяющую роль во всех сферах деятельности людей. При этом информация становится в современном обществе важнейшим фактором экономического роста.

Создание мощных компьютерных систем бронирования средств размещения и транспорта, экскурсионного и культурно-оздоровительного обслуживания, внедрение новейших технологий в сферу туризма, информация о наличии и доступности тех или иных видов поездок, маршрутов, туристского потенциала стран и регионов - становятся одной из актуальнейших задач от решения которых во многом зависит развитие отрасли туризма.

Анализируя роль и значение информационных технологий для современного этапа развития общества, можно сделать вполне обоснованные выводы о том, что эта роль является стратегически важной, а значение этих технологий в ближайшем будущем будет быстро возрастать.

1. Информационные технологии позволяют активизировать и эффективно использовать информационные ресурсы общества, которые сегодня являются наиболее важным стратегическим фактором его развития.

...