Управление цепями поставок в логистике

Размещено на http://www.allbest.ru/

Задание 1. Ответьте письменно на вопросы в соответствии с номером варианта (вариант № 8). Номер группы вопросов соответствует номеру варианта. Ответ на вопросы должен быть подробным, с указанием источника, используемого для выполнения задания.

1) Как производственная стратегия согласуется с цепью поставок? Оцените степень согласованности производственных стратегий российских предприятий с запросами потребителей (пример).

Целостное рассмотрение и оптимизация цепей деятельности на практике приводит к лучшим результатам, чем изолированная оптимизация таких функциональных областей, как снабжение, производство/операции или распределение Известная конкретизация SCM-мышления - это концепция эффективного отклика на запросы потребителей (ECR), которая появилась в производстве продуктов питания и потребительских товаров, а затем получила распространение во многих других отраслях.

Для более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок известной международной организацией Советом по цепям поставок была разработана рекомендованная модель операций в цепях поставок (SCOR-модель).

Успешное управление цепями поставок требует множества решений по управлению потоками, продуктами, информацией и финансами. Существует три основные группы решений, так называемые фазы решений в стратегическом планировании цепей поставок:

Стратегия и сетевая структура цепей поставок (SCD)

Планирование цепей поставок (SCP).

Операции в цепях поставок (SCO).

Фаза планирования цепей поставок длится от квартала до года и начинается с прогноза спроса текущего периода для различных сегментов обслуживаемого рынка. За этот период должны быть разработаны плановые решения относительно снабжения товарами групп потребителей с выбранных мест дислокации производственных логистических мощностей; выбраны контрагенты для реализации стратегии распределения запасов; определены время и размеры продвиженческих акции ит.п. При планировании участники цепи поставок должны учитывать неопределенность спроса, цены на услуги контрагентов, динамику макроэкономических индикаторов, а также действия конкурентов в горизонте планирования. Основная задача всей этой работы - обеспечить гибкость принятия решений по управлению товарными запасами и оптимизировать параметры распределения для разработки операционной политики. потребитель поставщик запас клиент

Важную роль в интегрированном планировании цепей поставок играют унификация программного обеспечения и хранение данных, а также внедрение интегрированных информационных систем планирования и управления, охватывающих несколько предприятий. В качестве примера организационных усилий можно привести поиск новых более тесных форм сотрудничества между поставщиком и производителем (системный поставщик, VMI-технологии). При этом усилия должны быть направлены как на повышение степени интеграции деятельности между взаимодействующими предприятиями цепей поставок, так и внутри них.

Интегрированное планирование логистики в цепях поставок

Логистическая деятельность реализует основное назначение логистики фирмы, так называемый логистический микс - правило 7R: «Обеспечение наличия необходимого продукта в требуемом количестве и заданного качества в нужном месте в установленное время для конкретного потребителя с наилучшими затратами».

В правиле 7R отражены существенные черты логистической миссии организации бизнеса, ключевыми из которых являются качество, время и затраты. Целью логистической деятельности организации бизнеса должно быть обеспечение общего управления материальными, информационными и финансовыми потоками для достижения долговременного успеха в бизнесе. Правило 7R должно обеспечить фирме систему видения высокого качества логистического обслуживания клиентов, конкурентоспособности и позиционирования ее относительно рынка и конкурентов. Афанасенко И.Д. Практикум по логистике снабжения: вопросы и тесты / Афанасенко И.Д., Борисова В.В. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - С. 75-77 (188 с.)

Необходимость интеграции управления лежит в самой природе цепи поставок как целостной социо-экономической системы, а именно в теснейшей взаимосвязи, взаимовлиянии и взаимообусловленности всех бизнес-процессов, реализуемых в сложных производственно-логистических системах.

Для эффективного ведения бизнеса в современных условиях предприятие должно интегрировать планирование не только в рамках своих внутренних функциональных областей, но и с функциональными подсистемами партнеров по бизнесу, поставщиков, клиентов и т.д.

Сущность интегрированного планирования в условиях стратегического взаимодействия заключается в согласовании всеми участниками жизненного цикла изделия процессов продаж, производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания, ресурсов и показателей.

К основным стратегиям интегрированного планирования логистики в цепях поставок относятся:

стратегия «точно вовремя» (JIT);

стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR);

стратегия управления запасами поставщиком у клиента (VMI);

стратегия эффективного отклика на запросы потребителей (ECR).

Стратегия «точно вовремя».

Стратегия «точно вовремя» (Just-in-Time) впервые была внедрена японским автомобильным концерном Toyota и получила широкое распространение в 1960-е гг. целью ее является осуществление закупок и поставок в соответствии с актуальными потребностями. Данная стратегия основана на синхронизации объемов и качества поставок в соответствии с оперативными потребностями производства. Ключевыми элементами JIT являются интегрированная обработка информации, сегментации производства и поставки, синхронизированные с производством. Стратегия «точно вовремя» нашла применение главным образом в автомобильной промышленности.

Эффективность JIT заключается в возможности снижения времени производственного цикла до 60%, повышения производительности до 30%, снижения уровня запасов до 40%, снижения затрат на контроль качества до 25%, сокращения складских площадей до 15%. Алесинская T.В.. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Учебное пособие./Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

Стратегия управления запасами поставщиком у клиента

В стратегии управления запасами поставщиком у клиента (Vendor-Managed-Inventory) ответственность за пополнение запасов последующего звена цепи поставок переносится на предшествующее звено. В классической системе (pull-принцип) поставщики получают заказы от клиентов (предприятий-изготовителей). В системе, основанной на стратегии VMI, клиенты и поставщики синхронизируют информационные потоки о потребностях и запасах. На основе текущей информации о потребностях и запасах клиента поставщик самостоятельно определяет сроки и количество поставок, т.е. использует так называемый принцип выталкивания (push-принцип).Для достижения эффекта от использования данной стратегии необходимо как внедрение соответствующих информационных технологий, так и реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Отдельно должны рассматриваться вопросы надежности партнеров.

Стратегия эффективного отклика на запросы потребителей

Стратегия эффективного отклика на запросы потребителей (Efficicut Consumer Response) ориентирована прежде всего на оптимизацию каналов дистрибъюции и сокращение затрат, не связанных с процессом создания стоимости. Данная концепция также подразумевает внедрение соответствующих информационных технологий, реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Внедрение концепции ECR позволяет добиться снижение запасов в дистрибьюционных центрах до 40%, улучшения использования транспортных мощностей до 20%, снижения сроков выполнения заказов клиентов и процессных затрат до 50%. Алесинская T.В.. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Учебное пособие./Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

Концепция ECR представляет собой сплав концепций, которые должны способствовать кооперативной оптимизации цепи поставок от предприятия-производителя и предприятия-продавца до предприятия, покупающего конкретный товар.

ECR является кооперативной стратегией, объединяющей традиционно заботящихся исключительно о своих интересах продавца и покупателя с целью минимизации конфликтов и неэффективности каналов сбыта. При этом основное внимание фокусируется на отношениях продавца и покупателя с конечным потребителем. Эффективное реагирование на спрос потребителя, другими словами - управление цепью поставок посредством спроса конечно потребителя, - это, с одной стороны, цель, а с другой - реализация конечной задачи данной стратегии.

Для получения точного знания о запросах потребителя неизбежна интеграция информационной цепи. Предпосылкой для этого является тесная кооперация производства и торговли. В стратегии ECR особую роль играют кооперация и переработка информации, особенно между областями маркетинга и логистики.

Интегрированное планирование логистики (область цепей поставок) подразумевает прежде всего эффективное размещение товаров и возможность применение трех различных подходов (таблица 1)

Таблица 1

Подходы применяемые в интегрированном планировании логистики

Подход	Содержание
Интеграция информационных потоков	Преследует цель создания, так называемых, локальных решений. При этом речь идет о локальных решениях, если партнеры цепи поставок используют различные ИТ-системы для обработки информации. Это подразумевает обработку всех заказов «вручную», не исключается и передача информации в бумажном виде. Возникающие при этом затраты и потери времени должны быть снижены посредством интеграции отдельных ИС. Целью этой интеграции является возможность беспрепятственного извлечения всеми партнерами - участниками цепи поставок сохраненной информации от интересующих их действующих лиц. Для этого все данные должны храниться централизованно, а обрабатываться децентрализовано.
Эффективное структурирование (преобразование потоков товаров)	Подразумевает структурирование комиссионирования, оборота, хранения и транспортировки товаров с последующим совокупным анализом «мест стыковки» и нахождением путей их улучшения. таким образом, можно успешно прорабатывать такие вопросы, как время поставки и пути комиссионирования.
Обновленное структурирование (преобразование) существующих заказов и запасов	Предполагает целостное понимание систем поставок и снабжения, которые генерируются посредством торгового поручения на покупку с помощью стандартизированных и действующих длительное время процессов поставок и размещения. Предпосылкой для этого является трансферт реальных данных о продажах из непосредственной точки продаж к месту производства товара, где эти данные вызывают автоматические, направленные на спрос поставки.

Стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов

Стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) тесно связана со стратегией эффективного отклика на запросы потребителей и рассматривается как результат ее дальнейшего развития и совершенствования. Стратегия CPFR была воплощена в жизнь Ассоциацией межиндустриальных торговых стандартов. CPFR представляет собой расширенный вариант стратегии ECR. В отличие от ECR-проектов, ориентированных исключительно на сферу торговли, в стратегии CPFR рассматриваются не только маркетинговые и логистические кооперационные процессы, но и процессы совместного планирования, прогнозирования и кооперативного управления. В отличие от ECR в CPFR основной упор делается на повышение качества и степень актуальности данных, а не на простой информационный обмен. Основными элементами CPFR-модели Ассоциации межиндустриальных торговых стандартов являются seller-продавец и buyer-продавец, вступающие в кооперацию с целью качественного удовлетворения потребностей клиента. Эти кооперационные отношения подразделяются на четыре основные группы:

· Стратегия и планирование (Strategy and Planning)

Определение и описание кооперационного взаимодействия.

Определение спектра продуктов и их позиционирование.

Разработка стратегических планов.

· Управление спросом и поставками (Demand and Supply Manadement)

Определение методов прогнозирования спроса и осуществление поставок.

· Исполнение (Execution)

Расчет оперативных заказов.

Подготовка и завершение заказов.

Прием товаров и складирование.

Осуществление трансакций.

Оплата

· Анализ (Analysis)

Анализ выполнения планов.

Расчет результатов.

Калькуляция ключевых индикаторов деятельности (KPI).

Разработка предложений по корректировке планов.

Основное отличие CPFR от ECR состоит в расчете прогнозов потребностей и поставок, которые постоянно актуализируются, тем самым у участников цепи поставок появляется возможность оперативного и планового сравнения значений параметров выполнения работ и адекватной адаптации собственных планов. Современные исследования показывают, что CPFR как SCM-стратегия является наиболее перспективной: 35% предприятий готовы работать на ее базе, 19% - уже внедрили. там же

По сравнению со SCOR-моделью в процессной системе CPFR представлены практические шаги для реализации кооперации. Суть процессной модели CPFR - объединение всех партнеров с целью тесного сотрудничества, основанного на предоставляемых всеми сторонами ресурсах и информации. После определения целей и предельных условий кооперации начинается этап совместного прогнозирования. Прежде всего составляется прогноз продаж исходя из требований общих Бизнес-планов. Составляется календарный план важных событий, таких как, например, открытие новых филиалов, маркетинговые акции, внедрение новой продукции - т.е. событий, которые могут повлиять на продажу продукции. далее запланированные процессы и прогнозы переходят в практический бизнес-процесс, и на этом этапе начинается непосредственно процесс поставок.

Ключевые достоинства CPFR состоят в едином для всех партнеров прогнозировании спроса потребителей; координации сотрудничества производителя и продавца начиная с прогнозирования продаж и до решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах; динамичном подходе к решению проблемных ситуаций; гарантированных поставок продукции от продавцов и производителей, базирующихся на общем прогнозировании.

Несмотря на то, что внедрение CPFR имеет много преимуществ, широкое распространение эта система получила пока только среди крупных поставщиков потребительских товаров. Главная проблема CPFR заключается в необходимости синхронизации большого количества данных и, следовательно, предъявлении особых требований к информационным технологиям. В ряду недостатков CPFR следует выделить то, что такие решения по большей части ориентированы на ограниченное число поставщиков и торговых организаций, имеющих архитектуру «точка-точка». Но если со временем CPFR-системы станут глобальными системами синхронизации данных, базирующимися на открытых стандартах, то они приобретут исключительную практическую значимость.

На основе анализа стратегий интегрированного планирования логистики в цепях поставок имеется возможность разработать практические рекомендации по выбору главных критериев необходимой стратегии.

Если у организации определены четкие бизнес-цели и существует объективное единое понимание того, каким образом каждая часть цепочки поставок коррелирует с остальными, можно приступить к структурированному анализу и совершенствованию процесса.

Путь к оптимизации цепи поставок может состоять из следующих шести этапов, завершение каждого из которых само по себе дает результат при должном контроле и исполнении.

Анализ спроса. На первом этапе следует прийти к пониманию того, какова структура спроса компании. Как выглядит жизненный цикл и история продаж? Какие основные категории потребителей и чем клиенты отличаются друг от друга. Есть ли разница в спросе на различные линии продуктов? Присутствуют ли сезонные колебания спроса? Каков средний размер заказа?

На этом первом этапе не столь важно понять, какой спрос мы можем создать через маркетинговые акции и т.д., и не сколько мы могли бы удовлетворить его, сколь просто определить, каков спрос сегодня, и как он измениться завтра. Результатом этого этапа будет определение структуры спроса и определение конкретных проблемных областей и узких мест.

Разработка политики управления запасами. Простое видение того, что когда и где есть, позволяет достаточно часто избежать эксцессов и дефицита в остальной части цепи поставок. Начинать можно с определения соответствующих атрибутов процесса, таких как продукт, упаковка, дата производства, количество товара, правильная дислокация складских и производственных помещений.

Создание бизнес-модели прогнозирования. Следующим этапом по пути к реорганизации цепей поставок будет создание текущей системы прогнозирования. Этот этап следует начинать с определения детализации необходимого прогноза, который даст достаточную точность как по продуктам, так и во времени прогнозирования. Далее, необходимо определить лиц, или функции, которые должны заниматься задачами изучения прогноза. В третьих, следует создать единый согласованный и задокументированный план, учитывающий потребности таких подразделений, как отделы продаж, маркетинга, логистики и т.д.

Построение сбалансированной модели поставок и спроса. Хотя большинство компаний различны по структуре, все они решают задачи в рамках продаж, закупок, производства и быта, относительная важность и сложность в этих областях всегда высока. Шаг предполагает строительство количественной модели конкретного бизнеса, которая поможет определить, каким образом, удовлетворить спрос, максимально увеличив уровень сервиса (Supply Planning Model). Существование такой количественной модели позволяет оценить новые возможности и весь потенциал улучшений. Для того, чтобы сделать результаты этого этапа ценными, все участники цепей поставок должны участвовать в определении правил и приоритетов, которые строятся при постановке модели планирования.

Внедрение процесса планирования операционной деятельности в соответствии с планом продаж (Sales and Operations Planning). Это должен быть непрерывный процесс для обеспечения сбалансированности поставок со спросом в соответствии с бизнес-стратегиями предприятиями. Данный процесс должен состоять из серии ежемесячных собраний и подкрепляться ежедневной работой. Это означает достижение каждый день поставленных в результате собраний целей при сведении к минимуму нарушений в повседневном операционном цикле. Таким образом, можно связать вместе звенья цепочки поставок - таких как планирование спроса и поставки - с той целью, чтобы весь бизнес всегда использовал единый набор комплексных планов.

Создание возможностей внедрения процесса Available to promise (ATP), означающего, что товар есть на складе и покупатель может рассчитывать его получить. Состав возможностей в данном процессе позволяет ответить быстро и точно на запросы о состоянии цепи поставок. Для этого понадобиться достоверная информация о вместимости складов, уровне запасов и механизм взаимодействия, построенный в предыдущих частях, позволяет обеспечить большую часть того, что необходимо для внедрения процесса Available to promise. На этом последнем этапе создаются коммуникационные связи позволяющие внедрить конкретные расчетные методы и процедуры отчетности.

После того, как пройдены все этапы, необходимо поддерживать выстроенные процесс. Вследствие чего возникает вопрос, каким образом сохранить созданную систему целостной и соответствующей текущим задачам бизнеса?

Во-первых, нужно, прежде всего, создать хранилище знаний. Это нужно для сохранения накоплено опыта вне зависимости от компетенции сотрудников.

Во-вторых, необходима правильная диагностика цепочек поставок и системы планирования.

В-третьих, нужен способ удостовериться в том, что бизнес-процессы смогут выдержать изменения. Это означает постоянное совершенствование функциональных возможностей и инструментов.

После внедрения процесса интегрированного планирования в цепях поставок компания будет в состоянии успешно продвигаться по пути оптимизации цепей поставок. Это является огромным конкурентным преимуществом, позволяющим превзойти своих конкурентов в долгосрочной перспективе.

Система Renaissance, продаваемая компанией «Интерфейс», направлена на хранение, использование и анализирование информации компании по разным направлениям. В систему входят подсистемы Renaissance Distribution и Renaissance Transport Manager. Renaissance Distribution является комплексным SCM-решением, которое позволяет создать единое информационное пространство для всех служб, вовлеченных в процесс продаж. Продукт нацелен на сбор и анализ всех статистических данных о спросе, на основе которых планируются дальнейшие поставки товаров и корректируются производственные планы предприятия. В свою очередь Renaissance Transport Manager позволяет фирмам составлять оперативный план перевозок, планировать транспортировки, осуществлять контроль за перемещением товара.

Axapta, по мнению компании Caumbus It.Partner, является первой ERP-системой, полностью ориентированной на работу в Интернете. Axapta позволяет компании отслеживать весь процесс продажи изделия от выдачи предложения до выписки счета на поставку продукции, а также вести мониторинг складских запасов для выполнения заказа.

Концепции ECR активно применяет фирма L'Oreal, использующая фокусированную на отдельных видах продукции кооперацию с целью увеличения доли присутствия своих товаров в магазинах, что было для фирмы важнейшим стратегическим кооперационным проектом. Было решено исследовать динамику товарооборота в магазинах в рамках ECR-проекта совместно с компанией Drogerie Markt. В результате были выявлены причины возникновения «узких» мест в запасах и предложены меры по улучшению ситуации на основе переменных ритмов заказов. Товары в магазине стали располагаться более наглядно, между участниками кооперации установились доверительные отношения.

В P&G решение CPFR становится основным при взаимодействии с торговыми партнерами. CPFR позволяет им работать с компаниями розничной торговли, обмениваясь планами. Передача данных по сети защищена с помощью программного обеспечения Cyclone Commerce, что дает фирме возможность более тщательно подходить к процессу планирования и выполнению ежедневных операций.

Стратегическая цель производственной стратегии - удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

Основные цели производственной стратегии:

1. оптимальная загрузка мощностей

2. снижение затрат на производство

3. качество производства

4. качество производственных поставок

5. соответствие производства спросу

Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой “продукт-сервис”.

Задание 2. Провести ситуационный анализ причин неэффективного выполнения какого-либо бизнес-процесса в цепи поставок (на примере предприятия, выполняющего логистические виды деятельности).

Порядок выполнения задания:

1. Описать предприятие, выделить выполняемые на предприятии логистические бизнес-процессы;

2. Выявить недостатки в логистике предприятия и его цепи поставок, определить причины, снижающие эффективность логистической деятельности и приводящие к проблемной ситуации (можно организовать экспертный опрос).

3. Выявленные причины представить в виде графа («дерева») или диаграммы причинно-следственных связей.

4. Проанализировать возможные корректирующие воздействия с целью устранения выявленных причин. Результаты представить в виде таблицы 2.

Таблица 2

Причины, последствия отклонений параметров качества и возможные действия при управлении транспортировкой

Характер отклонений	Причины	Последствия	Действия
Ключевые слова: Больше, меньше, нет (не), другое

Общий менеджмент

Настоящая работа посвящена исследованию влияния получение компанией - производителем конкурентных преимуществ путем построения интегрированной цепи поставок для обеспечения учреждений системы Департамента образования учебниками и учебными пособиями в рамках выполнения городского заказа.

В целях создания в Москве индустрии школьных учебников и в развитие программы «Столичное образование» согласно распоряжению Мэра Москвы от 19 июня 1995 г № 288-РМ создано Акционерное общество «Московские учебники и Картолитография»

В соответствии с распоряжением Премьера Правительства Москвы от 26 января 1996 г. № 61-РП «О мерах по обеспечению образовательных учреждений Москвы школьными учебниками» Московский Департамент образования утвержден Заказчиком на выпуск школьных учебников для бесплатного пользования и ему поручено осуществлять, от имени Правительства Москвы, функции инвестора городского заказа. ОАО «Московские учебники и Картолитография» является генеральным подрядчиком (головной организацией) по выполнению городского заказа. На него возложены следующие функции:

создание современного издательско-полиграфического центра;

выполнение городского заказа по выпуску и доставке школьных учебников и учебно-методической литературы в образовательные учреждения, входящие в систему Московского Департамента Образования;

реализация и координация издательских программ, посвященных 850-летию основания Москвы и других издательско-информационных программ (проектов), поддерживаемых и финансируемых Правительством Москвы.

Созданная индустрия Московского учебника, не имеющая аналогов в России, позволяет комплексно, своевременно и профессионально решать вопрос обеспечения школ города Москвы, входящих в систему Департамента образования, федеральным и региональным комплектами учебников для бесплатного пользования. Она уникальна в содержательном, технологическом и организационном аспектах и включает в себя:

современную полиграфическую базу для изготовления учебной литературы;

механизированный экспедиционно-складской комплекс;

автотранспортный центр;

издательский центр «Москвоведение»;

СООО «РОСБЕЛПАК».

В 2005 году Правительство Москвы поручило ОАО «Московские учебники и Картолитография» внедрить технологию изготовления облегченных и травмобезопасных учебников. В августе завершена реализация первого этапа проекта по изготовлению облегченного и травмобезопасного учебника, и внедрена технология, не имеющая в данной комплектации мировых аналогов. Кроме того в рамках этого лизингового контракта около 15 % составляет первая в России технологическая линия для производства Большой Российской энциклопедии и других изданий объемом более 1000 стр. Количество учебников с переходом на выпуск облегченного учебника увеличится до 20- 25 млн. экземпляров.

Проект облегченного учебника имеет исключительно социальную направленность, а для предприятия является некоммерческим, и даже ведет к удорожанию изготовления указанных учебников в среднем на 12 процентов. Решая задачу снижения себестоимости учебника ОАО «Московские учебники и Картолитография» на втором этапе реализации проекта создало в свободной экономической зоне «Гомель-Ротон» Республики Белоруссия Совместное белорусско-российское общество с ограниченной ответственностью «РОСБЕЛПАК», которое будет производить полуфабрикаты обложки учебника, что позволит компенсировать удорожание учебника за счет отсутствия таможенных платежей и снижения НДС.

Изготовление и доставка учебников и учебно-методической литературы по школам города оплачивается Департаментом Образования г. Москвы. Однако, для осуществления доставки учебников и учебно-методической литературы по школам города, необходимо использовать специализированные складские помещения, на которых должны проводится работы по комплектации, разгрузке, погрузке машин согласно заказу каждого образовательного учреждения города.

ООО «Экспедиционно-складской комплекс «МУиК» является централизованной складской базой для осуществления услуг по комплектации, разгрузке, погрузке учебников и учебно-методической литературы.

Создание такого комплекса снизило расходы Управлений Образования Департамента Образования г. Москвы до 3% от оптовой стоимости городского заказа. Комплекс обладает специальным оборудованием для механизации всех складских операций.

Централизация услуг по комплектации, разгрузке, погрузке городского заказа обеспечивает непрерывность и равномерность доставки по всем образовательным учреждениям города, а также возможность ведения статистики по каждой школе, округу, городу в разрезе контроля выполнения доставки городского заказа до потребителя.

Оборот учебников и учебно-методических пособий для выполнения своевременной доставки выпущенных тиражей составляет от 800 000 до 1500000 экземпляров в месяц.

Доставка учебников в предыдущие годы осуществлялась в школы г.Москвы по очень сложной и дорогостоящей схеме (периферийные полиграфкомбинаты - роскнига - москнига - учколлекторы, магазины - школы) и составляла более 50% от стоимости учебника. В ОАО "Московские учебники" создана собственная транспортная компания для доставки учебников. Грузовой парк, обеспечивающий доставку учебной литературы и полиграфматериалов, составляет 40 малотоннажных и большегрузных автомобилей, что позволило снизить затраты на доставку учебной литературы более чем в два раза. С этой целью создано собственное транспортное предприятие АТЦ «Московский учебник»

Таким образом, Правительство Москвы, поручая исполнение городского заказа генеральному подрядчику АО «Московские учебники и Картолитография» и не вкладывая при этом денежные средства на переоснащение типографии, участвует в создании самого современного в России полиграфического предприятия, которое будет осуществлять многоплановые полиграфические и издательские функции. По мере развития акционерного общества «Московские учебники и Картолитография» стоимостное выражение доли собственности Правительства Москвы в уставном капитале Общества постоянно растет. Стоимостное выражение доли собственности Правительства Москвы в уставном капитале АО «Московские учебники и Картолитография» за этот период выросло по разным методам оценки, сделанным НПО «Эксперт» от 10 до 80 раз.

На современном рынке издания учебников и учебных пособий для образовательных учреждений среднего звена идет жесткая конкуренция между издательствами, среди которых есть крупные игроки, которым принадлежит до 80 % емкости рынка, такие как «Просвещение», «Дрофа», «Мнемозина», «Вентана-Граф», «Академия» и т.д. Казалось бы эти издательства не может устраивать существование генерального подрядчика для выполнения городского заказа по обеспечению школ города Москвы учебниками и учебных пособий для бесплатного пользования, так как естественно они теряют целый региональный рынок в городе Москве. Однако при сложившейся форме сотрудничества издательства идут на это на взаимовыгодных условиях. Размещая заказ на выполнение полиграфии на производственной базе ОАО «Московские учебники и Картолитография» в рамках городского заказа издательства получают доход, продавая издательскую долю на заранее определенный Департаментом образования тираж. При этом издательства не несут никаких рисков и затрат, связанных с изготовлением, транспортировкой, хранением тиражей. В свою очередь, покупая издательскую долю на выпущенные тиражи Заказчик (Департамент Образования города Москвы) и ОАО «Московские учебники и Картолитография» в роли генерального подрядчика не могут продавать тиражи, выпущенные в рамках городского заказа. Продажа учебников в городе остается за издательствами. При этом решение о составе городского заказа является зоной ответственности Департамента Образования города Москвы.

Сеть потребителей городского заказа (учреждения системы Департамента образования города Москвы) можно было назвать условно стабильной. Это приблизительно 2000 учреждений: школы, профессиональные колледжи, методические центры, детские дома, центры дополнительного образования. Ежегодно в системе Департамента образования открывается от 15 до 20 школ новостроек. В среднем прирост базы данных клиентов для доставки городского заказа составлял 1 процент.

Проанализируем некоторые аспекты идентификации логистических бизнес-процессов в логистической сети компании ОАО «Московские учебники»: В соответствии со структурой логистической сети компании (рис. 1) можно укрупнено выделить три основных логистических бизнес-процессов:

Бизнес-процесс снабжения производства.

Бизнес-процесс непосредственно изготовления учебников, художественной литературы в рамках городского заказа.

Бизнес-процесс распределения и доставки товаров учреждениям свистемы Департамента образования.

Рис 1. Логистическая сеть ОАО «Московские учебники и Картолитография» http://www.vybor-group.ru/publicat013.shtml

Кратко рассмотрим процесс снабжения производства основным сырьем бумагой. Предприятие подписывает долгосрочные и контракты с фиксированными ценами напрямую с целлюлозно-бумажными комбинатами и картонажными фабриками - поставщиками основного сырья для производства. Доставка производится железнодорожными вагонами на склад логистического посредника, далее автомобильным транспортом бумага поставляется на склад бумаги, откуда ежедневно поступает в производство. Заказы на поставку бумаги размещают следующие подразделения производственный отдел, заместитель генерального директора, отдел бумаги, технический отдел.

Транспортировку осуществляет поставщики или контрактные перевозчики до склада логистического посредника, собственное транспортное предприятие, занятое на доставке бумаги автомобилями со склада логистического посредника на собственный склад бумаги и на обеспечение подачи бумаги в производство. Процесс складской грузопереработки отдан в управление логистическому посреднику и дочерней организации ООО «Экспедиционно-складскому комплексу» на собственном складе бумаги. Схема движения материальных и информационных потоков, а также кратко основные функциональные обязанности подразделений, участвующих в снабжении производства представлены на рис 2.

Рис. 2. Схема информационных и материальных потоков при снабжении основного производства сырьем http://www.vybor-group.ru/publicat013.shtml.

2. Бизнес процесс распределения и доставки готовой продукции осуществляется следующим образом. Доставка городского заказа до каждого заявленного учреждения, системы Департамента образования города Москвы, является централизованной. Вся продукция, выпущенная в рамках городского заказа, из производства поступает на склад готовой продукции. Здесь происходит обработка и согласование заказов учреждений на литературу, оформление документов, комплектация заказов, формирование партий отправки, погрузка автомашин для доставки учебников в образовательные учреждения. Транспортировка готовой продукции с производства на склад и со склада готовой продукции до потребителей осуществляется только собственным автотранспортом. Выгрузка в учреждениях производится на первый этаж с 9 до 17 часов ежедневно, кроме выходных и праздничных дней.

Доставка производится комплектами, сформированными из поступившей к плановой дате продукции. Срок доставки комплекта по всему городу составляет в среднем 20-25 рабочих дней. Доставка осуществляется малотоннажными машинами «Газель». Здесь необходимым замечанием является то, что не вся продукция поступает в сеть распределения. Основным Заказчиком формируется резерв в каждом тираже для обеспечения новостроек города и страхования от ошибок в заказах учреждений. Резервы Департамента образования в основном хранятся на складах ОАО «Московские учебники».

Планирование производства осуществляется совместно с основным Заказчиком Департаментом образования. Горизонт планирования составляет два года. Год на составление заказа, выбор ассортимента городского заказа, определение бюджетов статей городского заказа (бюджеты литературы для школ города, дошкольных учреждений, учреждений профессионального образования, нормативной документации и т.д.), определение необходимого количества тиражей и количества экземпляров (согласно утвержденным заказам каждого учреждения) в каждом тираже. Второй год на производственный цикл и доставку литературы.

Фактически в век компьютерных технологий сбор и обработка городского заказа происходит на бумажных носителях. Все это приводит к ошибкам в формировании общего городского заказа.

Уровень товарного запаса на арендованных складах постоянно увеличивается. Это связанно с тем что, на собственном складе бумаге идет постепенное накопление нереализуемых в производство остатков бумаги и для размещения новых поступлений, постоянно необходимо увеличивать площади арендуемых помещений, что приводит к дополнительным издержкам.

На складе бумаги постоянно идет пополнение уже имеющихся остатков бумаги, которое приводит к длительному сроку хранения до ввода сырья в производство. Из-за отклонений в планах производства готовой продукции нередко возникают ситуации, что в наличии на складе бумаги нет нужного ассортимента. Это приводит к постоянным конфликтам между производственным отделом, складом бумаги и отделом бумаги.

Конфликт с финансами в данной ситуации естественно возникает у всех отделов, когда приходят счета за хранение бумаги на арендуемых складах или счета об экстренной закупки бумаги в Москве.

Для доставки готовой продукции до конечного потребителя используется следующая технология. На складе готовой продукции происходит постепенное накопление учебников и учебных пособий в определенный комплект. Доставка до учреждений начинается тогда, когда комплект полностью сформирован. Срок доставки всего комплекта составляет в среднем по всему городу около 20 рабочих дней. В момент доставки комплекта на складе начинается накопление следующего комплекта и т. д. Из-за неравномерности объемов вывоза готовой продукции происходит постоянное отклонение от запланированных сроках доставки очередного комплекта готовой продукции. Количество собственного транспорта ограниченно. Привлечение дополнительного транспорта невозможно из-за определенных рисков, связанных со спецификой работ. (Машина въезжает для разгрузки на территорию школы, зона повышенного внимания и ответственности из-за нахождения на ней детей). В момент отклонения от сроков естественно происходит перезатаривание склада готовой продукции.

Снижение максимального уровня после отклонения возможно только при открытии вторых смен, доставки продукции в учреждения по выходным, перегрузке возможно допустимого тоннажа в машинах или остановки приемки готовой продукции на складе.

Все это приводит к дополнительным затратам в транспортном подразделении, колоссальном увеличению транзакционных издержек в диспетчерском отделе по проведению переговоров со школами о дополнительном времени приема продукции, снижению производительности фабрики из-за накопления готовой продукции в цехах, недовольству потребителей, которые вынуждены принимать продукцию в дополнительные сроки.

ОАО «Московские учебники и Картолитография» обладает собственной логистической инфраструктурой: здание склада готовой продукции и склада бумаги, находящееся в непосредственной близости от основных производств, собственное автопредприятие. Отличительной чертой функционирования этой инфраструктуры, является то, что она передана в управление дочерним компаниям: АТЦ «Московские учебники» и ООО «Экспедиционно-складской комплекс «МУиК». Стоит заметить, что каждая из дочерних компаний помимо переданных ей в управление логистических мощностей обзавелись собственными производственными активами.

За АТЦ «Московские учебники» закреплены функции обеспечения транспортными услугами все подразделения холдинга. За ООО «Экспедиционно-складской комплекс «МУиК» организация складской грузопереработки основного сырья (бумага, картон), упаковка готовой продукции, организация выполнения доставки городского заказа до конечного потребителя, претензионная работа с поставщиками сырья, организация поставок сырья на производство, отслеживание поступления сырья от поставщиков, частично поиск и организация закупок сырья для производственных нужд, поиск и организация работ на складах логистических посредников.

Организационная структура компании состоит из функционально обособленных подразделений. Логистические функции рассматриваются как сопутствующие или вспомогательные Организационная ответственность за логистическую деятельность распределяется между различными подразделениями. Эта фрагментарность приводит к отсутствию перекрестной координации между разными логистическими операциями. Информационный обмен между подразделениями неполный и недостоверный, распределение обязанностей и ответственности по выполнению логистических операций нечеткое.

Группировка логистических функций в рамках единой организационной структуры отсутствует. Эффективной формой организации логистики может быть такая организационная структура, в рамках которой все важнейшие работы выполнялись бы как составная часть поддерживаемых ими процессов, что могло бы обеспечить синергетический эффект от межфункциональной интеграции. Необходимо сгруппировать в одном отделе или подразделении все логистические функции или большую их часть. Только такая организационная структура, обеспечивающая полную функциональную ответственность, позволит компании реализовать концепцию интегрированной логистики и проводить анализ компромиссных вариантов затрат. Из-за характера различных видов деятельности важно иметь системы поддержки. Организационная структура логистики не может действовать изолированно, поэтому ей необходимо иметь разные службы поддержки, а также специалистов, способных оказать помощь логистическому отделу.

Проблемы эффективности функционирования холдинга в целом являются скорее типичными для многих организаций, чем уникальными.

Информационный обмен между подразделениями, занятыми планированием поставок, подразделениями, осуществляющими грузопереработку основного сырья, и основным потребителем производством очень ограничен и нескоординирован. Из-за отсутствия информации о потребностях производства или в случае изменения производственных планов, к сожалению такие случаи скорее норма, чем исключение, предприятие вынуждено производить экстренные закупки сырья в Москве (цены на сырье естественно резко возрастают), затраты, относящиеся к услугам логистического посредника практически всегда превышают, запланированные показатели в 1,5-2 раза.

Собственный склад бумаги переполнен. Были случаи, когда закупленная партия бумаги за рубежом не могла быть обработана на собственном складе бумаги из-за несоблюдения размеров и весов ролей бумаги. Уровень запасов ежедневно хранящихся на всех складах составляет около 2000 тонн сырья, что является практически полугодовым запасом для производства.

Управление запасами готового сырья не входит явно в функционал ни одного подразделения, выполняется хаотично и зачастую просто безграмотно, что приводит к колоссальному замораживанию оборотных средств предприятия и увеличению общих логистических издержек по обслуживанию снабжения производства.

В процессе непосредственного производства готовой продукции наблюдается следующие явления: постоянное возникновение не «закрытых» тиражей, изменение календарного планирования, повышение уровня брака в готовой продукции, неэффективной эксплуатации дорогостоящего полиграф оборудования.

Из-за отсутствия информационной интеграции и координации не лучше обстоят дела и в области выполнения централизованной доставки до конечного потребителя. Следует отметить, что запроектированная мощность склада готовой продукции 6 000 000 экземпляров в год.

Возникающие между функциональными подразделениям постоянные конфликты носят периодический характер и в общем виде могут быть сведены в следующую таблицу 1.

Табл. 1.Конфликты, возникающие между функциональными подразделениями ОАО «Московские учебники и Картолитография»

КОНФЛИКТЫ	Краткая характеристика конфликтов	Участники конфликта
Уровень запасов сырья	Отдел бумаги стремиться делать редкие закупки крупными партиями для получения скидок и подержания устойчивых партнерских отношений с поставщиками. Склад заинтересован в равномерной загрузке своих мощностей, ритмичному поступлению продукции. Бухгалтерия заинтересована в наименьшей налогооблагаемой базе на материальные ресурсы и в предоставлении отсрочек платежей у поставщиков. Уменьшению счетов за хранение бумаги на арендованных складах.	Бухгалтерия Отдел Бумаги Склад Бумаги
Соблюдение производственных графиков	Из-за постоянных изменений в производственных графиках, склад бумаги вынужден часто работать в авральных режимах, в дополнительное время. Постоянно возникают ситуации то дефицита, то завоза сырья, которое из-за изменения графика производства ложиться мертвым грузом на складе. Склад готовой продукции не может четко спланировать свою работу по комплектации заказов учреждений города, и определить четкую потребность в транспорте, а также вовремя получить разнарядки по учреждениям города для проведения комплектации. Размер общего тиража для комплектации колеблется от 800 тыс до 2000 тыс экземпляров в месяц. Это приводит к неравномерности загрузки мощностей транспортной компании.	Производство Склад Бумаги Склад готовой продукции Транспортная компания
Уровень запасов готовой продукции (с учетом резервов Заказчика)	Департамент образования размещает заказ на производство на основании заказов учреждений города. Не точность в заказах учреждениях приводит к формированию излишних резервов, хранящихся на складе готовой продукции типографии или наоборот к дефициту продукции, тогда типография вынуждена делать допечатку тиражей. Накопление нераспределенных резервов Департамента Образования приводит к перезатариванию склада готовой продукции. Допечатка тиражей к дополнительным затратам на их производство.	Склад готовой продукции Производство Департамент образования
Уровень загрузки транспорта и количество учреждений на маршруте	Увеличение количества учреждений на маршруте дает максимально эффективную загрузку транспорта, но увеличивает продолжительность и сложность выполнения маршрута, что не устраивает водителей. Уменьшение количества учреждений и уменьшение уровня загрузки машин снижает время оборачиваемости складских запасов что не устраивает склад готовой продукции.	Склад готовой продукции Транспортная компания
Уровень обслуживания потребителей	Заказчик заинтересован в более быстрой комплектации заказов, специализированной упаковки и маркировки, что естественно связано с ростом складских издержек, что не может удовлетворить склад готовой продукции. Аналогичным образом обстоят дела и с доставкой продукции. Транспортная компания стремиться минимизировать транспортные расходы, а Заказчик требует максимально быстрое выполнение доставки, иногда и чаще всего вопреки здравому смыслу. При этом уровень расходов на доставку нормирован и убытки компания покрывает за счет своей прибыли.	Заказчик Склад готовой продукции Транспортная компания

Решение перечисленных выше проблем лежат в области осознания необходимости внедрения концепции интегрированной логистики, принципы и методы которой направлены на получение оптимальных решений в областях минимизации общих затрат для всех участников цепочки поставок, повышение качества логистического сервиса, повышения уровня обслуживания конечных потребителей, более эффективного использования бюджетных средств. Общие издержки на логистику можно сократить, если интегрировать все связанные с ней виды деятельности: обслуживание потребителей, транспортировка, складирование, управление запасами, системы обработки заказов и информационные системы, планирование производства и закупки. Решения в области логистики могут строиться только на основании системного подхода к проблематике.

1. Реинжиниринг корпоративной стратегии фокусной компании.

До настоящего времени часть продукции выпускается по государственному заказу, и это обязывает предприятие изыскивать оптимальные пути выпуска и реализации продукции с точки зрения экономической эффективности реализации городского заказа. Выполнение городского заказа не может рассматриваться только с точки зрения коммерческой деятельности предприятия. В качестве корпоративной стратегии в настоящее время сформулирована только стратегия развития производственных мощностей, переход на производство травмобезопасного учебника, развитие структуры городского заказа, освоение новых технологий в производстве. Логистическая стратегия развития компании на данный момент не сформулирована. Крайне необходимо пересмотреть корпоративную стратегию ОАО «Московские учебники и Картолитография», сформулировать логистическую миссию и стратегию развития предприятия.

Логистическая стратегия ОАО «Московские учебники и Картолитография» должна состоять в обеспечении высокого качества логистического сервиса в обслуживании конечного потребителя при оптимизации, имеющихся логистических ресурсов.

Для реализации данной стратегии компания должна предусмотреть решение следующих задач:

1. Развитие отношений с клиентами. Прежде всего обеспечение точности выполнения заказов учреждений в строго установленные сроки. Обеспечение хорошо налаженных информационных каналов связи с клиентами. Повышение точности планирования городского заказа. Сокращение цикла выполнения городского заказа. Обеспечение высокого качества логистического сервиса с учетом социальной специфики клиентской базы. Формирование системы учета материальных ценностей в учреждениях Днепартамента образования города Москвы. Для решения этих задач требуется разработать эффективную модель управления заказами клиентов, на основе применения новых информационных технологий. Повышение и развитие профессионального уровня клиентов.

Создание единого информационного пространства с основным инвестором городского заказа и с конечными потребителями.

2. Оптимизировать уровень запасов в складской системе. Разработка совместно с Департаментом образования города Москвы политики работы с запланированными резервами городского заказа для своевременного обеспечения школ-новостороек, выполнения программы социальной поддержки соотечественников за рубежом, восполнения резервов учреждений, в случае смены программ обучения. Обеспечение прозрачности информации и повышение точности учета резервов городского заказа, необходимых для принятия решений об использовании имеющихся материальных ресурсов.

3. Стратегия в области снабжения производства должна быть сформулирована следующим образом: взаимодействие с определенным набором поставщиков, поставляющих комплектующие требуемого качества и требуемым ценам с низким уровнем логистических издержек.

...