Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Оценка эффективности логистичекой деятельности на производственном предпрятии

План

Введение

1. Теоретические основы логистической деятельности компании

1.1 Понятие логистики и логистической деятельности

1.2 Методология оценки эффективности логистической деятельности

1.3 Факторы и критерии эффективности логистической деятельности

2. Анализ и оценка эффективности логистической деятельности ТОО «Golden Horse»

2.1 Общая характеристика компании ТОО «Golden Horse»

2.2 Анализ эффективности логистической деятельности в компании

2.3 Оценка эффективности логистической деятельности компании

3. Пути повышения оценки эффективности логистической деятельности

3.1 Разработка мероприятий по оценке эффективности логистической деятельности в компании

3.2 Характеристика и внедрение разработанных мероприятий

3.3 Оценка эффективности и рекомендации

Выводы

Заключение

Список литературы

Введение

Сегодня как никогда актуальны задачи повышения экономической эффективности деятельности многочисленных отечественных грузовых и пассажирских перевозчиков и экспедиторов. И не только на внутренних линиях. Как свидетельствует зарубежный опыт, качественного «скачка» в транспортной сфере можно достигнуть лишь за счет использования новых технологий обеспечения процессов перевозок, отвечающих современным требованиям и высоким международным стандартам, в частности, за счет расширения освоения логистического мышления и принципов логистики.

По своей сути логистика как новая методология оптимизации и организации рациональных грузопотоков, и обработки в специализированных логистических центрах позволяет обеспечивать повышение эффективности таких потоков, снижение непроизводительных издержек и затрат, а транспортникам -- быть современными, максимально соответствовать запросам все более требовательных клиентов и рынка.

Для развитых рыночных отношений становятся актуальными процессы интеграции маркетинга и логистики, которые образуют взаимодействие двух концепций руководства. Взаимодействие маркетинга - как концепции управления, ориентированной на рынок, и логистики - как концепции управления, ориентированной на поток, создает возможности повышения материальной и информационной полезности и ценности продукта, оцениваемых покупателем или клиентом.

Логистическую деятельность можно определить как планирование, организацию, учет и контроль, анализ и регулирование всех операций по перемещению и складированию, связанных с потоком готовой продукции от конца производственной линии до прибытия продукции на рынок, а также каналов распределения, требующихся для организации и обеспечения взаимодействия между фирмой и ее рынками.

Большое значение имеют готовность к немедленной поставке товара (т.е. товар есть в наличии и может быть отправлен покупателю немедленно) и время доставки. логистический эффективность методология

Целью работы является теоретическое обоснование и разработка практических рекомендаций по оценке эффективности, направленных на совершенствование логистической деятельности предприятия.

Задачи:

- Рассмотреть сущность и понятие логистикойдеятельности»

- Изучить структуру производственной логистики»

- Охарактеризовать методологию оценки эфективности логистической деятельности на предприятии»

- В практической части дать характеристику компании и проанализировать систему логистической деятельности в ней»

- На основе анализа разработать мероприятия и особенности их внедрения по логистическому управлению в компании»

- Сделать выводы и дать заключение.

Объектом исследования является торгово-логистическая компания ТОО «Golden Horse».

Предмет исследования - логистическая деятельность компании.

При написании дипломной работы использовались монографии российских и казахстанских экономистов и управленцев, статьи в официальных экономических журналах, методические разработки о проблемах управления логистической деятельностью, а также текущие материалы и отчетность ТОО «Golden Horse» за 2012 - 2015 года.

Глава 1. Теоретические основы логистической деятельности компании

1.1 Понятие логистики и логистической деятельности

Логистика (от греческого слова «logistike», означает искусство вычислять, рассуждать) - это наука о планировании, организации, управлении, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя. Логистика как система знаний, органически связана с достаточно высокой степенью развития собственно рыночных, товарно-денежных отношений. Однако в рыночной экономике периода образования и развития целостных систем логистика получила свое второе рождение не только как практический инструмент управления такими целостными системами и ее частями в условиях рынка, но и в виде нового раздела теории и методологии управления общественными, главным образом, народнохозяйственными процессами. Существует несколько подходов к определению понятия логистики. Большинство из них связывают это понятие с материальным потоком и потоком информации.

В отечественной литературе все более распространенным становится подход к логистике как научно-практическому направлению хозяйствования, заключающемуся в эффективном управлении материальными и информационными потоками в сферах производства и обращения.

В терминологическом словаре по логистике, дается такое определение логистики:

"Логистика - наука о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации". Обобщая все сказанное выше можно предложить следующее понятие логистики.

Логистика - наука об организации, планировании, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя.

Логистика предполагает формирование и обеспечение функционирования материальных потоков на отдельных этапах движения материалов. Выделяют три функции логистики:

1. Интегрирующая - формирование процесса товародвижения как единой целостной системы;

2. Организующая - обеспечение взаимодействия и согласование стадий и действий участников товародвижения;

3. Управляющая - поддержание параметров материалопроводящей системы в заданных пределах.

Логистика объединяет стадии закупки, производства и сбыта в единый процесс. Посредством логистики управление движением потоков материалов осуществляется как управление единой, интегрированной системой, включающей источник сырья, ряд стадий обработки (изготовления продукции) и сбыта готовых изделий. Происходит переход от частных, локальных задач подсистем к глобальным целям производственной организации.

Компании, организовавшие службы логистики на своих предприятиях, непременно должны проводить оценку эффективности их деятельности. Оно осуществляется в виде обратной связи -- задания управленческим звеньям -- принятие решений службой логистики -- их осуществление -- оценка результатов деятельности управленческих звеньев. Существует несколько методов оценки. Любой из них, предполагает сравнение результатов деятельности того или иного направления логистики с намеченными ранее целями и анализ затрат, продуктивности или сервиса. Рассмотрим их более подробно. Содержанием логистики как науки является установление причинно-следственных связей и закономерностей, присущих процессу товародвижения, в целях определения и реализации на практике эффективных организационных форм и методов управления материальными и информационными потоками.

1.2 Методология оценки эффективности логистической деятельности

Среди конкурентно-стратегических аспектов различаются стратегия фокусировки, дифференцирования и руководства затратами (стратегия конкуренции).

Метод затрат.Он основан на том, что фирма устанавливает стоимостной критерий для каждой отдельной функции логистики на предприятии. Стоимостной критерий может также устанавливаться на единицу веса, поставляемого или отгружаемого продукта, поставку в целом или конкретный заказ.

Путем сравнения затрат в комплексе и по всем направлениям в соответствии со стоимостными критериями и поставленными целями определяется расхождение по конечным результатам. Это дает возможность внесения необходимых поправок и дополнений в деятельность службы логистики.

Метод продуктивности. Оценка эффективности деятельности службы логистики при его применении носит количественный характер и выражается, как правило, в физических единицах измерения, например, отгрузка продукции в тоннах, выполнение какого -то количества заказов, поставок партий товаров в соответствующей комплектации.

Количественные характеристики на “входе” сравнивают с результатами на “выходе”. В расчет принимаются человеко-часы, затраченные на выполнение определенного объема работ; количество персонала, участвующего в выполнении этих работ; количество и технические параметры задействованной техники на конкретном объеме работ; используемые площади складских помещений. Оценивается общий объем работ в соотнесении к единице продукции.

Метод сервиса. По этому методу критерием выступает оценка оказываемых услуг по следующим параметрам: времени (протяженность оказания услуг); точности (исполнение в срок); последовательности (соблюдение графика технологического процесса); размеру убытков (количество повреждений конечной готовой продукции в результате погрузки-разгрузки, транспортировки и складского хранения).

Качество сервиса приобретает все большее значение в условиях возрастающей конкуренции как на внутренних, так и на международных рынках. Совокупность результатов оценки услуг различных фирм позволяет выявить приоритет того или иного предприятия в эффективности функционирования службы логистики.

Все эти операции вместе образуют логистическую систему предприятия.

Рынок логистических услуг в Казахстане находится в стадии формирования, и мировые тенденции в сфере логистики служат для отечественных предпринимателей отправной точкой для поиска новых технологий, способов и форм обслуживания клиента в условиях растущей конкуренции. Казахстан, как известно, имеет свою неповторимую специфику, обусловленную множеством факторов, среди которых не последнюю роль, особенно в данной сфере, играют такие, как огромная территория, недостаток необходимой инфраструктуры, климатические условия, менталитет. Каким образом мировые тренды влияют на становление рынка логистических услуг в Казахстане, какой была динамика рынка в прошедшие годы, и каковы прогнозы его развития на ближайшие пять лет, рассматривается в данной главе.

Такое развитие торговли обуславливает необходимость поиска новых схем доставки товаров и их распределения. Следовательно, будет ожидаться появление новых видов логистических услуг и расширение их спектра.

Практически все категории производственных и торговых компаний осваивают регионы, где находятся примерно 70% их клиентов - потребителей. Это привело к тому, что в экономически развитых регионах Казахстана уже появился спрос на профессиональные логистические услуги и современную складскую инфраструктуру. В тех регионах, где существует наибольший потребительский спрос и реализуются самые значительные объемы оптовой и розничной торговли, в частности, в городах-миллионниках, отмечен и максимальный спрос на логистические услуги и современные складские площади. Можно сделать вывод, что спрос на складские услуги велик, а предоставление таких услуг в Казахстане мало развито около 12%.

Как очень большие проблемы отметили: аренду складских площадей по приемлемым ценам, владение современными складскими площадями и создание складской логистической инфраструктуры. Из выделенных проблем видно, что складское хозяйство как логистическая услуга в Казахстане малоразвито, что тормозит развитие Казахстанского логистического рынка в целом.

Как большие проблемы определили необходимость расширения пакета предоставляемых логистических услуг, поддержание прибыли под ценовым давлением клиентов, долгосрочные отношения с клиентами, поиск новых.

Лишь 50% транспортно-экспедиторских компаний и 43,8% складских операторов обеспечивают экспедирование грузов, причем только 40% транспортно-экспедиторских предоставляют одну из основных логистических услуг - услугу интермодальных перевозок.

Обработку и упаковку грузов обеспечивают 87,5% складских операторов и 40% транспортно- экспедиторских компаний.

Услуги складирования находятся в разделе проблемных, например упаковка грузов, хранение, обработка. А сопровождающие услуги такие как консультирование, страхование, оптимизация грузопотоков, управление заказами находятся в развитии и усовершенствовании.

Логистические услуги делятся на транспортные (авиаперевозки, автомобильные, интермодальные перевозки), складские (хранение, упаковка, сортировка товара) и сопроводительные услуги (управление поставками, кросс-докинг, таможенные услуги, страхование).

Из которых в Казахстане сектор транспортных услуг самый развитый, складские услуги малоразвиты и находятся в развитии, а такие сопроводительные услуги как консультирование в области логистики находятся на стадии появления и распространения по стране.

1.3 Факторы и критерии оценки эффективности логистической деятельности

Эффективность работы логистики на предприятии оценивается, как правило, по трем факторам: регулярному управлению, решению проблем, осуществлению проектов. Рассмотрим их.

Регулярное управление. Управление ежедневными операциями и выполнение конкретных целей, поставленных фирмой по производительности, финансированию проектов, многим другим аспектам деятельности логистики.

Решение проблем. Умение менеджера диагностировать возникающие проблемы и находить оптимальные решения, постоянно улучшать сервис и повышать окупаемость затрат как по времени, так и по абсолютной величине.

Осуществление проектов. Возможности менеджера осуществлять задуманные и планируемые проекты, оперативно корректировать действия по ним, способствовать повышению производительности труда как в целом на предприятии, так и по отдельным направлениям логистики.

Компании также оценивают своих менеджеров по их способности находить и развивать управленческие качества служащих, заинтересовывать их в реализации различных проектов.

Стандарты оценки эффективности. Практика выработала стандарты, в соответствии с которыми компании оценивают деятельность службы логистики и их менеджеров. К ним относятся;

Постоянный контроль запасов товаров в текущем году и нахождение возможности их сокращения на складах предприятия и в системе распределения.

Обслуживание потребителей но уровне 92% доступности продукта и готовности его к отгрузке в течение 5 дней со дня принятия заказа.

Постоянное поддержание расходов на деятельность службы логистики на предприятии на уровне 3,5% от объема продаж в текущем году.

Доля всех видов транспортных расходов до 2,5% от объема продаж в текущем году и 2,4% в следующем году.

Сокращение различных повреждений товаров при погрузке-разгрузке до 10% от объема продаж в текущем году.

Поддержание высокой точности исполнения заказов по времени и необходимой комплектации товаров на уровне 98%.

Повышение эффективности управления логистикой. Фирмы стремятся различными средствами и путями повысить эффективность управления логистикой, например, ориентированием на достижение намеченных целей, повышением заинтересованности сотрудников, использованием аналитических средств.

Ориентирование на достижение намеченных целей предполагает использование технических систем инжиниринга для проектного планирования и контроля результатов принятых решений. Такие системы существуют в виде пакетов и компьютерных программ. В настоящее время разработаны системы по конкретным направлениям деятельности отдельных служб предприятия: “рабочее место бухгалтера”, “рабочее место менеджера”.

Повышение заинтересованности сотрудников предполагает мотивацию к наилучшему выполнению доверенной работы. Важно создать нормальный жизненный и рабочий микроклимат в коллективах, чему способствует удовлетворение работой, поощрение за оригинальность принятых решений, за добросовестный труд и преданность фирме.

Использование аналитических средств позволяет моделировать процессы -- экономические (происходившие ранее на фирме, а также опыт других компаний), имитационные (ситуации, которые возможно возникнут в будущем, и варианты выхода из этих ситуаций). Экономические и имитационные модели должны быть легко доступны сотрудником фирмы и разработаны в виде компьютерных программ.

В повышении эффективности управления службой логистики на фирме значительную роль играет и соблюдение перечисленных ранее стандартов.

Путем сопоставления их с полученными результатами в количественном выражении, сравнением с планируемыми оценивается деятельность сотрудников службы логистики.

В логистике выделяют следующие основные стадии: постановку целей системы; определение текущего состояния; создание и рассмотрение альтернативных проектов системы; выбор оптимального варианта системы, его внедрение и контроль за ним.

Постановка целей является первым и одним из самых трудных и ответственных шагов, от которого напрямую зависит эффективность создаваемой системы. Для повышения эффективности процесса постановки целей логистической системы используется метод миссий. Миссия представляет собой комплекс целей системы, определяемых для каждого вида продукции и сегмента рынка.

При этом, правда, необходимо учитывать, что физический поток грузов, поток собственности (поток прав на грузы), поток платежей, поток информации и поток содействия сбыту абсолютно не должны постоянно проходить через одни и те же учреждения. Более того, часто вполне разумно отделить друг от друга различные типы потоков. Использование коммуникативно-политических инструментов координируется по месту и времени с мероприятиями маркетинговой логистики.

Прежде всего рекламные кампании должны быть тщательно обеспечены при помощи логистических мероприятий. В принципе, хорошая реклама может иметь негативные последствия в результате недостаточной логистической поддержки. Внутри фирмы недостаточная подготовка к обусловленному рекламой повышению спроса приводит к срочно необходимым логистическим мерам приспособления с чрезмерно высокими затратами. В рамках политики продукта во многих отраслях наблюдается тенденция расширения программы продукта при помощи новых продуктов или при помощи дифференцирования продукта, чтобы быть в состоянии удовлетворить индивидуальные пожелания клиентов. Это является следствием стратегии дифференциации.

При этом не учитывается то, что восприятие и оценка логистической услуги сервиса поставок осуществляется клиентом не изолированно, а представляет собой признак всего пакета услуг. Выражение всех признаков услуг в общем определяет ценность предложения услуги для клиента (ценность для клиента).

Это значение как раз не вытекает из суммирования "отдельных значений" элементов услуги, а имеет синергетический смысл.

При этом специфическая для сегментов стратегия приобретает все большее значение (сегментирование рынка).

Поэтому предметом стратегии конкуренции является определенный целевой рынок или сегмент рынка

К числу функций логистической координации относятся: выявление и анализ потребностей в материальных ресурсах различных фаз и частей производства; анализ рынков, на которых действует предприятие, и прогнозирование поведения других источников этих рынков; обработка данных, касающихся заказов и потребностей клиентуры. Перечисленные функции логистики заключаются в координации спроса и предложения на товар. В этом смысле маркетинг и логистика тесно взаимосвязаны, а утвердившаяся формула - «маркетинг формирует спрос, а логистика его реализует» - имеет под собой весомое основание. В известной степени формула применима и к координации взаимоотношений логистики и производства.

Таким образом, логистика занимается «состыковкой» двух сфер: предъявляемого рынком спроса и выдвигаемого компанией предложения, базирующегося на соответствующей информации. Отмеченные особенности воздействуют на объем и протекание материальных и информационных потоков в логистической системе, а также определяют характер организационных и экономических отношений, возникающих между отдельными звеньями материалопроводящей цепи.

Рисунок 1 - Функциональная схема логистики

Фирмы стремятся различными средствами и путями повысить эффективность управления логистикой, например, ориентированием на достижение намеченных целей, повышением заинтересованности сотрудников, использованием аналитических средств.

Ориентирование на достижение намеченных целей предполагает использование технических систем инжиниринга для проектного планирования и контроля результатов принятых решений. Такие системы существуют в виде пакетов и компьютерных программ. В настоящее время разработаны системы по конкретным направлениям деятельности отдельных служб предприятия: “рабочее место бухгалтера”, “рабочее место менеджера”.

Повышение заинтересованности сотрудников предполагает мотивацию к наилучшему выполнению доверенной работы. Важно создать нормальный жизненный и рабочий микроклимат в коллективах, чему способствует удовлетворение работой, поощрение за оригинальность принятых решений, за добросовестный труд и преданность фирме.

Использование аналитических средств позволяет моделировать процессы -- экономические (происходившие ранее на фирме, а также опыт других компаний), имитационные (ситуации, которые возможно возникнут в будущем, и варианты выхода из этих ситуаций). Экономические и имитационные модели должны быть легко доступны сотрудником фирмы и разработаны в виде компьютерных программ.

В повышении эффективности управления службой логистики на фирме значительную роль играет и соблюдение перечисленных ранее стандартов. Путем сопоставления их с полученными результатами в количественном выражении, сравнением с планируемыми оценивается деятельность сотрудников службы логистики.

Методические подходы к повышению эффективности логистической деятельности предприятия

В современных условиях можно выделить три подхода к повышению эффективности логистической деятельности предприятия.

Первый, усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения различных экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах предприятия.

Второй - достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре управления предприятием.

При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т.д.

Все эти цели сами по себе, несомненно, важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок ГП. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании.

На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия довольно трудно по нескольким причинам:

1) большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических операций;

2) географический разброс различных подразделений предприятия;

3) отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет;

4) отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации.

Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Примером такого наращивания служат этапы исторического развития логистического подхода к управлению на предприятии, а именно: интеграция транспортно-складского процесса для распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включающих работу с сырьем и ГП.

Конкретные действия по интеграции логистики связаны с преодолением каждой из перечисленных выше трудностей. В частности, специалисту по логистике необходимо иметь автоматизированную систему сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации. Для этого необходимо использовать сети передачи данных и специализированное программное обеспечение для работы с информацией, анализа и принятия решений.

При наличии общих систем контроля за логистическими процессами необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике.

Третий подход представляет собой повышение эффективности логистической деятельности предприятия на основе использования ЭВМ и специализированных информационных систем, таких как система планирования потребности в материалах или система планирования и управления материалами.

Критерием оценки эффективности и оптимальности логистических процессов выступает прибыль предприятия. Прибыль дает количественную оценку деятельности предприятия. Но на уровень прибыли влияют и другие факторы производственной, хозяйственной, финансовой деятельности предприятия и выделить вклад логистики в общую сумму прибыли весьма затруднительно. Поэтому, в качестве критерия возможно применение показателя минимума приведенных совокупных затрат:

С_П + С_ОБ min,

где С_П - издержки производства ;

С_ОБ - издержки обращения.

Эффективность логистической деятельности, организуемой по соответствующему каналу, может быть определена по формуле:

,

где R - норма прибыли процесса товародвижения;

S - торговая выручка предприятия;

C_ТД - издержки товародвижения.

Возможными направлениями деятельности для обеспечения высокой эффективности логистики следует считать:

1. Интеграцию складирования, транспортировки и системы создания запасов в единый механизм;

2. Экономическое обеспечение снабжения, производства и сбыта;

3. Определение наиболее экономичных размеров отгрузок;

4. Выбор способов перевозок и видов транспорта;

5. Выработку оптимальных схем складирования и тактики восполнения запасов.

Выделяют следующие методы анализа логистических затрат:

1) Бенчмаркинг структуры логистических затрат, который еще называют стратегическим анализом логистических затрат.

2) Стоимостной анализ, который основан на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат.

3) Функционально-стоимостной анализ, который основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям.

Пути снижения уровня логистических затрат:

1) Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок.

2) Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок.

3) Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников).

4) Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами.

5) Поиск более дешевых заменителей ресурсов.

6) Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в логистической цепи, например, в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку.

7) Компенсация роста затрат в одном звене логистической цепи за счет сокращения затрат в другом звене.

8) Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников.

9) Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат.

10) Обновление наиболее затратных звеньев логистической цепи при осуществлении инвестиций в бизнес.

Глава 2. Анализ и оценка эффективности логистической деятельности на предприятии ТОО ”Golden Horse”

2.1 Общая характеристика компании ТОО «Golden Horse»

ТОО «Golden Horse» - ведущий оператор в области импорта, логистики, дистрибуции и продвижения товаров повседневного спроса крупнейших мировых и Казахстанских производителей. Стратегическое преимущество, выгодно отличающее компанию от конкурентов, состоит в том, что она способна предложить партнёру весь комплекс услуг по доведению товара со склада производителя до конечных точек продаж.

Высокая репутация подтверждается доверием ведущих мировых производителей. Компания является эксклюзивным национальным импортером профессиональных товаров для клининга и ряда других товарных линеек компании “Kazakhstan Motors Cars”. В качестве дистрибутора, представляет интересы компаний “Bentley Motor Cars Almaty”, “8 озер”, “Kazakhstan Motor Cars”, Rolex и других.

Компания основана в 1992 году в Алмате.

С самого начала компания ориентировалась на лидерство, стремилась идти впереди рынка, благодаря чему из регионального оператора выросла в крупного федерального игрока, ведущего бизнес в соответствии с последними международными стандартами.

Все эти годы развитие шло по четырём основным направлениям:

1) Развитие логистических ресурсов.

В мае 1998 компанией была приобретена первая собственная база с офисными и складскими помещениями в Алмате. Сегодня компания располагает складскими помещениями общей площадью более 40 000 квадратных метров.

В 2005 году в компании пущен в эксплуатацию объект нового типа - логистический центр класса А - на территории общей площадью в 15 га сдана первая очередь склада (10260 м2) и выделена площадка под строительство второго терминала (15000 м2).

2) Технологические и управленческие новации.

Важная составляющая успеха - каждодневное повышение эффективности работы. Компания с момента основания активно инвестирует в современные технологии и инфраструктуру.

Компания одна из первых установила систему мобильной торговли «Оптима» на основе карманных ПК. Сегодня внедрены также интеллектуальная система управления складом Manhattan WMS, спутниковая система контроля и учета движения транспорта «Навигатор».

В 2005 году во всех филиалах компании внедрена информационная система класса ERP.

3) Расширение регионального присутствия.

С 2007 объединенная компания работает под единой маркой «Rolex» и теперь она присутствует в 3 регионах долл.пейской части Казахстана.

4) Диверсификация бизнеса.

Анализируя основные тенденции развития рынка, компания сделала ставку на оказание полного комплекса услуг по доведению товара от производителя до потребителя.

Начав работать как дистрибутор товаров бытовой химии, сегодня развивает три функциональных направления:

§ Импорт (включая доставку, таможенное оформление, национальную дистрибуцию и др.);

§ Логистические услуги (ответственное хранение, грузообработка, cross-docking и др.);

§ Дистрибуция на территории присутствия филиалов компании.

Практикуемый комплексный подход позволяет минимизировать операционные издержки партнёров, предельно чётко соблюдать графики поставок и обеспечивать высочайший уровень сервиса.

В компании сложилась структура доходов, представленная в таблице 1.

Таблица 1 - Структура доходов

№	Статья доходов	%
1	Хранение (стеллажное и/или напольное)	40,00
2	Погрузо-разгрузочные операции, механизированные	8,50
3	Погрузо-разгрузочные операции, ручные	12,00
4	Комплектация заказов (пикинг)	18,00
5	Штучная подборка, штука/строка	12,00
6	Обмотка паллет стретч-пленкой	1,50
7	Документационное сопровождение (отчёты, справки и т.д.)	1,50
8	Прочее	17,00
	ИТОГО:	100,00

Из данных по таблице 1, можно сказать что из ста процентов доходов самую большую часть на себя берет хранение и доходит до 40%.

Компания трансформировала автомабильный парк и распологает сегодня 120 транспортными средствами, грузоподъёмностью от 0,5 до 8 тонн. В зоне таможенного контроля (ЗТК) оборудованы 110 стояночных мест автомобилей, что обеспечивает среднее количество пятидесяти въезжающих за день обслуживаемых машин.

Таблица 2 - Анализ динамики персонала

Наименование позиций	Единица измер.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Индекс измен. 2012/2013,%	Индекс измен. 2013/2014, %
Среднесписочная численность работающих всего	чел.	3555	3661	3677	2,98	0,44
в том числе:
Персонал, занятый в основной деятельности	чел.	3390	3481	3497	2,68	0,46
основные рабочие	чел.	1061	1093	1100	3,02	0,64
рабочие вспомогательных производств	чел.	1519	1546	1552	1,78	0,39
руководители	чел.	353	366	366	3,68	0,00
специалисты (др.служащие)	чел.	457	476	479	4,16	0,63
Персонал, занятый в неосновной деятельности	чел.	165	180	180	9,09	0,00

* данные были взяты с фин. отдела ТОО ”Golden Horse”

Таким образом, численность персонала за 2012-2014гг. выросла на 3,42%. В 2014 году по сравнению с 2012 численность персонала выросла на 112 человек, прирост индекса изменения составил почти 3%. Относительно 2013 года численность выросла на 16 человек, прирост индекса изменения 0,44%. Также заметно что Это позволяет нам выделить, что на предприятии очень тщательно работает отдел кадров, что в свою очередь влияет на финансовую стабильность. Далее в таблице 3 мы можем посмотреть финансовые показатели компании.

Таблица 3 - Анализ показателей финансового состояния

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2013/2012	2014/2013
Капитал и резервы, тыс. тг.	76876	81916	86280	6,56	5,33
Долгосрочные обязательства, тыс. тг.	20438	25223	30925	23,41	22,61
Краткосрочные обязательства, тыс. тг.	18371	21206	23895	15,43	12,68
Оборотные активы, тыс. тг.	40721	47686	53465	17,10	12,12
Валюта баланса,тыс. тг.	115685	128345	141100	10,94	9,94
Показатели финансового состояния
Коэффициент автономии	0,66	0,64	0,61	-0,03	-0,03
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,335	0,362	0,389	0,026	0,027
Коэффициент покрытия	2,22	2,25	2,24	0,03	-0,01

Таким образом, показатели финансового состояния предприятия характеризуют финансовое положение предприятия как устойчивое:

-коэффициент автономии находится на приемлемом уровне (выше 0,5);

-коэффициент соотношения заемных и собственных средств находиться в пределах нормативного значения (<1);

- коэффициент покрытия находится на приемлемом уровне (выше 2) .

Таблица 5 - Анализ затрат на перевозку

№ п/п	Наименование показателя	Собственный транспорт г. СПб - г. Петропавлск
1	Расстояние, км	2500
2	Расход топлива, л/км	42/100
3	Цена ДТ за 1литр (тг.)	100
4	Командировочные выплаты за 12 (14) дней, тг.	36000
5	Стоимость стоянки, тг.	500
6	Расходы за рейс. тг.	143500
7	Расходы на ремонт (3% от расходов за рейс), тг.	2000
8	Заработная плата водителя	40000
9	Общие расходы за рейс, тг.	185500

Из расчета видно, что чистые затраты на рейс собственным транспортом составляют:

2500 / 100 * 42 * 100 + 36000 + 500 + 2000 = 143500 тг.

Добавим к этому расходы на ремонт 3% от чистых затрат на рейс и зарплату водителя за 15 дней - 40000 тг

Итого получим:

143500 + 3% + 40000 = 185500 тг. - общие расходы за 1 рейс.

Компания-перевозчик берет за рейс по маршруту г. Алматы - г. Петропавлск фиксированную цену, она составляет 42500 тг.

Разница между затратами на рейс собственным транспортом и транспортной компанией составляет:

185500 - 143500 = 42 000 тг.

Анализируя данный пример, можно сделать вывод, что на представленном маршруте наиболее целесообразным является применение наемного автотранспорта. Следующим этапом в этом случае будет правильный выбор транспортной компании (ТК), которой мы были бы готовы доверить свой груз.

Можно сделать вывод, основным негативным фактором финансово-хозяйственной деятельности предприятия является уменьшение прибыли от реализации и как следствие рентабельности деятельности предприятия, т.е. снижение эффективности хозяйственной деятельности.[48]

2.2 Анализ эффективности, логистической деятельности в компании

Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям логистическую систему, прежде всего, стремитсяоценить ее фактическую или потенциальную эффективность.

В терминологическом словаре ELA есть понятие "Logistics key performance indicators" (KPI) -- ключевые показатели результативности логистической деятельности, под которыми понимается необходимый и достаточный ряд сравнительно легко применимых показателей результативности (производительности), позволяющих связать выполнение логистического плана с основными функциями и результатами управления товарным потоком (маркетингом/продажами, производством и логистикой) и таким образом определить потребность в корректирующих действиях.

Для производителей, импортирующих свою продукцию в Казахстан, компания предлагает комплексное решение по организации поставок из любой точки мира, либо выполнение отдельных ключевых операций в цепи товародвижения.

В зависимости от конкретной задачи, Компания подберет необходимый способ доставки: Организация мульти-модальной доставки;

§ Для реализации принимается тот вариант системы распределения, который обеспечивает минимальное значение приведенных (годовых) затрат.

§ Большинство отчетных форм о выполнении логистического плана содержат показатели логистических издержек, сгруппированные по функциональным областям логистики, например издержки в материальном менеджменте, издержки на операции физического распределения и т.п., и внутри этих областей по логистическим функциям.

§ Общепринятыми являются выделение и учет затрат на транспортировку, складирование, грузопереработку, управление запасами, управление заказами, информационно-компьютерную поддержку и т.п.

§ Часто для решения задач оптимизации структуры или управления в ЛС в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) продукции в запасах, а также ущерб от логистических рисков или низкого качества логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возможное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п.

§ Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на управление запасами (20--40 %), транспортные расходы (15--35 %), расходы на административно-управленческие функции (9--14 %). За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно-компьютерная поддержка, а также на логистическое администрирование.

§ Известный американский консультант в области логистики Герберт В. Дэвис в течение нескольких лет отслеживал логистические издержки в промышленности США на складирование, перевозку, управление заказами/обслуживание клиентов, управление распределением, а также управление запасами как неотъемлемую часть конечной цены продукции и потребительского сервиса.

Логистические услуги: складская логистика, складские услуги

Складская логистика - одно из крупнейших направлений бизнеса.

В 2005 году логистическая компания вышла на рынок контрактной логистики, предлагая качественные складские услуги. В настоящее время компания оказывает складские услуги в Алмате, Шымкенте, а также в Астане.

Складские комплексы оборудованы по международным стандартам и оснащены современными информационными системами: управления ресурсами предприятия (ERP J.D.Edwards) и управления складом (1С Склад).

Имея многолетний опыт работы в качестве эксклюзивного регионального дистрибутора компания зарекомендовала себя как надежный партнёр, складская логистика которого отличается высоким качеством.

В последнее время высококлассные складские услуги широко востребованы, именно поэтому компания считает, что складская логистика является одним из самых перспективных направлений развития бизнеса.

Потребность в высококлассных складских комплексах постоянно растет. Складской комплекс - представляет собой ряд складских помещений для хранения товаров и грузов, расположенных на единой огороженной территории.

Складской комплекс предназначен для осуществления операций по складской логистике, включая содержание запасов, их сохранность, рациональное размещение, учет и обновление.

Складские комплексы бывают разных классов. Сегодня компания готова предоставить партнерам более 50000 кв.м оборудованных складских комплексов, расположенных во всех регионах присутствия компании. Логистичские центры компании - это современные складские комплексы класса А.

В Астане для оказания услуг сервисной логистики компания имеет современный складской комплекс площадью 13 000 кв.м.

В Алмате имеет в собственности современный Логистический центр класса А, построенный под нужды компании с учетом международных требований для ведения складских операций.

Компания также имеет склады для предоставления услуг сервисной логистики в других регионах.

Компания инвестирует в проектирование и строительство современных складских комплексов. В активной разработке находятся логистические центры в Караганде, Жаркенте, Таразе.

Таким образом, на предприятии показатель текучести кадров находится на приемлемом уровне. Однако отрицательным является его динамика в сторону увеличения.

За 2012-2014 гг. прибыль от реализации сократилась на 22,01%.

Это произошло по причине более опережающих темпов роста себестоимости реализованной продукции (+45,84%), чем темпы роста выручки от реализации (+40,62%).

Показатели рентабельности более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.

2.3 Оценка эффективности логистической деятельности ТОО «Golden Horse»

За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность, к которым обычно относятся:

1. общие логистические издержки;

2. качество логистического сервиса;

3. продолжительность логистических циклов;

4. производительность;

5. возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Эти показатели в дальнейшем мы будем называть ключевыми или комплексными показателями эффективности ЛС.

Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенч-маркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели.

Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности ЛД называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной ЛС, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля.

Рассмотрим краткую характеристику комплексных показателей.

1. Общие логистические издержки

Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в ЛС.

В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат:

· затраты на выполнение логистических операций/функций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);

· ущербы от логистических рисков;

· затраты на логистическое администрирование.

Для расчета величины постоянных издержек на хранение и содержание единицы товара в запасе за определенный период постоянные затраты за этот период относят к единице общего объема складской емкости (Qскл) где Qскл - общий объем (емкость) склада. Единица размерности емкости склада должна соотносится с единицей измерения хранимого товара - м2, м3, т., шт. и т.д.

Тогда постоянные затраты за время хранения запаса определятся где Qзак - величина запаса на складе за рассматриваемый период, соответствует размеру заказа - ОРЗ, ед.

Ввеличину приведенных затрат определяют по следующей формуле:

Зп=Сэ+Ст+К/Т (3)

где, Зп - приведенные затраты по варианту;

Сэ - готовые эксплуатационные расходы;

Ст - годовые транспортные расходы;

К - полные капитальные вложения в строительство

распределительных центров, приведенных по фактору времени

по норме дисконта;

Т - срок окупаемости варианта.

Для реализации принимается тот вариант системы распределения, который обеспечивает минимальное значение приведенных (годовых) затрат.

Большинство отчетных форм о выполнении логистического плана содержат показатели логистических издержек, сгруппированные по функциональным областям логистики, например издержки в материальном менеджменте, издержки на операции физического распределения и т.п., и внутри этих областей по логистическим функциям.

Общепринятыми являются выделение и учет затрат на транспортировку, складирование, грузопереработку, управление запасами, управление заказами, информационно-компьютерную поддержку и т.п.

Часто для решения задач оптимизации структуры или управления в ЛС в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) продукции в запасах, а также ущерб от логистических рисков или низкого качества логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возможное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п.

Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на управление запасами (20-40%), транспортные расходы (15-35%), расходы на административно-управленческие функции (9-14%). За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно-компьютерная поддержка, а также на логистическое администрирование.

Известный американский консультант в области логистики Герберт В. Дэвис в течение нескольких лет отслеживал логистические издержки в промышленности США на складирование, перевозку, управление заказами/обслуживание клиентов, управление распределением, а также управление запасами как неотъемлемую часть конечной цены продукции и потребительского сервиса.

В 2013 г., например, структура логистических затрат, выраженных в долях (%) продаж, выглядела следующим образом:

1. перевозка готовой продукции - 4,08%;

2. складирование - 2,40;

3. управление обслуживанием/ заказами клиентов - 0,55;

4. управление распределением - 0,36;

5. стоимость хранения запасов (при 18%-ной учетной ставке) - 1,81%

- общее количество 9,02%.

Структура затрат (в долл. на сто фунтов веса продукции):

1. перевозка готовой продукции - 13,24;

2. складирование - 10,79;

3. управление обслуживанием / заказами клиентов - 4,07;

4. управление распределением - 2,53;

5. и стоимость хранения запасов при 18%-ной учетной ставке - 18,13.

Общая сумма составила 47,48.

Анализ логистических издержек ТОО «Golden Horse» обычно проводится в процентном отношении к стандартным, объемным или ресурсным показателям, например:

· логистические издержки в отношении объема продаж;

· отдельные составляющие логистических затрат в отношении общих издержек;

· логистические издержки фирмы в отношении стандартов или среднего уровня в данной отрасли;

· логистические издержки в отношении соответствующих статей бюджета фирмы;

· логистические ресурсы бюджета на текущий момент в отношении прогнозируемых затрат.

Перечисленные показатели включают в отчетные формы о логистической производительности (продуктивности), акцентируя внимание на эффективности использования финансовых ресурсов компании.

Использование общих логистических издержек в качестве ключевого показателя при формировании логистической стратегии наталкивается на ряд трудностей, вызванных следующими основными причинами:

· неспособностью действующей системы бухгалтерского учета и статистической отчетности ТОО «Golden Horse» выделять многие составляющие логистических издержек;

· наличие на предприятии "двойной" бухгалтерии, "черного нала", закрытостью финансовой информации для партнеров в логистической системе и даже между структурными подразделениями внутри предприятия и т.п.;

· отсутствием методов расчета ущербов от логистических рисков.

2. Качество логистического сервиса

Понятие качества логистического сервиса базируется на стандартизированных терминах "услуга" и "сервис". По существу подавляющее большинство логистических операций/функций является услугами, поэтому логистический сервис можно определить как процесс предоставления логистических услуг (в результате выполнения соответствующих операций или функций) внутренним или внешним потребителям.

Последовательность действий по формированию системы логистического сервиса на ТОО «Golden Horse» осуществляется по следующей схеме:

1. Сегментация потребительского рынка.

2. Определение наиболее значимых услуг для покупателей.

3. Ранжирование услуг.

4. Определение стандартов услуг в разрезе отдельных сегментов рынка.

5. Оценка оказываемых услуг, установление взаимосвязи между уровнем сервиса и стоимостью оказываемых услуг, определение уровня сервиса, необходимого для обеспечения конкурентоспособности компании.

...