Разработка управленческого решения по частичному обновлению автопарка на ООО "СовТрансАвто"

В управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Это связано с много большей ответственностью. Менеджеры принимают решения, связанные со многими людьми и с большой материальной ответственностью. Поэтому они не могут принимать непродуманных решений.

Решения, принимаемые руководителем для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью называют организационными решениями. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированным решением называют решение, принятое как результат реализации определенной последовательности действий или шагов, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения - решения, принимаемые в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Очень редко решения, принимаемые руководителем, могут рассматриваться как запрограммированные или незапрограммированные в чистом виде. Даже самое структурированное решение подразумевает некоторую личную инициативу лица, принимающего решение, а для принятия незапрограммированного решения почти всегда могут быть использованы моменты методологии принятия запрограммированных решений.

Необходимо отметить, что любое решение не может иметь чисто положительных результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение - это компромисс. В каждом случае руководитель должен сделать выбор между неизбежными отрицательными моментами. Причем на хорошего руководителя существование отрицательных элементов в любом решении не должно оказывать психологического влияния, то есть помешать руководителям и в дальнейшем принимать решения.

В различных организациях различные решение могут приниматься как одним человеком, так и коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры организации, уровня делегирования полномочий. Обычно самые сложные решения стратегического плана принимаются коллегиально, что позволяет уменьшить риск принятия неоптимального решения и снизить моральную нагрузку на людей, принимающих решение.

Процесс принятия решений - процесс психологический. Люди принимая решения не всегда принимают логичные решения. Решения варьируются от спонтанных до высоко логичных. Поэтому процессы принятия решений делятся на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер, хотя решение редко относится к какой либо одной категории.

Интуитивное решение - это решение, принятое только на основе того, что руководитель имеет ощущение того, что оно правильно. При этом руководитель не рассматривает все возможные варианты, не учитывает все их преимущества и недостатки и не нуждается в понимании ситуации.

Решения, основанные на суждениях часто кажутся интуитивными, так как их логика не очевидна. Такое решение - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях раньше для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных решений в существующей ситуации. Такой метод принятия решений обладает как положительными, так и отрицательными сторонами. Положительным является то, что действительно многие ситуации имеют тенденцию к повторению и применение такого метода принятия решений позволяет сэкономить время и деньги, так как решение принимается руководителем очень быстро и без сбора дополнительной информации и ее анализа. Однако такие решения принимаются на базе здравого смысла, который в истинном его понимании встречается очень редко. Кроме того, информация, на основе которой принимается данное решение, может быть искажена потребностями людей и другими факторами. Также суждения не позволяют принимать правильные решения в уникальных или абсолютно новых ситуациях, так как лицо, принимающее решение не обладает необходимым опытом для обоснования выбора. Так как суждение всегда опирается на опыт, оно смещает ориентацию принятия решения в направление, знакомое руководителю по предыдущим ситуациям. Это может привести к тому, что руководитель упустит новые альтернативы.

Рациональное решение - это решение, обоснованное с помощью объективного аналитического процесса. Это структурированный процесс, состоящий обычно из 5 шагов (Приложение 1.) , хотя количество шагов зависит от самой проблемы.

Кроме всего вышеперечисленного на процесс принятия решений влияют такие факторы как личностные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные ограничения, поведенческие ограничения и т.д.

В данной работе будут рассмотрены факторы, связанные со средой принятия решений: определенность, риск и неопределенность.

1.1.2 Определенность

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

1.1.3 Риск

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности. В таком случае часто руководители используют суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

1.1.4 Неопределенность

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

1.2 Решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности

Как уже говорилось выше, решений, принимаемых в условиях абсолютной определенности, в реальной жизни быть не может. Однако существуют ситуации, когда решение принимается в условиях почти полной определенности. Например, решение о вложении нераспределенной прибыли в ценные бумаги государства.

В данном случае менеджер точно знает размер вкладываемой суммы, может выбрать сроки вложения, рассчитать доходность и может точно подсчитать планируемую прибыль от данного вложения и сроки ее получения.

Государство может не выполнить свои обязательства только при возникновении чрезвычайных обстоятельств, вероятность возникновения которых очень мала.

Однако в условиях, сложившихся на данный момент в нашей республике, данный пример отражает меньший уровень определенности, чем в развитых странах.

В странах с развитой стабильной экономикой менеджер может также точно рассчитать затраты на производство определенного вида изделий на ближайшую перспективу.

Это возможно, потому что постоянные издержки, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.

Решения, принимаемые в условиях риска, занимают весомую часть всего множества решений, принимаемых менеджерами. Руководство должно учитывать уровень риска при принятии решений в качестве важнейшего фактора.

Для принятия решений в условиях риска предприятие должно обладать достаточным объемом релевантной информации.

Данная информация может быть получена различными способами.

Существуют внешние источники - различные статистические данные министерств и ведомств, результаты социологических исследований, результаты переписи и т.д.

При отсутствии внешних источников информации предприятие может провести собственные исследования.

Анализ рынка очень широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, политиков.

Он стал очень важной сферой деятельности и стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.

Например, автомобильные гиганты “Форд” , “Крайслер” прежде чем начать проектирование нового вида автомобиля тщательно изучают спрос и потребности потребителей, рассчитывают вероятности различных объемов продаж в зависимости от конъюнктуры рынка и только затем приступают к проектированию нового автомобиля.

Хорошим примером принятия решение в условиях риска является принятие решений о страховании. Статистика страховых случаев во всех областях ведется очень полно.

Поэтому, руководитель может высчитать вероятность наступления или не наступления страхового случая и принять решение о страховании или не страховании определенного имущества компании, каких либо финансовых операций и так далее.

Руководитель же страховой организации на основании этих же данных определяет сумму возможных страховых выплат и соответственно сумму, на которую необходимо заключить страховых полисов для покрытия возможных убытков и получения прибыли.

Например, руководитель автотранспортного предприятия не уверен, что аварии будут, а если и будут - на какую сумму. Но из статистики известно, что каждый десятый водитель попадает раз в год в аварию.

Также известно, что средняя сумма ущерба от одной аварии - 2000 долларов.

Имея парк из 100 машин, руководитель может принять решение, что в аварию попадут 10 машин и общий ущерб составит около 20000 долларов и, следовательно, примет решение о страховании на такую сумму.

На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности, практически не встречаются. Это происходит потому, что в любом случае можно либо собрать некоторую дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать ситуацию, либо принять решение на основе суждений, интуиции, анализа накопленного опыта руководителя, что также уменьшает неопределенность. Наибольший потенциал неопределенности встречается в социокультурной, политической и наукоемкой среде.

Список используемой литературы и источкиков

1. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. - К.: МАУП,2010. - 504 с.

2. Цытичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Финансы и статистика, 2011.

3. Беспалов В.А. Методологические проблемы системы управленческих решений. - М.: Экономика, 2010.

4. Козелецкий Н.Н. Психологическая теория решений. - М.: Прогресс, 2011.

5. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. - М.: Логос, 2009.

6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2011.

7. Щедровицкий Г.П. Оргуправленческое мышление: Идеология, методология, технология: Курс лекций. - М.: Путь, 2010.

8. Кандыба Д.. Тайны человеческой психики. В 2-х т. - СПб.: Каро, 2009.

9. Щедровицкий Г.П. Философия. Наука. Методология. - М.: Шк. культ. полит., 2010.

10. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учеб. Пособие / Под ред. А. П. Егоршина. - Н. Новгород: НИМБ, 2011.

11. Современное управление: Энциклопедический справочник / Пер. с англ.: в 2-х т. - М.: Издатцентр, 2010.

12. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М: Интел - синтез, 2011.

13. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2012.

14. Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева. З. П. Руменцевой, Н.А. Соломатина. - М.: Инфра , 2011.

15. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС, 2011.

16. Дмитренко Г.А. Жесткий менеджмент в микроэкономике // Персонал. - 2012. - №5. - С. 4-10.

17. Иваненко В.В. Модели и методы принятия решений в анализе и аудите: Учеб. пособие.- Харьков: ИД «ИНЖЕК», 2009.

18. Менеджмент / Под ред. Д. М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ФБК - Пресс, 2009.

19. Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учеб. пособие. -М.: Экзамен, 2011.

20. Мельник Л.Г., Каринцева А. И. Экономика предприятия: Конспект лекций. - Сумы: ИТД «Университеская книга», 2012.

21. Князевская Н.В., Князевский В. Принятие рискованных решений в экономике и бизнесе. - М.: Контур, 2008.

22. Стивенсон В.Дж. Управление производством. - М.: Бином, 2008.

23. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии. - М.: Радио и связь, 2010.

24. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русск. дел. лит., 2008.

25. Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление. - К.: Абсолют - В, 2008.

Глассарий

Альтернатива - один из возможных вариантов решений проблемы.

Альтернатива лучшая - альтернатива с максимальными положительными или минимальными отрицательными последствиями.

Альтернатива пустая - альтернатива, не предусматривающая никаких действий.

Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

Административно-управленческие методы - способы прямого, оперативного воздействия на управляемый объект в целях обеспечения однозначного поведения и действия исполнителей в сложившейся ситуации.

Временной горизонт принятия решения - количество времени, на которое заглядывают вперед экономические субъекты, принимающие управленческие решения.

Делегирование полномочий - передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них.

Коллективное решение - управленческое решение, в разработке которого участвует весь персонал организации.

Организационное обучение - приспособление той или иной организации к изменяющимся условиям и проблемным ситуациям окружающей среды посредством получения и переработки информации, необходимой для выработки и принятия оптимальных решений.

Органы управления - организации и их подразделения, обладающие правом принимать управленческие решения в пределах их компетенции и следить за исполнением принятых решений.

Распоряжение - правовой акт, издаваемый единолично руководителем учреждения. Распоряжение является формой доведения до исполнителей оперативных вопросов. Обычно распоряжение имеет ограниченный срок действия и касается узкого круга должностных лиц.

Управленческая ситуация - сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой вырабатывается управленческое решение.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, обеспечивающих успешное выполнение управленческого решения и получение определенного эффекта.

Контроль последующий - одна из разновидностей контроля, применяемая для проверки эффективности принятия управленческого решения.

Контроль предварительный - одна из разновидностей контроля, служащая для более глубокого обоснования принимаемого управленческого решения.

Контроль текущий - одна из разновидностей контроля, предназначенная для внесения корректив в процесс исполнения принятого управленческого решения.

Краткосрочное решение - решение, принимаемое, как правило, без предварительной подготовки и имеющее срок реализации менее года.

Критерии достаточные - желательные характеристики, с помощью которых можно выбрать то, что подходит в наибольшей степени. Они дают возможность сделать выбор лучшего варианта решений из оставшихся.

Критерии необходимые - стандарты, имеющие характер жестких ограничений, с помощью которых принимаемые решения отделяются от абсолютно неприемлемых.

Размещено на Allbest.ru