Современная экономика в мировую поставила определенные требования перед отечественными предпринимателями. В первую очередь это относится к производственным предприятиям.

Признаком трансформации белорусской экономики в экономику рыночного типа является формирование конкурентной среды. Наличие конкуренции требует от руководства предприятий (фирм) - субъектов рынка выполнения целенаправленных действий по обеспечению конкурентных преимуществ. При организации соответствующей работы, в том числе и в части методического обеспечения, считается, что конкурентные преимущества создаются в основном в сфере производства и сбыта товаров. Значительно меньшее внимание уделяется материально-техническому снабжению вопреки, следует отметить, той роли, которую оно играет в формировании результатов производственно-сбытовой деятельности. В доказательство можно отметить тот факт, что процесс реформирования и реструктуризации, проводимый на уровне предприятий, затронул в основном отделы сбыта, в то время как отделы снабжения существенно не изменили поле своей функциональной деятельности; в их компетенции по-прежнему остаются вопросы обоснования потребностей в материально-технических ресурсах, обеспечения потребностей через поставку, организации хранения и подготовки ресурсов к производственному потреблению. Более того, характерным является то, что в отсутствие прежней системы планирования материально-технического снабжения, многие предприятия и сегодня не имеют эффективной ресурсной стратегии, в отличие от стратегии сбыта.

В нашем случае акцент будет сделан на основных аспектах организации и функционирования системы закупок в компании.

Государственное планирование экономики привело к тому, что специалисты, работавшие в области обеспечения производства сырьем , не прикладывали особых усилий для выполнения своих непосредственных обязанностей. Самой главной их задачей являлось отслеживание сроков доставки того или иного продукта во избежание нарушения производственного цикла. При этом стоимость и качество подобных материалов не имели решающего значения. Средний уровень качества готовой продукции во всей стране и государственные дотации нерентабельным производствам, в итоге, явились причиной отсутствия умения выживать в условиях жесткой конкуренции, возникшей в нашей стране в течение периода перехода к рыночной экономике, продолжающегося с переменным успехом по сей день.

Одним из факторов, определяющих степень конкурентоспособности предприятия с точки зрения качества, стоимости продукции, сроков выполнения заказов является четко организованная система обеспечения производства сырьем и расходными материалами.

Этот элемент структуры предприятия одним из первых столкнулся с необходимостью учета всех особенностей зарождения новой экономики. Специалист этой сферы в сегодняшних условиях должен обладать знаниями по экономике, финансовой и бухгалтерской деятельности, технологии производства, делопроизводству, законодательству и многому другому. Другими словами, закупщик является одним из наиболее универсальных работников предприятия. Кроме того, особенно в последние годы, к вышеперечисленному добавилась и стала превалировать внешнеэкономическая деятельность, что стало печальным результатом импортирования большей части сырья и материалов, так как сырье и материалы отечественного производства, как правило, отличаются низким и нестабильным качеством.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что данная проблема часто усугубляется отсутствием общеэкономической стратегии фирмы, что осложняет возможности разработки и реализации стратегий по отдельным сферам деятельности, в том числе и в сфере организации закупочной деятельности на предприятии.

Особенность современной белорусской экономики проявляется в том, что многим производственным предприятиям, решающим задачи материально-технического снабжения производства, приходится работать на ресурсно-товарных рынках в условиях нестабильной конкурентной среды, для которой характерны:

- неравномерная насыщенность рынка товарами вследствие промышленного спада, перепрофилирования многих производственных предприятий, закупочный логистика продукция планирование

- ограниченная информационная прозрачность ресурсно-товарного рынка; низкая контрактная дисциплина производителей и поставщиков товаров производственного назначения и др. Это требует того, чтобы внести адекватные изменения в организацию и стиль управления в пользу элементов креативного менеджмента. Постановка такого менеджмента означает освоение в комплексе всего арсенала современных методов управления материально-техническим снабжением, прежде всего путем активизации потенциала стратегического менеджмента и логистики. При соответствующей организации это должно позволить переориентировать весь процесс управления с решения текущих задач на обеспечение долгосрочных интересов, преодолеть фрагментарность, локализацию внимания руководства на отдельных аспектах снабженческой деятельности предприятия в ущерб проблемам комплексного анализа и стратегического планирования.

В связи с этим целью данного исследования является исследование системы закупочной деятельности предприятия и ее дальнейшее совершенствование на примере ООО «Строительная компания» «Славия» за период 2008-2010 годы .

Для раскрытия поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

- изучить теоретические основы управления закупками в организациях;

- исследовать эффективность систем управления закупками в организации;

- провести анализ основных финансово-экономических показателей и проанализировать закупочную деятельность предприятия ООО «Строительная компания» «Славия»;

Объектом исследования является предприятие ООО «Строительная компания» «Славия», основным направлением деятельности предприятия являются строительно-монтажные работы.

Предметом исследования является изучение организации процесса закупочной деятельности на предприятии ООО «Строительная компания» «Славия».

В процессе выполнения курсовой работы использовались следующие научные методы исследования:

- метод сравнения;

- метод группировок;

- метод экономического анализа;

- экономика статистический метод;

- графо-аналитический метод и др.

При выполнении теоретических разделов использовались законодательно и нормативно-правовая база Республики Беларусь, а также учебная, научная и методическая литература по проблеме организации закупочной логистики и повышении ее эффективности.

Практические разделы курсовой работы выполнены на основе использования отчетных материалов ООО «Строительная компания» «Славия» за период 2008-2010 годы.

Структурно исследование состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы закупочной логистики на предприятии

Эффективность оптовых закупок во многом зависит от правильного выбора источников поступления и поставщиков. Основными источниками поступления потребительских товаров на рынок являются производство, сельское хозяйство, а также поступление товаров по импорту Все источники отечественных товарных ресурсов по территориальному признаку подразделяются: на местные; областные; республиканские. Источники оптовых закупок товаров находятся в ведении определенных организаций, предприятий различных форм собственности и различного уровня управления. Товары можно закупить непосредственно у изготовителей или через посредников. К поставщикам-изготовителям относятся: государственные промышленные предприятия; предприятия заготовительных организаций; кооперативные; совместные предприятия; колхозы; совхозы; агрофирмы. К поставщикам-посредникам принадлежат оптовые предприятия и организации государственной, кооперативной торговли. Оптовые закупки товаров могут осуществляться на основе централизованного распределения (выделенной квоты), по госзаказу и в порядке свободной купли продажи (свободно реализуемые товары).

Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.

Выбор поставщика осуществляется двумя способами. Первый способ - анализ возможных вариантов и предложений осуществляет торговый агент предприятия, отвечающий за закупки. Он выбирает поставщика исходя, прежде всего из наиболее низких закупочных цен, делает заказ, следит за его выполнением и старается разрешить возникающие вопросы. Второй способ заключается в коллегиальном обсуждении возможностей и потребностей в поставках. Анализ проводится как на уровне отдела закупок предприятия, так и на уровне взаимодействия этого отдела с производственным, отделом контроля качества либо отделом сбыта.

Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.

Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия.

Возможны два направления выбора поставщика:

1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок компании располагает точными данными о деятельности этих компаний.

2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа требуемого рынка: рынка, с которым компания уже работает, или совершенно нового рынка (в случае принятия решения о диверсификации деятельности). Для проверки потенциального поставщика часто необходимо много времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается более высокая эффективность.

Критерии выбора поставщика. Критерии оценки и отбора поставщиков материальных ресурсов зависят от требований потребителей логистической системы и могут быть различными. Обычно их три-четыре, в отдельных случаях их может быть более 60. В то же время независимо от специфики отрасли, размера предприятия, особенностей производства важнейшими критериями в процессе оценки и отбора согласно требованиям закупочной логистики являются следующие:

1. Надежность снабжения.

2. Качество поставляемой продукции.

3. Приемлемая цена.

4. Удаленность генератора материальных потоков от потребляющей логистической системы.

5. Сроки выполнения текущих и экстренных заказов.

6. Способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования.

7. Психологический климат в трудовом коллективе поставщика.

8. Организация управления качеством продукции у поставщика.

9. Кредитоспособность и финансовое положение поставщика.

10. Репутация и роль в своей отрасли.

11. Имидж.

12. Оформление товара (упаковка).

13. Наличие резервных мощностей у источника поставки.

Заслуживает внимания шкала критериев выбора поставщика, предлагаемая Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном (критерии расположены в порядке приоритета):

1. Качество продукции;

2. Своевременность доставки (авторы предлагают строить рейтинг поставщиков на основе фактов соблюдения или несоблюдения ими сроков поставок);

3. Цена (сравнение реальной цены с желаемой или с минимальной у других поставщиков);

4. Обслуживание (качество технической помощи, отношение поставщика и время ответа на просьбы о помощи, квалификация обслуживающего персонала и т.д.);

5. Повторные предложения по разработке продукции или услуги, по снижению цены; техническая, инженерная и производственная мощность;

6. Оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора);

7. Детальная оценка финансов и управления.

Обобщение рассмотренных подходов позволяет выделить главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика:

1. Качество продукции. Относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями, а также с требованиями потребителя независимо от того, соответствует ли она спецификации.

2. Надежность поставщика (честность, отзывчивость, обязательность, заинтересованность в ведении бизнеса с данной компанией, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки и сроков поставки и т. д.).

3. Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного материального ресурса, т. е. транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т. д.

4. Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо соблюдать мнения о качестве технической помощи, отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, квалификации обслуживающего персонала и т. д.

5. Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Поставщики, предлагающие выгодные условия платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избежать многих проблем снабжения.

Как показывает практика, системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.

Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован.

Основные этапы выбора поставщика. Выбор поставщика является одной из основных проблем, возникающих при закупке товара. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых товаров, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером фирмы в реализации ее логистической стратегии. Рассмотрим основные этапы выбора поставщика:

Определение и оценка требований покупателей к количеству, качеству, срокам поставки и сервису, прилагаемому к товару.

Определение типа закупок: установившиеся (постоянные) закупки, модифицированные закупки (в которых меняется поставщик или параметры закупаемых товаров), новые закупки (закупки, связанные с изменением конъюнктуры рынка).

Анализ поведения рынка. Поставщик может функционировать в различной рыночной среде и типе рынка: монополистическом, олигополистическом, высококонкурентном. Знание и анализ рынка поставщиков помогают логистическому персоналу фирмы определить количество возможных поставщиков, позицию на рынке, профессионализм и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки.

Идентификация всех возможных поставщиков и их предварительная оценка.

После отбора наиболее подходящих поставщиков продукции происходит окончательный выбор поставщика. При этом используется метод многокритериальной оценки, включающий такие показатели как уровень цены, надежность поставок, качество сопутствующего сервиса и др.

Досье поставщика ресурсов. Информация, касающаяся деятельности поставщиков ресурсов, полученная из различных источников, собирается и систематизируется в фирменном досье. Обычно досье включает два основных раздела:

1. Общая характеристика поставщика ресурсов (профиль деятельности; номенклатура продукции и услуг; объемы производства и реализации продукции и услуг);

2. Специальные аспекты, имеющие непосредственное отношение к заключению договора на поставку ресурсов (кредитоспособность поставщика ресурсов; его финансовое положение; загрузка поставщика ресурсов заказами на их поставку; заинтересованность поставщика в получении дополнительных заказов на поставку ресурсов; участие поставщика ресурсов в различного рода объединениях, ассоциациях).

Сведения о переговорах составляются после завершения переговоров с предприятием-поставщиком. Они отражают предмет переговоров; результаты переговоров; характеристику лиц, участвующих в переговорах (особенности характера, знание технических и коммерческих сторон обсуждаемых проблем).

Сведения о деловых отношениях с предприятием-поставщиком, в отличие от сведений о переговорах, составляемых после каждого их раунда, составляются один раз в год и отражают историю, и опыт работы с предприятием-поставщиком в течение этого времени. Они содержат данные о выполнении поставщиком условий контракта, его заинтересованности в сотрудничестве, деловых качествах администрации предприятия.

Оценка результатов работы с поставщиками. На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика.

1.3 Планирование и организация закупок на предприятии

Потребность в материальных ресурсах складывается из потребности в ресурсах на основное производство, потребности на создание и поддержание переходящих запасов на конец планового периода и потребности на другие виды хозяйственной деятельности, включая и непроизводственную.

При расчете потребности в материальных ресурсах необходимо учитывать наличие средств для их покрытия. Источниками покрытия могут быть собственные или заемные средства. Потребность в материальных ресурсах планируется по всей номенклатуре материалов в стоимостном и натуральном выражении. Объемы и сроки поставок материалов на предприятие определяются режимом их производственного потребления, созданием и поддержанием необходимого уровня производственных запасов.

Объем требуемых материальных ресурсов складывается из потребности в материалах, необходимых для внедрения новой техники, для изготовления оснастки и инструмента, на эксплуатационные и технологические нужды, на создание необходимого задела незавершенного производства и на образование переходящих запасов. Потребность в материальных ресурсах определяется на основе баланса материально-технического обеспечения предприятия с учетом остатков и внутренних источников обеспечения.

Определение потребности в материальных ресурсах можно осуществить тремя методами: детерминированным - на основе планов производства и нормативов расхода; стохастическим - на основе вероятностного прогноза с учетом потребностей за прошлые периоды; оценочным - на основе опытно-статистической оценки. Выбор метода зависит от особенностей материальных ресурсов, условий их потребления и наличия соответствующих данных для проведения необходимых расчетов [26, с. 79].

Общая стратегия планирования закупок материальных ресурсов на предприятии складывается в процессе взаимодействия финансового, операционного и логистического менеджмента. Координация и увязка требований перечисленных сфер по организации производства и общей логистической стратегии предприятия является задачей закупочной логистики.

В зависимости от сложности выпускаемой продукции, состава комплектующих изделий и материалов происходит обоснование и выбор метода закупок.

В закупочной логистике выделяют три основных метода закупок:

1. Оптовые закупки.

2. Регулярные закупки мелкими партиями.

3. Закупки по мере необходимости [19, с. 151].

Помимо названных методов, возможны различные их комбинации: регулярные (ежедневные, ежемесячные) закупки по Котировочным ведомостям, закупка товара с немедленной сдачей и др.

Более детальную классификацию методов закупок можно представить следующим образом:

- прямые закупки - закупки материальных ресурсов непосредственно у производителей;

- встречные закупки - закупки у поставщиков, одновременно являющихся и потребителями;

- лизинг - аренда, например, складского оборудования;

- новая закупка - покупатель совершает покупку данной продукции впервые, может потребовать проведения серьезных исследований;

- обычная повторная закупка;

- измененная повторная закупка - предприятие-покупатель изменяет спецификацию заказа, цену, условия поставки или поставщика продукции, требует проведения небольших исследований;

- комплексная закупка - осуществляется на основе комплексного решения и не требует принятия каких-либо отдельных решений.

Наиболее распространенные методы управления закупками могут быть сгруппированы следующим образом: метод увеличения объемов закупок; метод уменьшения объемов закупок; метод прямого расчета объемов закупки; политика закупок продукции, основанная на ЛВС-анализе.

Метод увеличения объемов закупок сводится к следующему:

1. Учитывается спрос на конкретные виды продукции для принятия решения об их закупках.

2. Анализируется спрос в течение, по меньшей мере 12 месяцев для учета всех возможных видов сезонных колебаний.

3. Определяется достаточный объем спроса на протяжении 12 мес. для создания запасов конкретного вида продукции.

4. Решения о создании запасов принимаются в зависимости от количества заказов на конкретные виды продукции, а не от количества проданной продукции.

1.4 Оценка эффективности системы управления закупками предприятия

При определении эффективности системы управления закупками необходимо комплексно оценивать работу службы закупок фирмы. Принимается во внимание выполнение плана закупок по объемным и качественным показателям, соблюдение бюджета фирмы, объем сэкономленных средств и др. Возможно также примерно определить стоимость той или иной логистической операции в процессе осуществления закупочных функций.

Проследив, таким образом, всю деятельность отдела закупок, можно судить об эффективности системы управления закупками, а также определить имеющиеся проблемные моменты.

Существуют три основных показателя, по которым осуществляется контроль деятельности закупочного отдела: время, цены и надежность поставщиков.

1. Контроль фактора времени подразумевает контроль задержанных поставок, а также последствий опозданий. При этом должны анализироваться такие, например, показатели, как:

- доля задержанных заказов;

- доля случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие материальных ресурсов/готовой продукции на складе;

- число случаев остановки производства в результате просрочки и т.п.

2. Фактор «цена» подразумевает анализ цен, уплаченных при закупках продукции, в частности, их сравнение с ранее намеченных ценами, а также попытки избежать таких отклонений от бюджета закупок.

3. Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и объемов его поставок условиям, зафиксированным в договорах. Следующие параметры позволяют принимать обоснованные решения при выборе продавца:

- доля просроченных доставок и отказов поставки;

- доля поставок, не соответствующих договорам по качеству продукции;

- доля заказов, доставленных вопреки договоренности не единой партией;

- качество услуг различных перевозчиков, измеренное временем в пути и числом поврежденных грузов и т.п. [5, с. 64]

Для построения эффективной системы управления закупками в организации специалистам по логистике следует уделять внимание сокращению общих затрат, связанных с процессом закупки, поскольку затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60% в структуре себестоимости производства готовой продукции. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: собственно цена материальных ресурсов, затраты на транспортировку и управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузоперевозка, хранение и пр.).

Выигрыш от рациональной организации закупок может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40-60% вырученных от продажи товаров средств, удачные решения в этой области превосходят эффект прибыльности компании как за счет маркетинга, так и за счет усовершенствований производства. По оценкам специалистов, для увеличения прибыли компании на 100%:

- объем продаж должен возрасти на 100%;

- цена товаров - возрасти на 15%;

- заработная плата и оклады - снизится на 25%;

- накладные расходы - снизиться на 33%;

- затраты на закупки - снизиться на 8,5%.

Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки приходится 12% роста прибыли - лучший результат [36, с. 40].

Для сокращения затрат на закупки необходима целенаправленная политика логистического менеджмента компании, включающая такой комплекс мероприятий как:

- Совершенствование планирования потребности и нормирование расхода материальных ресурсов для производственных подразделений фирмы;

- Устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов) в производстве и потерь материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

- Максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ресурсов;

- Исключение, по возможности, промежуточного складирования материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

- Доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно большими партиями с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;

- Минимизация уровней запасов материальных ресурсов во всех звеньях складской системы и др. [24, с. 184]

Возможные рациональные решения в управлении закупками.

Эффективность системы управления закупками определяется, прежде всего, наилучшим использованием финансовых, материальных и других видов ресурсов, что требует решения большого числа оптимизационных задач.

Одной из типичных задач является определение объемов закупаемых товаров и времени их оплаты. Для этого требуется оценить компоненты транспортных расходов, затраты на содержание запасов и принять решение в соотношении цен на закупаемые товары. Здесь можно использовать несколько стратегий.

Одна из стратегий заключается в покупке материальных ресурсов к моменту их непосредственного потребления.

Альтернативной стратегией является покупка вперед (форвардная сделка), типичная для операций с форвардными контрактами на товарных биржах. Покупая продукцию вперед (с отсрочкой поставки), фирма стремится застраховать себя от возможного повышения цен в будущем. Для страхования ценовых рисков (хеджирования) на биржевые товары (металл, зерно, нефть и др.) многие фирмы работают с фьючерсными контрактами и опционами.

Среди других решений по оптимизации процедуры закупок можно отметить различные стратегии ценовых скидок. Суть этих стратегий заключается в том, что поставщики продукции в большинстве случаев предлагают скидки, если товар закупается большими партиями. Однако в этом случае фирма может понести большие затраты на хранение и управление запасами, что может частично или полностью ликвидировать выгоду, полученную за счет ценовой скидки. Поэтому перед специалистами по логистике встает задача определения оптимального размера партии поставки.

Важным компонентом эффективности системы управления закупками является установление так называемых трансакционных взаимоотношений между поставщиками и потребителями продукции, т.е. оформление контрактов, проведение тендеров, аукционов и т.п. Сюда же относятся некоторые вопросы нормативно-правового характера.

Важным аспектом оценки эффективности системы управления закупками является контроль и анализ процесса закупок.

Контроль и анализ логистической функции (процесса) закупок компании должен осуществляться в соответствии с поставленными целями и задачами по управлению закупками в аспекте общей логистической системы фирмы. Традиционно такой анализ включает:

- анализ условий закупок и рынка поставщиков;

- контроль бюджета закупок;

- анализ финансовой деятельности;

- контроль и анализ качества закупаемой продукции;

- контроль и анализ процедур доставки материальных ресурсов и готовой продукции;

- анализ системы прогнозирования потребности и т.д. [16, с. 283]

Необходимо регулярно наблюдать за состоянием рынка поставщиков основных видов материальных ресурсов. Это обеспечивает фирму-покупателя информацией о возможностях закупки необходимых товаров в зависимости от колебаний рыночных цен. Вероятный дефицит основных видов материальных ресурсов может привести к сбоям производственного процесса, росту издержек и снижению прибыли. Однако заблаговременная информация о возможных перебоях в поставках материальных ресурсов позволяет подготовиться к ним заранее и не допустить отклонений от графика производства. Так, в случае возможного роста цен покупатель может заранее закупить большое количество необходимого сырья, получив при этом значительные скидки.

Анализ динамики оборотных средств, связанных с закупкой товара помогает определить политику фирмы в отношении пополнения запасов, а также изменить в случае необходимости логистическую стратегию закупок.

Финансовый анализ позволяет проводить сравнительную оценку фактических затрат на закупочную деятельность с объемом средств, предусмотренных для этой цели бюджетом. Также ведется учет полученных и упущенных скидок и прочих выгод. В итоге основное внимание уделяется долгосрочным соглашением о поставках материальных ресурсов/готовой продукции, а также учитывается период времени, на который фирма обеспечена поставками в соответствии с этими соглашениями. Знание объемов поставок по долгосрочным соглашениям позволяет финансовому отделу заранее выделять необходимые средства на закупки и планировать денежные потоки.

В заключение отметим, что процесс управления закупками состоит из четырех функциональных блоков:

1. «Определение потребностей». Процесс снабжения предприятия начинается с обоснованного определения его потребности в материально-технических ресурсах (что, сколько и когда необходимо). Имея такую информацию на определенный момент времени, можно планировать получение сырья или материалов со склада, перемещение их избытков из другого подразделения или закупку недостающих ресурсов. Общепризнанно, что именно оптимизация потребностей предприятия таит в себе огромные резервы роста его прибыли.

2. «Формирование заказов (заключение контрактов) на закупку». Портфель заказов формируется отделом логистики исходя из обоснованных потребностей подразделений предприятия. Сначала определяют допустимые условия поставок (цены, сроки, размеры партий), а затем ведут поиск возможных поставщиков. Их выбирают по базам данных, каталогам, прайс-листам, нередко путем проведения конкурсных торгов, расчетов предположительных транспортных и складских затрат. После этого осуществляются размещение заказов и заключение контрактов на поставку товаров по установленным ценам, в заданные сроки, в определенных объемах.

3. «Контроль хода исполнения заказов». Если с поставщиком заключен контракт, отдел логистики должен контролировать ход его исполнения. Процесс контроля - это стандартная процедура, устанавливающая способность поставщика выполнять условия контракта. При возникновении проблем с поставками отдел логистики должен узнать об этом как можно скорее для того, чтобы предпринять соответствующие меры. В ряде случаев может потребоваться корректировка заказа: ускорение или, наоборот, замедление; изменение объемов; уточнение спецификации и др.

4. «Получение и проверка товара». Получаемые от поставщиков товары проходят процедуру входного контроля. Если они соответствуют спецификации поставки и удовлетворяют сертификатам качества, то их передают на склад или непосредственно подразделениям предприятия. Процесс получения и проверки поставляемых товаров является обязательным в системе управления закупками. В свою очередь, каждый из четырех представленных блоков также может быть перестроен. Декомпозиция их элементов должна проводиться до тех пор, пока не будет достигнут требуемый уровень детализации. При решении практических задач несколько уровней декомпозиции (обычно 5-6) обеспечивают достаточно подробное описание рассматриваемого процесса, пригодное для анализа, моделирования и оптимизации.

Организацию процесса закупочной деятельности предприятия можно представить в виде технологии проведения бизнес-процесса закупки, которая представляет собой четко структурированную последовательность действий.

Таким образом, чтобы эффективно управлять взаимодействием в рамках цепочки поставок, необходимо осуществить следующие шаги:

- определение основных приоритетов компании в рамках взаимодействия с поставщиками и потребителями, разработка критериев отбора партнеров и оценки существующего взаимодействия;

- адаптация организационной структуры компании для поддержки взаимодействия сторон, распределение полномочий и ответственности участников процесса закупок за принимаемые решения;

- разработка критериев оценки качества и эффективности закупочной деятельности в целом;

- анализ, оценка и развитие организационных способностей в области управления поставками и координации взаимодействия.

2. Организационно-экономическая характеристика ООО СК «Славия» и логистическая закупочная деятельность

Общество с ограниченной ответственностью «Строительная компания» «Славия» было образовано 23.02.1995 года. В связи с присоединением ЧПУП «Славия Стиль» прошло перерегистрацию в Гомельским городском исполнительном комитете в 2008 году - Распоряжение от 08.09.2008 г №251р.

В 2005 году предприятие получило сертификат соответствия СТБ ИСО 90001-2001. Подтвердив вышеуказанный сертификат соответствия в 2008 году, получили сертификат СТБ ИСО 9001-2009.

Уставный фонд ООО СК «Славия» сформирован участниками в соответствие с учредительными документами и составляет 193 717 929 (сто девяносто три миллиона семьсот семнадцать двадцать девять) рублей

Списочная численность работников ООО СК «Славия» составляет 160 человека.

Основным направлением деятельности предприятия являются строительно-монтажные работы. Предприятие имеет специальное разрешение (лицензию) на право осуществления деятельности «Проектирование и строительство зданий и сооружений первого и второго уровней ответственности и проведению инженерных изысканий для этих целей» за № 665 действительна 24 ноября 2013 года

ООО «СК «Славия» осуществляет:

- разработку архитектурных проектов (в том числе строительства новых зданий, технологических сооружений, реконструкции и капитального ремонта существующих объектов);

- создание дизайн - проектов с помощью специальных компьютерных программ, позволяющих объемно проектировать мебельный дизайн, интерьеры квартир, зданий и сооружений;

- проектирование системы приточно-вытяжной вентиляции и кондиционирования;

- реконструкцию помещений;

- новое строительство;

- все виды отделочных и внутренних работ (в т.ч. специальные работы: отопление, вентиляция, кондиционирование, сантехнические, электромантажные);

- фотодизайн и оформление итерьеров авторскими, художественными

произведениями (живопись, скульптура);

- разработку дизайн-проектов фасадов и монтаж наружной рекламы;

- навесные вентилируемые фасады;

-установку тепловых насосов;

- изготовление мебели;

-производство металлических изделий и металлоконструкций;

- акредитирована лаборатория электротехнических измерений, паспортизация вент/систем;

- получена лицензия на проектирование и строительно-монтажные работы пожарно-охранной сигнализации.

Предприятие СК «Славия» владеет следующими технологиями:

- тепловая реабилитация фасадов по методу «термошуба»;

- навесные вентилируемые фасады;

- работа «сухим» способом по технологии KNAUF, ремонт, реконструкция и отделочные работы любой сложности;

- нанесение декоративных отделочных составов немецкой фирмы Caparol, материалами Российской фирмы ВАПА, составами «Полимикс» Республики Беларусь;

- работа с металлоконструкциями из нержавеющей стали для ограждений, лестниц, балконов;

- электромонтажные, сантехнические работы, отопление, вентиляция, кондиционирование, специальное техническое освещение.

Предприятие имеет опыт в проведение реконструкции памятников архитектуры. Выполнены работы на памятках архитектуры 18в.,19в.,20в..

- Главного управления Национального банка Республики Беларусь по Гомельской области;

- Реконструкция здания бывшего родильного дома, для бедных, построенного Ириной Паскевич, для использования его в качестве лаборатории для переливания крови - заказчиком выступало Правительство США;

- Реконструкция здания начало 20 в. - здание Облпочты.

- Ремонтно- восстановительные работы памятника архитектуры 18в. «Ратуша» в г.Чечерске.

- Реконструкция фасада здания управления образования Гомельского горисполкома по ул.Крестьянской,14 г.Гомеле.

- Ремонт фасадов здания областной библиотеки ул. Победы, 2а в г.Гомеле.

- Реконструкция фасадов и кровли здания учреждения Гомельской городской поликлиники №10.

А также были выполнены строительно-монтажные работы по следующим объектам:

- реконструкция магазина №2 ЧТУП 2Гомельская универсальная база» по ул. Свиридова, 35 в г.Гомеле;

- Обследование, ремонт и усиление конструкций плавательного бассейна Гомельской СДСШ №3;

- Гомельский «Хлебторг» филиал РУП «Гомельхлебпром»

Общий объем строительных работ по годам составил:

2008 год - 8 800 000 000 (Восемь миллиардов восемьсот миллионов) белорусских рублей;

2009 год - 7 230 000 000 (Четыре миллиарда сорок четыре миллиона сто двадцать шесть тысяч триста двенадцать) белорусских рублей.

2010 год - 8 420 000 000 (Восемь миллиардов четыреста двадцать миллионов) белорусских рублей.

Проектный отдел предприятия СК «Славия» оснащен самой современной компьютерной техникой. Имеется программное обеспечение, которое позволяет на высочайшем профессиональном уровне выпускать не только техническую документацию, но и фотореалистичные трехмерные модели объектов с мельчайшей деталировкой, что бы иметь точное представление о будущем объекте (цветовое решение интерьеров, подбор отделочных материалов, мебели предметов декора)

За период своей деятельности организация выполнила работы на объектах различного назначения. В течение двух последних лет предприятием разработано и реализовано более 30 как самостоятельных, так и совместных проектов.

Цель Общества - хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных, культурных, материальных и экономических интересов членов трудового коллектива и участников Общества.

Основной целью деятельности предприятия является полное удовлетворение рынка Республики Беларусь и иных государств в работах и услугах по проектированию, строительству, ремонту, дизайну.

Цель политики предприятия - повышение удовлетворенности заказчиков через эффективное применение системы менеджмента качества, логистической системы, постоянное применение новейших технологий в области строительства и заинтересованность каждого работника компании в достижении поставленной цели.

Таблица 2.1- Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО СК «Славия» за период 2008- 2009 года. (млн. руб.)

Анализ данных таблицы 1 показывает, что выручка от реализации ООО СК«Славия» в 2009г. по сравнению с 2008г. увеличилась на 2,6%, что связано с увеличением объемов оказываемых услуг.

Себестоимость оказываемых услуг ООО СК «Славия» в 2009г. по сравнению с 2008г. увеличилась на 4,2%, что связано с ростом цен на приобретаемые материалы, а также ростом объемов выполняемых работ. Коэффициент текущей ликвидности свидетельствует о достаточной общей обеспеченности предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами говорит о нехватке собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости предприятия. Один из путей выхода из сложившейся ситуации - привлечение дополнительных средств.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами говорит о том, что ООО «СК «Славия» способна рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.