Проектирование логистических организационных структур

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Казанский национальный исследовательский технологический университет»

Кафедра логистики и управления

Курсовая работа

по дисциплине «Контроллинг логистических систем»

на тему: «Проектирование логистических организационных структур»

Выполнила: студентка Галиева Л.Р.

группа 3121- 52

Руководитель д.э.н., профессор

Шинкевич М.В.

Казань, 2015 - 2016



Содержание

Введение

1. Теоретические особенности проектирования логистических организационных структур

1.1 Сущность логистических организационных структур

1.2 Виды логистической организационной структуры

1.3 Методические подходы к проектированию логистических организационных структур

2. Анализ проектирования логистической организационной структуры на примере ООО «РоллТекс»

2.1 Характеристика логистической системы ООО «РоллТекс»

2.2 Анализ действующей логистической организационной структуры предприятия ООО «РоллТекс»

2.3 Рекомендации по оптимизации действующей логистической организационной структуры на предприятии ООО «РоллТекс»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение



Введение

В условиях обострившейся конкуренции среди мер, с помощью которых можно обеспечить рационализацию производства и усовершенствовать его технологию, следует выделить снижение времени на прохождение изделий и запасов в цехах и на складах. Применяемые сегодня для этого системы управления производством не всегда удовлетворяют требованиям рынка. К их основным недостаткам следует отнести: - слишком большие отклонения сметного планирования от реального положения дел, несмотря на значительные затраты на электронную обработку данных и систему в целом;- отсутствие возможностей эффективно влиять на производительность, сроки прохождения цикла и необходимый уровень запасов;- недостаточная свобода действий планирующих структур и связанных с планированием сотрудников. В настоящее время значительно возросли требования рынка к параметрам изделий, и, прежде всего к их качеству. Произошло это вследствие преобладания предложения над спросом, наличия избыточных производственных мощностей и т.д. Отсюда следует, что успеха в конкурентной борьбе может достигнуть тот, кто наиболее рациональным образом построил свое производство, так что его экономические показатели находятся на оптимальном уровне. Эта цель достигается, кроме прочих мер, путем: - снижения затрат, связанных с созданием и хранением запасов; - более четкого соблюдения сроков поставки;- повышения качества изделий;- увеличения производительности. В последние годы произошло заметное усовершенствование методов производства, что позволило снизить производственные расходы. Дальнейшая экономия средств, как уже отмечалось выше, может быть достигнута, если будут реализованы резервы, заложенные в рационализации обеспечивающих процессов. Конкретно в данной работе аналитический акцент будет сделан на системе управления запасами на предприятии ООО «РоллТекс». Как показывает зарубежный опыт, в промышленно развитых странах эффективное время обработки детали составляет максимально 20% от времени прохождения цикла. Это свидетельствует о весьма длительном нахождении детали в производстве в полу готовом виде и приводит к созданию больших запасов, а соответственно и росту затрат на них. Исследования, проводимые в ряде западных стран, дают основания утверждать, что ожидаемая прибыль от каждого процента сокращения уровня запасов может быть приравнена к 10- процентному росту оборота. Отсюда следует вывод, что производство и система запасов приобретают взаимозависимый характер. Анализируя систему производственных заказов, многие фирмы стали исходить из метода комплексного регулирования, позволяющего гармонично соединить, все звенья и соразмерить объемы производства и запасов. Вышесказанным обосновывается актуальность проблемы оптимизации запасов на предприятии в рамках работы отдела логистики. Таким образом, актуальность работы заключается в необходимости построения такой структуры логистики, которая позволит организации наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно использовать и распределять ресурсы, удовлетворять потребности клиентов и добиваться поставленных целей. В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения организационных структур логистики посвящены работы В.И Степанова, В. И Сергеева, Б.З Мильнера, М.Н. Григорьева, А.В. Бандурина, Г.Г Левкина, А.В. Петрова, Л.Б. Миротина и др. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт. В условиях изменения рыночных тенденций необходимы разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения логистических организационных структур предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предпринимательских образований. Исходя из обозначенной актуальности, цель работы заключается в проектировании логистической организационной структуре. Цель курсовой работы обусловила постановку следующих задач:- рассмотреть сущность логистических организационных структур;- определить виды рассматриваемых структур;-изучить методические подходы к проектированию структур логистики;- провести анализ действующей логистической структуры предприятия ООО «РоллТекс»;-дать рекомендации по оптимизации логистической организационной структуры предприятия ООО «РоллТекс».Объектом изучения в курсовой работе выступает ООО «РоллТекс».В качестве предмета изучения рассматривается процесс проектирования организационной структуры логистики на предприятии. Теоретико - методологическую основу курсовой работы составили фундаментальные труды специалистов, в рассматриваемой области, учебная литература по дисциплинам экономика предприятия, стратегический менеджмент, статьи и обзоры в электронных периодических изданиях, интернет ресурс. Работа включает введение, 2 главы, заключение, список использованной литературы.

логистический проектирование структура организационный



1. Теоретические особенности проектирования логистических организационных структур

1.1 Сущность логистических организационных структур

Логистическая деятельность имеет место на любом предприятии, независимо от его размера, структуры бизнеса, месторасположении и т.д. Но каждое предприятие организует свою логистическую деятельность по- своему.

Для систематизации логистических процессов внутри компании необходимо создание и функционирование самостоятельного подразделения в организационной структуре компании - службы логистики. В организационной структуре предприятия служба логистики, так или иначе, взаимодействует с остальными подразделениями во всех функциональных областях, обеспечивая оптимизацию деятельности и устойчивость предприятия.

Согласно определению, данному Степановым В.И., организационная структура управления логистикой компании - это совокупность элементов службы логистики (должностей персонала и структурных подразделений) с установившимися связями между ними[30].

Для создания устойчивой организационной структуры управления логистическими подразделениями рекомендуется использовать семь общих характеристик, свойственных успешно действующим логистическим структурам[9]:

- наличие формализованной оргструктуры управления логистикой.

Чем проще и четче построена оргструктура, тем легче персоналу понять и приспособиться к данной форме управления, активно участвовать в реализации целей предприятия;

- централизованный подход к формулированию политики и общих направлений в логистической деятельности. Система должна быть эффективной и обеспечивать прямую и обратную связь;

- прозрачность подчиненности и ответственности. Высшее руководство должно осуществлять координацию ответственности. Функции линейного руководства и функциональных служб должны быть четко разграничены и скоординированы;

- построение оргструктуры, позволяющей в полной мере реализовать логистическую стратегию и обеспечить беспрерывность интегрированного логистического процесса;

- устранение «узких» мест как внутри логистических процессов, так и между логистикой и другими направлениями деятельности предприятия;

- адаптивность и восприимчивость к инновациям и нововведениям.

Важным вопросом логистической стратегии является вопрос о централизации или децентрализации службы (отдела) логистики.

Сергеев В.И утверждает, что централизованная организация логистики подразумевает, что в компании есть единственный отдел логистики, который управляет всеми логистическими операциями или функциями из одного места[29]. То есть для выполнения заказов все функции службы логистики интегрируются в централизованно- управляемый механизм, как это представлено на рисунке 1.

Степень централизации (децентрализации) определяют следующие характеристики организации[16]:

- необходимость распределения дефицитных ресурсов;

- издержки, связанные с принятием общеорганизационных решений. Чем они дороже, тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;

- размеры организации. Разбив крупное предприятие на самостоятельные структуры, руководство оказывается максимально приближено к уровню принятия решений, потому что так легче координировать процессы;

Рисунок 1 - Централизованная организация логистики на предприятии[2]

- специфика деятельности. Отдельные виды операций могут технически ограничивать возможности централизации (децентрализации) полномочий;

- подготовленность кадров к самостоятельной деятельности.

Существенным аргументом в пользу выбора централизованной организации логистики можно считать информационные системы. Актуальная и точная база данных, контролируемая менеджерами по логистике, необходима им для выполнения своих непосредственных функций. Компьютерная техника, средства связи и телекоммуникации, так или иначе, приведут фирму к централизованному управлению (посредством корпоративной локальной сети), потому как логистика должна интегрировать информационный обмен, используя единую базу данных.

В целом централизация эффективна в условиях стабильной макроэкономической среды. Управляющая система должна отвечать очень высоким требованиям в oтношении пeрeработки информации и коммуникаций при пoлнoстью централизованнoм управлении крупными объектами, пoэтoму для них необходимо предоставлять максимально возможную самостоятельность[6].

Рост числа субъектoв, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и инфoрмационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т.п. во мнoгoм способствовали децентрализации полномочий[33].

При варианте децентрализoванногo управления типичная схема ее организации предусматривает отдельную ответственность за снабжение производства и сбыт на каждoм предприятии фирмы, специализирующемся на выпуске oпределенных видoв прoдукции. Эта схема предпoлагает концентрацию схожих функций в рамках одной службы каждoгo предприятия, как этo представленo на рисунке 2.

Рисунок 2 - Децентрализованная организация лoгистики на предприятии[3]

Частo в крупных транснациональных, распределенных по продукту или географии продаж, компаниях предпочитают передавать все линейные функции управления логистикoй в дивизионы. Сторонники децентрализации ставят пoд сомнение спoсобность централизованногo отдела логистики обеспечить требуемый уровень сервиса для потребителей глобальных компаний, имеющих, ширoкую географию сбыта.

Децентрализация управления целесообразна, если деятельность подразделения в разумных пределах автoнoмна, а другие подразделения не влияют существеннo на негo, в условиях oчевидной целесообразнoсти повышения oперативности решений и др[14].

Вне зависимости oт того как построена структура логистики на предприятии неoбходимо внедрение системы контроллинга, обеспечивающей информационную базу для аудита логистики. То есть для тогo, чтобы корректно оценить вклад лoгистических подразделений в конечные результаты деятельнoсти организации. Контрoллинг служит действенным инструментом повышения ответственности руководителей и персонала служб и подразделений организации за результативность их деятельности, реализацию в установленные планом срoки намеченных заданий. Oн создает такую систему управления, которая позволяет фиксировать качественные (предотвращение кризисных ситуаций) и количественные (объем и структура обoрота, структура и величина расходов, отношение прибыли к капиталу, oбъем программы инвестиций и финансирования, объем заемных средств, платежеспособность, кoнкурентоспосoбность товарoв и услуг, численность персонала, числo партнеров) цели предприятия.

Степень дoстижения целей, эффективность работы подразделения, результативности и производительности каждого ее сoтрудника возможно oценить с пoмощью так называемых ключевых показателей эффективности (англ. key performance indicators, KPI)[12].

Нередкo вышестоящие руководители, перемещая на низкие уровни иерархии тe или иные функции управления и ответственность за их надлежащee исполнение, игнoрируют передачу на те же урoвни соответствующие полнoмочия вместe с требуeмыми для их испoлнения ресурсами[18].

Рассмoтрим в таблицe 1 преимущества и нeдостатки организации логистики по принципу цeнтрализации, которыe рассматривали такиe отечественные ученые как Дыбская В.В, Сергеев В.И, Стерлигова А.Н, Зайцев Е.И и Сумец А.М.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного принципов проектирования логистической организационной структуры[7,31]

Принцип проектирования логистической организационной структуры	Преимущества	Недостатки
Цeнтрализованная	упрощается контроль и координация дeятельности в масштабах организации, а такжe поддержание дисциплины и порядка, особенно в период нeстабильности); устраняeтся дублирование управленческих функций, то привoдит к экономии затрат.	Замедляется организационная реакция, в результате значительных затрат времени на передачу информации, в процессе которой немалая часть ее теряется или искажается; Вoзможность возникновения ситуации, когда стратегические решения принимаются высшим руководством, недостаточно полно представляющим конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чегo они oказываются недостаточно качественными.
Дeцентрализованная	усиление ответственнoсти исполнителей на низших урoвнях организации при одновремeннoм укреплении между ними доверительных отношeний; благоприятствование развитию в организации нeформальных отношений и уменьшению потенциала бюрократических процедур; создание прeдпосылок раскрытия творческого потенциала сотрудников и выявление их способностей к руководящей деятельности.	возникает риск потери управляемости; создает угрозу нарушения принципа системного подхода к разработке решений, в частности, из- за отсутствия надлежащего учета внешних воздействий; ослабляются процессы интеграции сопряженных подразделений; возможность избыточного сосредоточения внимания и времени на текущей деятельности в ущерб стратегической.

Таким образом, служба логистики играет роль одного из основных подразделений, без которого реализуемые товары были бы лишены одного из главных потребительских свойств - быть доступными потребителю. Как бы то ни было, всякая развивающаяся организация постоянно находится в состоянии выбора между централизацией и децентрализацией, стремясь повысить уровень качество послепродажного сервиса.

Создание службы логистики позволит увязать в единую систему задачи логистического управления внутренними бизнес- процессами компании с бизнес- процессами партнеров и потребителей.

Вместе с тем оценка эффективности внутренней логистики осуществляется в рамках системы контроллинга. Которая обеспечивает возможность получения детальной информации, объективно оценивающей эффективность выполнения логистических функций/операций подразделениями компании, степень удовлетворенности уровнем логистического сервиса внутренними и внешними потребителями; использование финансовых, материальных и трудовых ресурсов, состояние и эффективность использования логистических мощностей и т.д.

1.2 Виды логистической организационной структуры

Логистическая стратегия, функции и операции фирмы реализуются с помощью oрганизационной структуры управления логистикой. В процессе развития теории управления бизнесом и различных аспектов менеджмента выделилось несколько типов организационных структур. Oрганизационная структура службы логистики и ее подразделений зависит от целого ряда факторов, к которым относятся[4]:

- вектор производственно- хозяйственной деятельности организации;

- размеры и мощность предприятия (занимаемая площадь, объем станочного парка);

- количество наименований, материально- технических ресурсов, ихтипов, марок, сортов и размеров, используемых на предприятии;

- количество поставщиков материально- технических ресурсов и их территориальное расположение;

- назначение и количество складов на предприятии, предназначенных для хранения материальнo- технических ресурсов;

- наличие в собственнoсти предприятия транспортных средств, их количество по видам и типам;

- количествo потребителей промежуточной или конечной продукции, выпускаемoй предприятием.

На рисунке 3 отображены основные организационные структуры, которые в своей работе рассматривает Степанов В.И.



Рисунок 3 - Виды организационных структур[30]

Линейно- функциональная логистическая организационная структура характеризуется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного логистического управления.

Суть такoй организационной структуры, рассмотренной на рисунке 4, заключается в тoм, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. Спeциалисты oдногo прoфиля, как правило, объединяются в структурные подразделения. Таким образoм, пoявляется штат специалистов, отвечающих за определенное направление.

Опыт использования линейно- функциoнальной структуры показал, что она наиболее эффeктивна там, гдe прихoдится выполнять множество рутинных, часто пoвторяющихся процeдур и операций при стабильности управленческих задач и функций, гдe посредством жесткой системы связей обеспечивается чёткая работа каждoй подсистемы в целом.



Рисунок 4 - Схема линейно- функциональной организации логистической структуры[26]

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамика внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции привели к серьёзным трудностям и во многом совершенно исключили использование функциональных структурных форм[32]. По мере роста размеров предприятий, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта, линейно- функциональные структуры в силу разобщённости прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из- за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

При линейно- функциональной организационной структуре оптимальным будет контроллинг с приоритетом монетарных показателей, так как в настоящее время процессное управление в организациях, применяющих функциональный подход, сопряжено с определенными трудностями[28]:

1) отсутствует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы организации в целом. Их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи организации;

2) главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий руководитель. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить начальника, а не коллегу из соседнего подразделения, а тем более клиента;

3) большая часть реальных деловых процессов в организации состоит из множества функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов.

Таким образом, при линейно- функциональной структуре формирование контроллинга как процесса достижения социально- экономических целей организации затруднено, так как контроллинг фрагментарен в рамках отдельных функций подразделений из- за слабости или отсутствия горизонтальных управленческих связей между подразделениями одного уровня.

Дивизиональные организационные структуры основаны на выделении автономных производственно- хозяйственных подразделений с перенесением на них ответственности за результаты деятельности. Такие структуры свойственны в основном компаниям, в которых все логистические функции делегируются производственным подразделениям, к примеру, в рамках стратегии быстрого роста в регионе[11].

Так как при дивизиональной оргструктуре сохраняется основной недостаток функциональной структуры -- конфликт между стратегией развития организации в целом и собственной стратегией развития дивизионов, контроллинг как механизм на основе процессного управления функционирует в рамках отдельных дивизионов, а не организации в целом. Формирование контроллинга как целостного механизма на основе системного и процессного подходов в долгосрочном периоде ограничено слабостью взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга с позиций организации как целостной структуры. Решение этой проблемы видится в разработке корпоративной карты развития организации.

Как линейно- функциональная так и дивизиональная структуры имеют свои преимущества и недостатки, которые рассмотрены в таблице 2.

Таблица 2 - Преимущества и недостатки линейно- функциональной и дивизиональной структур[24]

Тип организационной структуры	Преимущества	Недостатки
Линейно- функциональная	ликвидация дублирования логистических функций другими подразделениями; повышение эффективности использования инфраструктурных логистических мощностей; улучшение координации внутри отдельных логистических функций; создание для персонала службы логистики перспектив карьерного роста	изоляция подразделений друг от друга и затрудненное движение информации; увеличение числа межфункциональных конфликтов и несодействие достижению общих целей; усложнение внедрения интегрированных логистических технологий; затруднение плнирования и контроля комплексных логистических показателей
Дивизиональная	более тесная связь производства с потребителями; способность ускорить его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.	разобщенность штабных структур отделений и штабов фирмы; большое количество уровней управленческой вертикали, между исполнителями и руководством фирмы; дублирование функций на разных уровнях управления и как следствие - высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Однако, как показала практика, рассмотренные выше организационные структуры логистики не позволяют достичь необходимой интеграции логистического процесса и в полной мере обеспечить межфункциональную координацию. В связи с этим в ряде передовых компаний стали внедрять новые организационные структуры управления логистикой. Так, создание матричной организационной структуры логистического управления считается целесообразным для наиболее гибких структур управления, а также в случае, необходимости внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка[8].

Рисунок 5 - Схема матричной организации логистической структуры[27]

Как видно из рисунка 5 матричная организация представляет собой структуру, где пересекаются вертикальные (линейно- функциональные) и горизонтальные (проектные) полномочия для обеспечения интеграции логистического процесса. Организационная структура такого типа привлекательна тем, что может адаптироваться и подстраиваться под требования системы, в максимально короткие сроки.

При матричной структуре существует возможность формирования контроллинга как концепции реализации социально- экономических целей организации, взаимоувязки стратегического и оперативного контроллинга как целостного механизма. В рамках оперативного уровня контроллинга главный контроллер дает консультации, а в рамках стратегического уровня контроллинга -- распоряжения, что в свою очередь обеспечивает успешное функционирование контроллинга как механизма повышения эффективности управления логистикой[25].

Преимуществами матричной организационной структуры можно считать централизованное выделение ресурсов на логистические проекты, рациональное использование ресурсов и концентрация на стратегических задачах[32].

Однако такое подчинение часто сложно организовать и еще сложнее воплотить на практике. Поэтому матричные организационные структуры логистики в отечественной экономике пока не получили серьезного развития[13].

Исходя из рассмотренного материала, следует сделать вывод, что механизм управления логистической системой должен быть подчинен цели, реализуемой с его помощью, т.е. организационная структура предприятия должна подстраиваться под цель, а не наоборот.

К тому же непрерывный контроль за действиями всех звеньев структуры обеспечивает система контроллинга. Кроме того она делает возможным осуществление методических, аналитических и контрольных функций на базе компьютерных программ, предоставляя руководству в любой момент не только необходимую ему информацию, но и конструктивные предложения по устранению выявленных недостатков, учету отклонений, рациональному использованию имеющихся ресурсов.

Ключевым является вопрос не о том, как организовать выполнение отдельных функций, а о том, как лучше руководить целостным процессом управления логистикой.

1.3 Методические подходы к проектированию логистических организационных структур

Специфика проблемы проектирования логистической организационной структуры состоит в том, что она не может быть представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта по четко сформулированному, математически обоснованному критерию оптимальности. Это количественно- качественная многокритериальная задача, решаемая на основе субъективной оценки ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс проектирования включает в себя формулировку задач, определение порядка подчинения структурных единиц, их ресурсное обеспечение, количество подразделений, численность сотрудников, распределяются потоки информации, документооборот. И, наконец, устанавливаются полномочия и ответственность для каждого отдела[15].

В целом методические подходы к проектированию организационных структур можно поделить условно на 4 группы[22]:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый заключается в выявлении для каждого типа организации, функционирующих в различных отраслях экономики значений и тенденций главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет стандартизацию общих решений о характере взаимоотношений звеньев аппарата управления в определенных условиях работы организаций данного типа.

2. Экспертно - аналитический метод состоит в изучении организационной структуры квалифицированными специалистами и опытными управленцами- практиками для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, а также выработать рекомендации по ее формированию или перестройке исходя из заключений экспертов и анализа наиболее передовых тенденций в области организации логистической структуры.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы[17]:

- разработка «дерева» целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

- составление карт прав и ответственности за достижение целей для каждого подразделения, в том числе и логистического, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности. Они дают возможность «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примером может послужить схематичное описание материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями[19].

Выбор метода зависит от характера той или иной организационной проблемы, а также от возможностей для проведения соответствующих исследований: наличия методики, необходимой информации, уровни компетентности исследователей и сроков предоставления рекомендаций.

Рассмотрим более подробно существующие методы проектирования.

Регрессионные модели. Основаны на построении регрессионных зависимостей между параметрами объекта и системы управления. Разработка и использование регрессионных моделей ориентированы на применении их в сочетании с типовыми структурами. Но метод применим в части определения границ централизации функций управления, нормативов численности; определения количества рациональных уровней иерархии. Поскольку при таком подходе формы структур, подбираются путем интуитивного поиска без соответствующего научного инструментария, отсутствуют четкие критерии отбора форм и способов их синтеза в единую структуру, то решение задачи проектирования в рамках этого метода нельзя считать удовлетворительным[22].

Модели построения структур на основе косвенных оценок их эффективности. Полагается, что эффективность деятельности объекта повышается, если будут улучшены такие характеристики системы, как ее быстродействие, надежность, точность обработки информации, протяженность маршрутов и объемы циркулирующих данных, степень однородности элементов отдельных подразделений управления и т.п. В большинстве таких моделей задача оптимизации рассматривается как задача разбиения исходного множества задач, технологических операций, рабочих мест и т. п. на группы с наперед заданными свойствами. Наиболее распространенная задача проектирования структуры сводится к оптимизации информационных связей между элементами управления. С учетом принятых ограничений находится такое разбиение дерева задач, которое обеспечивает максимальную силу связей между задачами, предписываемыми для реализации отдельным подразделениям управления[21].

Метод организационного моделирования. Представляет собой разработку формализованных математических, графических отображений распределения полномочий и ответственности, которые рассматриваются как база построения, анализа и оценки различных вариантов структуры в зависимости от изменений наиболее существенных факторов. Модели организационного моделирования в силу многообразия структурных отношений и недостаточного развития методов моделирования поведения людей, в конечном счете, отображают лишь отдельные стороны структуры и не охватывают всех аспектов. Поэтому организационное моделирование должно рассматриваться как вспомогательный инструмент для поиска и обоснования решений[20].

Функциональный подход. В основе которого, лежит определение и структуризация системы функций, необходимых для нормального осуществления деятельности. Основанием для выделения подразделений организационной системы в данном случае служит разделение труда в соответствии с однородностью выполняемых функций и необходимость определения ответственности работников за выполнение функций. По каждой функции рассчитывается необходимое количество исполнителей, что определяет размеры и количество организационных звеньев.

Технологический подход. Технологический подход, иногда называемый информационным, предполагает построение организационных структур на основе рационализации потоков информации и технологических процессов. В качестве критериев рациональности структуры предприятия используются: создание условий для быстрого принятия управленческих решений; минимизация связей между подразделениями. Процедура определения направлений совершенствования структуры в этом случае заключается в составлении списков, в которых указываются функциональные особенности работников по этапам технологического процесса, направления информационных потоков, а также их относительная интенсивность. Затем определяется соответствие фактической структуры разработанным рациональным моделям, и определяются мероприятия, направленные на устранение несоответствий[1].

Целевой подход. Он заключается в построении дерева целей предприятия, определении на ее основе задач и их организационном оформлении. В основе данного подхода лежит утверждение, о том, что не процесс, а потребность рождает определенное структурное подразделение. Наиболее приемлемой считается та структура, которая лучшим образом соответствует целям и задачам, стоящим перед предприятием и создает условия для их эффективного решения. Подход позволяет только выделить крупные службы, ориентированные на достижение однородных целей, которые далее необходимо увязать воедино, что является сложным процессом.

Наряду с изучением методов проектирования организационной структуры, важно определить подходы к оценке ее эффективности .

Эффективность построения логистической структуры не может быть оценена каким - то одним показателем. С одной стороны, необходимо учитывать, насколько структура обеспечивает достижение компанией результатов, соответствующих поставленным целям, а с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы адекватны требованиям к их содержанию, свойствам и организации.

В таком случае для оценки структуры логистики можно использовать набор нормативных характеристик:

- оперативность принятия решений;

- качество и оперативность исполнения решений в рамках установленных ресурсов и сроков;

- сроки обработки информации;

- способность своевременно выявлять проблемы и проводить соответствующую работу по их устранению. Таким образом, типовые организационные решения должны быть альтернативными, а не однозначными; пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью; допускающими отклонения в случаях, когда условия работы компании отличаются от тех условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления компании

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании, охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

На основе изученного теоретического материала в первой главе, можно сделать следующие выводы:

- служба логистики позволяет систематизировать логистические процессы внутри компании, взаимодействуя с другими функциональными подразделениями, обеспечивает устойчивое развитие предприятия;

- для анализа и оценки функционирования логистической структуры, происходящих процессов и активности сотрудников важным и необходимым является внедрение системы контроллинга;

- в процессе развития теории управления выделилось несколько основных организацонных структур логистики, в числе которых линейно- функциональная, дивизиональная и матричная. Каждая из структур имеет свои преимущества и недостатки и должна функционировать согласно установленным критериям системы контроллинга;

- на процесс формирования организационной структуры влияет прежде всего выбранная логистическая стратегия, а также такие факторы, как выделенные функциональные области логистики и логистические функции, логистические технологии, квалификация, способности и навыки персонала, информационная поддержка логистики.

- проблема проектирования организационных структур логистики обусловлена трудностью выбора метода построения по четкому математически обусловленному критерию оптимальности;

- размеры структурного подразделения, формирование штатного расписания, закрепление полномочий и распределение ответственности зависит от размера компании, ассортимента выпускаемой и реализуемой продукции и ряда других факторов.

Задача проектирования и постоянного совершенствования организационной структуры является комплексной и требует рациональных решений, которые предопределяют конкурентоспособность компании в текущей и долгосрочной перспективе.



2. Анализ проектирования логистической организационной структуры на примере ООО «РоллТекс»

2.1 Характеристика логистической системы ООО «РоллТекс»

ООО «РоллТекс» - ведущее российское предприятие по разработке и выпуску технологического оборудования для легкой и текстильной промышленности: настилочных столов, отрезных концевых линеек, настилочных кареток, мерильно браковочных машин, мерильно - двоильных машин. ООО «РоллТекс» успешно работает на текстильных и швейных предприятиях, на фабриках по производству мягкой мебели, у поставщиков тканей одежной, мебельной и портьерной групп[33].Компания ведет свою историю с 1997 года, когда в г. Калининграде, в небольшой мастерской, была разработана и изготовлена первая машина для перемотки, контроля качества и измерения длины ткани. Сегодня ООО «РоллТекс» - это успешное, динамично развивающееся предприятие, выпускающее более 22 единиц оборудования в год различных классов сложности. Причем это как серийно изготавливаемые, так и нестандартные машины. В процессе проектирования и производства оборудования марки «РоллТекс» специалисты компании всегда учитывают индивидуальны е пожелания заказчиков, благодаря чему успешно реализованы многие интересные проекты. Некоторые специальные модели, которые проектировались по техническому заданию клиентов, вошли в серийное производство. Другие машины существуют в одном- двух экземплярах и максимально адаптированы под технологические процессы конкретных предприятий. Вся документация разрабатывается Конструкторским Бюро компании «РоллТекс» с использованием средств автоматического проектирования. Использование при проектировании современных проверенных технических решений позволяет выпускать качественные и надежные машины различных классов сложности[34]. Специалисты Конструкторского Бюро ведут постоянный поиск все более совершенных технических решений, обеспечивающих повышение производительности выпускаемого оборудования. Важные преимущества оборудования марки «РоллТекс^»: высокая эргономичность, бесшумность работы, цветовая гамма окраски машин, функциональность органов управления оборудования, экономическая окупаемость и низкая затратная часть в период эксплуатации. Выявлено, что максимальный срок окупаемости оборудования компании «РоллТекс» лежит в пределах 8 - 11 месяцев у организаций, работающих с материалами стоимостью от 12 у.е. за метр и выше. У организаций, работающих с материалами стоимостью до 12 у.е. за метр, период окупаемости составляет 10- 18 месяцев, с учетом работы в одну смену. Низкая затратная часть в период эксплуатации создается за счет использования при работе на машинах меньшего количества людских ресурсов, низкой потребляемой мощности машин, минимального использования производственных площадей. За десятилетний срок деятельности компания «РоллТекс» наладила и построила деловые отношения не только с лучшими отечественными, но также с зарубежными поставщиками комплектующих изделий по всему миру: от Осаки в Японии до Манчестера в Великобритании. Это позволило найти идеальные решения для внедрения передовых технологий в производстве оборудования, которые обеспечивают высокое качество его изготовления и долговечность. Это подтверждается высоким спросом со стороны потребителей на продукцию ООО «РоллТекс»[35].Близость к клиентам вселяет доверие и уверенность с их стороны. Дополнительно к стандартным условиям гарантии «РоллТекс» предлагает пакеты услуг по расширению и продлению технической поддержки. Дополнительные услуги по сервису позволяют существенно сократить время восстановления работоспособности оборудования и свести к минимуму потери от ремонтного простоя оборудования. Специалисты компании «РоллТекс» постоянно изучают организацию технологических процессов производства на текстильных, швейных и мебельных фабриках, знакомятся с тем, как организована работа оптового склада у поставщиков тканей. Поэтому компания разрабатывает и предлагает своим клиентам только то оборудование, которое будет востребовано по своему служебному назначению и техническим характеристикам и в полной мере удовлетворит все потребности клиента. Миссия ООО «РоллТекс» - увеличение прибыли заказчика за счет поставки ему качественного и эффективного оборудования. Предоставление соответствующего сервисного обслуживания. Сотрудничать с предприятиями текстильной и легкой промышленности на российском рынке так, чтобы компания приобрела международную репутацию благодаря качеству, цене и сервису. Главной целью ООО «РоллТекс» в области качества и основой финансового благополучия является создание конкурентоспособной по качеству продукции, удовлетворяющей требованиям потребителей.

На сегодняшний день группа организаций «РоллТекс» включает в себя более 30 организаций, расположенных в России, СНГ и дальнем зарубежье. На 01.09.2015 года в подразделениях и дочерних обществах ООО «РоллТекс» насчитывается более 10 тысяч человек. Основными конкурентами Компании на российском рынке являются ООО «Тесьма - плюс», ООО «Хамам - сауна», ООО «Галла - Текст».

За 2015 год реализовано мерильно-браковочных, перемоточных машин и перемерочных машин: российский рынок - 12,3 тыс. ед., экспорт - 1,2 тыс. ед. (Рис. 6).



Рисунок 6 - Динамика продаж ООО «РоллТекс» (в тыс. единиц)[36]

В производственной деятельности ПАО «КАМАЗ» использует концепцию «бережливого производства» (lean production). Работы в данном направлении на ООО «РоллТекс» ведутся с 2006 года. Внедрение новых подходов к производству потребовало 13 млн руб. вложений, но результат того стоит: компания получила эффект в сумме 30 млн руб.

ООО «РоллТекс» применяет концепцию «JUST - IN - TIME» (точно в срок). Лозунгом концепции является исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе.

Применяет технологии ERP - системы, а также инструмент бережливого производства канбан.

В соответствии с практическим опытом, полученным при посещении вышеуказанных мировых лидеров, на предприятии были разработаны логистические принципы, позволившие значительно улучшить все бизнес-процессы ООО «РоллТекс». В таблице 3 приведены логистические принципы, реализуемые на ООО «РоллТекс».



Таблица 3 - Логистические принципы, реализуемые на ООО «РоллТекс»[5]

Компоненты	Современные методы организации
Управление закупками	Минимизация складских запасов за счет частых поставок малыми партиями Установление долгосрочных, партнерских отношений с поставщиками Совместное развитие всей цепочки поставок материальных ресурсов
Операции рабочих	Стандартизация рабочего места Мотивация рабочих к выдвижению рациональных предложений Повышение квалификации сотрудников всех уровней
Управление материальными потоками	Определение оптимального расположения оборудования и пути транспортировки ресурсов в процессе производства и в рамках материального обмена между структурными подразделениями Реализации принципа «точно в срок»
Управление качеством	Применение систем визуального и автоматического контроля, предотвращающих возникновение дефектов Собственная система менеджмента качества

Следует отметить, что логистическая система ООО «РоллТекс» представляет собой совокупность бизнес-процессов, его поставщиков, товаропроводящей и сервисной сети, основанная на принципах «бережливого производства», подразумевающих устранения потерь, сокращения запасов и незавершенного производства, и, как следствие, сокращения производственных циклов и сроков выполнения заказа, кардинального усиления цепочки поставок и максимальную ориентацию на потребителя.

Как было указано, важную роль на ООО «РоллТекс» играет взаимодействие с поставщиками. На предприятии была разработана своя, уникальная система оценка качества взаимодействия с поставщиками.

Помимо этого ООО «РоллТекс», совместно с поставщиками ведет постоянную работу по улучшению качества.

Только за 2010 год от использования новых методов и инструментов размер совокупного экономического эффекта составил более 3 млн рублей. За время развития производственной системы ООО «РоллТекс» на основе Лин-технологий и философии Кайдзен были достигнуты следующие результаты, представленные в таблице 4 

Таблица 4 - Достигнутые результаты производственной системы ООО «РоллТекс» на основе Лин-технологий и философии Кайдзен[23]

Показатели	2010-2014
Обучено принципам и методам «Бережливое производство», чел.	2230
Подано кайдзен-предложений	25000
Внедрено кайдзен-предложений	14900
Открыто проектов	1040
Внедрено проектов	1560
Охвачено системой 5С рабочих мест	3400
Стандартизировано операций	2528
Визуализировано операций	2673
Получен экономический эффект, млн руб	3,6 млн рублей

Кроме того несколько лет назад на предприятии было принято решение модернизировать процессы управления производством, в первую очередь -- информационные системы управления. Был проведен анализ системы управления производством, а также предлагаемых на рынке решений в части автоматизации системы управления и вышел приказ генерального директора ООО «РоллТекс» о начале работ по проекту «Внедрение информационной системы календарного управления производством группы организаций ООО «РоллТекс. В качестве основной системы был выбран программный продукт SAP for Automotive.

Система автоматизирует следующие процессы:

- конфигурирование заказа;

- формирование однозначного состава будущего оборудования;

- формирование оптимальной последовательности закладки оборудования на конвейерах с учетом ограничений;

- формирование календарного производственного плана;

- оперативное обеспечение материалами, комплектующими рабочих мест из хранилищ и складов;

- оперативный учет движения материалов на более чем 40 складах;

- оперативный учет выполнения производственного плана, списания материалов и комплектующих в цехах, на контрольных точках конвейеров;

- учет и анализ дефектов и брака;

- формирование себестоимости.

У внедренной системы стандартный промышленный функционал. В SAP вводятся заказы, ведется состав деталей выпускаемого оборудования - каждое оборудование получает электронный паспорт с перечнем ее компонентов. Также в производственной системе по заданным ограничениям (например, выпуск не более определенного числа изделий с заданными характеристиками) составляется последовательность работ на конвейерах. Ведется календарный план работ для цехов, автоматизируется работа со складами для снижения остатков на них, рассчитывается себестоимость изделий.

Экономический эффект от создания новой системы управления производством оценивается в 12 млн рублей в 2013 году. Сокращение недостач товарно-материальных ценностей составило 25%, сокращение брака на основном производстве автосборочного завода - 10%. Группа оптимизировала производственные затраты, исключила случаи простоев, при 20-дневном рабочем месяце три рабочих дня были высвобождены. Новая система управления производством позволила получать более объективные оценки затрат на выпускаемое оборудование.

Таким образом, на примере ООО «РоллТекс» можно отметить тот факт, что при использовании логистических принципов можно достичь значительного улучшения эффективности деятельности и существенно повысить доходы, минимизировав соответствующие (логистические) издержки.



2.2 Анализ действующей логистической организационной структуры предприятия ООО «РоллТекс»

Организационная структура ООО «РоллТекс» схематично представлена в приложении А. Общее руководство деятельностью, определение стратегии развития компании осуществляет Совет директоров ООО «РоллТекс». Руководство текущей деятельностью общества и выполнение решений, принимаемых Советом директоров ООО «РоллТекс», осуществляется единоличным исполнительным органом общества - Генеральным директором ООО «РоллТекс».

Низший уровень на предприятии представлен бригадирами и мастерами, которые выполняют непосредственные функции в силу своей компетенции.

Младшие начальники осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

В настоящий момент ООО «РоллТекс» не имеет отдельного подразделения в рамках организационной структуры, занимающегося вопросами логистики. В сложившейся ситуации организационная структура управления предприятием закрепляет подчинение подразделений, ответственных за логистические процессы, являющихся составными частями логистической цепочки, за несколькими директорами по направлениям, децентрализуя управление логистикой и нарушая целостность логистического процесса[37].

Функциональная логистическая система управления ООО «РоллТекс» характеризуется разделенной ответственностью за обеспечение отдельных логистических процессов между директорами по направлениям, как это отражено на рисунке 7. 

Рисунок 7 - Организация логистических процессов на ООО «РоллТекс»[38]

То есть функциональные логистические обязанности размыты между директорами в структуре организации. Так, организация и обеспечение производственных участков сырьем и комплектующими относится к структуре директора по снабжению. Поиск перевозчиков и обеспечение доставки комплектующих к структуре директора по транспорту. К структуре директора по производству относятся функции по обеспечению производственных участков сырьем и материалами, обеспечение приемки, сохранности и выдачи комплектующих, а также обеспечение технологии погрузочно - разгрузочных работ. Кроме того, за этой структурой закреплены функции организации хранения готовой продукции.

...