Технологический процесс ТО или ремонта автобусов

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СНИЖЕНИЯ РИСКОВ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Организационная характеристика предприятия

1.2 Финансово-экономические показатели работы «АВТОБУСНОГО ПАРКА №7»

1.3 Современное состояние и тенденции развития теории и практики оценки проектных рисков

1.4 Разработка методики оценки проектных рисков

2. Организация проведения диагностирования автобусов филиала «Автобусный парк №7» КТУП «Минсктранс»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ремонт автобус диагностирование

ВВЕДЕНИЕ

В рыночных условиях управление инновационной деятельностью в значительной степени зависит от эффективности использования предприятием возможностей рыночной среды и четкой системы планирования ресурсов предприятия, прежде всего - финансовых, при реализации инновационных проектов, что, в свою очередь, требует анализа возможностей получения финансирования, условий и способов его реализации. Инновационные риски очень значимы в нынешней предпринимательской деятельности, которая находится на стадии роста капитала, используемого для производства существующего товара (услуги), и для создания нового. Инновационным риском является возможность потери, появляющихся денежных средств, вложение их в создание нового товара либо услуги, которые, возможно, не отыщут ожидаемого спроса на рынке. Конкурентные отношения стимулируют предприятия к внедрению нововведений. Внедрение нововведений осуществляется путем разработки и реализации инновационных проектов, которые, с одной стороны, несут определенную выгоду для предприятия, а с другой - содержат высокую степень риска. Своевременно распознать риск инновационного проекта, проявить его источники и направления снижения - задачи управления инновационными проектами. В силу актуальности темы интеграции в разных сферах современного общества, и в российской, и в зарубежной научной литературе существует огромное количество работ, которые посвящены исследованиям в области управления рисками.

Исследование в области управления риском инновационных проектов недостаточно подкреплены методическими разработками. Методы анализа, оценки и ограничение риска, которые используются в таких сферах деятельности предприятия как финансовая, инвестиционная и т.д., не разрешают адекватно реагировать на проявления риска при разработке и реализации инновационных проектов, а тем более - управлять им с целью эффективного отбора и реализации инновационных проектов.

Цель составления отчета - разработка методики оценки проектных рисков филиала «АВТОБУСНЫЙ ПАРК №7» КТУП «МИНСКТРАНС»

В качестве объекта исследования выступает филиал «АВТОБУСНЫЙ ПАРК №7» КТУП «МИНСКТРАНС».

Объект исследования: процесс оценки рисков в рамках проектного управления.



1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СНИЖЕНИЯ РИСКОВ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Организационная характеристика предприятия

Автобусный парк №7 был создан 1 декабря 1962 года в результате выделения из автоколонны 2411-С для обеспечения междугородных перевозок и более качественного обслуживания населения.

В 1993 году на базе Автобусного парка №7 было создано дочернее пассажирское автотранспортное предприятие - АП №7 МГПАТ «Минскпассажиравтотранс».

В 2001 году Автобусный парк №7 был переименован в Дочернее унитарное предприятие «Автобусный парк №7» ТКУП «Минскпассажиравтотранс».

В 2004 году УП «Автобусный парк №7» в качестве филиала вошло в состав ТКУП «Минсктранс».

В настоящее время «Автобусный парк №7» является филиалом коммунального транспортного унитарного предприятия «Минсктранс».

Фактический адрес: Государственное предприятие «Минсктранс», филиал «АВТОБУСНЫЙ ПАРК №7», 220028, г.Минск, Переулок Кольцова, 4Филиал «Автобусный парк №7» входит в состав государственного предприятия «Минсктранс» в качестве обособленного подразделения, не является юридическим лицом и действует на основании Положения, утвержденного в соответствии с Уставом государственного предприятия «Минсктранс».

Филиал «Автобусный парк №7» имеет субсчет и валютный субсчет и иные счета в учреждениях банков, имеет круглую печать со своим наименованием, официальные бланки и угловой штамп.

Организационная структура управления филиала «Автобусный парк №7» представлена на рисунке 2.1.

Балансовая стоимость основных фондов на 01.01.21г составила 59 733,9 тыс.руб, в т.ч. транспортных средств - 53 880,8 тыс.руб. Износ основных фондов - 44,1%, в т.ч. износ транспортных средств - 44,1%.

Протяженность маршрутной сети, обслуживаемой филиалом, на 01.01.21г - 6 067,05 км, в т.ч. городской - 409,6 км, пригородной - 45,65 км, междугородней - 2 066,8 км, международной - 3 545 км.

Рисунок 1.1 - Организационная структура филиала «Автобусный парк №7»

Размещено на http://www.allbest.ru

Филиал «Автобусный парк №7» осуществлял в 2020 году регулярные внегородские автобусные сообщения по пригородным, междугородным и международным маршрутам.

В связи со сложившейся напряженной обстановкой в мире по распространению коронавируса COVID-19, повлекшей за собой закрытие границ странами - соседями Республики Беларусь, в филиале «Автобусный парк №7» с 16 марта 2020 года было полностью приостановлено обслуживание всех 26 международных маршрутов.

С 10.07.2020 года начато постепенное возобновление работы на международных рейсах.

По состоянию на 01.01.21г филиал обслуживает:

10 междугородных маршрутов республиканского значения;

11 международных маршрутов в страны Западной Европы (Польшу), Балтии (Литву), Украину. С 11.01.2021 года временно приостановлено обслуживание двух отправлений в Варшаву и одного в Каунас в связи с низким пассажиропотоком;

1 пригородный маршрут «Национальный Аэропорт Минск-2».

Партнерами филиала «Автобусный парк №7» в осуществлении международных перевозок пассажиров на протяжении многих лет являются:

Германия. Deutsche Touring GmbH - одна из крупнейших компаний Германии, которая уже более 50 лет занимается организацией перевозок пассажиров в страны Европы.

Польша. Biacomex (г.Белосток) - осуществляет поездки в Россию, Беларусь, Украину, Западную Европу, Литву, Латвию. С «Автобусным парком №7» сотрудничает в области перевозки пассажиров по маршруту «Минск-Варшава».

Литва:

ЗАО «ТОКС» (г. Вильнюс) - осуществляет пригородные, междугородные и международные рейсы в Варшаву, Киев, Таллинн, Ригу. С «Автобусным парком №7» сотрудничает в области перевозки пассажиров по маршруту «Минск-Вильнюс».

ЗАО «КАУТРА» (г. Каунас) - осуществляет рейсы в Польшу, Беларусь, Латвию и др. С «Автобусным парком №7» сотрудничает в области перевозки пассажиров по маршруту «Минск-Каунас», «Минск-Вильнюс».

ЗАО «ПЛ ИНТ» (г.Вильнюс) - осуществляет регулярные автобусные перевозки как внутри государства, так и за его пределы. С «Автобусным парком №7» сотрудничает в области перевозки пассажиров по маршрутам «Минск-Вильнюс».

Латвия. АО «NORDEKA» (г.Рига) - осуществляет регулярные автобусные перевозки как внутри государства, так и за его пределы. С «Автобусным парком №7» сотрудничает в области перевозки пассажиров по маршрутам «Минск-Рига».

Эстония. АО «Темптранс» (г.Таллинн) с филиалом «Автобусный парк №7» сотрудничает в области перевозки пассажиров по маршруту «Минск-Таллинн»

Россия:

ООО «Петербургская Транспортная Компания» (г.Санкт-Петербург) - осуществляет перевозки по Северо-Западному региону России, в Финляндию, Беларусь. С «Автобусным парком №7» сотрудничает в области перевозки пассажиров по маршрутам «Минск-Санкт-Петербург».

ОАО «Суздальское АТП», Россия. С «Автобусным парком №7» сотрудничает в области перевозки пассажиров по маршрутам «Минск - Москва».

ООО «РУСтранс» (Россия) - с «Автобусным парком №7» сотрудничает в области перевозки пассажиров по маршрутам «Минск - Москва».

Украина:

ООО «Автобусные линии Украины», Украина с «Автобусным парком №7» сотрудничает в области перевозки пассажиров по маршрутам «Минск-Киев».

ООО «Гаджиев», Украина с «Автобусным парком №7» сотрудничает в области перевозки пассажиров по маршрутам «Минск-Киев (Очаков)».

Филиал «Автобусный парк №7» является единственным филиалом в государственном предприятии «Минсктранс», специализирующимся на международных перевозках пассажиров.

По состоянию на 01.01.21г филиалом «Автобусный парк №7» осуществлялось обслуживание 39 городских маршрутов, в том числе один экспрессный, связывающих различные микрорайоны столицы.

Наряду с регулярными маршрутными перевозками пассажиров филиал «Автобусный парк №7» предоставляет организациям различных форм собственности, а также отдельным гражданам, автобусы по договорам или отдельным заказам. Перевозки осуществляются как по постоянным заказам, так и в виде разовых заявок.

Коммерческая деятельность филиала в 2022 году осуществлялась на 5 видах перевозок: городских, пригородных, междугородных, международных, заказных.

Производственная база на 01.01.22 г. насчитывала 305 автобусов эксплуатационного парка, из них 24 единицы автобусов малой вместимости (Мерседес-Бенц411 CDI Спринтер, Фольксваген Крафтер), 4 единицы иномарок большой вместимости (Ирисбус), 202 единицы марки МАЗ-103, -203 и их модификаций, 53 единицы марки МАЗ-251, 12 единиц марки МАЗ-152, 11 единиц марки Неман-420.

Кроме основной деятельности - перевозки пассажиров - филиал оказывает услуги по прочей деятельности:

техническому обслуживанию, ремонту, проверке технического состояния транспортных средств перед выездом для юридических и физических лиц;

автоматизированной наружной мойке автобусов сторонних организаций, легковых автомобилей физических лиц на условиях самообслуживания;

осуществляет прокат рекламы на бортах и в салонах транспортных средств;

сдачу в аренду неиспользуемых нежилых помещений;

оказывает услуги населению и предприятиям по проведению мероприятий, приготовлению и оформлению блюд в столовой;

диагностическая станция оказывает услуги по техническому осмотру транспортных средств, проведению контрольно-диагностических работ;

услуги грузового транспорта хозяйственного парка филиала;

медицинское освидетельствование водителей на допуск к управлению транспортным средством.

1.2 Финансово-экономические показатели работы «АВТОБУСНОГО ПАРКА №7»

Углубленный анализ перевозок должен дать характеристику использования внутрихозяйственных ресурсов как по всему предприятию в целом, так и по отдельным службам и производственным участкам, и выявить влияние положительных и отрицательных факторов. Условием положительной оценки выполнения перевозок автобусным парком является улучшение всех технико-эксплуатационных показателей использования подвижного состава при росте объёмов перевозок пассажиров и пассажирооборота.

Анализ объёма работ и эксплуатации подвижного состава филиала «Автобусный парк №7» в рамках курсовой работы включает следующие этапы:

оценку выполнения плана по объёму перевозок и пассажирообороту филиалом (в 2022 году);

сопоставление данных анализируемого периода (2022 год) с данными предшествующего периода (2021 год);

анализ объёма перевозок по отдельным видам перевозок (внутригородские, пригородные, междугородные, заказные);

расчёт абсолютных, относительных и допустимых отклонений по объёму перевозок и пассажирообороту;

оценка влияния технико-эксплуатационных показателей работы подвижного состава на изменение объёма перевозок и пассажирооборота;

анализ отдельных технико-эксплуатационных показателей использования подвижного состава;

разработка организационно-технических мероприятий по использованию резервов, выявленных в процессе анализа, устранению потерь и повышению качества перевозок.

Таблица 1.1 - Анализ динамики прибыли «АВТОБУСНОГО ПАРКА №7» за 2021-2022гг.

Показатель	2021 г.	2022 г.	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Конечные показатели
- Убыток по перевозкам (У), руб.	-14 348 912,97	-15 542 546,70	-1 194 025,86	108,32
1. Доходы от перевозок (Д), руб.	6 597 474,35	6 206 354,43	-391 610,08	94,06
2. Объём перевозок (Q), пасс.	38 918 725,63	31 096 125,57	-7 820 170,20	79,90
Промежуточные показатели
3. Пассажирооборот (P), пасс.-км	1 791 818 127,87	1 463 072 708,09	-328632976,01	81,64
4. Общий пробег (Lобщ), км	49 330 111,35	46 551 826,76	-4066032,12	94,72
5. Отработано автомобиле-часов (АЧр)	758 924,79	698 497,58	-60427,21	92,04
Начальные показатели
6. Затраты по перевозкам (З), руб.	19 626 892,44	20 507 630,24	880 737,80	104,49
7. Основные средства (ОС), руб.	59 733 900,00	60 342 932,00	609 032,00	101,02
8. Оборотные средства (ОБ), руб.	45 323 952,00	44 239 265,00	-1 084 687,00	97,61
9. Фонд заработной платы (ФЗП), руб.	8 806 163,28	8 988 282,96	182 119,68	102,07
10. Автомобиле-часы в хозяйстве (АЧх)	2 619 240,00	2 671 800,00	52 560,00	102,01
11. Отработано человеко-часов (ЧЧотр)	1 319 911,00	1 290 300,00	-29 611,00	97,76

Исходные данные для проведения рассматриваемого этапа анализа объёма перевозок и пассажирооборота представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Исходные данные для анализа объёма перевозок и пассажирооборота

Показатель	2021 год (отчёт)	2022 год
		план	отчёт
Объём перевозок, пасс.	38 918 725,63	35 328 620,31	31 096 125,57
Пассажирооборот, пасс.-км	1 791 818 127,87	1 828 321 439,82	1 463 072 708
Суммарные автобусо-места	13 455,00	13 500,00	13 420,00
Выработка на одно среднесписочное автобусо-место, пасс.	130 150,58	134 321,21	101 950,34
Выработка на одно среднесписочное автобусо-место, пасс.-км	5 986 926,69	6 212 932,52	4 791 665,92

Пример расчёта показателей по формулам (2.11) - (2.14) для анализа выполнения плана по объёму перевозок филиала «Автобусный парк №7» в 2022 году представлен ниже:

AпрQ = 31 096 125,57 - 38 918 725,63 = -7822600,06 пасс.;

TрQ = (31 096 125,57 / 38 918 725,63) * 100% = 79,90%;

TпрQ = (31 096 125,57 - 38 918 725,63/ 38 918 725,63) * 100% = -20,1%;

А1%Q = 38 918 725,63 / 100 = 389187,26 пасс.

Результаты расчётов, характеризующих выполнение филиала «Автобусный парк №7» плана по объёму перевозок и пассажирообороту в 2022 году, а также динамику рассматриваемых показателей в 2022 году к уровню 2021 года, представлены соответственно в таблицах 2.16 и 2.17.

Таблица 1.3 - Анализ выполнения плана по объёму перевозок и пассажирообороту филиала «Автобусный парк №7» в 2022 году

Показатель	За 2022 год:	Абсолютный прирост	Темп роста, %	Темп прироста, %	Абсолютное значение 1% прироста
	план	отчёт
Объём перевозок, тыс. пасс.	35 328 620,31	31 096 125,57	-4 232 494,74	88,02	-11,98	353286,2
Пассажирооборот, тыс. пасс.-км	1 828 321 439,82	1 463 072 708,09	-365 248 731,7	80,02	-19,98	18283214
Суммарные автобусо-места	13 500,00	13 420,00	-80,00	99,41	-0,59	135
Выработка на одно автобусо-место, пасс.	134 321,21	101 950,34	-32 370,87	75,90	-24,10	1343,212
Выработка на одно автобусо-место, пасс.-км	6 212 932,52	4 791 665,92	-1 421 266,60	77,12	-22,88	62129,33

Анализ данных в таблице 1.3 свидетельствует о недовыполнении филиалом «Автобусный парк №7» в 2022 году доведённого плана по объёму перевозок (на 11,98%) и пассажирообороту (на 19,98%). Выявленное недовыполнение указанных плановых показателей обусловлено действием интенсивного фактора: по факту выработка на одно среднесписочное автобусо-место в 2022 г. снизилась в пассажирах на 24,10% и в пассажиро-километрах на 22,88%. Негативное влияние на фактический уровень объёма перевозок и пассажирооборота оказал экстенсивный фактор: общее среднесписочное количество автобусо-мест по филиалу по факту оказалось ниже своего планового значения на 0,59%.

Таблица 1.4 - Анализ изменения объёма перевозок и пассажирооборота по филиалу «Автобусный парк №7» в 2022 году в сравнении с уровнем 2021 года

Показатель	По периодам:	Абсолютный прирост	Темп роста, %	Темп прироста, %	Абсолютное значение 1% прироста
	2021 год	2022 год
Объём перевозок, пасс.	38 918 725,63	31 096 125,57	-7 822 600,06	79,90	-20,10	389187,256
Пассажирооборот, пасс.-км	1 791 818 127,87	1 463 072 708	-328 745 419,78	81,65	-18,35	17918181,28
Суммарные автобусо-места	13 455,00	13 420,00	-35,00	99,74	-0,26	134,55
Выработка на одно автобусо-место, пасс.	130 150,58	101 950,34	-28 200,24	78,33	-21,67	1301,5058
Выработка на одно автобусо-место, пасс.-км	5 986 926,69	4 791 665,92	-1 195 260,77	80,04	-19,96	59869,2669

Анализ данных в таблице 1.4 свидетельствует об уменьшении объёма перевозок (на 20,10%) и пассажирооборота (на 18,35%) по филиалу «Автобусный парк №7» в 2022 году в сравнении с уровнем 2021 года. Выявленная отрицательная динамика обусловлена действием интенсивного фактора: в 2022 году выработка на одно среднесписочное автобусо-место по сравнению с 2021 году упала в пассажирах на 21,67% и в пассажиро-километрах на 19,96%. Негативное влияние на фактический уровень объёма перевозок и пассажирооборота оказал экстенсивный фактор: в 2022 году имело место сокращение суммарных автобусо-мест по филиалу (на 0,26% к уровню 2021 года).

Следующим этапом исследования выступает анализ изменения объёма перевозок пассажиров по видам сообщения, суть которого состоит в детализации общих результатов, а именно в разбивке общего процента изменения объёма пассажирских перевозок по филиалу на частные показатели:

процент изменения объёма перевозок в пределах базисного периода - П1;

процент превышения объёма перевозок отчётного периода (2022 год) по сравнению с базисным периодом (2021 год) - П2;

процент перевозок, не предусмотренных в базисном периоде - П3.

1.3 Современное состояние и тенденции развития теории и практики оценки проектных рисков

Процесс оценки рисков является одним из основных этапов системы риск-менеджмента проекта. Под оценкой рисков понимается определение величины, или уровня, риска с использованием качественных или количественных методов. Назначение оценки риска - показать эксперту количественный эффект, то есть стоимостную оценку выявленных рисков, их негативных последствий и мероприятий, нивелирующих риски.

Существующие в современной экономической науке подходы к оценке проектных рисков детально рассмотрены в аналитической части настоящего диссертационного исследования. В данном параграфе приведен анализ современной научной периодики по вопросу оценки проектных рисков в части наиболее часто рассматриваемых исследователями вопросов, касающихся данного направления.

Прежде чем перейти к анализу современного состояния теории и практики оценки проектных рисков, следует упомянуть о тенденциях в области проектного управления в целом.

Мировая практика бизнес-процессов свидетельствует о расширении сфер применения методов проектного управления в самых разных областях экономики. Так, по мнению Г.Керцнера, в настоящее время более трети всех бизнес процессов в экономике США являются проектами. При этом если раньше управление проектами воспринималось как дополнительная нагрузка к основным обязанностям сотрудника предприятия, то сегодня управление проектами повсеместно трансформируется в отдельный вид профессиональной деятельности.

Эта тенденция подтверждается и данными отечественной практики. Так, В. И. Либерзон, основатель Московского отделения Института управления проектами, одной из ведущих организаций в области управления проектами во всем мире, говорит о том, что «многие российские предприятия переходят на управление через проекты, т. е. строят свою деятельность как совокупность проектов».

Однако, несмотря на то, что современная глобальная экономика характеризуется как проектно-ориентированная, на текущий момент существует значительный разрыв на мировом рынке труда между уровнем потребности в компетентных проектных менеджерах и способностями современных специалистов. В прогнозном обзоре Института управления проектами США (Project Management Institute - PMI) на 2017-2027 гг. был отмечен существенный рост числа вакансий, где требуются навыки проектной деятельности, особенно в странах с быстроразвивающейся экономикой, таких, как Индия и Китай.

Оценки экспертов свидетельствуют о том, что к 2027 г. уровень потребности в проектно-ориентированных специалистах может вырасти до 87,7 млн сотрудников, при этом спрос увеличится в компаниях, традиционно не относящихся к проектно-ориентированным сферам экономики.

Также Институт управления проектами ежегодно публикует отчет «Пульс профессии PMI», в котором приводятся исследования в области проектного, программного и портфельного управления компаниям. Согласно данным этого отчета за 2018 г., 58 % компаний в разных странах мира осознают ценность управления проектами для их компаний, 41 % связывают управление проектами со стратегией компании для выравнивания бизнес-целей и программ развития, 93 % компаний используют стандартизированные практики проектного управления в отдельных функциональных областях. 71 % компаний также сообщают об увеличении гибкости компаний (в сравнении с состоянием за предыдущие пять лет), что отражается в способности адаптироваться к внешним и внутренним изменениям и оставаться конкурентоспособными.

Приведенная статистика подчеркивает значимость проектного подхода к управлению в современных экономических реалиях.

В связи с этим, вопросы, связанные с изучением, анализом и оценкой проектных рисков активно обсуждаются в научно-исследовательской периодике. В целях обзора периодики по данному направлению был проведен анализ научных работ. Анализ охватывал публикации с 2004 по 2019 годы. Поиск и отбор публикаций для исследования осуществлялся с помощью инструмента поиска по названию; использовались такие ключевые слова, как «проектные риски», «оценка рисков проекта» и другие.

Проведенный анализ показал, что чаще всего авторы обращаются к исследованию вопросов качественной и количественной оценки проектных рисков.

Вопросы, касающиеся общих ошибок управления рисками проектов в части их анализа и оценки, исследуются в работе В. В. Ситникова и В. М. Русинова. Так, авторы выделяют проблему несистемного, локального использования методов анализа и оценки рисков. Данный подход определяется как неэффективный, поскольку проектные риски, как отмечают авторы, имеют многоаспектные связи друг с другом, то есть возникновение одних влечет за собой другие. В качестве примера подобной практики приводятся действия менеджеров при возникновении и проявлении финансовых рисков, когда все ресурсы сконцентрированы на решении задач, связанных с финансами, в то время как параллельно с ними могут возникнуть производственные, коммерческие, закупочные, эксплуатационные и другие риски, также требующие внимания. Другая проблема, которую выявляют В. В. Ситников и В. М. Русинов, - отсутствие в современных корпорациях эффективных механизмов подстраивания под переменчивые условия функционирования. Усугубляет данную проблему недостаточная информированность руководства и недостоверность информации о возможных рисках проекта, что влечет за собой принятие руководством целых серий ошибочных управленческих решений в различных функциональных сферах. Также авторами отмечается проблема низкого уровня компетенции руководства и специалистов компаний в области управления проектными рисками.

Л. В. Давыдова и И. В. Ильин исследуют методику оценки проектных рисков в разрезе системы проектного финансирования. В своей работе авторы пишут о том, что анализ качества проектов, которые претендуют на использование методики проектного финансирования, представляет собой оценку распределения рисков в рамках системы участников. Авторы также приводят пример методики оценки рисков проектного финансирования, используемой в российских условиях, ссылаясь на мультифакторный подход к оценке рисков, предложенный А.Э. Бариновым. В данном подходе общая оценка риска выражается в пяти индикаторах: от 0 (риск отсутствует) до 5 (максимальный риск). В зависимости от анализа каждой позиции формируется средневзвешенная величина, объединяющая пять уровней риска: низкий риск (0-1), пониженный риск (1-2), средний риск (2-3), повышенный риск (3-4), высокий риск (4-5). Вводится величина интегральной оценки риска проекта, которая пропорциональна таким факторам, как:

- анализ финансового положения предприятия (в соответствии с инструкциями Банка России и/или иными требованиями к оценке качества ссуд);

- анализ ликвидности и достаточности обеспечения по ссуде (в соответствии с инструкциями Банка России и/или иными нормативными документами);

- анализ качества кредитной истории;

- анализ доступа к рынкам капиталов (возможность привлекать средства на российском и мировом рынках);

- оценка внешней среды реализации проекта;

- оценка уровня управления проектом;

- оценка наличия собственных средств инициаторов проекта.

Л.В. Давыдова и И.В. Ильин предлагают также авторскую методику анализа проектных рисков, которая исключает недостатки, присущие методике А.Э. Баринова (поскольку, по мнению авторов, ее главным недостатком является ориентация на международные проекты и низкая степень применимости для российских проектов). Таким образом, разработанная ими методика качественного анализа проектных рисков имеет следующую структуру:

а) оценка рисков проектного уровня:

1) анализ контрактной структуры;

2) анализ использования технологий, строительства и эксплуатации возводимого проекта;

3) анализ финансового риска проекта;

4) анализ контрагентов;

5) анализ маркетинга проекта;

6) анализ юридической структуры;

б) оценка региональных рисков;

в) оценка рисков форс-мажоров.

Авторы предлагают использовать данную методику качественного анализа проектных рисков в совокупности с применением количественных методов анализа.

Так, различные методы количественного анализа проектных рисков представлены в работах. Например, М.А. Батьковский в своих исследованиях в целях количественного анализа рисков проекта ранжирует их от низких к очень высоким в части финансирования (критерий - процент увеличения издержек) и освоения календарного плана (по проценту ошибок в календарном планировании). При этом автор акцентирует внимание на том, что подход к выбору конкретных количественных методов анализа рисков для каждого отдельного проекта должен быть индивидуальным и зависит от многих параметров: необходимой глубины анализа; горизонта прогнозирования; временных рамок; наличия у экспертов и специалистов требуемого опыта и знаний; программного обеспечения; полноты и достоверности информации по проекту.

В исследовании предлагается интегральный показатель оценки рисков, учитывающий:

- вероятность наступления рискового события;

- предполагаемую величину убытков от наступления рискового события;

- возможность повлиять на реализацию рискового события либо на его последствия, в том числе возможность предотвратить рисковое событие.

Предлагаемый показатель рассчитывается для каждого идентифицированного риска и находится как сумма произведений весовых значений перечисленных факторов на их балльную оценку. Из этой формулы следует, что предназначение данного интегрального показателя - выявить риски проекта, на которые возможно оказать наибольшее влияние.

Автор исследования, Е. Н. Стрелина, представляет детальную характеристику методики проведения данного вида анализа. Методика включает в себя восемь действий, выполняемых в строгой последовательности друг за другом:

- определяются основные факторы, влияющие на эффективность проекта;

- определяется аналитическая зависимость между величиной показателя эффективности проекта и значениями выбранных факторов;

- просчитывается первичный сценарий - оценивается плановое значение

NPV при наиболее вероятных значениях ключевых переменных;

- изменяется значение одной из факторных переменных на соответствующее количество процентов при неизменности прочих показателей;

- рассчитывается измененное значение результирующего показателя (NPV) и его изменение в процентах. 4-е и 5-е действие проводятся последовательно для всех исследуемых показателей, результаты заносятся в таблицу.

- вычисляются критические значения переменных проекта и определяются наиболее значимые из них. Критическим считается значение факторной переменной, при котором величина NPV=0;

- выполняется анализ значимости для проекта каждой факторной переменной и оценивается возможность прогнозирования, а также предел безопасности;

- формируется «матрица чувствительности и прогнозируемости», по которой можно определить опасные и безопасные для проекта факторы; где по горизонтали отображается уровень чувствительности, а по вертикали - уровень прогнозируемости. Исходя из экспертной оценки чувствительности и прогнозируемости по их степени, матрица включает девять секторов. Отнесение фактора к конкретному сектору означает определенную рекомендацию для принятия управленческого решения по дальнейшей разработке или реализации проекта.

Точная и достаточно однозначная интерпретация получаемых в ходе применения данного метода результатов обусловила интерес к нему со стороны исследователей проблемы количественного анализа проектных рисков.

Анализ современных научных публикаций по проблеме оценки проектных рисков позволяют сделать вывод о том, что в рамках системы риск- менеджмента в целом этап оценки рисков имеет большое значение. Подчеркивается значимость проведения анализа для каждого идентифицированного риска проекта, при этом авторы акцентируют внимание на необходимости комбинирования количественного и качественного анализа с введением интегрального показателя оценки риска.

Что касается практики управления и оценки рисков на российских проектах, эксперты отмечают наличие следующих проблем:

- недостаточно высокий профессиональный уровень специалистов в области оценки проектных рисков, общая нехватка специалистов данного профиля в связи с отсутствием полноценного механизма подготовки кадров в области риск-менеджмента. Часто компаниям приходиться самостоятельно готовить сотрудников и повышать степень их квалификации в области управления рисками;

- использование оценки рисков проекта не как эффективного инструмента управления рисками, а как стремление «не отставать» от мировых тенденций в области проектного управления. Службы по управлению рисками создаются на проектах формально для поддержания имиджа компаний;

- недостаточная степень интеграции системы управления рисками в процесс принятия решений в связи с трудностями восприятия риска лицами, принимающими решения;

- отсутствие независимости риск-менеджмента от остальных служб, что препятствует объективной оценке результатов всех процессов реализации проекта. Служба по управлению рисками проекта должна являться внутренним оппонентом для всех корпоративных решений. Если риск-менеджмент не обладает исполнительными функциями, не разбирается в деталях процесса, в специфике проектной деятельности, не имеет возможности анализировать управленческие решения - то реальная отдача от системы риск-менеджмента и оценки рисков будет небольшой;

- частое отсутствие ответственности за исполнение мероприятий по управлению рисками, предложенными после оценки проектных рисков;

- игнорирование деятельности службы по управлению и оценки рисков другими участниками проекта;

- общий низкий уровень знаний по оценке проектных рисков.

Данные проблемы обусловлены сравнительно недавним внедрением риск-менеджмента в бизнес-процессы отечественных компаний. Однако эффективное управление проектами невозможно без внедрения обособленного, специализированного подразделения по управлению рисками, которое позволит профессионально подойти к идентификации, оценке и анализу рисков.

В таблице 1.5 представлены перспективы дальнейшего управления рисками, определенные в рамках исследований по оценке уровня зрелости управления рисками за 2019-2021 гг. Данные для анализа представлены в ежегодных отчетах исследовательского центра компании «Делойт» в СНГ и подготовлены в партнерстве с Институтом стратегического анализа рисков (ИСАР). Таблица 1.5 показывает, как в течение исследуемого периода менялся процент компаний, озвучивающих то или иное направление развития управления рисками как приоритетное.

Таблица 1.5 - Ключевые направления развития управления рисками2

Ключевые направления	2019 г.	2020 г.	2021 г.	Абс. отклонение, п. п. (базис.)
Развитие культуры управления рисками, %	74	85	73	-1
Интеграция управления рисками в процесс бюджетирования, %	48	60	68	20
Интеграция управления рисками в процесс стратегического планирования, %	50	51	61	11
Внедрение инструментов количественной оценки рисков, %	46	55	53	7
Интеграция управления рисками в процесс постановки целей и формирования ключевых показателей эффективности, %	58	67	49	-9
Интеграция управления рисками в процесс принятия инвестиционных решений, %	48	53	42	-6
Интеграция управления рисками в производственные процессы, %	50	40	42	-8

На основе данных, представленных в таблице 1.5, можно сделать вывод о том, что подавляющая доля компаний рассматривает в качестве основного направления развитие культуры управления рисками. Это позитивный тренд, поскольку качественная культура управления рисками снижает вероятность потерь и повышает эффективность риск-менеджмента.

Также наблюдается тенденция повышения интеграции риск-менеджмента в такие бизнес-процессы, как бюджетирование и стратегическое планирование, и сокращение интеграции в производственные и инвестиционные процессы. Кроме того, все больше компаний (53% в 2021 г. против 46% в 2019 г.) понимают необходимость внедрения инструментов количественной оценки рисков, что будет способствовать более точному анализу рисковых ситуаций.

Итак, в ходе исследования теоретических аспектов оценки проектных рисков были рассмотрены основы проектного управления, определено понятие проекта, раскрыты сущность и значимость проектного управления в организациях.

Было исследовано понятие риска как экономической категории, обозначены особенности рисков, связанных с осуществлением проектной деятельности, представлены общие этапы процесса управления рисками, а также выявлены отличительные черты управления проектными рисками. Было определено, что общая концепция управления рисками в проекте подчиняется четкой логике риск-менеджмента и последовательности взаимосвязанных этапов, специфичность управления рисками в проектах сводится к разработке уникальных мероприятий управления рисками для проекта в соответствии с уникальностью природы каждого реализуемого проекта.

Кроме того, были рассмотрены основные вопросы, изучаемые в современной теории по оценке проектных рисков, а также перечислены проблемы, характеризующие современное состояние практики риск- менеджмента российских проектов. По мнению экспертов, обозначенные проблемы обусловлены сравнительно недавним внедрением риск-менеджмента в бизнес-процессы отечественных компаний.

1.4 Разработка методики оценки проектных рисков

Оценка рисков является одной из важнейших составляющих управления на всех стадиях реализации проекта для своевременного принятия управленческих решений. Следовательно, возникает необходимость в разработке методики оценки, которая объединит преимущества различных методов и в определенной степени нивелирует их недостатки.

Актуальность данной проблемы обусловила необходимость разработки методики оценки рисков, ориентированной на организации, осуществляющие проектное управление, число которых (как было выявлено ранее) постоянно увеличивается.

1-ый этап: Идентификация и анализ рисков.

Представляется очевидным, что первым и обязательным этапом методики оценки проектных рисков является элемент качественной оценки - идентификация рисков. Существующие методы экспертного выявления проектных рисков в большинстве своем предполагают генерирование данных путем взаимодействия нескольких экспертов (обычно 10-15 человек) из числа специалистов в области риск-менеджмента с частичным привлечением специалистов других подразделений.

Однако выявление максимально полного перечня всех возможных рисковых ситуаций обуславливает необходимость полного вовлечения функциональных дисциплин (например, дирекции по управлению строительством, направления тендерных процедур, отдела бюджетирования и других), в зоне ответственности которых могут возникнуть проектные риски, к процессу их идентификации, поскольку только они обладают исчерпывающей информацией и знаниями по своим направлениям.

Таким образом, представляется целесообразным предоставить процесс идентификации рисков в зону ответственности функциональных дисциплин, внутри которых специалисты под руководством владельца/менеджера дисциплины выявляют все возможные риски по их направлению деятельности любым удобным методом (мозговой штурм, метод Дельфи и прочие). Риск- менеджер, в свою очередь, координирует процесс, собирая всю информацию, предоставленную ответственными по каждой дисциплине, в единый реестр с целью его обсуждения на последующих риск-сессиях.

Матрица взаимодействия и распределения ответственности участников процесса управления рисками (в том числе на этапе их идентификации) представлена в таблице 1.6.

Поскольку природа проекта динамична, рекомендуется осуществлять сбор информации по идентификации рисков каждую неделю в установленный день.

Например, во вторник риск-менеджером осуществляется рассылка на ответственных по подразделениям с напоминанием о предоставлении актуальной информации по рискам со сроком обратной связи до четверга текущей недели. Срок предоставления информации рекомендуется установить продолжительностью не более пяти дней со дня получения уведомления от риск-менеджера. Для удобства координирования процесса подразделениям рекомендуется предоставлять информацию по рискам в едином формате - шаблоне будущего реестра (таблица 1.7).

Таблица 1.6 - Матрица распределения ответственности в процессе управления рисками

Участник процесса/подпроцесс	Владелец/менеджер дисциплины	Владелец/менеджер кросс- функциональной дисциплины	Риск-менеджер	Функция внутреннего аудита
Выявление рисков и риск-факторов	Обеспечение полноты перечня (реестра) выявленных рисков в своей зоне ответственности.	Оппонирование в части состава реестра рисков в зоне кросс-функциональной ответственности.	Организация внутренних совещаний и риск-сессий, а также риск-сессий с участием подрядчиков. Оппонирование в части состава реестра рисков исходя из графиков и бюджета проекта.	Методологическая поддержка участников проекта в процессе риск- менеджмента, а также информирование о лучших практиках управления рисками с учетом опыта различных проектов, реализуемых в Холдинге.
Оценка уровня рисков	Статистическая и/или экспертная оценка вероятности и влияния выявленных рисков на график и/или бюджет проекта.	Оппонирование в части оценки влияния на график и/или бюджет проекта.
Разработка митигирующих мероприятий	Обеспечение полноты покрытия риска мероприятиями, направленными на его митигацию (снижение, смягчение воздействия риска на проект), а также согласование состава мероприятий в зоне ответственности кросс-функциональных дисциплин.	Участие в разработке и выборе мероприятий по митигации рисков, которые оказывают воздействие в зоне ответственности кросс- функциональной дисциплины.	Административная поддержка процесса.
Реализация стратегии митигации	Своевременное выполнение всех мероприятий по митигации рисков в своей зоне ответственности.	Своевременное выполнение всех мероприятий по митигации рисков в зоне ответственности кросс- функциональной дисциплины.	Контроль статуса выполнения мероприятий, запрос и анализ подтверждающей документации в случае необходимости.
Оценка достигнутых результатов	Анализ реализовавшихся риск-факторов и соответствующая корректировка стратегии митигации рисков. По завершении проекта выявление лучших практик и уроков на будущее для каскадирования их на другие проекты.	-	План-факт анализ отклонений от графика и бюджета проекта.	Транслирование лучших практик и уроков на будущее на другие инвестиционные проекты Холдинга.

Таблица 1.7 - Формат представления результатов идентификации рисков проекта

№	Сценарий риска	Риск- факторы	Митигирующие мероприятия	Ответственный по проведению мероприятий	Владелец риска	Количество месяцев простоя

Кроме того, уже на этапе идентификации рисков рекомендуется приблизительно обозначить митигирующие мероприятия. Общий смысл слова «митигация» (от англ. mitigation) определяется такими понятиями, как смягчение, ослабление, уменьшение, снижение. В мировой и российской практике риск-менеджмента данный термин широко используется для характеристики мероприятий, направленных на снижение вероятности реализации рисков, смягчение рисковых последствий, уменьшение количества риск-факторов и т. п.. В дальнейшем данные мероприятия будут обсуждаться и уточняться на уровнях управления, которым соответствует тот или иной риск (в соответствии с предложенной далее классификацией рисков).

Для обеспечения управляемости рисками необходимо также на первом этапе указать владельца риска (risk owners). Это сотрудники, которые наблюдают за триггерами некоторого риска и управляют ответными процедурами в случае возникновения данного риска. Сотрудники становятся владельцами рисков в силу специфических экспертных знаний либо в связи с тем, что они обладают определенным контролем над данным риском. Чем раньше в процесс управления рисками вводится владелец риска, тем лучше. В дальнейшем его может сменить другой участник проекта, если в ходе риск- сессий будет выявлено, что риск имеет большее влияние на другую функциональную дисциплину, либо находится в области компетенций другого специалиста. Также предварительно могут быть указаны специалисты, ответственные за проведение митигирующих мероприятий.

Помимо перечисленных результатов процесса идентификации риска на данном этапе следует обозначить так называемое количество месяцев простоя. Это период в месяцах, который показывает, насколько вправо сдвинется плановая дата завершения проекта, если реализуется возможное рисковое событие. Данная информация потребуется далее для осуществления стоимостной оценки риска.

В процессе консолидации полученных данных риск-менеджер проводит их анализ в части:

- адекватности идентифицированных рисков;

- необходимости объединения схожих рисков;

- адекватности предлагаемых мероприятий по снижению вероятности возникновения и/или уровня тяжести последствий рисков.

В ходе реализации проекта или по результатам мониторинга выполнения мероприятий необходимо актуализировать риски проекта с целью идентификации новых и удаления неактуальных. Причинами пересмотра рисков могут быть:

- изменение объемов работ;

- изменение сроков выполнения работ по проекту;

- незапланированное привлечение подрядчиков/субподрядчиков (или принятие компанией обязательств по выполнению работ собственными силами);

- ротация кадров или недостаток ресурсов;

- наличие информации об отступлениях по видам контроля проектной продукции;

- информация, полученная в процессе мониторинга проекта (в соответствии с планом обеспечения качества проекта);

- прочие существенные изменения во внутренней и внешней среде.

2-ой этап: Классификация рисков.

В теории и практике риск-менеджмента существует достаточно большое количество классификаций проектных рисков по различным признакам. Так, например, риски могут объединяться в группы в зависимости от времени, факторов или сферы возникновения, характеру учета и последствий, и т. д.

В рамках предлагаемой методики оценки рисков предлагается провести классификацию проектных рисков по двум критериям: по ключевым направлениям реализации проекта и по уровню управления. Первая классификация проводится риск-менеджером после получения от функциональных дисциплин информации обо всех выявленных рисках проекта и ее консолидации. Она предполагает деление рисков на группы по тем ключевым направлениям, которые выделяются с учетом специфики конкретного проекта и/или соотносятся с организационной структурой его управления. Например, для проектов, связанных со строительством новых производственных мощностей, можно выделить следующие группы рисков:

- риски строительно-монтажных работ (риски СМР);

- риски предпусконаладочных и пусконаладочных работ (риски ППНР/ПНР);

- эксплуатационные риски (риски будущей операционной деятельности);

- кадровые риски (риски по персоналу);

- прочие риски.

Данные группы выделяются достаточно укрупненно и в значительной степени отражают этапы реализации проекта (строительство, пуск, эксплуатация), а также его организационную структуру управления (Дирекция по управлению строительством; Дирекция ППНР/ПНР; Операционный блок, представляющие собой независимые ЦФО). Кадровые риски принципиально выделяются в отдельную категорию, поскольку персонал и его человеческий капитал имеют первостепенное значение для любого проекта и компании в целом. Поэтому риски этой группы должны находиться под отдельным фокусом внимания. К прочим относятся риски, которые прямо не соотносятся с перечисленными группами, либо так же, как и кадровые риски, требуют отдельного внимания. К ним можно отнести методологические риски, риски, связанные с законодательством и т. п.

Такая классификация позволяет упорядочить все разнообразие рисков проекта по нескольким ключевым направлениям, что упрощает дальнейший процесс их управления и оценки, а также помогает выявить направления, которые могут больше подвергаться давлению рисков и, следовательно, требуют большего внимания со стороны руководства на конкретный момент времени. Именно в рамках таких групп риски должны предоставляться на рассмотрение руководителям (с учетом места рисков в классификации по уровню управления).

Кроме классификации по ключевым направлениям большую практическую значимость, как видится, имеет классификация рисков по уровню управления:

- риски первого уровня - топ-риски, выносимые на уровень Управляющего совета (УС) и Инвестиционного комитета (ИК) компании, поскольку их влияние на график и бюджет проекта является критическим;

- риски второго уровня - риски, находящиеся в фокусе внимания куратора проекта / генерального директора (ГД) проекта и руководителей, находящихся в его прямом подчинении (ГД-1). Данные риски выносятся на рассмотрение на Координационный совет (КС);

- риски третьего уровня - риски, находящиеся в фокусе внимания руководителей уровня ГД-2 и рассматриваемые только на внутренних риск- сессиях;

- риски четвертого уровня - риски, которые находятся в фокусе внимания руководителей по направлениям и не имеют существенного влияния на график и бюджет проекта.

Для выделения указанных уровней необходимо определить ориентировочные пороги для классификации. Такие пороги имеют непосредственное отношение к понятию риск-аппетита компании.

Риск-аппетит - это уровень риска, на который готова пойти компания для достижения своих целей. Риск-аппетит выражает некий баланс между потенциальными выгодами от проекта и угрозами, которыми сопровождается его реализация. Он отражает то количество риска, которое компания может понести в зависимости от ее финансовых и операционных возможностей, темпа роста и ожиданий в плане прибыльности со стороны заинтересованных сторон.

Решение о том, какое количество риска компания может или не может принять, принимается на корпоративном уровне.

Так, например, если для компании является приемлемым значение риска, не превышающее 1 млрд руб., то данный риск будет считаться не существенным для проекта. Такой риск будет входить в группу рисков четвертого уровня. Также определяется верхняя граница риск-аппетита, превышение которой будет критическим для компании (например, 4 млрд руб.). В этом случае риски, значение которых больше, чем 4 млрд руб., будут относиться к группе первого уровня. Исходя из верхней и нижней границ, устанавливаются промежуточные пороговые значения для рисков второго и третьего уровня.

В основе проведения данной классификации лежит расчетный показатель значения риска. Для его вычисления необходима информация об уровне влияния риска на проект, которое выражается в количествах месяцев простоя в результате реализации каждого риска и денежных последствиях такого простоя, а также вероятность реализации риска. Расчет значения риска осуществляется на третьем этапе, поэтому классификация рисков по уровню управления производится после стоимостной оценки рисков.

3-ий этап: Оценка значения и уровня проектных рисков

Оценка уровня рисков проекта осуществляется и актуализируется на совещаниях и риск-сессиях. Риск-сессии или кросс-функциональные совещания проводятся при участии экспертов различных функциональных областей, что позволяет в достаточно короткие сроки получить многостороннюю оценку риска.

Каждый риск предлагается оценивать с точки зрения вероятности наступления рискового события и последствий его реализации для проекта. Для каждого выявленного риска необходимо определить вероятность его наступления в процентном выражении и зафиксировать это значение в реестре рисков.

Уровни вероятности возникновения риска представлены в таблице 1.8.

Таблица 1.8 - Критерии оценки вероятности риска

Вероятность реализации риска	Диапазон значений вероятности
Очень высокая	91-100% - событие, как ожидается, произойдет
Высокая	61-90% - событие может произойти
Умеренная	41-60% - наличие свидетельств, достаточных для предположения возможности события
Низкая	11-40% - редкое событие, но уже имело место в практике
Очень низкая	до 10% - событие может произойти в исключительных случаях

Определение вероятности наступления рискового события имеет большое значение для оценки риска. Важно отметить, что значение вероятности должно пересматриваться на каждом совещании и риск-сессии, а митигирующие мероприятия должны быть направлены на сведение вероятности рискового события к минимуму. Значение вероятности наступления рискового события определяется экспертами функциональных дисциплин. Для получения экспертных оценок следует использовать всю доступную информацию, включая хронологические данные, сведения об особенностях системы, специфике организации, экспериментальные данные и т.д. При этом участие в совещаниях и риск-сессиях принимают владельцы/менеджеры/эксперты всех функциональных дисциплин и координированно просматривают реестр выявленных рисков по всему проекту с тем, чтобы эксперты смежных дисциплин, риски которых могут влиять на деятельность друг друга, могли совместно оценить данные риски.

Далее в целях оценки рисков определяются уровень влияния риска на сроки и бюджет проекта. Влияние рисков на сроки проекта представляет собой количество месяцев простоя предприятия после завершения проекта. То есть количество месяцев, в течение которых компанией не будут получены планируемые поступления от проекта. Для расчета последствий риска в денежном выражении необходимо количество месяцев простоя умножить на сумму потери чистой прибыли, которую приносит один месяц простоя (согласно инвестиционной модели реализуемого проекта). Например, если один месяц простоя ведет к потерям в 10 млрд руб. чистой прибыли, то два месяца - к потерям в 20 млрд руб. и т. д. (рисунок 1).

Уровень влияния риска на проект	Последствия в денежном выражении	Последствия в месяцах
Высокий	? 40 млрд руб. ...

Подобные документы

• Контроль за движением автобусов городского сообщения РДАУП "Автобусный парк № 1" г. Гомеля

  Меры повышения эффективности контроля за движением автобусов городского сообщения: создание линейных диспетчерских пунктов, внедрение автоматизированной радионавигационной системы управления. Расчет капитальных затрат на реализацию проектных решений.
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 20.03.2011
  

• Организация перевозок пассажиров на междугородном автобусном маршруте №220

  Организация выпуска автобусов на линию. Организация системы диспетчерского руководства движения автобусов. Мероприятия по улучшению культуры обслуживания и обеспечения техники безопасности при перевозках пассажиров. Расчет работы автобусов на маршруте.
  
  курсовая работа [31,9 K], добавлен 14.06.2010
  

• Техническое перевооружение автотранспортного предприятия

  Анализ существующей организации и технологии технического обслуживания автобусов и их технического оснащения. Технологическое проектирование цеха автобусного парка в целях повышения производительности труда. Организация и технология диагностирования.
  
  дипломная работа [248,3 K], добавлен 02.12.2009
  

• Городской автобусный маршрут

  Расчет пассажиропотоков и первоначальный выбор марок автобусов. Выбор рациональной организации работы автобусов и труда водителей. Обоснование выбора рациональной формы организации автобусных перевозок. Особенности организации укороченных рейсов.
  
  курсовая работа [24,3 M], добавлен 14.04.2019
  

• Разработка технологии и организация пассажирских перевозок

  Выбор типа подвижного состава. Организация движения автобусов на маршруте. Расчет величины часовых пассажиропотоков по каждому часу суток на маршруте. Определение фактического числа автобусов и распределение их по сменности. Организация труда водителей.
  
  курсовая работа [364,1 K], добавлен 22.04.2015
  

• Организация работ на СТО "Волкомпани"

  Организация технического обслуживания и ремонта на СТО. Комплекс выполняемых работ, перечень оказываемых услуг. Общий технологический процесс окраски автомобиля. Основные задачи диагностирования на СТО. Численность подвижного состава и персонала.
  
  отчет по практике [2,9 M], добавлен 14.03.2015
  

• Обоснование открытия нового автобусного маршрута и расчет технико-эксплуатационных показателей по организации движения автобусов

  Определение пассажировместимости автобуса, потребного количества автобусов, сменности работы автобусов на маршрутах. Уравнивание продолжительности работы автобусов. Расчет необходимого количества водителей. Построение графиков работы водителей.
  
  курсовая работа [89,1 K], добавлен 16.05.2013
  

• Городской автобусный маршрут №686

  Анализ состояния пассажирских перевозок города Лондон. Выбор типа подвижного состава, расчет пассажиропотоков, первоначальный выбор марок автобусов. Расчет коэффициента наполнения, себестоимости перевозок. Выбор рациональной организации работы автобусов.
  
  курсовая работа [3,9 M], добавлен 14.04.2019
  

• Оптимизация движения автобусов на маршруте № 54 "ул. Славы–ЖДВ" путем изменения трассы маршрута

  Изучение деятельности предприятия по организации автобусных перевозок. Организация труда водителей и кондукторов. Деятельность диспетчерской службы. Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий по повышению эффективности перевозок пассажиров.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 14.05.2012
  

• Организация таксомоторных перевозок и безопасности движения

  История развития таксомоторных услуг. Автобусный транспорт как вид пассажирского транспорта. Общие правила и лицензирование перевозок пассажиров и багажа автомобильным транспортом. Организация диспетчерского управления движением автобусов на маршруте.
  
  дипломная работа [2,7 M], добавлен 29.05.2015
  

• Технологии ремонта машин

  Годовая производственная программа мастерской, календарное планирование загрузки. Распределение объема работ по технологическим видам. Технологический процесс ремонта машин в мастерской. Организация технического контроля. Проектирование рабочего места.
  
  курсовая работа [308,5 K], добавлен 16.07.2011
  

• Сравнительный анализ эффективности эксплуатации автобусов большого и особо большого классов

  Формирование альтернативного распределения автобусов на рейсы маршрутов на основе сравнительного анализа социальной эффективности эксплуатации автобусов разных классов. Рекомендации по распределению автобусов на рейсы с учетом экономического аспекта.
  
  дипломная работа [5,3 M], добавлен 06.11.2023
  

• Проект производственно-технической базы с разработкой стенда для ремонта коробок передач автобусов "Богдан А092"

  Проект производственно-технической базы ООО "Ивавтотранс" с разработкой стенда для ремонта коробок передач автобусов "Богдан А092". Анализ устройств для ремонта коробок передач автомобилей. Организация и управление производством, техника безопасности.
  
  курсовая работа [1,9 M], добавлен 03.07.2011
  

• Проектирование аккумуляторного отделения для автобусов Кароса-С954

  Расчет производственной программы, годового объема работ и численности производственных рабочих. Расчет производственных площадей. Организация технологического процесса. Технологическая карта проектирования аккумуляторного отделения для автобусов.
  
  курсовая работа [151,4 K], добавлен 17.07.2012
  

• Организация и осуществление работы шиномонтажного участка

  Исходные и нормативные данные АТП, расчет численности производственного персонала, распределение рабочих по профессиям и квалификации. Перечень работ при выполнении ремонта автомобиля Scania P440. Мероприятия по охране труда и охране окружающей среды.
  
  дипломная работа [2,3 M], добавлен 06.05.2019
  

• Проект комплексного автотранспортного предприятия на 250 автобусов МАЗ-203

  Генеральный план автотранспортного предприятия. Объемно-планировочные решения зданий АТП. Обоснование и расчет постов технического обслуживания, диагностирования и текущего ремонта автомобилей. Организация технологического процесса топливного участка.
  
  курсовая работа [204,2 K], добавлен 23.11.2014
  

• Оборудование и экипировка пассажирского транспорта в России и за рубежом

  Классификация подвижного состава. Сравнение оборудования и экипировки междугородных автобусов Temsa Euro Safari (компания "Temsa") и ЛиАЗ 525623 (Ликинский автобусный завод). Определение фактического числа автобусов и распределение их посменности.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 31.03.2015
  

• Организация ТО и ТР для АПП на 140 автобусов ЛиАЗ 677 с разработкой постов ТО-2

  Описание автобуса ЛиАЗ 677. Технологический расчет проектируемого предприятия. Годовая производственная программа. Корректирование периодичности ТО, пробега до капитального ремонта. Расчет годового пробега автомобиля. Подбор технологического оборудования.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 11.02.2017
  

• Система технического обслуживания и ремонта автомобилей на предприятии (филиал "Автобусный парк №2")

  История создания автобусного парка, его состав по маркам автомобилей и виды перевозок. Структура управления и производственная база предприятия. Планировка и оборудование зоны текущего ремонта. Технологическая карта на ремонт системы питания двигателя.
  
  отчет по практике [794,1 K], добавлен 03.03.2012
  

• Организация городского автобусного маршрута

  Выбор подвижного состава автобусного парка. Значение мощности пассажиропотока по часам суток. Взаимосвязь эксплуатационных параметров автобусов. Корректировка "допиковой", "межпиковой" и "послепиковой" зон. Определение формы работы автобусных бригад.
  
  курсовая работа [490,3 K], добавлен 18.04.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам