3. В организационном тайм-менеджменте можно использовать открытие презентации любых более-менее масштабных результатов деятельности перед любой заинтересованной и компетентной группой. Открытость презентации предполагает возможность плодотворного обсуждения полученного результата, что также позволяет повысить качество итогового контроля.

2.3 Способы повышения личной эффективности

Описанием способов работы и поиском путей их оптимизации занимаются психология и социология труда, экономика труда, эргономика, промышленная (индустриальная) психология и др. Во всех этих науках существует достаточно много «наработок», относящихся к описанию и анализу элементов, процесса, структуры трудовой деятельности, в том числе ее внешней (например, нормативно-технологической) и внутренней стороны (например, индивидуального стиля деятельности).

Говорить об улучшении (оптимизации временных характеристик) способа работы в общем и в целом -- занятие некорректное и малоперспективное. Здесь требуется серьезный анализ (экспертиза, аудит) деятельности, включающий тщательное описание трудовых процессов и операций (технологических, информационных, управленческих и др.). Только на основе подобного анализа можно сформулировать обоснованные рекомендации по улучшению способа работы, и в том числе -- его временных характеристик.

Мне хотелось бы привести 16 универсальных советов по улучшению способа работы. Эти советы были заимствованы им у отечественного классика А. К. Гастева Несмотря на то, что эти советы были изданы в 1921 году, они от этого не потеряли своей актуальности и вполне могут быть использованы и в современных условиях:

1. До начала работы следует представить ее (модель) и ее этапы (план).

2. Не следует начинать работу без необходимой предварительной подготовки (инструменты, сырье, информация, любые необходимые ресурсы).

3. Важно, чтобы в поле работы не было ничего лишнего, отвлекающего. Лишнее следует -- убрать.

4. Все средства труда должны быть расположены в строгом порядке. Если порядок не предусмотрен правилами -- следует придумать свой собственный.

5. Вхождение в работу должно быть постепенным. Можно начать с разминки -- решения легких задач.

6. С помощью нескольких проб надо найти внутренний баланс траты сил, чтобы наиболее трудные действия выполнять наиболее экономично.

7. Работать следует равномерно, размеренно. Работа сгоряча, приступами, портит и человека и саму себя.

8. Работать следует в удобной позе. Нужно создать для себя наиболее комфортную физическую среду работы.

9. Важна не только работа, но и отдых, поэтому следует продумать соотношение периодов труда и отдыха. Полезным будет отдыхать немного, но достаточно.

10. Во время самой работы не следует есть, курить, пить кофе и т. п. Любое необоснованное совмещение действий вредит работе.

11. Не следует в работе отрываться для другого дела, которое не повлияет на процесс работы, т.е. любой необоснованный перерыв вредит работе.

12. Если работа не идет, то необходимо сделать краткий перерыв, отвлечься, и заново постепенно начать работу.

13. В случае неудачи работу прервать, следует навести порядок и обдумать причины неудачи, найти необходимые ресурсы и начать заново.

14. В случае полной неудачи лучше сменить вид работы.

15. В случае успешного завершения работы лучше не спешить сообщать об этом другим. Нужно привыкнуть к успеху.

16. По окончанию следует прибраться, нужно сделать так, чтобы было приятно вновь прийти на свое рабочее место.

Два главных направления повышения личной эффективности:

«Великая эффективность -- делать правильные дела, малая эффективность -- правильно делать дела».

Этот афоризм, подчеркивающий приоритетность стратегических аспектов (целеполагания и планирования) в любом деле, и особенно в управлении временем - несомненно верен.

Следует помнить, что не бывает прямых и простых способов экономии времени, позволяющих с высокой эффективностью добиваться выполнения поставленных целей. Дело в том, что любая деятельность, даже если она производит впечатление примитивной, на самом деле является целым комплексом разнообразных умений и навыков. Достижение совершенства во владении какой-либо техникой личной работы всего лишь означает, что человек оптимизировал лишь единственный элемент, «вырвав» его из целостной системы деятельности (В Приложении I можно будет ознакомиться с двумя главными направлениями повышения личной эффективности).

Проанализировав элементы тайм-менеджмента можно прийти к выводу, что система управления временем заимствует из общего менеджмента функции руководителя. При этом следует понимать, что система тайм-менеджмента потому и получила название «система», что одних только мер по ТМ-оптимизации цели (и процесса целеполагания в целом) недостаточно. «Система» означает разработку и внедрение целого комплекса мер по совершенствованию управления временем, по сути - реинжиниринга всех шести компонентов управленческого процесса. Если придерживаться определенных правил и принципов системы управления временем, она становится эффективным инструментом труда внешнеторгового менеджера.

Правила эффективного делегирования

Для того чтобы делегирование стало по-настоящему эффективным управленческим инструментом, позволяющим экономить время и силы руководителя, оно должно быть высокотехнологичным. Соблюдать технологию делегирования означает придерживаться определенных правил. Можно выделить 12 формальных правил делегирования и 6 неформальных. Формальные правила описывают техническую сторону делегирования, а неформальные -- психологическую.

Формальные правила делегирования:

1. Четко формулировать цель (задачу) и результаты, которые должны быть получены от сотрудника. Нечеткие (без точной формулировки цели и результата) задачи, во-первых, просто не выполняются, во-вторых, выполняются «не так», в-третьих, провоцируют возникновение у работников сильнейшего стресса.

2. Указать, как распределяется ответственность за порученное задание. Здесь можно выделить три категории задач: А -- задача выполняется сотрудником до получения итогового результата самостоятельно (полная передача ответственности);

Б -- задача выполняется самостоятельно, но существуют промежуточные точки контроля. В случае необходимости руководитель, на основании полученной в точке контроля информации, может отменить (или переназначить) делегированную задачу, оказать необходимую помощь и т. п. (частичная передача ответственности);

В -- задача выполняется в тесном консультативном контакте с руководителем (разделение ответственности).

3. Объяснить причину, почему данное задание важно выполнить. Речь идет об изложении субъективно значимой для сотрудника причины, почему именно ему доверено выполнение данной задачи.

4. Разъяснить сотруднику технологию и алгоритм выполнения задания. В случае необходимости провести соответствующий инструктаж и обучение. Обычно это правило отпугивает руководителей. Им кажется, что «поручил -- и забыл», а тут, оказывается, нужно затрачивать какие-то усилия на инструктаж и обучение! Действительно, в самом начале использование делегирования может требовать дополнительных временных затрат, но это ни в коем случае не превращает делегирование в «вора времени».

5.Установить четкие и реалистичные сроки выполнения задания. Нежелательно делегировать срочные и важные задачи. В любом случае, даже при делегировании несрочных задач, необходимо ставить перед сотрудником конкретную дату (час) выполнения задачи и контролировать ее соблюдение. Если сотрудник является новичком в решении делегированных задач, то руководителю необходимо определять срок выполнения каждой задачи с определенным запасом, чтобы в случае возникновения сложностей существовал резерв времени на доработку задания.

6.Основные моменты делегированного задания следует оформить письменно (или попросить сотрудника, чтобы он записал поручение).

7.Проверить понимание задания и мотивацию сотрудника. Мне кажется, что делегирование -- это поручение сотруднику «необязательной» задачи. Именно поэтому в данной ситуации особенно важно получить от сотрудника (непосредственно в момент делегирования) обратную связь о том, насколько хорошо он понял порученное задание и насколько он заинтересован в его выполнении. При необходимости следует дополнительно мотивировать сотрудника и более подробно разъяснить ему делегированную задачу.

8. Предоставить сотруднику запасные ресурсы и каналы помощи. В некоторых случаях, даже если задача сформулирована достаточно четко и даже если проведено необходимое обучение, при выполнении делегированной задачи сотрудник все равно может столкнуться с какими-нибудь непредвиденными сложностями. Иногда случается так, что под воздействием этих сложностей сотрудник впадает в панику и вполне способен наломать дров, пытаясь решить проблему доступными ему, но малоэффективными способами, и провалить выполнение поставленной задачи.

Чтобы сотрудник не провалился при возникновении неожиданных сложностей, при делегировании необходимо предоставить ему запасные ресурсы (своего рода стратегический резерв, который можно использовать только в экстраординарных обстоятельствах), а также каналы помощи, то есть компетентных сотрудников, которых можно в случае крайней необходимости попросить прийти на подмогу. Разумеется, сотрудники, выступающие в роли каналов помощи, должны быть заранее предупреждены о возможности такого обращения.

9. Четко указать на способы обратной связи и формы контроля.

10.Информировать всех, с кем будет взаимодействовать сотрудник, о его задаче, правах и полномочиях. Важно заранее сообщить всем сотрудникам, чьи интересы и полномочия могут быть затронуты, о планируемом или состоявшемся делегировании.

11. «Запланировать» проблемы. Как ни парадоксально это звучит, но нужно постараться предугадать трудности, которые могут возникнуть у сотрудника при выполнении делегированной ему задачи. Подобное предвидение, если руководитель хорошо знает работающих с ним людей, является не очень сложным, но позволит весьма эффективно подстраховаться, заранее наметив запасные варианты решения проблемы (достижения поставленной цели).

12. Четко определить критерии качества процесса и результата работы сотрудника. Скорее всего, делегированную задачу сотрудник выполнит не так хорошо, как хотелось. Чтобы у менеджера постоянно не возникало чувства неудовлетворенности от использования делегирования, ему необходимо заранее определить (хотя бы для самого себя) критерии качества выполнения делегированного задания. При этом мудрым подходом будет выбор достаточно мягких критериев качества, допускающих некоторые отклонения от существующего в голове руководителя идеала.

К неформальным правилам делегирования можно отнести следующие:

1. В момент делегирования следует демонстрировать сотруднику, что руководитель ему доверяет, верит в его способности и силы.

2. Допускать возможность ошибок, быть готовым к ним. Не наказывать за ошибки, особенно если система делегирования только начинает внедряться в организации.

3. Следует воспитывайте у сотрудников чувство собственного достоинства - поручать им такие задачи, которые были бы интересны для них, помогали бы им личностно развиваться и расти.

4. Уважать и ценить сотрудника, выполняющего новую и «не обязательную» для него работу, оказывать ему моральную и психологическую поддержку.

5. Проявлять гибкость в делегировании, давать сотрудникам возможность попробовать свои силы в решении разных задач и разными способами.

6. Набраться терпения -- первоначально делегирование требует затрат сил и времени, но потом в значительной мере облегчит работу менеджера и повысит ее эффективность.

менеджмент внешнеторговый управление планирование

2.4 Проблемы и перспективы развития тайм-менеджмента в России

Менеджмент в России, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. В силу исторических особенностей экономика нашей страны развивается скачкообразно, т.е. все процессы у нас происходят в более сжатые временные интервалы. В советский период истории России отсутствовала частная собственность, в то время как наука управления получила основной всплеск развития по всему миру. Поэтому сейчас менеджеры вынуждены работать больше и эффективнее, и не удивительно, что у большинства из них проблемы с использованием и планированием времени. Все российские экономисты признают, что рациональное использование времени является непременным условием всякого процесса труда, и управленческого тоже, но, несмотря на это, по настоящее время проблема эффективного использования времени в большинстве исследований, и особенно касающихся вопросов управления, либо игнорируется, либо освещается очень слабо. Отечественные руководители вынуждены пользоваться разработками иностранных специалистов. В настоящее время руководителей можно условно разделить на две группы:

· руководители старой закалки, работавшие в условиях плановой экономики, многим из которых трудно приспособиться к новым условиям. Они предпочитают работать так же, как работали раньше.

· новые менеджеры, большинство из которых обучались по зарубежной литературе, учились или стажировались за рубежом. Они использовали опыт западных менеджеров и поэтому мало чем отличаются от своих коллег из других стран. Для них естественно заботиться о максимальной эффективности использования своего рабочего времени.

В любом случае хотелось бы отметить, что у российских людей свой менталитет, свое мышление, ценности и традиции. И исходя из этого, можно выделить как положительные, так и отрицательные качества российского работника, представленные ниже.

Таблица 9 - Качества российского работника Егоршин А. П.: «Управление персоналом». - Н. Новгород: НИМБ, 1997. - с.35.

Положительные	Отрицательные
Бескорыстие - готовность отдать последнюю рубашку, как "Иванушка-дурачок"	Воровство государственной и частной собственности, злоупотребление служебным положением, личное обогащение за счет фирмы
Благодарность - на собранные деньги строились церкви, школы, памятники. Крестьяне сохранили усадьбу А. С. Пушкина в Б. Болдино после революции	Неблагодарность за оказанную помощь, консультации, к учителям, к старшим по возрасту, по должности
Гостеприимство - умение встретить гостей, готовность истратить последние средства и запасы продуктов для приема гостей	Пьянство на работе, в семье, на отдыхе, в праздники. Неумение правильно пить, несоблюдение норм выпивки («вино текло рекой»)
Доброжелательность - очень доброе отношение к людям, иногда при внешней грубоватости	Зависть к чужому дому, имуществу, участку, работе, должности, карьере, покупке
Интернационализм - терпимое отношение к людям другой национальности на работе, в браке, в общении, на отдыхе	Русский шовинизм и национализм, пренебрежение к малым нациям ("чурки", "чукчи", "азиаты”, "черные"")
Искренность - открытость эмоций и чувств к другим людям, "душа нараспашку"	Подозрительность к иностранцам, незнакомым людям, новым технологиям и приемам труда Индивидуализм - нежелание кооперироваться, ориентация на свой бизнес, "удельные княжества", "коммуны"
Коллективизм - сознание принадлежности к определенной социальной группе (бригаде, отделу, кооперативу), стремление работать вместе	Индивидуализм - нежелание кооперироваться, ориентация на свой бизнес, "удельные княжества", "коммуны"
Покорность - готовность выполнять законы и инструкции администрации и даже терпеть при-теснения (сказались 300 лет татаро-монгольского ига)	Недисциплинированность, отсутствие уважения к правилам фирмы, опоздания на работу, низкая исполнительская дисциплина
Неприхотливость к работе, пище, удобствам и условиям труда (удельные затраты на 1 рабочего значительно ниже в России, чем в западных странах)	Барство - деление работы на "черную" и "белую", руководящую и исполнительскую, пренебрежение к ряду профессий (мойщик, уборщик, доярка, пастух, конюх и т. д.)
Трудолюбие - природное качество русских, т.к. суровые условия жизни заставляли много работать	Лень - нежелание стабильно работать, стремление иметь побольше "перекуров", отложить работу на завтра
Преданность Родине, предприятию, деревне и семье (спасали нацию от порабощения во всех войнах)	Предательство интересов Родины во время войн, увольнение с предприятия в погоне за "длинным рублем"
Щедрость души и сердца, легкое отношение к деньгам (даже небогатые люди легко расстаются с деньгами, делая дорогие подарки друзьям и родственникам)	Жадность, переходящая в скопидомство, стремление к накопительству, образ гоголевской Коробочки
Широта кругозора, умение видеть перспективу, стремление к новым знаниям и территориям (освоение Сибири, завоевание Азии и Кавказа, изобретение паровоза, первого спутника, постройка атомной электростанции и др.)	Узость взглядов, нежелание видеть и работать на долгую перспективу, желание сиюминутных успехов

Российская экономика переживает сейчас переходный период. При плановой и рыночной экономике внешняя среда относительно стабильна, а сегодня предприятия действуют в постоянно меняющихся условиях. Такая ситуация усложняет процесс принятия решений. Планы приходится постоянно пересматривать. Цели, стоящие перед менеджером не всегда ясны и последовательны. Множественность целей в сочетании с существованием разных групп и интересов часто приводит к противоречиям. Невозможность постановки ясных и непротиворечивых целей приводит к нарушению на самой первой ступени самоменеджмента. Следовательно, затрудняются процессы планирования и принятия решений (возникают неожиданные задачи, невозможно однозначно расставить приоритеты). Как уже отмечалось, применение принципов тайм-менеджмента связано не только с экономическими, но и с общественно психологическими факторами. В нашей стране велик удельный вес затрат времени на выполнение рутинной работы в бюджете времени руководителей. Это говорит о проблемах с делегированием у российских менеджеров. Многие из них не делегируют рутинную работу либо из-за того, что подчиненные и так загружены работой, либо из-за того, что считают, что сами выполнят эту работу лучше. В результате менеджеру не хватает времени на действительно важные, перспективные задачи. Еще одна особенность в использовании рабочего времени заключается в том, что в российских компаниях более распространены дружеские отношения между коллегами. Многие предпочитают начинать рабочий день с неформального общения с коллегами, а не с важнейших дел; обсуждение условий контракта может плавно перейти в дружескую беседу. В России сложился образ руководителя, как человека, у которого постоянно нет времени, и чем больше ему недостает времени, тем значительнее он кажется. Некоторые руководители с восторгом заявляют, что они работают по 12-13 часов в сутки, выражая этим преданность своему делу. Объективно же, это говорит лишь о том, что человек не может расставить приоритеты и правильно организовать свое время. В основном то, на сколько эффективно менеджер распоряжается своим временем, зависит от его личности, от того, хочет ли он упорядочить свою деятельность, последовательно внедряя в работу правила и принципы самоменеджмента, т.к. для этого не требуется никаких сверхъестественных усилий ни для русского менеджера, ни для человека любой другой страны.

Заключение

Отразив теоретические аспекты формирования труда руководителей, мы пришли к выводу, что тайм-менеджмент играет наиболее важную роль в формировании эффективной деятельности менеджера. Учитывая особенности труда руководителя, отметим, что тайм-менеджмент становится неотъемлемой частью процесса работы руководителя. Тайм-менеджмент позволяет расставить приоритеты на экономию временных ресурсов руководителей для принятия грамотных управленческих решений в сфере внешнеторговой деятельности компании в современных условиях.

Проанализировав элементы тайм-менеджмента можно прийти к выводу, что система управления временем заимствует из общего менеджмента функции руководителя. При этом следует понимать, что система тайм-менеджмента потому и получила название «система», что одних только мер по ТМ-оптимизации цели (и процесса целеполагания в целом) недостаточно. «Система» означает разработку и внедрение целого комплекса мер по совершенствованию управления временем, по сути - реинжиниринга всех шести компонентов управленческого процесса. Если придерживаться определенных правил и принципов системы управления временем, она становится эффективным инструментом труда внешнеторгового менеджера.

Мне кажется, самым важным элементом системы управления времени, наиболее серьезно влияющим на труд руководителя во внешнеэкономической деятельности, является планирование. Неумение планировать с точки зрения оптимизации времени является одной из наиболее проблематичных зон как иностранного, так и российского бизнеса. Планирование с точки зрения тайм-менеджмента позволяет понять, почему руководитель, даже при эффективной деятельности успевает не все, что захотелось. Согласно проведенному мной исследованию в КГ «Имикор», 87% руководителей ежедневно сталкиваются с фактом, что неграмотное планирование не позволяет им активно заниматься своей деятельностью. При выходе на мировой рынок Испании эта проблема дала еще больше о себе знать. Руководители не ожидали, что другая страна не потерпит подобного рода «проволочек» с контрактами. Результат - имидж «Имикор» сильно пострадал. Для внешнеторгового менеджера это представляется наиболее опасным по двум причинам. Во-первых, русский человек не приучен к тому, чтобы работать по системе JIT. Как ни стараются привить японцы и американцы эту систему среди наших менеджеров, она разбивается о национальные особенности русского человека. Поэтому перед сотрудниками и их руководителями по-настоящему современных российских предприятий стоит задача «коррекции ментальности», адаптации (прежде всего, психологической) к той «временно реальности», которая создана в их организации, на характерном для их компании рынке, в экономике страны, в мировой экономике в целом. Вторая причина вытекает из первой. Если руководитель не научится правильно распределять свое рабочее время, то для компании это может стать серьезным конкурентным недостатком. Тот руководитель, который не успел подготовить внешнеторговый контракт или опоздал на международные переговоры, вряд ли будет позиционировать свою компанию в глазах иностранных партнеров как сильного игрока бизнеса. Профессионалы хотят иметь дело с подобными себе. Но все так не так плохо, как кажется на первый взгляд. Многие компании начинают осознавать, что управление временем помогает решить рад проблем, тянущихся по цепочке друг за другом. Начинают внедряться сложнейшие компьютеризированные системы управления временем, интегрирующие информационные и производственные процессы внутри всей организации. В поисковых системах как Rambler и Yandex, все чаще можно увидеть подобного рода программы. Создана компания «Организация времени», специализирующуюся на корпоративном ТМ-консультировании в современной России. Компания предлагает ряд оригинальных авторских ТМ-идей и методов. Руководители многих организаций поняли, что в одиночку с этой проблемой не справиться. с целью решения этой проблемы было создано тайм-общество, которое представляет свои интересы на сайте www.improvement.ru. Здесь можно услышать мнение профессионалов в этой отрасли и поделиться собственным опытом. Остается только надеяться, что российское бизнес-общество и компанию «Имикор» ждут значительные перемены в сфере управления временем. Первый шаг сделан - люди осознали и признали, что проблема оптимизации времени на всех слоях менеджмента действительно ощущается остро. Мне кажется, при внедрении комплекса мер по устранению этой проблемной зоны позволит многим российским компаниям открыть новые горизонты для их развития, а главное - для мирового бизнес-сообщества станет очевидным, что Россия может вести свой бизнес качественно и эффективно. Руководитель развития и PR в компании «Имикор» начал внедрять систему тайм-менеджмента в своем отделе. Он обязал всех предоставлять ежедневный отчет о проделанной работе. Для этого была создана папка для каждого работника отдела, в которой тот должен был отражать свои цель на день, запланированные дела, реально выполненные дела и результат дня. Полезность такого документа состояла еще и в том, что руководитель теперь мог видеть динамику «текучки», т.е. неожиданно сваливающихся дел своих сотрудников. Более того, он настоятельно просил фиксировать все, что отвлекало людей от работы: неожиданный звонок, вынужденный выезд из офиса и т.п. Самое приятное, что результаты не заставили себя ждать: теперь каждый сотрудник четко знает, что и когда ему нужно выполнять, более того, видит своих «воров времени». Значит, у человека гораздо меньше времени уходит на то, чтобы понять, как трудиться более эффективно и все успевать.

Список использованной литературы

1. «Трудовой Кодекс Российской Федерации с комментариями к изменениям от 30 июня 2006г.». Под ред. Васиной Ю. А. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ИндексМедиа, 2006. - 480с.

2. Федеральный закон Российской Федерации «Об электронной цифровой подписи».

3. Троицына М. Учитесь управлять временем. Газета «Мир Зазеркалья», №25 (228), 2006 г.

4. Абрамова Н.А., Гинсберг К.С., Новиков Д. А. Человеческий фактор в управлении» - М.: КомКнига, 2006. - 496с.

5. Архангельский Г.А. Организация времени. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 448 с.: ил.

6. Бакингем М., Кофман К. Сначала надо нарушить все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?/ Перевод с англ. Д. Д. Мухиной. - М.: МЦНМО, 2005. - 328с.

7. Джонсон М. Битва за персонал / Пер. с англ. под ред. Е. Борисовой - СПб.: Питер, 2004. - 304 с.

8. Егоршин А. П. Управление персоналом. - 2-3 изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с., вкл.

9. Знаменский О. В. Управление персоналом. Часть 1: Метод. изд. - М. ВАВТ, 2005 - 215с.

10. Калинин С. И. Тайм-менеджмент: Практикум по управлению временем. - Спб.: Речь, 2006. - 371с.

11. Качалина Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент. - М.: Изд-во Эксмо 2006. - 464с. (Профессиональные издания для бизнеса).

12. Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен/Пер. с нем., - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 192 с. (Серия «Коротко и по делу»)

13. Попов Н. Сущность времени и относительности. - Изд. 5-е, испр. и доп. - Спб., 2005. - 148с.

14. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 279 с. - (Серия «Управление персоналом»)

15. Рогожина С. В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие - 2-е изд. стереотип. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. -320 с. (Серия «Учебник для вузов).

16. Савинов Ю. А. Основы международного бизнеса: подготовка и исполнение внешнеторгового контракта. М.: Япония сегодня, 2006. - 208с.

17. Фокс Д.Д. Как стать первоклассным руководителем: правила привлечения и удержания лучших специалистов/ Пер. с англ. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 172 с. (Серия «Коротко и по делу»).

18. Шейл П.Руководство по развитию персонала. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2004. - 240 с.: ил.

19. www.improvement.ru

20. www.imicir.ru

21. www.izvestia.ru

22. www.salesandmarketing.ru

Приложение А

Факторы, детерминирующие особенности организационного поведения женщин

1) социокультурные факторы, к числу которых относятся принятые в обществе стандарты поведения, сложившиеся ролевые стереотипы по отношению к мужчине и женщине, традиции, прежде всего семейные, влияющие на формирование ценностных ориентаций, установок и экспектаций (ожиданий) женщин.

Роль социокультурных факторов проявляется в том, что подавляющее большинство женщин еще с детского возраста ориентируется на сравнительно скромный общественный статус, ценности семьи и личной жизни, воспитание детей и помощь мужу. Общество, окружающие также ожидают от женщины выполнения в первую очередь этих социальных ролей. Наличие такого рода ориентаций женщин и стереотипного восприятия женской роли мужчинами подтверждается рядом исследований.

Так, согласно наблюдениям поведения присяжных заседателей, проведенным американскими психологами Ф. Стродтбеком и Р. Манном, мужчины намного активнее женщин участвуют в дискуссии, предшествующей принятию судебного решения. Исследования также показали, что в смешанных лабораторных группах при решении общих задач мужчины были инициаторами 66% всех коммуникативных актов. В целом многие исследования подтверждают, что у женщин слабее выражено стремление стать лидером и упорство в достижении этой цели. Подобный настрой женщин можно объяснить прежде всего явно преобладающими в обществе ожиданиями выполнения функций лидера мужчиной и слабой готовности воспринимать в этой роли женщину.

2) собственно половые, биологические и психологические факторы.

Вторая группа факторов, определяющая особенности поведения женщины-руководителя, проявляется в большей зависимости ее настроения и психического состояния, в целом от физиологических циклов, в обремененности естественными заботами о семье, рождении и воспитании детей, в меньшей эмоциональной уравновешенности и беспристрастности, в более сильной, чем у мужчин, окрашенности деловых отношений в личностные тона и восприятии сотрудников сквозь призму симпатий и антипатий.

Влияние этих, подтвержденных эмпирическими исследованиями особенностей женщин на эффективность руководства не одинаково интерпретируется в научной литературе. Отдельные авторы, в основном женщины, склонны рассматривать их скорее как преимущества, чем недостатки. Ф. Денмарк утверждает, что многие предположения, что женщины-менеджеры существенно отличаются от менеджеров-мужчин, - утверждает Ф. Денмарк, - совершенно не подтверждаются данными. Как правило, исследователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большего интереса женщин к отношениям между людьми; но это следовало бы рассматривать как плюс с точки зрения эффективности руководства.

Однако вопреки позитивным оценкам психологических ocoбенностей женщин-руководителей большинство исследователей придерживаются противоположной точки зрения и рассматривают их повышенную эмоциональность и личностную ориентацию в деловых отношениях как негативный фактор эффективного руководства, который, впрочем, вполне может быть нейтрализован с помощью настойчивой работы над собой, тренировок и опыта.

Приложение В

Особенности труда руководителя в зависимости от его возраста

Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых руководителей обычно являются энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В то же время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале - знаниях, особенно знаниях специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

При решении практических кадровых проблем, а также вопросов возрастной регламентации руководящих должностей вообще, необходимо учитывать, помимо индивидуальных качеств, особенности сферы деятельности. В тех областях (главным образом на государственной службе), где отсутствуют или слабы механизмы конкурентного отбора кадров и сложно определить четкие критерии их деятельности, учет производственного стажа, а также регламентация предельного возраста особенно необходимы. Там же (прежде всего в сфере бизнеса), где эффективность руководства регулярно проверяется конкуренцией и результаты деятельности достаточно осязаемы и могут быть оценены довольно точно, установление прямых (предельный возраст занятия должности) и косвенных (наличие определенного послужного списка и/или стажа) возрастных барьеров, как правило, нецелесообразно.

Приложение С

Классификация стимулов и видов мотивации

ситуативные - включающиеся непосредственно сейчас и проявляющиеся во фразах и движениях;

близкие - касающиеся непосредственно близких к настоящему времени событий в жизни партнера;

средние - связанные с осознаваемыми партнером будущими изменениями в его жизни, часто с намерением самому их осуществить;

долгосрочные - как правило, мало осознаются и представляют собой неосознанные сценарии жизни.

Различают такие виды мотивации, как:

внутренняя - награду за действия человек несет на себе,

внешняя - когда целью являются предметные изменения в системе «индивид-среда».

Несколько классификаций мотивов:

По содержанию потребностей: биологические и социальные, мотивы достижения и избегания неудачи, самоуважения и самоактуализации.

По установкам личности: личные и обществРазмещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

енные, эгоистические и общественно значимые, идейные и нравственные.

По видам деятельности: мотивы общения и игры, учения и профессиональной деятельности.

По силе проявления: сильные, умеренные и слабые.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

По степени устойчивости: сильно-, средне- и слабоустойчивые.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Имеют побудительный характер: влечения желания, установки и т.п.

Притягательный характер: интересы, мечты, идеалы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение D

Анализ факторов коммуникаций

Виды коммуникаций. Общение людей осуществляется с помощью вербальных и невербальных коммуникаций. Вербальные коммуникации реализуются посредством устных и письменных сообщений. Устная передача информации осуществляется в речевого диалога, совещания, переговоров, презентации, телефонного разговора, когда наибольший объем информации передается посредством голосовой связи. Письменные коммуникации реализуются посредством документов в форме писем, приказов, распоряжений, инструкций, положений, когда руководитель передает подчиненному письменные указании. Несмотря на развитость вербальных коммуникаций, их удельный вес в процессе человеческого общения, по мнению ученых, не превышает 10%. Невербальные коммуникации осуществляются посредством языка телодвижений и параметров речи. Язык телодвижений - главный компонент невербальных коммуникаций, оказывающих воздействие на другого человека (до 55% всех коммуникаций). К нему относятся одежда, осанка, жесты, собственно телодвижения, фигура человека, поза, выражение лица контакт глазами, размер зрачков, расстояние между говорящими. Параметры речи - второй по значимости компонент невербальных коммуникаций, который составляет до 35% всех коммуникаций. К параметрам речи можно отнести интонацию, тембр голоса, темп речи, частоту дыхания, выбор слов, употребление жаргона, громкость голоса, произношение слов.

Способы обеспечения коммуникации достаточно хорошо известны людям, а именно слушание, речь, чтение, письмо. Слушание является односторонним процессом, когда один собеседник говорит, а другой воспринимает его информацию, не прерывая его. По значимости слушание находится на первом месте, занимая до 45% времени межличностных коммуникаций и, как ни странно, занимает последнее место по удельному весу с точки зрения внимания в процессе обучения. Различают такие основные формы слушания, как: сбор информации (нейтральный); оборонительное слушание - скептическое отношение к собеседнику; наступательное слушание - стремление подготовить собеседника; вежливое слушание - паузы между собственными высказываниями; селективное слушание - слышит то, что хочет; активное слушание 0 понимающий собеседник, располагающий к общению в диалоге. Речь представляет собой диалог собеседников и составляет основную долю коммуникаций на совещаниях, переговорах и презентациях. Речь обеспечивает до 30% времени межличностных коммуникаций и по значимости находится на втором месте после слушания. Чтение является процессом восприятия письменной информации и составляет 15% времени межличностных коммуникаций. Письмо, игравшее важную роль в обеспечении коммуникаций на протяжении последнего тысячелетия, в конце ХХ в. с развитием компьютерных и информационных технологий, к сожалению, утратило свои позиции - оно обеспечивает не более 10% межличностных коммуникаций.

Тип личности человека имеет важное значение в обеспечении эффективности коммуникаций.

Характеристика шкал предпочтений показана в следующей таблице.

Таблица 1 - Характеристика 4 шкал предпочтений человека Егоршин А. П. «Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997. - 607 с., вкл..

Восстановление энергии	Экстраверт. Предпочитает черпать энергию из внешнего мира (людей, понятия, вещей)	Интроверт. Предпочитает черпать энергию из своего внутреннего мира (мыслей, эмоций, впечатлений)
Сбор информации	Человек сенсорного типа. Предпочитает получать информацию посредством 5 органов чувств. Обращает внимание прежде всего на реальное.	Человек интуитивного типа. Предпочитает получать информацию посредством «шестого чувства» и обращает внимание на возможности.
Принятие решений	Человек мыслительного типа. Принимает решения «головой», основываясь на логике и объективных решениях.	Человек чувствующего типа. Принимает решения «сердцем», основываясь на личных убеждениях и субъективных ценностях.
Образ жизни	Человек решающего типа. Предпочитает упорядоченный и распланированный образ жизни.	Человек воспринимающего типа. Предпочитает спонтанный и гибкий образ жизни, пренебрегает личным планированием и распорядком дня.

Основные положения, на которых базируется типология личности: каждый человек уникален; в поведении разных людей есть общие черты; нет плохих типов личности; в жизни используются все предпочтения.

Эффективность коммуникаций во многом определяется состояниями, в которых находятся лица, вступающие в коммуникацию. В зависимости от обстоятельств эти состояния могут меняться. Одной из самых популярных психологических теорий, описывающих эти явления, является трансактный анализ. Трансакция - это единица общения, состоящая из коммуникационного стимула и коммуникационного ответа. Было описано 3 состояния, в которых может находиться человек:

Родитель (Р) - уверенность в правоте своих моральных требований, авторитетный тон, покровительство и защита слабых. Девиз - должен, нельзя.

Взрослый (В) - расчет, контроль за собственными действиями, контроль за действиями, контроль за двумя другими Я-состояниями, трезвые оценки, понимание относительности догм, действия, в то же время излишний скептицизм, скованность, недостаток импровизации, ограниченность фантазии, недооценка эмоциональных сторон жизни. Девиз - целесообразно, полезно.

Дитя (Д) - желания, влечения, потребность, радость, интуиция, творчество, фантазия, любознательность, спонтанная активность, доверчивость. В то же время страхи, капризы, недовольство, робость, неуверенность, беспомощность, несдержанность. Девиз - хочу, нравится.

Индикатор модальности характеризует способы восприятия и передачи информации и является одним из важных элементов технологии нейролингвистическго программирования (НЛП). НЛП представляет собой новую технологию эффективных коммуникаций. Упрощенно можно определить его как систему средств познания и изменения человеческого поведения и мышления. Основные положения НЛП основаны на том, что разные люди воспринимают, думают и вспоминают по-разному.

Приложение Е

Классификация конфликтов

I. По природе:

1. Социальные - конфликты, в основе которых лежат социальные условия трудовой деятельности (по оплате труда).

2. Организационные - конфликты, связанные со способом организации трудовой деятельности.

3. Эмоциональные - основаны на психологическом восприятии людьми различных решений и вопросов.

II. По количеству участников:

1.Межличночтые - конфликты, чаще возникающие между руководителями.

2.Межгрупповые - возникают между формальными и неформальными квартирами (коллективами)

3.Личность и группа - возникают противоречия между позицией личности и позицией группы.

4.Внутренние - возникают тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.

III. По направленности действия:

1.Вертикальные - противоречия между работниками или подразделениями разных управленческих уровней.

2.Горизонтальные - конфликты между работниками или подразделениями одного уровня управления.

IV. По степени выражения:

1.Открытый - означает, что конфликтующие стороны не скрывают свои чувства.

2.Скрытый - затрагивает обычно 2 человек, которые стараются не показывать, что между ними разногласия.

3.Потенциальный - конфликт, который скрыт, но имеет предпосылки, чтобы быть открытым. Наличие предпосылок для возникновения конфликта.

V.По последствиям:

1.Функциональный - является эффективным, продуктивным.

2.Дизфункциональный - отрицательно складывается на работе предприятий.

Интрига - намеренное, нечестное действие, выгодное его инициаторам, которые вынуждают коллектив или личность к определенным поступкам. Имеет сюжетную линию.

Приложение F

Причины и способы разрешения конфликтов

Объективные:

1.Органиченность ресурсов.

2.Несовершенная структура управления. Нечеткое распределение прав и обязанностей руководителей. Следствие: двойное или тройное подчинение руководителю.

3.Низкий уровень квалификации. Профессиональная неподготовка подчиненного.

Субъективные причины с особенностями. Связаны со сложной ситуацией, в которой оказались люди.

Субъективные:

Необоснованные претензии к руководителю. Подчиненные считают, что во всем неправ руководитель.

1. Необоснованные претензии к подчиненным. В этом случае источником конфликта является руководитель.

2. Преувеличенная оценка собственного мнения. Стремление не считаться с доводами других.

Мне думается, что неразрешимых конфликтов не существует, именно поэтому хотелось бы привести несколько способов разрешения конфликтов:

1.Воспитательные. Основаны на использовании таких инструментов как беседа, убеждение.

2.Экономичсекие. Предполагают, что конфликтующие стороны начинают ощущать на себе формы материального воздействия.

3.Административные. Силовое разрешение конфликта.

Сочетание этих различных способов позволяет выделить 5 основных способов поведения при конфликте:

1)Избежание конфликта

2)Принуждение к прекращению конфликтов

3)Сглаживание конфликтов

4)Компромисс

5)Решение проблемы

Приложение G

Таблица 2 - Этапы развития тайм-менеджмента Собственная разработка автора

Название этапа	Наиболее яркие зарубежные и отечественные представители	Идеи и труды	Основные идеи этапа
Тейлоризм (1910-1940 годы)	Ф. У. Тейлор	«Принципы научного менеджмента». Тейлор считал, то следует найти золотую середину между потогонными системами и природной ленью, свойственно каждому человеку в той или иной степени. Эта золотая середина как раз нашла себя в методах научного управления производством, включающих ТМ-реинжниринг	Анализ операционального состава деятельности, хронометраж трудовых операций, оптимизация способа работы, нормирование, карты операций, тренировка и обучение сотрудников, включение показателей временной эффективности работы в систему мотивации и оплаты труда, использование схем и графиков в планировании, календарное планирование.
	А.К. Гастев	«Как надо работать». Изучал наиболее эффективные зарубежные методы управления организации производства, переписывался с Г. Фордом, работал по системе А. Файоля. Считал, что НОТ должна в научных лабораториях как строгая дисциплина. Возглавлял ЦИТ, где было разработано около1900 методик обучения профессиям и подготовлено более полумиллиона рабочих. Гастевым были разработаны собственные ТМ- инструменты, например «Хронокарта Гастева»
	П. М. Керженцев	«Борьба за время» В некоторой степени был оппонентом Гастева. Считал, что НОТ является плодом массового трудового энтузиазма, когда ученые лишь обобщают способы оптимизации труда, придуманные рабочими.
Классический ТМ (1950-1990 годы).	Д. Маккей	«Управление временем». В данной книге, пожалуй, впервые описывалась целостная система ТМ, основанная на идее «параллельности» управления временем основными функциями менеджера по управлению организацией и предлагался ряд рекомендаций по самоменеджменту.	ТМ-идеи развивались внутри теоретического и прикладного менеджмента. Добавились такие разделы, как системный и ситуационный подход, синергетический подход, теория принятия управленческих решений и другие. управление временем аналогично управлению бизнесом (организацией) и включает в себя те же функции и этапы целеполагание, планирование, принятие решений и т. д. Система ТМ «параллельна» системе управления организацией и одновременно выступает как ее элемент. «Классический ТМ» заимствует у тейлоризма и еще более разрабатывает отдельные методы ТМ, но при этом является более «личностно-ориентированным», рассчитанным на добровольное и заинтересованное применение прежде всего топ-менеджерами. Мне кажется, что для классического ТМ характерно жестокое разделение персонального ТМ (индивидуального и ролевого) и организационного ТМ (социального).
	П. Дракер	«Эффективный управляющий». Дракер отмечает, что главное качество управляющего (менеджера) - эффективность, а первый способ повышения эффективности -управление временем. Он подробно описывает систему ТМ, состоящую, по его мнению, из трех разделов: регистрации времени, управления временем (оперативное распределение времени), укрупнения времени.
	А. Лайкен	«Искусство успевать». В идеологическом плане (повышение личной эффективности менеджера) изложенные в книге взгляды аналогичны взглядам Дракера, а навыки управления временем традиционно «отсортированы» по управленческим функциям (планирование, принятие решений, контроль и др.).
	Й. Лотар Зайверт	«Ваше время - в ваших руках». Зайверт использует традиционную схему «ТМ по функциям», посвящая отдельные главы постановке целей, принятию решений, информации и коммуникациям и т. д.
	А. А. Любищев	Создал систему хронометража, которая стала популярна благодаря появлению романа Д. Гранина «Эта странная жизнь», в которой система Любищева была подробно описана. Сущность системы: тотальный хронометраж, с точностью учета времени в 10 минут, которую Любищев вел в течение 56 лет! Более того, в системе содержится ряд интересных идей по оптимизации творческой работы.
Современный ТМ (конец ХХ = начало XXI века)	Кови С.	«7 привычек высокоэффективных людей». Предлагает в своей книге целостную концепцию достижения личностной зрелости, которая достигается в 2 этапа: от зависимости к независимости («личная победа»), от независимости - к сознательности («общественная победа»). Привычка определяется как единство знания, навыков и стремлений, способствующее достижению личностной зрелости и высокой эффективности человека. Система тайм-менеджмента состоит из двух разделов: стратегическое долгосрочное планирование и недельное краткосрочное планирование	Как социальная практика и одно из важнейших направлений тайм-менеджмент гораздо больше развит на Западе, нежели в России. Существует не только отдельные консультанты, но и целые консалтинговые организации, специализирующиеся на проблеме управления временем.
	Архангельский Г. А.	«Организация времени: от личной эффективности к развитию». Создатель компании «Организация времени», которая обладает значительным творческим потенциалом и предлагает ряд оригинальных авторских идей управления временем для «проектного подхода» (топ-менеджеры, творческие профессии) и для «программного подхода» (работники среднего и низшего уровня, рутинная работа)

Приложение H

Внерабочее время руководителя в сфере внешнеэкономической деятельности

Внерабочее время условно может быть поделено на четыре подвида:

связанное с работой -- дорога до места работы; подготовка к работе (включая подготовку инструментов, оборудования, места работы и т. п.); доделывание или переделывание ранее завершенной работы;

домашний труд -- уборка квартиры; покупки; ремонт (плановый либо неплановый); забота, уход, воспитание о беспомощных членах семьи (дети, старики, больные), включая, например, приготовление пищи; прочие «разовые» виды работ, например, вскапывание огорода на дачном участке и др.;

самообслуживание -- уход за собой (личная гигиена, оформление внешности и т. п.); питание; пассивный отдых (в том числе сон);

свободное время -- общение с родственниками и друзьями, все виды активного отдыха, а также разного рода непрофессиональные занятия для души.

Чтобы отобразить примерное соотношение рабочего и внерабочего времени, в социологии труда используется так называемая «структурная схема индивидуального фонда времени Калинин С.И. «Тайм-менеджмент» Практикум по управлению временем. - СПб. Речь, 2006, стр.41».



Рис. 1 - Структурная схема индивидуального фонда времени

При рассмотрении структуры индивидуального фонда времени важно обратить внимание на то, что все время жизни можно поделить на время труда, то есть расходования умственных и физических сил, и на время отдыха, то есть восстановления умственных и физических сил. Представленные на схеме пропорции (размеры секторов круга) также условны, поскольку они могут очень сильно варьировать у представителей различных социальных групп.

Приложение I

Некоторые языковые аудиокурсы, доступные в продаже

Хотелось бы привести несколько доступных в продаже языковых курсов:

1. Английский. Путь к совершенству. Интерактивный курс. Производство Syracuse Language.

2. Английский «Talk to me». Производство Auralog.

3. X-polliglossum English.

4. Diamond English. Производство Magna.

5. Музыкальная мозаика. Великобритания. Производство Бука.

6. Tell me more. Испанский.

7. Фонетика испанского языка. Вводный курс. Можно приобрести в Молодой Гвардии.

8. 100% испанский. Продвинутый уровень компании Living Language

9. 100% аудио испанский: 6 аудио компакт дисков + книга. Производство Living Language.

Размещено на Allbest.ru

...