Исследование процесса управленческого контроля и оценка его эффективности

Размещено на http://allbest.ru

Введение

Актуальность выбранной мною темы заключается в том, что без надёжной системы контроля в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация. Контроль помогает своевременно обнаружить в организационной деятельности нарушения, ошибки и отклонения в работе и оперативно принять необходимые меры по их устранению.

Контроль - функция менеджмента по обеспечению выполнения программ, планов, заданий, управленческих решения. Он включает наблюдение за течением процессов в объекте управления, сравнивание контролируемого параметра с заданной программой, выявление отклонений от программы их причины и характера. Объектом контроля являются процессы, происходящие в управляемом объекте. Цель контроля заключается в том, чтобы выявить на этапе неблагоприятного развития событий, с тем чтобы управляющий мог сконцентрировать план, провести новые указания, усилить воздействие на мотивы трудового поведения и преодолеть любую из возникновения проблем.

Цель курсовой работы является пути повышения эффективности контроля в системе менеджмента организации исследуемого объекта.

В соответствии с целью исследования были определенны следующие задачи:

Выявить основные положения эффективности контроля в системе менеджмента.

Дать общую характеристику организации, провести анализ системы её управления и хозяйственной деятельности.

Проанализировать состояние процесса эффективности функционирования системы контроля.

Определить основные пути совершенствования предприятия.

Объектом исследования является предприятие ОАО «Белгородский хладокомбинат», который находится по адресу г.Белгород, ул.Дзгоева,1. Предмет исследования является совокупность теоретических, организационно-методических и практических вопросов. Период исследования 2010-2012 годы.

Для решения поставленных задач были использованы следующие методы исследования: теоретический анализ научной литературы по экономической теории, менеджменту - это авторы следующих книг: А.К. Семенов, В.И.Набоков; Ю.Н.Лапыгина; О.С.Виханской; А.И.Наумова; В.Т.Жигалова; И.Ю.Солдатовой, М.А.Чернышева; Р.А.Исаев, Роздольская И.В., Яковлева Л.Р., анализ хозяйственной деятельности организации. А также журналы: «Менеджмент в России и за рубежом», «Российское предпринимательство», «Управление персоналом», а также нормативно-правовые акты, бухгалтерская отчетность и другие материалы ОАО «Белгородский хладокомбинат»

Данная работа состоит из введения, основной части из 3-х разделов, заключения, списка используемой литературы и приложения, работа выполнена на 58-ми страницах, также имеет таблицы, рисунки и приложения.



1.Сущность, виды и функции управленческого контроля

Автор Ю.Н.Лапыгин под контролем понимает процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Этот процесс представляет собой систему наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решением, а также выработки определенных действий.[2]

Роль контроля как функция управления обусловлена тем, что он является средством осуществления обратных связей в системе управления. Посредством контроля проверяется выполнение принятых плановых решений, и оценивают их последствия.

К функциям контроля автор относит два основных направления: контроль выполнения работ, намеченных планов, и меры по корректировке всех значительных отклонений от плана:

сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности предприятия;

их сравнение с плановыми показателями;

выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;

разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей;

Именно поэтому контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития организации. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важный аспект управленческого контроля - разработка системы отчетности и её анализ по результатам деятельности организации в целом и отдельных её подразделений, в связи с чем в основе контроля лежит организация системы учёта и отчётности.

Можно выделить три вида контроля:

Предварительный контроль, осуществляемый до фактического начала работы организации. Средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил и процедур. Используется он по отношению ко всем видам ресурсов, например человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета), материальным ресурсам (формирование стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок).

Текущий контроль, осуществляемый непосредственно в ходе выполнения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после выполнения отдельных операций и работ, поскольку для осуществления координации аппарату управления необходима обратная связь.

Заключительный контроль, проводимый после завершения всей работы. Обеспечивает измерение достигнутого результата. Такой контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Технологический контроль осуществляется по следующей схеме:

выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

установление норм контроля (производственные, правовые, этические);

выбор метода контроля (диагностический, текущий, заключительный);

определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции);

Р.А.Исаев рассматривает две формы контроля, которые фирмы широко используют: финансовая (как основу общего управленческого контроля) и административная (оперативный, тактический).[12]

Финансовый контроль предусматривает получение от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчётности о важнейших экономических показателях деятельности по стандартам формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. При этом в центре внимания стоят такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведётся через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей, в особенности - от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает контроль за выполнением плановых показателей.

Важной составной функцией контроля является анализ хозяйственной деятельности фирмы, который играет важную роль в системе управления фирмой и тесно связан со всеми функциями управления. С одной стороны, он призван определить экономическую эффективность производственно-сбытовой деятельности фирмы за отчетный период (или за установленный изучаемый период), степень достижения поставленных целей, а с другой - определить возможные направления развития этой деятельности на текущий и перспективный периоды с точки зрения обеспеченности необходимыми финансовыми, материалами и трудовыми ресурсами. Поэтому анализ хозяйственной деятельности должен проводиться целенаправленно и показывать, на то лучше нацелить производство, исходя из намеченных выгод, выявлять такие возможности и резервы фирмы, которые обеспечат наилучшие условия использования имеющихся производственных мощностей, создания новых видов производства, обеспечения деятельности фирмы всеми необходимыми ресурсами.

И.Ю.Солдатова и М.А.Чернышева разделяют контроль на ряд этапов:[10]

I этап заключается в определении параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры представляют собой различного рода стандарты и нормативы (нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции, нормы денежных затрат, сроки выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.).

Нормативы должны соответствовать следующим требованиям:

научная обоснованность;

гибкость, способность изменяться в соответствии с новыми условиями;

надежность;

выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие - расхолаживают);

адекватность отражения реальных процессов.

II этап включает создание модели системы управления организацией, на которой отражают потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места для осуществления контрольных действий.

III этап процесса контроля заключается в получении информации о реально достигнутых результатов и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Источниками информации для контроля служат:

постоянные целевые наблюдения;

текущие статистические данные общего характера;

оперативные сообщения;

бухгалтерская отчетность;

итоговые отчеты и др.

IV этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации модификации целей, пересмотре планов, перераспределения заданий, совершенствовании технологии производства и управления. Существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации. Второй - в изменении стандартов, которые могут быть ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.

Также Солдатов и Чернышев различают внешний и внутренний контроль. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки и собственную деятельность.

Внешний контроль основывается на том, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Можно выделить ряд причин эффективности внешнего контроля.

По результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе.

Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение.

Итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того чтобы прославиться.

Для того чтобы внешний контроль был эффективен, необходимо следующее.

Цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, но исполнимыми.

Необходимо помнить, что могут иметься сотрудники, которые, ничего не делая, пытаются создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть.

По итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Внешний контроль эффективен в следующих ситуациях:

при авторитарном стиле управления, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично;

если возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело;

если подчиненные недобросовестны и неаккуратны;

при неблагоприятном климате в коллективе;

в условиях преобладания индивидуальной формы системы вознаграждения за результаты деятельности.

Система внешнего контроля должна быть всеохватывающей, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля или самоконтроля. Задача внутреннего контроля состоит в том, чтобы во время обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руки и наказать. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Поскольку условием внедрения самоконтроля является преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства.

Внутренний контроль эффективен в следующих ситуациях:

при демократическом стиле управления организаций;

если нет возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело;

если подчиненные добросовестны и педантичны;

при благоприятном микроклимате в коллективе;

при коллективной системе вознаграждения за результаты деятельности.

Внутренний и внешний контроль часто применяются в определенной пропорции одновременно.

Таким образом, контроль призван обеспечить оценку ситуации и тем самым создать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития и деятельности как отдельных подразделений, так и всей организации. В связи с этим он выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих функционирование организации и достижение намеченных ею целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного управления.[3]

А.К. Семенов и В.И. Набоков к функциям процесса управления «контроль» устанавливают степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляют отклонения и их причины.[42]

Как правило контролируются не только количественные показатели, но и качественные. Контроль можно классифицировать:

по объектам контроля (предмет труда, средства производства, условия труда, документы и т.д.);

по исполнителям;

по принимаемому решению;

по возможности дальнейшего использования объектов контроля;

по типу отношений;

по признаку открытости;

по масштабу;

по методике проведения;

по способу получения и обработки информации;

по степени формализации (формальный или официальный и неформальный);

по степени мотивационной значимости;

по объектам выполняемых операций (однофункциональный и многофункциональный;

по характеру (непрерывный и периодический);

по количеству контролируемых параметров (единичный или одномерный и множественный или многомерный);

по степени охвата объектов контролером (сплошной или выборочный);

по режиму контроля (усиленный, ускоренный, нормальный и т.д.);

по времени контроля;

по регулярности осуществления контроля;

по периодичности выполнения контрольных операций;

по уровню механизации (автоматизации);

по стадиям жизненного цикла объекта.

Контроль подразделяется также по этапам на предварительный, текущий и заключительный. Первый этап проводится до фактического начала работ, при этом устанавливаются стандарты, определяется масштаб допустимых отклонений и т.д. Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, носит название текущего. Задача его - оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. При этом полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целью этого вида контроля является установление правильности, законности и экономической целесообразности произведенных работ и хозяйственных операций, вскрытые недостатков и упущений в работе.

Выделяют основные принципы, которыми следует руководствоваться при осуществлении контроля, это:

ориентация контроля на результаты;

простота контроля;

своевременность контроля;

адекватность контроля контролируемой деятельности;

гибкость контроля;

стратегическая направленность контроля;

открытость контроля;

экономичность контроля;

эффективность контроля.

С целью повышения эффективности контроля и снижения его отрицательного влияния на работников рекомендуется:

устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

обсуждать с работниками ожидаемые результаты;

устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

избегать чрезмерного, излишнего контроля;

поощрять за достижение стандартов.

Главные инструменты выполнения функции контроля - наблюдение проверка всех сторон деятельности учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений планов и даже норм нормативов.

Эффективно поставленный контроль должен иметь стратегическую направленность ориентироваться на результаты быть достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Расход ресурсов желательно учитывать по всем видам ресурсов и товаров стадиям жизненного цикла и подразделениям.

К учету предъявляются следующие требования:

полнота сведений, т.е. ведение учета по всем элементам системы управления;

динамичность, т.е. отражение показателей в динамике;

системность;

простота;

автоматизация на основе компьютерной техники;

экономичность;

преемственность.

Осуществление регулярного и качественного учета и контроля за функционированием системы управления является важным условием ее высокой эффективности.

Исходя их этого всего можно сделать вывод, что контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирования фирмы и достижение ею намеченных целей. В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала. Цели контроля будут достигнуты в том случае, если контроль будет всеохватывающим, то есть охватывать основные сферы деятельности организации - внешнюю ситуацию и внутренние процессы. Система контроля должна иметь стратегическую направленность, должна быть гибкой, экономичной, а также ориентированность на человеческий фактор.[16]

Все авторы пришли к результату, что контроль является одной из функций управления - управленческий контроль, без которого не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация и мотивирование. Планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирмы. Контроль в организации является непрерывным процессом, состоящим из элементов:

установления стандартов деятельности организации;

измерения и анализа его результатов, информация о которых получена с его помощью



2. Исследование процесса управленческого контроля и оценки его эффективности

2.1 Организационно-экономическая характеристика исследования ОАО «Белгородский хладокомбинат»

Полное фирменное наименование Общества - Открытое акционерное общество «Белгородский хладокомбинат». Место нахождения общества - юридический адрес: 308013, г. Белгород, ул. Дзгоева, 1; почтовый адрес: 308013, г. Белгород, ул. Дзгоева, 1. Общество обязано уведомить органы государственной регистрации юридических лиц об изменении своего адреса.

Целью общества является получение максимальной прибыли в ходе осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Приоритетным направлением деятельности для выполнения главной цели общества является производство и реализация мороженого.

Общество является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации в установленном законодательством Российской Федерации порядке. Общество в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, Уставом и Положениями, утвержденными общим собранием акционеров.

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает в качестве истца и ответчика в судах. ОАО «Белгородский хладокомбинат» существует с 29 июня 1959 года. Областное государственное унитарное предприятие «Белгородский хладокомбинат» преобразован в открытое акционерное общество 15 июля 1998 года. (регистрационный номер 278).

ОАО «Белгородский хладокомбинат» - это современное предприятие, занимающиеся главным образом производством и продажей мороженного. В состав холдинга в настоящее время входят: фабрика мороженого, завод по производству сухого льда, торговый дом «Хладокомбинат», а также предприятия по производству сельскохозяйственной продукции и продаже холодильного торгового оборудования. Предприятие выпускает 4 сорта мороженого и около 150 его разновидностей. Ассортиментная политика комбината ориентирована в первую очередь на потребителя, на его потребности и запросы.

Предприятие имеет среднесписочную численность персонала 600 человек, 71 % из них составляют женщины. Квалификационный состав определен следующими показателями: персонал с высшим образованием 21%, со средним специальным 75%, со средним 4%. Коллектив предприятия можно охарактеризовать как сплоченный, с давними традициями взаимоотношений.

Основные виды деятельности предприятия:

- осуществление торгово-закупочной деятельности в области закупок, хранения, производства, реализации;

- развитие собственной специализированной розничной сети;

- осуществление производства товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения, осуществление и реализации, в том числе через оптовую, мелкооптовую розничную сеть и частным лицам, имеющим право на торговлю;

- реализует и приобретает необходимую продукцию и товары, как за наличный, так и по безналичному расчётам;

- осуществление бартерных и других операций, не запрещённых законом;

- организация коммерческих выставок, ярмарок, аукционеров с распродажей предоставленных товаров;

- лизинговые операции;

- создается и расширяется производственные и перерабатывающие мощности, складские и другие вспомогательные объекты, в том числе собственные магазины, ларьки, киоски, холодильные емкости, транспорт и другое.

Органами управления являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- единоличный исполнительный орган - генеральный директор;

- в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами Общества;

-по решению общества собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа Общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему).

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. В компетенцию Общего собрания акционеров входит решение следующих вопросов:

внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава в новой редакции;

реорганизация Общества;

ликвидация Общества назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

определение количественного состава Совета директоров, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий, порядок выплаты вознаграждений и компенсаций членам Совета директоров Общества;

определение количества, номинальной стоимости, типа объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

увеличение уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости или путем размещения дополнительных акций;

уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретение Обществом акций в целях сокращения их числа или погашения не полностью оплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций;

избрание членов ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение их полномочий;

утверждение аудитора Общества;

утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов счетов прибылей и убытков, распределение прибылей и убытков;

порядок ведения Общего собрания акционеров;

избрание членов счетной комиссии и досрочное прекращение их полномочий;

дробление и консолидация акций;

принятие решений об одобрении сделок в случаях, предусмотренных статьей 83 Ф.З. «Об Акционерных Обществах»;

принятие решения об одобрении крупной сделки, предметом которой является имущество стоимостью от 25 до 50 процентов балансовой стоимости активов Общества на дату принятия решения о совершении такой сделки, в случае, если у Совета директоров нет единогласия по вопросу о совершении такой сделки;

принятие решения об одобрении крупной сделки, предметом которой является имущество стоимостью свыше 50 процентов балансовой стоимости активов Общества на дату принятия решения о совершении такой сделки;

принятие решения о выплате годовых дивидендов, утверждения их размеров и формы выплаты по каждой категории и типу акций по рекомендации Совета директоров;

принятие решения об отнесении на счет Общества затрат, связанных с проведением внеочередных Общих собраний, внеплановых ревизий и аудиторских проверок в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации;

19. приобретение Обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных Ф.З «Об акционерных обществах»;

20. принятие решения об участии в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;

21. утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов общества;

22. решение других вопросов, предусмотренных Ф.З. «Об акционерных обществах».

Организационная структура ОАО «Белгородский хладокомбинат» представлена в приложении 1.

Как видно из рисунка тип организационной структуры управления ОАО «Белгородский хладокомбинат» линейно-функциональный. Между отделами наблюдаются как обратные, так и прямые взаимосвязи. Сверху от руководства поступают непосредственно указания по управлению, снизу информация для принятия управленческих решений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Генеральный директор является членом совета директоров. Руководители всех служб находятся в подчинении генерального директора, за исключением служб главного инженера и коммерческого отдела.

Коммерческий отдел находится в подчинении заместителя директора по коммерческой работе. Задачей данной службы является оптимизация хранения запасов и готовой продукции, повышение объема продаж, предоставление генеральному директору предложений о закупке товаров для перепродажи.

Главный инженер руководит работой ремонтных и производственных служб непосредственно, хотя принятие решения об оплате материалов для ремонта, запасных частей, оборудования и оплата услуг сторонних организаций остается за генеральным директором.

Руководит бухгалтерией главный бухгалтер организации.

Главный бухгалтер назначается и освобождается от должности только руководителем организации и ему непосредственно подчиняется.

Структура бухгалтерии: расчетная группа, работники которой на основе первичных документов выполняют все расчеты по заработной плате и удержания из нее, осуществляют контроль за использованием фонды оплаты труда, ведут учет расчетов по отчислениям во внеоборотные фонды.

Производственно калькуляционная группа, работники которой ведут учет затрат на все виды производства, калькулируют фактическую себестоимость выпускаемой продукции и составляют отчетность, определяют состав затрат на незавершенное производство.

Общая группа, работники которой осуществляют учет остальных операций, ведут Главную книгу и составляют бухгалтерскую отчетность.

В крупных организациях выделяется финансовая группа, работники которой ведут учет денежных средств и расчетов с дебиторами и кредиторами, юридическими и физическими лицами.

Материальная группа, работники которой ведут учет приобретения материальных ценностей, расчетов с поставщиками материалов, поступления и расходования материалов в разрезе мест их хранения и использования и т.д.

Аппарат бухгалтерии имеет непосредственно отношение ко всем цехам и отделам организации. Он получает от них те или иные данные, необходимые для осуществления учета.

Цехи - документы по отдельным хозяйственным операциям (на выпуск продукции и т.д.), производственные отчеты по затратам и др.

Склады - документы по движению товарно-материальных ценностей (поступление, отпуск, перемещение).

Плановый отдел - утверждение разработки плановых показателей по всем видам деятельности организации (смета доходов и расходов).

Отдел труда и заработной платы - положение об оплате труда и премировании отдельных категорий работающих, изменение ставок, окладов, штатов.

Отдел кадров - списки лиц о зачислении на работу, увольнении, отпуске, перемещении внутри организации.

Отдел главного механика - документы на движение оборудования и его ремонт, о работе автотранспорта и др.

Бухгалтерия представляет систематическую информацию о работе организации и отдельных ее подразделений руководству и совету директоров организации.

В целом организация учетной и финансовой работы в ОАО «Белгородский хладокомбинат» соответствует предъявленным к ней требованиям.

На основании приложений 3-8 проведем анализ динамики основных показателей деятельности ОАО «Белгородский хладокомбинат» за 2010-2012 гг.

В таблице 1 представлены показатели финансово-хозяйственно деятельности ОАО «Белгородский хладокомбинат» за 2010-2012 гг.

Таблица 1

Показатели финансово-хозяйственно деятельности ОАО «Белгородский хладокомбинат» за 2010-2012 гг.

Показатели	2010	2011	2012	Отклонение	Темп роста, %
				2010/ 2011	2012/ 2011	2011/ 2010	2012/ 2011
1.Выручка от продаж, млн. руб.	742.3	864.44	766.52	122.14	-97.92	116.4	88.6
2.Себестоимость, млн.руб	534.0	661.63	596.58	127.6	-65.05	123.9	90.1
3.Коммерческие расходы, млн.руб.	71.3	28.4	74.95	-42.9	46.5	39.8	263.9
4.Прибыль от продаж, млн.руб.	137.0	123.4	38.85	-13.6	-84.5	89.7	31.4
5.Прочие доходы, млн.руб.	17.1	17.16	12.21	0.06	-4.95	100.3	71.1
6.Прочие расходы, млн.руб.	91.9	58.5	40.9	-33	-17.6	63.6	69.9
7.Прибыль до налогооблажения, млн. руб.	62.2	83.04	12.86	20.84	-70.18	133.5	15.48
8.Налог на прибыль млн.руб.	16.5	19.6	9.49	3.1	-10.11	118.7	4.84
9.Чистая прибыль, млн.руб.	45.8	61.944	6.875	16.144	-55.069	137.65	11.09
10.Рентабельность продаж	18.5%	14.28%	5.07%	-4.22%	-9.2%	77.02	35.5
11.Материальные затраты млн. руб.	445.0	500.12	518.70	55.12	18.58	112.3	103.7
12.Затраты на оплату труда, млн.руб.	107.9	119.55	112.12	11.65	-7.43	110.7	93.7
13.Отчисление на соц.нужды, млн.руб.	26.9	30.99	36.44	4.09	5.48	115.2	117.7
14.Амортизация, млн.руб.	30.8	33.97	39.06	3.17	5.09	110.2	114.9
15.Прочите затраты, млн.руб.	7.8		21.331	-4.93	18.464	36.7	743.2
16.Итого по элементам затрат, млн.руб.	618.4	687.504	727.666	69.104	40.162	111.17	105.8
Индекс цен	1.088	1.061	1.066	-	-	-	-

В 2011 году произошли изменения в законодательстве, что нашло отражение в изменении правил ведения бухгалтерского учета и отчетности. В частности, изменилась система списания холодильных ларей (МТО) для размещения мороженого в торговых точках, приобретенных в отчетном периоде. Ранее данный вид активов признавался в составе расходов будущих периодов и амортизировался на затраты равномерными частями в течение срока полезного использования. В 2011 году затраты на данное МТО единовременно списывались на расходы периода, существенно снижая финансовые результаты Общества. В итоге коммерческие расходы значительно увеличились относительно 2010 года (+ 46,5 млн.р.) и составили 74,9 млн.р. ( в т.ч. 32,4млн.р. - новое МТО, 14,2 млн.р.- МТО, приобретенное в предыдущих периодах, 5,3 млн.р.- размещение роликов в СМИ). Разница в темпах роста цен и себестоимости, снижение прочих расходов на 17.6 млн. руб. (-30,1 %)( налог на имущество в 2011 не включен в данную статью, снизился объем реализации прочего имущества) и прирост коммерческих расходов явились причинами изменения показателей финансовых результатов:

Прибыль от продаж увеличилась на 31,4% и составила 38,85 млн.руб. при одновременном росте (263,9%) коммерческих расходов;

Прибыль до налогообложения повысилась на 15,48%, достигнув значения в 12,9 млн.руб.;

Чистая прибыль соответственно тоже сократилась на 88,9% и составила 6,9 млн.руб.

В структуре элементов затрат следует отметить рост отчислений на социальные нужды на 5.45 млн. руб. (+17.6%) при одновременном снижении затрат на оплату труда на 7.43 млн. руб. (-6.2%). Данный факт связан с увеличением государством нагрузки на бизнес в виде % социальных отчислений в отчетном периоде с 26% до 34% от фонда оплаты труда. Инвестиционная активность предприятия вызвала рост амортизационных отчислений на 5.09 млн. руб. (+15%). Также произошел значительный рост прочих затрат на 18.46 млн. руб. (+643.2%), что связано с расходами на премию в адрес ООО ТД БХК по результатам 2011 г. в размере 7,5 млн.р. ; в 2011 году налог на имущество был отнесен в данный раздел 4,9 млн.р.

В 2010 году зафиксирован рост продаж мороженого в натуральных показателях на 9.0% при одновременном увеличении выручки на 16.4%. Цены на готовую продукцию росли в среднем в 2.1 раза медленнее, чем себестоимость (6.8% против 14.3%). Учитывая, что в 2010 году экономика восстанавливалась после кризиса, менеджмент компании принял решение не прибегать к повышению цен на выпускаемую продукцию для компенсации убытков по причине роста цен на сырье и упаковку. Таким образом, отказавшись от перекладывания дополнительных затрат на потребителя, компании удалось поддержать планируемые объемы продаж. Разница в темпах роста цен и себестоимости, а также сокращение прочих расходов явились причинами изменения показателей финансовых результатов:

Прибыль от продаж уменьшилась на 12.9% и составила 119,3 млн.руб. при одновременном снижении (-40%) коммерческих расходов;

Прибыль до налогообложения увеличилась на 26,8%, достигнув значения в 78.9 млн.руб.;

Чистая прибыль увеличилась на 28,2% и составила 58.7 млн.руб.

Показатели рентабельности в целом повторили рост за чистой прибылью. Рентабельность капитала составила 16.6%, превысив одновременно прошлогоднее значение (15.2%) и среднегодовую ставку по депозитам Сбербанка РФ (менее 8.25 %), что говорит как о существенном приросте доходности акционерного капитала, так и о превышении доходности по альтернативному источнику безрискового вложения.

В структуре элементов затрат существенных изменений не произошло.

Таблица 2.

Показатели характеризующие финансовое положение организации за период 2010-2012 год.

Показатели	конец 2010	конец 2011	конец 2012	Отклонение	Темп роста, %
				2010/ 2011	2011/ 2012	2010/ 2011	2011/ 2012
Внеоборотные активы, млн.руб.	240.1	257.7	278,938	17.6	21.24	7.3	8.2
Внеоборотные активы, % в активах	44.7%	47.81%	49,88%	3.11%	2.1%	6.9	4.3
Оборотные активы, млн.руб.	297.2	281.3	280,242	-15.9	-1.06	-15.9	-0.4
Оборотные активы, % в активах	55.3%	52.19%	50,12%	-3.11	-2.1%	4.3	-4.0
Итого активы	537.3	539	559,18	1.7	20.18	0.3	3.7
Собственный капитал, млн.руб.	382.0	374.81	381,73	-7.19	6.92	8.1	1.8
Собственный капитал, % в пассивах	71.1%	69.53%	68,27%	-1.57	-1.3%	7.8	-1.8
Долгосрочный обязательства, млн.руб.	86.0	85.965	81,119	-0.035	-4.85	9.9	-5.6
Долгосрочный обязательства, % в пассивах	16.0%	15.95%	14,15%	-0.05	-1.4%	9.6	-9.0
Краткосрочные обязательства млн.руб.	69.4	78.311	96,325	8.911	18.01	12.8	23.0
Краткосрочные обязательства % в активах	12.9%	14.53%	17,23%	1.63	2.7%	12.6	18.06
Итого обязательства	-	539.08	559,18	-	20.1	-	3.7
Среднегод. остаточная стоимость основных средств млн.руб.	212.3	213.3	223,4	1	10.10	0.4	4.7
Фондоотдача	4.1	4.1	3,4	0	-0.7	0	-15.3
Инвестиции тыс.руб.	21 240	26 105	582,246	4865	32 141	122.9	123.1
EBITDA (прибыль до вычета расходов по %-м, уплаты налогов и амортизационных отчислений) тыс.руб.	126 356	127 714	69,619	1358	-58 095	101.07	-45.5
Долг/EBITDA	0.9	1,29	2,55	0.39	1,26	143.3	98.2
Коэф-т финансовой устойчивости ((капитал+долгосрочная задолж.)/активы)	-	0,86	0,83	-	-0.03	-	-3.2
Коэф-т текущей ликвидности	0.87	3,59	2,91	2.72	-0.68	412.6	-18.9

Анализ состояния активов, капитала и обязательств приводит к следующим выводам.

В структуре активов на 2.1% уменьшилась доля оборотных активов за счет денежных средств, финансовых вложений и запасов, что вместе с ростом доли краткосрочных обязательств в пассивах на 2.7% за счет прироста кредиторской задолженности, кредитов и займов результировалось в снижении коэффициента текущей ликвидности с 3,59 до 2,91. Рекомендуемый диапазон 1.5-2.5.

Таким образом, несмотря на произошедшие изменения, ликвидность компании может быть охарактеризована как избыточная, т.е. свидетельствует о приемлемом уровне финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия;

В структуре пассивов снизилась доля собственного капитала на 1.3%, что является фактом не значительного ослабления контроля акционеров над бизнесом, при этом в целом портфель капитала имеет положительные оценки: финансовая устойчивость 0.83 при рекомендуемом уровне 0.50-0.70, финансовая независимость - 0.68, рекомендованное значение для этого показателя более или равно 0.5.

Коэф-т Долг/EBITDA, характеризующий потенциал организации в обслуживании долга (чем ниже, тем лучше) вырос с 1,3 до 2,5. Но остался в рамках рекомендованного уровня: менее 3.0, что говорит о приемлемой кредитной нагрузке.

Структура оборотных активов ОАО «Белгородский хладокомбинат» показана в таблице 3.

Таблица 3.

Динамика основных показателей оборотных активов ОАО «Белгородский хладокомбинат»

Показатели	конец 2010	конец 2011	конец 2012	Отклонение	Темп прироста, %
				2010/ 2011	2011/ 2012	2010/ 2011	2011/ 2012
Запасы	96952	116752	113100	19800	-3652	20,42	-3,13
в том числе
Сырье, материалы и другие аналогичные ценности	36527	70945	82273	34418	11328	94,27	15,97
затраты в незавершенном производстве	210	679	1028	469	349	223,3	5,01
готовая продукция	32066	-	-	-	-	-	-
затраты, непризнанные в отчетном периоде, относящиеся к последующим отчетным периодам	28149	45218	29799	17069	-15419	60,64	-34,1
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	500	148	73	-652	-75	-70,4	-50,68
Дебиторская задолженность	114528	151624	164313	37096	12689	32,34	8,37
в том числе
покупатели и заказчики	93623	119085	141176	25762	22091	27,2	18,56
авансы выданные	11781	9985	2188	-1796	-7797	-15,24	-78,1
прочие дебиторы	9124	22554	20949	13430	-1605	147,2	-7,12
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	9322	8111	639	-1211	-7472	-12,9	-92,2
Денежные средства и денежные эквиваленты	896	4666	1808	3770	-2858	420,8	-61,3
Прочие оборотные активы	309	-	-	-	-	-	-
Итого	222198	281301	280242	59103	-1059	26,6	-0,4

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что на предприятии за период 2010-2011 гг. произошло увеличение запасов на 19800 тыс.руб., в том числе сырья и материалов на 34418 тыс.руб. Уменьшилась сумма НДС -652тыс. руб.

Динамика показателей, характеризующих финансовое состояние ОАО "Белгородский хладокомбинат» представлена в таблице 4.

Таблица 4

Показатели	2010	2011	2012	Абсолютное отклонение (+;-)
				2011/2010	2012/2011
1.Собственные средства, тыс.руб.	314004	374817	381736	60813	6919
2.Заемные средства, тыс.руб.	146669	164276	177444	17607	1168
3.Внеоборотные активы	238475	257792	178938	19317	-78854
4.Собственные оборотные средства, тыс.руб.	75529	117025	102798	41496	-14227
5.Запасы и затраты тыс.руб.	96952	116752	113100	19800	-3652
6.Оборотные средства, тыс.руб.	122198	28301	280242	159103	251941
7.Коэффициент авнономии	0,68	0,70	0,68	0,01	-0.02
8.Коэффициент маневренности	0,24	0,31	0,27	0,07	-0.04
9.Коэффициент обеспеченности собственных оборотных средств	0,62	0,42	0,37	-0,20	-0.05
10.Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами	3,24	3,21	3,38	-0,03	0.17
11.Индекс постоянства актива	0,76	0,69	0,73	-0,07	0.04
12.Коэффициент финансовой устойчивости	0,68	0,70	0,68	0,01	-0.02
13.Коэффициент финансовой активности	0,47	0,44	0,46	-0,03	0.02
14.Конффициент финансирования	2,14	2,28	2,15	0,14	-0.13

По данным показателям финансового состояния за 2010-2012 годы определили, что коэффициент маневренности собственных источников увеличивается в динамике к 2011 году на 0,07 по сравнению с 2010 годом. В 2012 году снижается на 0,04 по сравнению с 2011 годом. Коэффициент автономии снижается к 2012 году на 0,01 и составляет 0,68. Коэффициент финансовой устойчивости, который свидетельствует, что к 2012 году 68% источников финансирования могут использоваться организацией длительное время, увеличивается на 1%, по сравнению с 2011 годом.

Таким образом ОАО "Белгородский хладокомбинат" - активно развивающаяся компания, входящая в десятку ведущих предприятий-изготовителей мороженого в России. Основной целью является обеспечение конечного потребителя высококачественным экологически чистым отечественным продуктом, для чего на предприятии создан коллектив профессионалов-единомышленников, использующих последние достижения современных технологий, а также разрабатывающих новые подходы к созданию новых видов мороженого.

2.2 Анализ эффективности функционирования системы контроля на ОАО «Белгородский хладокомбинат»

управленческий контроль капитал

Усиление конкуренции на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обусловливают новые требования к системе внутреннего контроля предприятия. В современных условиях внутренний контроль на предприятии должен присутствовать на всех уровнях управления, так как он является гарантией успешной деятельности предприятия.

В зависимости от специфики отрасли, характера и содержания миссии в организации устанавливаются свои собственные цели, особенные по набору параметров организации. Выделяют 4 сферы, применительно к которым организация устанавливает цели, исходя из свои интересов:

- доходы организации;

- работа с клиентами;

- потребности и благосостояние сотрудников;

- социальная ответственность.

Целями деятельности ОАО «Белгородский хладокомбинат» является расширение рынка сбыта и улучшение экономического положения предприятия путем удовлетворения требований и ожиданий потребителей по качеству, цене и срокам поставки. Для достижения поставленных целей компании строит свою деятельность на основе следующих принципов:

- понимание потребностей заказчиков, выявление и эффективное удовлетворение их явных и скрытых требований;

- обеспечение оперативного реагирования и постоянного контакта с заказчиками путем развития регионального присутствия;

- применение в своей деятельности решений партнеров и подрядчиков, гарантирующих высокое качество выпускаемой продукции и услуг, ориентация на лучшие практики;

- развитие компетенций по выбранным направлениям;

- поддержание эффективной организационной структуры;

- взаимное понимание и разделение ценностей и интересов компании;

- поддержание взаимного соответствия документированных процедур и бизнес-процессов компании. [52]

Организация ОАО «Белгородский хладокомбинат» находится и функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случает если среда допускается.

Контроль организации - это процесс, обеспечивающий достижение целей. Он необходим для разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Осу...