Исследование процесса управленческого контроля и оценка его эффективности

При этом контроль должен ответить на следующие вопросы:

- сможет ли предприятие достичь поставленных целей;

- какие альтернативные варианты есть у предприятия и насколько они эффективны с точки зрения достижения поставленных целей;

- с какими рисками придется столкнуться в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

- какие могут открыться перспективы у предприятия.

При организации контроля за результатами деятельности предприятия необходимо соблюдать ряд принципов:

- чем в большей степени менеджер ориентирован на достижение конечных результатов, тем в большей степени он нуждается в обратной связи, дающей информацию об эффективности его работы;

- менеджер должен оперировать минимальным объемом данных, но систематизированным таким образом, чтобы они содержали информацию, на основе которой руководство может принимать необходимые решения;

- обеспечение достаточного уровня эффективности контроля, особенно при нечетко согласованных целях или требуемых результатов, чтобы предпринять необходимые корректирующие меры и внести изменения в цели и планы;

- ориентация на будущее для оперативного выявления возникающих проблем, при этом контроль необходимо рассматривать как средство принятия решения, а не как неизбежное средство поиска ошибок.

Реализация первых двух принципов направлена на приспособление процесса контроля под менеджера, несущего установленную руководством ответственность за достижение цели и реализуемость планов предприятия. Поэтому необходима определенная модификация контура устранения отклонений при традиционной обратной связи (рис. 2а) к контуру устранения отклонений, конкретизированного под менеджера (рис. 2б). Это будет возможно, если менеджер будет наделен соответствующими полномочиями по осуществлению корректирующего воздействия.

Рис. 2. Устранение отклонения при:

а) традиционной

б) децентрализованной обратной связи

Переход к более эффективному контуру управления сокращает не только количество этапов при устранении отклонения, но и потери во времени, возникающие, когда менеджер ждет указания от руководства относительно корректирующего действия.

С учетом сделанных замечаний модель контроля в рамках системы управления предприятием целесообразно представить в виде рис. 3.

Рис. 3. Модель организации контроля

Основными элементами модели системы контроля являются:

- объекты контроля -- планы и бюджеты предприятия и его структурных подразделений;

- предметы контроля -- показатели поступлений и расходов, изменения статей баланса, системы показателей, характеризующих деятельность предприятия в целом или по отдельным направлениям, и т. д.;

- субъекты контроля -- руководство предприятия и его структурных подразделений, менеджмент предприятия, осуществляющий контроль за соблюдением бюджетов;

- технология контроля бюджетов -- процедуры контроля и их порядок реализации, необходимые для выявления отклонений контролируемых показателей и величин от плановых.

На первом этапе определяются объекты контроля и совокупность контролируемых показателей и величин, а также устанавливаются пределы их изменений. Структура контролируемых показателей и величин во многом определяется структурой операционных и финансовых планов и бюджетов, а также других планирующих и учетно-отчетных финансовых документов.

На втором этапе осуществляется выявление отклонений контролируемых показателей и величин и сравнение их с плановыми. Круг лиц, контролирующих деятельность подразделений и исполнение статей финансовых планов и бюджетов, в основном определяется организационно-штатной структурой предприятия. На эту роль как нельзя лучше подходят сотрудники планово-экономических отделов, а за руководством предприятия и подразделений можно оставить лишь основные (интегральные) показатели и величины.

На третьем этапе определяются финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия за текущий период, делаются выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике изменения основных показателей, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренних сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить, насколько оптимальны (рациональны) поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей.

На четвертом этапе в случае изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия осуществляется корректировка целевых показателей и величин, а также выбор корректирующих мероприятий по достижению целей из совокупности альтернативных. Выбор корректирующих и регулирующих мероприятий по достижению целей и пересмотренный план предлагаются руководству для воплощения в жизнь, тем самым цикл управления замыкается.

Данная модель контроля должна опираться на информационное обеспечение контрольной деятельности, включающее оперативную, плановую, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации (унифицированные и специальные). Трудоемкость сбора реальной информации о финансово-хозяйственной деятельности зависит от наличия автоматизированной бухгалтерии, развитости информационных технологий в целом.

Таким образом, для успешного функционирования данной модели необходимо решить следующие задачи (табл. 5).

Таблица 5

Задачи, требуемые для успешного функционирования контроля

1.	Определить круг лиц, контролирующих исполнение статей финансовых планов и бюджетов.
2.	Точно знать совокупность (структуру) контролируемых показателей и величин.
3.	Иметь на каждый контролируемый показатель допустимый предел изменения.
4.	Иметь четкую методику замера или вычисления каждого контролируемого показателя в заранее установленные моменты или интервалы времени.
5.	Установить алгоритм действий по ликвидации выявленных отклонений с указанием каналов передачи информации о них соответствующим структурным подразделениям.
6.	Определить порядок решений о корректировке планов и бюджетов или усилении контроля за их исполнением

Состав этих задач в зависимости от возникающих ситуаций на предприятии может видоизменяться в зависимости от цели (целей) контроля, его форм, содержания, методики и возможностей информационных источников о контролируемых показателях.

Выработка корректирующих и регулирующих мероприятий при реализации контроля достигнет наибольшего эффекта, если все виды стратегий разрабатываются и координируются из единого центра, например планово-экономического отдела. При этом решения, принимаемые в рамках каждой из стратегий, будут увязаны как по ресурсам, так и по времени и не будут противоречить друг другу.

Технологически в наиболее общем виде процесс контроля в ОАО «Белгородский хладокомбинат» включает в себя выполнение мероприятий, представленных на рис. 4.

Рис. 4. Технологическая схема процесса контроля

При определении контрольных величин следует ответить на два важнейших вопроса: сколько и какие показатели и величины должны контролироваться.

Дело в том, что планы и бюджеты предприятия включают в себя большое количество показателей, из которых складываются доходы и расходы, денежные потоки, активы и пассивы и т.д. На первый взгляд большое количество показателей не является фактором, ухудшающим качество управления предприятием в связи с тем, что желательно иметь больше информации о состоянии предприятия. В то же время осуществлять контроль по каждой бюджетной строке (например, с точностью до расходов на потребление отдельного вида вспомогательных материалов в конкретном подразделении) сложно да и нецелесообразно. Большое количество проверяемых и оцениваемых показателей ведет к большим затратам времени на их оценку и в конце концов к той же потере информации или ее дублированию. Иначе говоря, затраты на контроль могут в конечном счет быть выше, чем основные затраты. Поэтому необходимо определить конечное число основных контрольных показателей и величин, по которым будет производиться анализ отклонений, а также пороговые значения отклонений, которые признаются допустимыми. Неэффективно тратить рабочее время менеджеров для поиска отклонений на незначительные величины.

Поэтому менеджменту следует попытаться найти приемлемый подход к определению рационального количества показателей, назначаемого персонально менеджеру для контроля. Несмотря на то, что выбор числа показателей во многом зависит от качественного анализа деятельности предприятия (подразделения), можно указать верхний предел их числа. Данная задача может решаться на основе типологических группировок<*>. Расчеты показывают, что для интегральной оценки состояния предприятия (подразделения) можно обойтись не более чем 4--5 показателями.[56]



3. Основные направления повышения эффективности контроля на ОАО «Белгородский хладокомбинат»

В настоящее время в силу усиления конкурентных отношений на рынках усложнения бизнес-проектов управление коммерческой организацией существенно изменяется, что обусловливает модификацию ее контрольных систем. Поэтому в современных условиях внутренний контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации.

Наличие комитета по внутреннему контролю является обязательным условием листингования акций компании на подавляющем большинстве зарубежных бирж. Требование о создании комитета по внутреннему контролю во многих странах стало частью правовой базы, регулирующей деятельность ценных бумаг. Наличие или отсутствие внутреннего контроля в публичной компании рассматривается как важный фактор эффективности менеджмента. Обсуждение проблем, связанных с созданием комитетов по внутреннему контролю, является важным вопросов управления.

В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределённостью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление предприятием предполагает гораздо больший объём контрольной работы, чем при плановой экономике. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация производства, и другие факторы обуславливают новые требования к системе анализа и контроля организации. В современных условиях контроль в российских организациях должен присутствовать на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективная система контроля при прочих равных условиях - это гарантия успешной деятельности любого предприятия.

«Эффективное управление предприятием невозможно без четко отлаженной системы контроля результата деятельности и за процессами, которые протекают внутри предприятия и во внешнем окружении».

В общем виде контроль является одной из основных и важнейших функций менеджмента, которая включает деятельность по разработке стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующего воздействия. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Роль контроля невозможно переоценить. Руководители начинают его осуществлять на самом начальном этапе создания организации, когда они только формулируют цели и задачи. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Также важно отметить и то, что сами по себе цели, задачи и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ.

Основной проблемой многих предприятий в условиях рыночной экономики является проблема снижения эффективности системы контроля, которое вызвано рядом причин. Одной из важнейших причин снижения эффективности системы контроля является редкая переоценка системы контроля.

Залогом эффективного контроля является именно регулярная переоценка контроля. Она нужна для того, чтобы убедиться в том, что контроль всё еще необходим и соответствует ситуации на предприятии. Система контроля должна быть гибкой, при выявлении несоответствия она должна уметь быстро перестраиваться согласно складывающимся условиям деятельности.

Ежедневный контроль - это очень трудоёмкий процесс, требующий больших усилий и материальных затрат. Однако его важность невозможно переоценить. Компромисс состоит в том, чтобы вовлекать часть администрации в процесс контроля ежедневного выполнения операций. Это не будет составлять больших ни материальных, ни трудовых затрат.

Каждое ответственное лицо должно осуществлять контроль и анализ деятельности своих подчиненных. Это позволит устранить еще одну причину снижения эффективности системы контроля: слабое сосредоточение контроля на процессе. Контроль процесса деятельности поможет выявить многие недостатки, нарушения, которые при контроле результата могут быть не видны, а также предотвратить их появление в последующей деятельности. 

Также, особо важным фактором, влияющим на эффективность системы контроля, является уровень развития самоконтроля на предприятии. Чем сильнее развит самоконтроль, чем больше работники заинтересованы в самостоятельном контроле своей деятельности, тем меньше придется прилагать усилий руководству для контроля со стороны, а как следствие позволит сэкономить материальные и трудовые ресурсы.

Для развития самоконтроля на предприятиях руководителям необходимо включать подчиненных в разработку методов и осуществление контроля. Нужно учитывать мнение большинства работников, тогда они охотнее будут осуществлять самоконтроль и более лояльно относиться к контролю со стороны.

Однако, следует остерегаться подчиненных, которые выступают против контроля, потому что не хотят быть слишком ограничены или «потерять свободу». Их сопротивление на самом деле может происходить из желания избежать четкой ответственности за результаты деятельности.

На многих предприятиях также существует проблема слабого влияния результатов контроля на систему мотивации и вознаграждения. Контроль в таких случаях в основном направлен на выявление нарушений, а не достижений. При выявлении нарушения следует определенная форма наказания, однако, при его отсутствии контроль на этом заканчивается.

Для повышения эффективности всей системы контроля необходимы мотивация и поощрение работников при достижении любого положительного результата (в данной ситуации размер поощрения должен увеличиваться пропорционально изменению положительного результата).

С научной точки зрения, управленческий контроль, или соntrolling (в западной литературе это достаточно устоявшийся термин), целесообразно представить как систему, состоящую из элементов управленческой информационной системы, центров ответственности, техники контроля, процедур контроля, среды контроля, системы учета, кадров контроля. Рассмотрим все эти категории подробнее. Но прежде всего необходимо уяснить: для чего собственно нужен контроль и какие конкретные цели он преследует.

Очевидно, что сегодня контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления корпорацией, и обеспечивает оптимальный ход бизнес-процессов на всех стадиях процесса управления (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). С точки зрения специалистов в области систем корпоративного управления, к контрольным функциям следует отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную.

Подчеркнем, что внутренний контроль -- это не сотни отвлекающих от работы и не дающих «спокойной жизни» нерадивым менеджерам проверок государственных ревизоров и налоговых инспекторов. Внутренний контроль призван помогать менеджерам грамотно управлять бизнес-процессами. Основными целями системы внутреннего контроля (СВК) являются: а) снижение финансовых потерь; б) своевременная адаптация коммерческой организации к изменениям во внутренней и внешней среде; в) сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов организации.

Достижение целей системы, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые, на наш взгляд, заключаются в достижении следующих основных показателей эффективности управления: 1) соответствие деятельности компании принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегии; 2) устойчивость компании с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения; 3) сохранность ресурсов и потенциалов компании; 4) должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений; 5) рациональное и экономное использование всех видов ресурсов; 6) соблюдение работниками установленных администрацией требований, правил и процедур -- положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений; 7) соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов. Эти и многие другие задачи обусловливают создание в компании эффективной контрольной системы. Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами -- разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии). Очевидно, что систему контроля организуют с учетом отдачи от ее функционирования или, точнее говоря, затраты на создание и поддержание функционирования системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание и поддержание, не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия (эти вопросы рассмотрены ниже).

В процессе контроля различается три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ним и реальных результатов деятельности предприятия и принятие необходимых корректирующих действий.<50>

Выработка стандартов и критериев - первый этап управленческого контроля. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выработаны из многочисленных целей и стратегий предприятия. Цели могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - это второй этап процесса управленческого контроля. На этом этапе менеджер должен определить насколько достигнутые результаты соответствуют установленным стандартам, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштабов отклонений, измерении результатов, передачи информации и ее оценке. После вынесения оценки процесс управленческого контроля переходит на этап действия.

Устранить отклонения: система контроля, которая не позволяет устранять серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранения настоящей причины отклонения.<50>

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для повышения эффективности системы контроля на предприятиях в условиях рыночной экономики необходимо:

- регулярно переоценивать контроль;

- следить за ежедневным ходом выполнения операций;

- обращать внимание не только на результаты, но и на процесс;

- деятельности работников;

- развивать самоконтроль работников;

- включать подчиненных в разработку методов и осуществление контроля;

- остерегаться подчиненных, которые выступают против контроля;

- осуществлять систему мотиваций и поощрений при достижении любого положительного эффекта.

Также, большинство компаний мелкого и среднего бизнеса терпят неудачи из-за того, что в фирме отсутствует результативная оценка системы внутреннего контроля, надлежащая организация управленческого учета, как результат, затраты предприятия увеличиваются, однако результативные пути увеличения прибыли (рост объемов продаж и повышение качества товаров и услуг) существуют. Кроме того, во многих компаниях не ведется анализ текущего состояния бизнеса и ситуации на внутреннем и внешнем рынке, а значит, не разрабатываются мероприятия предотвращению и управлению рисками. Таким образом, многие компании попросту не имеют необходимого «навигатора» в своем бизнесе, несмотря на то, что они имеют реальные пути повышения эффективности бизнеса, средства увеличения прибыли, способы сокращения затрат предприятия, а также предлагают очень качественные продукты или услуги, так необходимые Клиенту, и высокопрофессиональных специалистов, производящих эти продукты или услуги.



Заключение

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. При помощи управленческого контроля на предприятии решают вопросы неопределенности, предупреждения возникновения кризисных ситуаций, поддержания успеха деятельности предприятия.

Объектом исследования являлось предприятие ОАО «Белгородский хладокомбинат», который осуществляет розничную торговлю молочных и кондитерских изделий, рыбной продукции. свою деятельность осуществляет в форме открытого акционерного общества.

Контроль должен быть направлен на обеспечение основных показателей эффективности на всех этапах управления предприятием. В связи с этим целью контроля на предприятии является выявление возможных отклонений запланированных показателей, установление причин этих отклонений и разработка мероприятий по их устранению.

По результатам исследования курсовой работы ОАО «Белгородский хладокомбинат» можно сделать вывод о том, что в организации выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и итоговый. Этот трехэтапный контроль обусловлен необходимостью повышения адаптивности к изменениям внешней и внутренней среды.

На этапе предварительного контроля осуществляется контроль:

процесс формирования целей;

ограничения используемые при постановки целей;

планы (обусловленность плановых заданий, их проверка на полноту и согласованность и т.д.).

На текущем этапе контроль осуществляется:

плановые и фактические величины, в том числе затраты;

состояние внутренней и внешней среды;

выявления фактических отклонений от плановых;

возможные причины отклонений;

предложение для уменьшения степени отклонений.

Эти цели позволяют выявить возможные ошибки и недостатки в управлении и предложение мер по их устранению.

На этапе итогового контроля деятельность ОАО «Белгородский хладокомбинат» подводят итоги в целом по предприятию по достижениям поставленных целей и контролю качества продукции.

Основными видами деятельности Общества являются:

- осуществление торгово-закупочной деятельности в области закупок, хранения, производства, реализации;

- развитие собственной специализированной розничной сети;

- осуществление производства товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения, осуществление их реализации;

- реализует и приобретает необходимую продукцию и товары, как за наличный, так и по безналичному расчетам;

- создает и расширяет производственные и перерабатывающие мощности, складские и другие вспомогательный объекты, в том числе собственные магазины, ларьки, киоски, холодильные емкости, транспорт и другое.

Однако в организации производственного процесса имеются недостатки, связанные с длительностью производственного цикла, недостаточным использованием имеющихся производственных мощностей. Решение этих проблем будет способствовать снижению себестоимости продукции, увеличению выпуска продукции, повышению ее качества. Тогда в данной организации будет осуществляться полный контроль над всеми видами её деятельности и также работы персонала.

Вывод из выше сказанного состоит в том, что функция контроля содержит в себе анализ и измерение количественных и качественных характеристик.

Основными задачами контроля ОАО «Белгородский хладокомбинат» являются:

оценка состояния контролируемого объекта;

определение возможных отклонений и выявление этих причин;

осуществление корректировки управляющих воздействий.

Для успешной реализации поставленной цели и задач необходимо разработать модель контроля, формализовать порядок оценки отклонений интегрального показателя деятельности предприятия, задать предельные отклонения для частных показателей и величин и разработать процедуры анализа причин отклонений.

ОАО «Белгородский хладокомбинат» - производитель широкого ассортимента мороженого и творожных сырков, которые распространяются по всей России, а также по странам ближнего зарубежья. В состав холдинга в настоящее время входят: фабрика мороженого, торговый дом, а также предприятия по производству сельскохозяйственной продукции и продаже холодильного торгового оборудования. На сегодняшний день потребителями продукции комбината являются миллионы людей в различных регионах России (от Мурманска до Кавказа и от Калининграда до Западной Сибири), а также в Молдове, на Украине, Беларуси и Казахстане.

Предприятие за анализируемый период с 2010 по 2012 годы достигло определенных экономических результатов. Дополнительно ОАО «Белгородский хладокомбинат» на сегодняшний момент является первым предприятием Белгородской области, полностью сертифицировавшим всю свою продукцию на отсутствие генетически модифицированных источников.

На белгородском хладокомбинате большое внимание уделяется контролю качества товара, биолого-химическая лаборатория работает круглосуточно, осуществляя контроль над качеством выпускаемой продукции на всех этапах производства, начиная с приемки сырья до погрузки мороженого в транспортный рефрижератор.

Список использованных источников

1. Макаров В. М. Менеджмент: учеб. пособие для бакалавров / В. М. Макаров, Г. В. Попова. - СПб.: Питер, 2011. - 256 с.

2. Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента: учеб. пособие для бакалавров / Ю. Н. Лапыгин. - М.: Читай!: Рид Групп, 2011. - 335 с.

3. Семенов А. К. Теория менеджмента: учеб. для бакалавров / А. К. Семенов, В. И. Набоков. - М. : Дашков и К, 2012. - 491 с.

4. Современный менеджмент: учеб. для вузов / [авт. коллектив: А. И. Базилевич, А. О. Блинов, Л. А. Вдовенко и др.] ; под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. - М. : Вузовский учеб. : Инфра-М, 2012. - 299 с.

5. Теория менеджмента: учеб. для вузов / под ред. А. М. Лялина. - СПб. : Питер, 2010. - 464 с.

6. Акимова Т. А. Теория организации: Учебное пособие для студентов.- М.: ЮНИТИ-Дана, 2007. - 320 с.

7. Алиев В.Г. Организационное поведение: учеб. / Алиев В.Г., Дохолян С.В. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2004. - 312 с.

8. Артамонова М.В., Василюк Т.Н., Колосова Р.П., Луданик М.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - 896 с.

9. Архипова Н. И., Кульба В. В., Косяченко С. А. и др. Организационное управление: Учебное пособие для вузов / Под ред. Н. И. Архиповой. - М., 2007. - 733 с.

10. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ТК Велби: Изд-во «Проспект», 2007. - 431 с.

11. Большаков А.С., Михайлов В.И. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008. - 357 с.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2007. - 416 с.

13. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ТК Велби: Изд-во «Проспект», 2010. - 504 с.

14. Глухов В.В. Менеджмент: Учеб. для вузов. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 601 с.

15. Грязнова А.Г., Джинджолия А.Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Экономика, 2007. - 428 с.

16. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2007. - 416 с.

17. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 439с.

18. Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент: концепции и комментарии: Учебник. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 400 с.

19. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 6-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 1100 с.

20. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. - 336 с.

21. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 9-е изд. - М.: Новое знание, 2006. - 336 с.

22. Карташова Л. В. Организационное поведение [Text] : учеб. для вузов / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Инфра-М, 2010. - 383 с.

23. Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., доп. и перераб. - Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2002. - 352 с.

24. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФА-М, 2007. - 447 с.

25. Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г., Коротков Э.М. Менеджмент: Учебник. - М.: Юрайт, 2012. - 640 с.

26. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Кнорус, 2004. - 592 с.

27. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Менеджмент организации. Теория и практика. - М.: Омега-Л, 2010. - 496 с.

28. Менеджмент организации / Под ред Н. Мурашкина, Э. Гусейновой. - СПб.: ГЛТД, 2010. - 568 с.

29. Менеджмент организации: современные технологии: Учеб. пособие / Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 480 с.

30. Менеджмент : учеб. для вузов / авт. коллектив: М. Л. Разу, А. М. Лялин, А. В. Филиппов и др.; под ред. М. Л. Разу. - 3-е изд., стер. - М.: КноРус, 2011. - 472 с.

31. Менеджмент: учеб. для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити; Единство, 2006. - 320 с.

32. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - 2-е изд. - М.: Дело, 2008. - 800 с.

33. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Управление персоналом организации. - М.: РЭА, 2008. - 285 с.

34. Организационное поведение: учеб. / ред: Латфуллина Г.Р., Громова О.Н. - 2-е изд., доп. и перераб. - СПб. : Питер, 2008. - 462 с.

35. Основы менеджмента: Учебник для вузов /Под ред. А.И. Афоничкина- СПб.: Питер, 2007. - 522 с.

36. Персональный менеджмент: Учебник / Под ред.С.Д. Резника и др. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 622 с.

37. Полукаров В.Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. - М.: КноРус, 2008. - 240 с.

38. Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2005. - 384 с.

39. Роздольская И.В., Осадчая С.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Белгород: Кооперативное образование, 2009. - 262 с.

40. Роздольская И.В., Яковлева Л.Р. Менеджмент. Ч.1. - Управление социально-экономическими системами. - Белгород: Издательство БУПК, 2010. - 235 с.

41. Роздольская И.В., Яковлева Л.Р. Менеджмент. Ч.2. - Социально-психологические основы менеджмента. - Белгород: Издательство БУКЭП. - 2011. - 236 с.

42. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2008. - 554 с.

43. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. - М.: Дело, 2007. - 336 с.

44. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 423 с.

45. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2008. - 578 с.

46. Менеджмент. часть1 Управление социально-экономическими системами. Учебное пособие.- Белгородского университета потребительской кооперации, 2010. - 235 с.

Размещено на Allbest.ru

...