Содержание, принципы и методы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского

Экономический факультет

Кафедра государственного и муниципального управления

Курсовая работа

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему:

Содержание, принципы и методы управления персоналом

Выполнила Суворова Валерия

студентка 3-го курса группы 733/3

Преподаватель: Петрова Н.И.

Нижний Новгород, 2013

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты процесса управления персоналом

1.1 Система управления персоналом: сущность, цели, функции

1.2 Современная система взглядов на управление персоналом

1.3 Принципы и методы управления персоналом

Глава 2. Характеристика управления предприятием ОАО «Газпром»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Газпром»

2.2 Миссия и основные цели ОАО «Газпром»

2.3 Характеристики и особенности организационной структуры на предприятии ОАО «Газпром»

2.4 Концепции кадровой политики ОАО «Газпром»

2.5 Проблемы управления персоналом на предприятии ОАО «Газпром»

Глава 3. Предложения по совершенствованию управления персоналом ОАО «Газпром»

3.1 Совершенствование системы мотивации персонала ОАО «Газпром»

3.2 Направления совершенствования системы управления персоналом ОАО «Газпром»

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Чтобы понять, что такое управление персоналом, мы должны в первую очередь узнать, в чем заключается работа менеджера. Существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы называем процессом управления.

Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующим центром кадровой работы организации.

В настоящее время возрастает значимость деятельности государственных служащих, государственной службы России, которые решают сложные задачи государственного управления. Поэтому проблемы, связанные с управлением персонала государственной службы, приобрели особую актуальность. Вопросы управления персоналом касаются каждого руководителя независимо от того, какие задачи и функции он выполняет в учреждениях и организациях России.

Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов государственного служащего и органов государственного управления. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими ресурсами, методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных технологий работы с кадрами. Нужны новые подходы к таким проблемам, как: кадровое планирование, профотбор и оценка служащего; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; нормативно-правовая база управления персоналом; стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителей; контроль в системе управления персоналом; этика и этикет деловых отношений; формирование здорового морально-психологического климата в коллективе и другое.

Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного управления. В данной курсовой работе будут изложены методические основы системы управления персоналом, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем управления.

Цель курсовой работы - провести анализ системы управления и мотивации персонала на предприятии, изучить принципы и методы управления персоналом.

Основными задачами данной курсовой работы являются:

· изучение теоретического аспекта системы управления;

· выделение принципов и методов системы управления персоналом;

· анализ системы управления персоналом на примере ОАО «Газпром».

· предложение собственных путей решения по совершенствованию системы управления персоналом.

Объектом исследования является ОАО «Газпром»

Предметом исследования является управление в ОАО «Газпром».

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. В первой главе рассматриваются основные теоретические аспекты управления персоналом современной организации. Вторая глава посвящена анализу Открытого Акционерного Общества «Газпром», как объекта исследования. В третьей главе представлены предложения по разработке и формированию системы управления персоналом рассматриваемой организации, включая ряд рекомендаций по наиболее эффективному подбору персонала.

Глава 1. Теоретические аспекты процесса управления персоналом

1.1 Система управления персоналом: сущность, цели, функции

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

В качестве объекта системы управления персоналом выступают работники, рабочие группы, трудовой коллектив, на которых направлено управленческое воздействие. Под субъектом управления персоналом рассматривается функциональный и линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализующий на практике функции кадрового менеджмента.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации. Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

На рисунке 1 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли. Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий. Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли. С точки зрения совокупности целей организации цели системы управления персоналом организации относятся к категории социальных целей и заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.



Рис. 1. Цели системы управления персоналом организации

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно. С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 2.

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели - получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 3.



Рис. 2. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала

Рис. 3. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Рассмотрим функции, выполняемые системой управления персоналом организации.

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется, в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

1.2 Современная система взглядов на управление персоналом

Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в общественном развитии. Главными факторами изменений явились научно-технический прогресс, концентрация научного и производственного потенциала. В условиях России сегодня формируется новая парадигма управления, которая бы наилучшим образом отвечала интересам отечественной микросреды.

Несомненно, на процесс формирования отечественной модели управления огромное влияние оказывает зарубежный опыт. Позитивным в этом смысле является то, что главное внимание все больше обращается на человека или социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, выявление его потенциальных возможностей, на то, чтобы делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более эффективными.

Выработаны в целом основные подходы к управлению, которые ориентированы на достижение наиболее эффективных результатов деятельности путем активизации творческих способностей работников, рациональной организации труда, тщательного изучения рынка и др. В практике российских фирм активно применяются новейшие технологии в области управления.

Универсальная методология управленческого процесса отражает формальную сторону управления как информационного процесса. Необходимо добавить, что управление в организациях - очень сложное явление, в котором присутствуют три непременных элемента:

Во-первых, объект исследования как некоторая реальность;

Во-вторых, сам исследователь (или наблюдатель) - субъект, осуществляющий исследование;

В-третьих, это проблема, которая представляется как некоторое несоответствие того, что фактически существует, тому, что желает получить исследователь.

Стратегия организации, по существу, является генеральным планом действий, который определяет приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Выделяют два конечных продукта стратегического управления. Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Другой - внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Качество персонала является сегодня важнейшей стратегической задачей российских организаций, испытывающих острый дефицит квалифицированных кадров.

Качество персонала определяется: отношением к изменениям, профессиональной квалификацией и мастерством, умением решать проблемы организации, концепцией мотивации, способностью преодолевать сопротивление.

Практика российского менеджмента свидетельствует, что большинство служб управления персоналом имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. Они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом.

Отметим также, что большинство менеджеров рассматривают себя, в первую очередь, как руководителей, занимающихся административной деятельностью и управлением финансами, забывая о необходимости сбалансированного подхода к техническим и человеческим ресурсам. Данный факт оказывает негативное влияние на формирование благоприятного психологического климата в коллективе. Изменить такое положение должен сам руководитель.

1.3 Принципы и методы управления персоналом

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Познавая принципы, люди открывают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

· научности;

· демократического централизма;

· плановости;

· первого лица;

· единства распорядительства;

· отбора, подбора и расстановки кадров;

· сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

· линейного, функционального и целевого управления;

· контроля исполнения решений и др.

В условиях становления рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях. Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:

· ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;

· подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;

· экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;

· социальное партнерство и демократизация управления;

· обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;

· непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;

· профессионализация управления персоналом.

Методы управления персоналом - это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

? административные;

? экономические;

? социально-психологические.

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию производственного и правленческого процессов и включает в себя:

? организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

? организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);

? организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания - руководителями подразделений.

Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.

Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата. Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив - социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты.

Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета).

По этому признаку выделяются методы:

? обеспечения организации персоналом;

? оценки персонала;

? организации оплаты труда;

? управления карьерой;

? профессионального обучения;

? управления дисциплинарными отношениями;

? обеспечения безопасных условий труда.

Мотивация как важнейший элемент управления персоналом

Персонал и его потенциал является самым ценным ресурсом большинства компаний. Именно поэтому одной из основных составляющих эффективного управления предприятием является применение системы мотивации персонала. И не секрет, что каждая организация нуждается в своей собственной, продуманной системе, учитывающей особенности и специфику компании.

Цели и задачи проекта по созданию системы мотивации сотрудников компании

· Повысить результативность и эффективность компании путем разработки и внедрения комплексной системы мотивации сотрудников. Повысить эффективность, прибыльность бизнеса и снизить затраты путем достижения поставленных целей и задач, повышения результативности и качества работы подразделений и каждого сотрудника.

· Повысить результативность и эффективность каждого сотрудника путем разработки и внедрения системы мотивации персонала на результаты работы.

· Создать Команду эффективных менеджеров.

· Сформировать знания и навыки по системе управления результативностью и стратегическому планированию в области управления персоналом.

· Создать регламентную и "информационную базу" для упрощения администрирования процесса постановки, согласования и получения фактических данных об исполнении стратегических и операционных показателей.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации:

o Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.

o Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.

o Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.

o Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).

o Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым.

o Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Как воплотить эти принципы на практике? В мировой практике наработан ряд «кирпичиков», которые позволяют добиться оптимальной мотивации персонала. Итак:

· Постоянная часть мотивации, иначе говоря, оклад. Выплачивается сотруднику независимо от того, каких результатов он добился. Часто формируется на основе грейдов: особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку, которая и по сей день существует в госучреждениях. Каждую должность относят к тому или иному грейду, причем делают это на основании таких объективных критериев, как «количество подчиненных», «материальная ответственность» и т.п. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения. Но трудно ожидать, что человек будет сильно стараться работать ради получения оклада. Поэтому зачастую вводится:

· Переменная часть вознаграждения (проценты, бонусы, премии и т.п.). Их получение, как правило, напрямую связано с результатами труда работника. То есть должно быть связано, если Вы хотите, чтобы работник работал хорошо. Есть три основных способа определять переменное вознаграждение:

«С барского плеча». Такой способ нередко применяет в небольших компаниях, когда владелец хочет поощрить отличившегося сотрудника. Может работать в компаниях семейного типа. В больших компаниях неэффективен, т.к. на его основе трудно выстроить систему.

На основе компетенций, таких как «ответственность», «лояльность», «работа в команде» и т.п. Их измеряют, как правило, путем опроса смежных сотрудников, и по результатам определяют размер вознаграждения. Этот способ хорош для «поддерживающих» подразделений и должностей: HR, юристы и т.п.

На основе ключевых показателей эффективности (KPI's). Для подразделений и должностей определяют численно измеримые показатели эффективности их работы. Например, для продавца это может быть объем продаж, количество новых клиентов и объем дебиторской задолженности по клиентам. Потом показатели регулярно измеряют, и на их основе строго математически вычисляют размер бонуса. KPI's обычно определяют для должностей, участвующих в основном бизнес-процессе компании, то есть приносящих компании доход. Система полностью прозрачна и понятна как самому сотруднику, так и компании

· Нематериальная мотивация, которой часто пренебрегают. А зря, т.к. с одной стороны, она позволяет сэкономить компании существенные средства, а с другой - дает сотруднику то, что не купишь ни за какие деньги. Вы можете зайти в ближайший McDonalds, чтобы убедиться в правоте этих слов. К нематериальной мотивации относится и идеология, и корпоративная культура, и система карьерного роста, и всевозможные конкурсы, и совместные занятия спортом, и система наставничества и т.д. и т.п.

Что важно, система мотивации, может как поднять у сотрудников эту самую мотивацию, так и уронить вплоть до развала компании, чему есть немало примеров. Поэтому здесь важно быть осторожным, и разрабатывать и внедрять систему обоснованно, по итогам диагностики. Также важно, чтобы в компании были разработаны стратегия, описаны бизнес-процессы, оптимизирована оргструктура, внедрено управление на основе показателей эффективности. То есть фактически, система мотивации - вершина формализации работы компании.

кадровый политика мотивация газпром

Глава 2. Характеристика управления предприятием ОАО «Газпром»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» - крупнейшая газовая компания в мире. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома - 50,002%.

Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских - 60%. Запасы газа Газпрома оцениваются в 29,85 трлн. куб. м, а их текущая стоимость - в 182,5 млрд. долларов. В 2006 году прирост объема разведанных запасов газа существенно превысил объем его добычи и составил 723,4 млрд. куб. м.

На Газпром приходится около 20% мировой и около 85% российской добычи газа. В 2006 году предприятия Группы Газпром добыли 556 млрд. куб. м, что на 1 млрд. куб. м выше уровня добычи в 2005 году.

Газпрому принадлежит крупнейшая в мире система транспортировки газа - Единая система газоснабжения России. Ее протяженность составляет 156,9 тыс. км. Предприятия Группы Газпром обслуживают также 514,2 тыс. км (80%) распределительных газопроводов страны и обеспечили в 2006 году поставку 316,3 млрд. куб. м газа в 79750 населенных пунктов России.

Газпром экспортирует газ в 32 страны ближнего и дальнего зарубежья, продолжает укреплять свои позиции на традиционных зарубежных рынках. В 2006 году объем продаж газа в европейские страны составил 161,5 млрд. куб. м, в страны СНГ и Балтии - 101 млрд. куб. м.

В 2005 году Газпромом выведен на проектную мощность газопровод «Голубой поток» из России в Турцию.

Ведется подготовка к реализации проекта освоения Штокмановского месторождения на шельфе Баренцева моря, которое станет ресурсной базой для экспорта российского газа в Европу через «Северный поток». В июле 2007 года Газпром выбрал французскую компанию Total партнером для реализации первой фазы освоения Штокмановского месторождения. В октябре 2007 года еще одним партнером Газпрома при реализации этого проекта стала норвежская компания StatoilHydro.

Газпром реализует поэтапную стратегию наращивания своего присутствия на рынке сжиженного природного газа (СПГ). Это позволяет расширять географию деятельности компании. В 2005 году Газпром осуществил первые поставки СПГ в США, в 2006 году - в Великобританию, Японию и Южную Корею. Вхождение Газпрома в проект «Сахалин-2» дает мощный импульс для завершения масштабного проекта в области поставок энергоносителей в страны АТР и Северной Америки.

Приоритетным направлением деятельности Газпрома является освоение газовых ресурсов полуострова Ямал, Арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока.

По поручению Правительства РФ Газпром является координатором деятельности по реализации Программы создания в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения с учетом возможного экспорта газа на рынки Китая и других стран АТР (Восточная программа). На востоке России будет создана газоперерабатывающая и газохимическая промышленность, развитие которой позволит рационально использовать значительные запасы гелия и других ценных компонентов, содержащихся в восточносибирском газе.

Профильное направление деятельности для Газпрома и электроэнергетика соединение которой с газовым бизнесом является общемировой тенденцией и позволяет обеспечить значительный синергетический эффект. В феврале 2007 года Газпром и «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК) подписали Протокол о намерениях, в соответствии с которым намерены создать совместную компанию на основе имеющихся у них электроэнергетических и угольных активов. Новая компания должна стать одним из лидеров российской электроэнергетики и занять ведущие позиции в мировой энергетической и угледобывающей отрасли.

Сохранение природной среды и обеспечение экологической безопасности в районах производственной деятельности, снижение выбросов загрязняющих веществ, промышленная и экологическая безопасность при строительстве новых объектов - приоритеты Газпрома в области охраны окружающей среды. Затраты Газпрома на охрану окружающей среды выросли в 2006 году на 30,6%, составив 12,7 млрд. руб.

Крупнейшим социально ориентированным проектом Газпрома является «Программа газификации регионов РФ на 2005-2007 гг.», приоритетом которой является газификация сельской местности. В строительство объектов газификации в этот период будет инвестировано 43 млрд. руб. В результате реализации Программы природным газом станут пользоваться еще более 11 млн. граждан страны.

Газпром совершенствует корпоративную структуру управления. Реформа направлена на повышение эффективности работы Газпрома как вертикально-интегрированной компании. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.

Газпром с уверенностью смотрит в будущее. В 2006 году средняя капитализация ОАО «Газпром» увеличилась на 163% и составила 239,33 млрд. долларов. По уровню рыночной капитализации Газпром вошел в пятерку крупнейших энергетических компаний мира.

Это значительный шаг к укреплению ведущих позиций Газпрома на глобальном энергетическом рынке, росту авторитета и влияния компании в мировом сообществе, обеспечению долгосрочного роста ее стоимости.

2.2 Миссия и основные цели ОАО «Газпром»

Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Стратегической целью организации, ее структурных подразделений и функциональных подсистем является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Более подробно можно выделить следующие основные цели Газпрома:

1. Наращивание объемов добычи газа

Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских - 60%. Запасы газа Газпрома оцениваются в 29,85 трлн. м3, а их текущая стоимость - в 182,5 млрд. долларов. В 2006 году прирост объема разведанных запасов газа существенно превысил объем его добычи и составил 590,9 млрд. м3. В 2007 году по предварительным данным прирост запасов природного газа составил более 585 млрд. м3, что также превышает объем его добычи.

На Газпром приходится около 20% мировой и около 85% российской добычи газа. В 2006 году предприятия Группы Газпром добыли 556 млрд. м3, что на 1 млрд. м3 выше уровня добычи в 2005 году. Добыча природного газа в 2007 году, по оперативной информации, составила 548,5 млрд. м3, при этом снижение уровня добычи по сравнению с 2006 годом вызвано уменьшением объема потребления газа европейскими потребителями из-за теплых погодных условий зимы 2006-2007 гг.

Приоритетным направлением деятельности Газпрома является освоение газовых ресурсов полуострова Ямал, Арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока.

2. Своевременная поставка газа российским и зарубежным потребителям

Газпрому принадлежит крупнейшая в мире система транспортировки газа - Единая система газоснабжения России. Ее протяженность составляет 156,9 тыс. км. Предприятия Группы Газпром обслуживают также 514,2 тыс. км (80%) распределительных газопроводов страны и обеспечили в 2006 году поставку 316,3 млрд. м3 газа в 79750 населенных пунктов России.

Газпром экспортирует газ в 32 страны ближнего и дальнего зарубежья, продолжает укреплять свои позиции на традиционных зарубежных рынках. В 2006 году объем продаж газа в европейские страны составил 161,5 млрд. м3, в страны СНГ и Балтии - 101 млрд. м3.

3. Диверсификация маршрутов и укрепление энергетической безопасности Европы

В 2005 году Газпромом выведен на проектную мощность газопровод «Голубой поток» из России в Турцию.

В этом же году начато строительство газопровода «Северный поток», который позволит значительно повысить надежность и гибкость осуществления поставок газа на европейский рынок.

В 2006 году Газпром и итальянская компания ENI подписали Меморандум о взаимопонимании по реализации проекта «Южный поток», который также направлен на укрепление энергетической безопасности Европы. Морской участок «Южного потока» пройдет по дну Черного моря от российского берега до болгарского.

Ведется подготовка к реализации проекта освоения Штокмановского месторождения на шельфе Баренцева моря, которое станет ресурсной базой для экспорта российского газа в Европу через «Северный поток». В июле 2007 года Газпром выбрал французскую компанию Total партнером для реализации первой фазы освоения Штокмановского месторождения. В октябре 2007 года еще одним партнером Газпрома при реализации этого проекта стала норвежская компания StatoilHydro.

4. Диверсификация рынков и продуктов

Газпром реализует поэтапную стратегию наращивания своего присутствия на рынке сжиженного природного газа (СПГ). Это позволяет расширять географию деятельности компании. В 2005 году Газпром осуществил первые поставки СПГ в США, в 2006 году - в Великобританию, Японию и Южную Корею. Вхождение Газпрома в проект «Сахалин-2» дает мощный импульс для завершения масштабного проекта в области поставок энергоносителей в страны АТР и Северной Америки.

Развитие нефтяного бизнеса - одна из стратегических целей Газпрома на пути становления глобальной энергетической компании. Приобретение «Сибнефти» позволило компании стать одним из наиболее влиятельных игроков на нефтяном рынке России.

Одним из профильных направлений диверсификации продукции для Газпрома является электроэнергетика, соединение которой с газовым бизнесом является общемировой тенденцией и позволяет обеспечить значительный синергетический эффект. В феврале 2007 года Газпром и «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК) подписали Протокол о намерениях, в соответствии с которым намерены создать совместную компанию на основе имеющихся у них электроэнергетических и угольных активов.

2.3 Характеристики и особенности организационной структуры управления на предприятии ОАО «Газпром»

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Руководство

Собрание акционеров

Высшим органом управления Открытого акционерного общества «Газпром» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

Правом голоса на Общем собрании акционеров обладают акционеры -- владельцы обыкновенных или привилегированных акций. Любой акционер лично или через своего представителя имеет право на участие в Общем собрании акционеров. Собрание является правомочным, если в нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности более чем половиной голосов.

В компетенцию Общего собрания акционеров, в частности, входит внесение изменений в Устав Общества, утверждение годовых отчетов и аудитора Общества, распределение прибыли, избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии, принятие решений о реорганизации или ликвидации Общества, а также об увеличении или уменьшении его уставного капитала.

Совет директоров

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров.

Совет директоров, в частности, определяет приоритетные направления деятельности Общества, утверждает годовой бюджет и инвестиционные программы, принимает решения о созыве Общих собраний акционеров, об образовании исполнительных органов Общества, дает рекомендации по размеру дивиденда по акциям.

Исполнительные органы

Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган) осуществляют руководство текущей деятельностью Общества. Они организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им.

Председатель Правления и члены Правления избираются Советом директоров на 5 лет. Правление, в частности, разрабатывает годовой бюджет, инвестиционные программы, перспективные и текущие планы деятельности Общества, готовит отчеты, организует управление потоками газа, осуществляет контроль за функционированием Единой системы газоснабжения России.

Структурные подразделения

В Администрацию ОАО «Газпром» входят следующие департаменты:

· Департамент автоматизации систем управления технологическими процессами

· Департамент бухгалтерского учета

· Департамент внешнеэкономической деятельности

· Департамент внутреннего аудита и контроля за финансово-хозяйственной деятельностью дочерних обществ и организаций

· Департамент инвестиций и строительства

· Департамент маркетинга, переработки газа и жидких углеводородов

· Департамент по добыче газа, газового конденсата, нефти

· Департамент по информационной политике

· Департамент по работе с регионами Российской Федерации

· Департамент по транспортировке, подземному хранению и использованию газа

· Департамент по управлению имуществом и корпоративным отношениям

· Департамент по управлению делами

· Департамент по управлению персоналом

· Департамент стратегического развития

· Департамент экономической экспертизы и ценообразования

· Финансово-экономический департамент

· Центральный производственно-диспетчерский департамент

· Юридический департамент

Также в ОАО «Газпром» входит 80 дочерних предприятий со 100% долевым участием компании, 29 компаний с более чем 50% участием, 39 компаний с менее чем 50% участием.

Дочерние предприятий представляют собой функциональные подразделения, отвечающие за достаточно узкую область деятельности в процессе производства, реализации продукции или вспомогательных процессов. Например, дочернее предприятие ООО «Информгаз» отвечает за разработку информационных технологий, а ООО «Газпром сниженный газ»занимается Поставкой и реализацией сжиженного газа, наполнением сжиженным газом баллонов, ремонтом и техническим освидетельствованием баллонов.

2.4 Концепции кадровой политики ОАО «Газпром»

Концепция кадровой политики ОАО «Газпром» состоит в следующем:

1) Цель: Создание в газовой промышленности системы управления кадрами, базирующейся преимущественно на экономических стимулах и социальных гарантиях, сближение интересов работника с интересами предприятия, для достижения высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов предприятиями и отраслью в целом.

2) Основные направления кадровой политики:

- Разработка единых принципов стратегического управления и развитие персонала отрасли.

- Исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала (активные формы обучения).

- Интеграция кадровой политики и стратегического планирования предприятия и реализация деловой политики предприятия с учётом кадровой работы на всех уровнях управления.

- Проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда.- Разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий.

- Работа с представителями профсоюзов, разработка тарифных соглашений.

- Проведение научно исследовательских работ и разработка нормативных и методических материалов по управлению кадрами.- Количественное и качественное кадровое планирование.

- Занятость (маркетинг) персонала, сокращение штатов.

- Обучение персонала.

- Кадровый контроль.

- Информационная (коммуникационная) политика- Содействие деятельности предприятия (общественной и экономической)- Социальная политика.

В ОАО «Газпром» используется единая отраслевая автоматизированная система управления персоналом (ЕОАСУП). Она включает шесть основных функций деятельности службы кадров на производстве:

- Кадровое делопроизводство;

- Формирование и ведение резерва;

- Обучение;

- Аттестацию;

- Награды;

- Социальное развитие.

Функция формирования и ведения резерва, в свою очередь, имеет три составляющих:

1. Стадию формирования и ведения списка резерва;

2. Анализ данных, характеризующих кандидатов, и их сравнительная оценка;

3. Получение необходимой информации для принятия решения. Следует отметить, что все три составляющих жёстко связаны между собой

Программа является прогрессивным методом ведения работы с персоналом ОАО «Газпром».

За последние годы, для исполнения ряда постановлений ОАО «Газпром» по совершенствованию работы с кадрами, проделана большая работа по созданию нормативных и методических материалов по различным вопросам начиная от оплаты и условий труда и заканчивая вопросами социального и психологического обеспечения работы кадров.

2.5 Проблемы управления персоналом на предприятии ОАО «Газпром»

Политика управления персоналом ОАО «Газпром» основана на миссии Компании - максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «Газпром» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

Для создания эффективной политики управления персоналом необходимо решение проблем управления персоналом, выявленных на сегодняшний день.

В реальных условиях предприятие имеет множество проблем управления персоналом, устранение которых приведет к повышению эффективности деятельности организации, так как именно от деятельности и функционирования персонала организации зависит место организации в обществе. Следовательно, необходимо выделить проблемы управления персоналом в ОАО «Газпром».

К основным проблемам управления персоналом в ОАО «Газпром» относятся:

1) нехватка квалифицированных кадров

2) не достаточно эффективное использование кадров организации

3) недостаточное количество молодых специалистов

Решение этих проблем:

1) улучшить результативность труда компании

2) привлечь на работу в Компанию «лучших из лучших»

3) повысить уровень мотивации работников

4) рост профессионализма сотрудников.

Таким образом, решение проблем управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности компании, так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом.

Глава 3. Предложения по совершенствованию управления персоналом ОАО «Газпром»

3.1 Совершенствование системы мотивации персонала ОАО «Газпром»

В настоящее время в ОАО «Газпром нефть» уже внедрены многие элементы современной системы мотивации, соответствующей лучшим практикам в отрасли, включая:

· управление по целям с учетом целевых индексов технологического и инновационного развития Компании;

· мотивацию операторов технологических установок в привязке к конкретным показателям работы установки;

· премирование сотрудников по итогам работы в межфункциональных проектных группах.

Система управления по целям предполагает включение целевых индексов технологического и инновационного развития Компании (энергоэффективность, эксплуатационная готовность, производительности труда, пр.) в бонусные карты сотрудников. Данная система охватывает все уровни управления в Компании, от руководителей головной компании до начальников и главных механиков установок в ДЗО (дочерние и зависимые общества).

Постановка целевых показателей, мониторинг результатов и расчет объема компенсации происходит на ежегодной основе. Кроме того, в систему управления по целям на уровне руководителей подразделений блоков головной компании и руководителей ДЗО уже включены отдельные ключевые показатели эффективности (КПЭ) инновационной деятельности, выполнение которых также влияет на переменную часть вознаграждения по результатам года. В 2013 г. планируется распространить КПЭ инновационной деятельности на уровень специалистов службы главного технолога НПЗ, непосредственно координирующих реализацию инновационных проектов на предприятии.

В рамках системы мотивации операторов технологических установок премирование операторов связано с достижением целевых показателей работы установки. Для каждой установки определяется набор показателей и их целевых значений (например, содержание кислорода в дымовых газах работы печей, диапазон конечных температур кипения фракций, и т.д.). Данная система позволяет повысить эффективность работы установки за счет более четкого ведения режима, что, в свою очередь, приводит к снижению затрат и повышению валовой маржи Компании.

В ОАО «Газпром нефть» внедрена и применяется система мотивации на работу в проектных группах, которая является одним из ключевых элементов успешной системы реализации инновационной деятельности. Данная система формирует индивидуальный размер премии на основании комбинации показателей эффективности проекта в целом и показателей индивидуальной эффективности участников, с целевым размером не более 50% годового оклада. Основные параметры оценки результативности проекта включают соблюдение бюджета и сроков проекта, а также соответствия результатов проекта установленным КПЭ.

...