Рис. 2 - Частота возникновения конфликтов

10 сотрудников данной компании, по их мнению, не являются участниками конфликта и не вступают в столкновения на работе, 6 респондентов все же иногда принимают участие в спорах и разногласиях, 3 человека являются участниками конфликтных ситуаций довольно часто, а 1 опрошенный, по какой-то причине затруднился ответить на этот вопрос.

При формировании оценки управляемости конфликтов, возникающих в данной компании, большинство опрошенных, а именно 14 респондентов считают, что конфликты полностью разрешаемы, остальные 4 утверждают, что иногда разногласия контролировать не получается. Оставшиеся 2 человека считают, что, зачастую, конфликты не поддаются регулированию (рис.3).



Рис. 3 - Оценка управляемости конфликтов

Указывая основные причины, которые являются источниками столкновений в коллективе, множество респондентов (13) считают, что таковыми являются высокие амбиции определенных сотрудников. Еще 5 человек полагают, что это высокая конкуренция за повышение, а оставшиеся 2 респондента выбрали вариант, связанный с низкой оплатой труда (рис. 4).



Рис. 4 - Причины конфликтов

По данным мониторинга, роль рядовых сотрудников в компании не является главенствующей в урегулировании возникающих проблем, однако они, тем не менее, участвуют в ихразрешении.

Участники данного социологического опроса при выборе наиболее популярного метода урегулирования конфликтных ситуаций на первое место поставили вариант спокойного конструктивного диалога, так ответили 15 респондентов. Второе место занял ответ, касающийся изменения организации рабочего процесса, его выбрали 3 опрошенных, остальные 2 выбрали психологический метод (рис. 5).



Рис. 5 - Методы урегулирования конфликтов

Большинство респондентов (18) указали на то, что в компании не особо часто возникают проблемы с другими организациями, остальные 2 считают, что иногда столкновения все же происходят.

По данным анкетирования, очень мало сотрудников делают что-то вопреки требованиям руководства, только 3 опрошенных утверждают, что иногда им, тем не менее, приходится это делать.

Исходя из данного социологического опроса, мнения сотрудников о том, какие бы изменения они осуществили, если бы заняли руководящую должность, расходятся. Так, 9 респондентов указали на то, что им хотелось бы изменить систему оплаты труда, другие 9 оставили бы все как есть, и только 2 человека отметили, что необходимо провести изменения в составе коллектива



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6 - Необходимые изменения

При ответе на вопрос о том, кто, на Ваш взгляд, сможет в полной мере защитить Ваши интересы в случае появления разногласий между Вами и руководителем, 10 опрошенных выбрали ответ «я сам». Еще 6 указали на то, что арбитром будет выступать профсоюз, и остальные 4 респондента стали обращаться бы к высшему руководству.

Как показали данные мониторинга, большинству сотрудников когда-либо все же доводилось отстаивать права того или иного коллеги от несправедливых действий. У 7 опрошенных это происходило со стороны других работников, еще у 7 со стороны клиентов, а у 4 респондентов со стороны руководства. Некоторым респондентам, также 4, никогда не доводилось это делать.

Большинство участников опроса, при ответе на вопрос о том, чьи именно интересы необходимо защищать в Вашей компании в первую очередь, указали на то, что таковыми являются рядовые сотрудники (16). Еще 2 человека считают, что защищать нужно управление среднего звена, а остальные 2, что таковым является высшее руководство.

Отвечая на вопрос о том, что бы Вы сделали, если бы «правда» в стороннем конфликте была на стороне сотрудника, работающего в «Аванти Консалтинг», который Вам неприятен, многие респонденты, а именно 10 человек, постарались бы не вмешиваться и сохранять нейтральную позицию. Также 4 опрошенных сошлись во мнении о том, что стали бы защищать скорее оппонента неприятного им работника, нежели его самого. Другие 4, напротив, защищали бы именно данного сотрудника, а остальные 2 респондента затруднились дать ответ на этот вопрос (рис. 7).

Рис. 7 - «Что бы Вы сделали, если бы «правда» в стороннем конфликте была на стороне сотрудника, который Вам неприятен?»

По данным мониторинга, только у 6 опрошенных возникало желание уйти из данной компании, причем лишь изредка, еще 2 респондента затруднились с выбором ответа, а все остальные сотрудники, которых насчитывалось 12, никогда не имели подобного желания, что говорит о хорошей психологической и рабочей атмосфере в организации. Данная анкета содержала в себе и открытые вопросы. Так, на вопрос о том, какая причина могла бы явиться для Вас основанием для увольнения из

«Аванти Консалтинг», некоторые ответили, что такой причиной может послужить снижение заработной платы (8 человек). Другие 6 ответили, что таковой причиной послужило бы возможное отсутствие карьерного роста, еще 4 считают проблемы в коллективе достаточным поводом для ухода, а остальные

2 респондента в качестве причины указали несхожесть во взглядах с руководством (рис. 8).

Рис. 8 - Причина для увольнения

Другой открытый вопрос звучал следующим образом: «Что бы вы изменили в рабочем процессе Вашей компании для того, чтобы улучшить отношения между сотрудниками коллектива?» Многие респонденты ответили, что поменяли бы сам состав коллектива, а именно 8 человек. Еще 6 респондентов изменили бы распределение трудовых обязанностей и привилегий таким образом, чтобы все было справедливо. Остальные 6 опрошенных предложили ввести особые мероприятия совместного проведения досуга, чтобы все могли узнать друг друга и за пределами работы и завязать дружеские отношения.

Далее, респондентам было предложено выбрать из приведенных ниже ситуаций ту, которая наиболее характерна для их компании в случае образования конфликта между сотрудником и руководителем. Многие не стали бы вмешивать в разногласие, таких оказалось 12 человек, еще 6 утверждают, что стали бы принимать участие в споре, сохраняя при этом прежние рабочие показатели. Меньшинство же, а именно 2 опрошенных, помалкивали бы, но работать бы стали с меньшем усердием. Нельзя не отметить то, что никто из опрошенных не стал бы добиваться своего, угрожая судебным разбирательством или подавая жалобу в высшие инстанции, что говорит об уважении авторитета руководства или же страхе перед ним. По данным социологического опроса, при открытом разговоре с руководством, 8 респондентов обратили бы внимание руководства «Аванти Консалтинг» в большей степени на недостатки в организации рабочего процесса, еще 8 на несправедливую систему вознаграждений, а остальные 4 на то, что пора улучшить взаимоотношения начальства и подчиненных (рис. 9).

Рис. 9 - На что стоит обратить внимание руководства

При ответе на вопрос о том, какие действия начальства, если таковые существуют, на Ваш взгляд, могут привести (или уже привели) к ухудшению их отношений с другими сотрудниками, участникам опроса было предложено написать собственный ответ. Так, 10 человек утверждают, что атмосфера в коллективе весьма благоприятна и ничего особо менять не следует, еще 4 посчитали, что таковым может являться несправедливое распределение обязанностей, потому что кому-то достается больше или меньше работы, нежели требуется на самом деле. Остальные 6 думают, что весомой причиной могут послужить конфликты, возникающие во время рабочего процесса, которые, зачастую, вовремя не могут быть решенными.

Некоторые опрошенные, а именно 7, утверждают, что участие стороннего специалиста в урегулировании разногласий в их коллективе просто необходимо. Другие 7 считают, что справятся с конфликтами самостоятельно, а оставшиеся 6 полагают, что, скорее всего, наблюдение со стороны может внести определенный положительный результат в разрешении конфликтных ситуаций в коллективе (рис. 10).

Рис. 10 - Участие стороннего специалиста

Что касается количества времени, при котором сотрудник чувствует себя подавленным после конфликта на работе, мнение респондентов распределилось следующим образом. Так, 10 опрошенных чувствуют определенную конфликта. Еще 7 считают, что все зависит от степени конфликта. А оставшиеся 3 не считают себя особо эмоциональными персонами и после возникшего разногласия сразу же приходят в себя. Интересно отметить, что никто из работников не остается в расстроенных чувствах более нескольких часов, и о последующем увольнении не задумывается, хотя, опять же, те 7 человек, которым важна степень конфликта, все же выберут данный вариант ответа, если разногласие перейдет определенные рамки.

Последующие вопросы относились к социально- демографическому блоку, а именно к самой компании, стажу работников, а также гендерных и возрастных признаков. Так, компания существует уже 13 лет, организационно- правовая система- общество с ограниченной ответственностью («ООО»).

Большую часть опрошенных составляли женщины, а именно 14 человек (рис. 11), возраст которых варьировался следующим образом: 2 женщины от 21 до 25 лет, 4 -от 33 до 35 лет , 6 - от 41 до 45, и оставшиеся 2 составили представительницы женского пола, которым более 50 лет (рис.12).

Мужчин в компании насчитывается только 6 человек (рис. 11), возраст которых составляет: 4 - от 41 до 45 лет, 2 - от 46 до 50 лет (рис. 13). Что касается образования, то большинство опрошенных имеют высшее образование , а именно 15 человек, оставшиеся 5 имеют среднее специальное образование (рис. 14). Общий стаж работы сотрудников распределился следующим образом: 10 человек имеют стаж работы в количестве от 11 до 15 лет, 6 - от 21 до 25 лет, 3 - от 6 до 10 лет, и оставшийся 1 человек имеет общий стаж работы до 5 лет (рис.15).

Если говорить о стаже работы сотрудников именно в данной компании, то только 2 работников имеют стаж от 11 до 15 лет. Еще 10 работают на данном предприятии от 7 до 10 лет, 4 работают здесь от 4 до 6 лет , 3 от 2 до 3 лет, а оставшийся 1 респондент менее или до 1 года (рис. 16).

2.2 Способы управления конфликтами в компании «Аванти Консалтинг»

На основе результатов проведенного исследования мы можем сделать следующие выводы о причинах разногласий, которые возникают в данной компании необходимости введения, в итоге, элементов эффективного управления конфликтными ситуациями руководством.

Основными причинами образования конфликтов на данном предприятии являются следующие: конфликтный характер некоторых сотрудников, а также не вполне справедливо распределенные между работниками «Аванти Консалтинг» привилегии.

Существуют некоторые различия в темпераменте работников, к примеру, одни себя считают крайне конфликтными личностями, а другие ведут себя спокойно и особой эмоциональностью не отличаются. Разумеется, подобным людям в таком коллективе будет общаться непросто. Однако, стоит заметить, что социально - психологическая атмосфера, тем не менее, удовлетворяет большинство сотрудников.

Следует также отметить, что, зачастую, руководители справляются с урегулированием конфликтных ситуаций в данной организации, но, тем не менее, бывают и крайне сложные ситуации, требующие особого внимания, а иногда и постороннего вмешательства. Таким образом, можно привести следующие рекомендации относительно управления конфликтами.

Для начала, чтобы предотвратить социально-психологическую напряженность между сотрудниками следует еще на первоначальной стадии, а именно при подборе рабочих кадров, отсеивать тех кандидатов, которые в дальнейшем, по мнению руководства, не смогут вписаться в коллектив, потому что поведение данных работников вполне сможет в будущем образовать множество конфликтных ситуаций.

Также, для того чтобы ценные сотрудники, создающие необходимый уют в коллективе и стремящиеся максимально улучшить рабочие показатели компании, не покинули данную организацию, необходимо обеспечить их тем уровнем заработной платы, которых они достойны, а также благоприятными условиями труда и возможностью получения должного профессионального опыта и карьерного роста. В дальнейшем, такие работники смогут дать компании куда больше ресурсов, нежели в них изначально вложили. Далее, необходимо наладить дружественные связи как сотрудников с руководством, так и внутри самого рабочего коллектива, что окажет положительное воздействие на рабочую атмосферу и внутреннюю мотивацию каждого работника. Они не только будут стремиться улучшить результаты работы, но и будут чувствовать себя ценным винтиком в большом корпоративном механизме и с большей радостью идти по утрам на работу. Очень важным элементом является и зрелость коллектива. Она проявляется, в первую очередь, в правильном видении окружающих тебя коллег, оно выражается в умении находить положительные черты друг друга, в терпимом отношении к трудным сторонам темперамента и характера, в сознательном сглаживании так или иначе возникающих напряженных ситуаций.

Для того чтобы поднять развитие коллектива на необходимый высокий уровень, нужно следовать вышеприведенному пункту о создании сотрудникам необходимых условий труда, а также применять различные методы регулирования конфликтов, например, использования услуг специалиста или проведения различного рода тренингов, о которых будет говориться в дальнейшем повествовании.

В качестве хорошего стабилизирующего фактора можно привести положительные устоявшиеся коллективные традиции. Каждому работнику следует разработать особые правила рабочего процесса. На любом предприятии необходимо присутствие ясных должностных инструкций, которые устанавливали бы полную картину обязательств сотрудников и максимально точно бы устанавливали роль каждого человека в механизме работы компании. Во избежание серьезных разногласий, надо также, чтобы сотрудники соответствовали каждый своей профессии и своей роли в компании. При грамотном распределении должностных обязанностей, деятельность организации сильно повышает свою результативность. Нужно проявлять различные требования к различным видам деятельности, особо отмечая личностные качества персонала.

Выверенная кадровая политика, а именно грамотный подбор и распределение работников, относительно их профессиональных, но и психологических качеств, понижает возможность образования конфликтных ситуаций в несколько раз.

Следующим важным фактором в урегулировании конфликтов в компании является стиль, при котором руководит начальство, а также индивидуальные особенности самого начальника. Можно перечислить те качества, позволяющие ему эффективно руководить рабочим процессом и самим персоналом.

К ним относят способность к аналитическому мышлению, своевременное принятие решений, хорошая устойчивость к стрессовым ситуациям, внутренний контроль, уравновешенность и правильное построение отношений с окружающими тебя людьми.61

Особым элементом, предотвращающим разногласие, является наличие одного единственного производственного лидера. Сотрудники должны прислушиваться к авторитету руководителя, который будет иметь официальный характер. Еще лучше, если он также будет являться и неформальным лидером, таким, с которым человек будет не бояться обсудить свои рабочие и не только проблемы, в том случае, когда это уместно.

Когда эффективность труда в коллективе снижается, следует сразу же обратить внимание на неблагоприятную психологическую атмосферу среди персонала.

Различные стрессы и эмоциональные срывы сказываются на результативности и поведении сотрудников.

Для того чтобы наладить взаимоотношения в коллективе, был проведен тренинг с сотрудниками.

Проведение тренинга

Аудитория: сотрудники компании «Аванти Консалтинг». Цели тренинга:

1. Повысить психологическую защищенность участников, расширить навыки урегулирования конфликтов.

2. Увеличить уровень участников тренинга в сфере деловой и социальной коммуникации.

3. Выработать противостояние агрессивному воздействию.

5. Развитить личностные качества для дальнейшего делового взаимодействия.

Задачи:

1. Обучить участников методам поиска решения в конфликтных ситуациях;

2. Помочь сотрудникам «Аванти Консалтинг» научиться непредвзято оценивать конфликтную ситуацию;

3. Помочь участникам корректировке собственного поведения с целью снижения его конфликтности;

4. Развить в сотрудниках умения и навыки командного взаимодействия.

Ожидаемый результат:

При активном применении полученных на тренинге знаний и опыта, участники тренинга смогут:

Быстрее и эффективнее справляться с конфликтными ситуациями Правильно осуществлять профилактику конфликтных

взаимодействий в «Аванти Консалтинг».

Особенности тренинга:

Каждый порой задавался вопросом: можно ли мы жить без разногласий и конфликтов? К сожалению, нет. Они всегда будут следовать вместе с нами в нашей личной и профессиональной жизни. Однако ими вполне можно управлять. Как раз на это и направлено действие данного тренинга, построенного в форме активного взаимодействия.

Время:

Тренинг рассчитан на 2 занятия по 2 часа (общая продолжительность 4 часа).

Состав групп:

Оптимальная численность 10-15 человек (сотрудники организации

«Аванти Консалтинг»);

Группа должна комплектоваться на добровольной основе. Место проведения:

Офис компании «Аванти Консалтинг». Описание программы тренинга:

День 1 Приветствие:

Участники садятся в круг, по очереди приветствуя друг друга, они обязательно подчеркивают при этом индивидуальность партнера, говоря комплимент, например: "Мне очень нравится твое платье" или "Привет, ты сегодня очень хорошо выглядишь". Участник может обращаться ко всем сразу или к конкретному человеку. Во время данной психологической разминки участники должны создать доверительную атмосферу, демонстрируя свое позитивное отношение друг к другу.

Тренеру следует обращать внимание на манеру установления контактов между участниками.

На данное упражнение отводится 15 минут.

После проведения ведущий разбирает ошибки, допущенные участниками, и показывает наиболее эффективные способы приветствий.

Цель упражнения:

Создание атмосферы доверия в процессе налаживания контактов;

Формирование позитивных эмоциональных установок на доверительное общение.

Вопросы: Что вы испытывали при проведении данного упражнения? Было что-то, что было трудно сделать? Что помогло справиться с упражнением?

Упражнение 2: «Говорю то, что вижу».

Садясь в круг, участники группы наблюдают за поведением других и, по очереди, говорят, что интересного видят в каждом из участников. Например, « Александр держит в руках карандаш», или «Полина чешет нос”.

Ведущему нужно следить за тем, чтобы участники не использовали оценочные суждения и какие-либо умозаключения. По выполнению упражнения сотрудники обсуждают, часто ли наблюдалась тенденция использования оценок, насколько сложным было данное упражнение, что чувствовал каждый участник.

Цель упражнения: создание ситуации общения без каких-либо оценок.

Время: 25 минут.

Упражнение 3: Неуверенные, уверенные и агрессивные ответы.

Сотрудникам предлагается показать на примере определенной ситуации различные типы ответов типы ответов (неуверенный, уверенный и агрессивный). Можно предложить следующие ситуации:

Ваш знакомый начинает заводить с Вами беседу, но Вам нужно уйти.

Ваш друг назначил Вам встречу с неприятным для Вас человеком, не предупредив вас.

Люди, которые сидят позади Вас в кинотеатре, громко разговаривают и мешают Вам смотреть фильм.

Ваш коллега отвлекает вас от работы, задавая множество нерабочих вопросов.

Руководитель обращает Ваше внимание на то, что Ваша одежда не соответствует дресс-коду.

Подруга просит Вас взять на время Вашу какую-ценную вещь, однако Вы считаете ее бзответственным и неаккуратным человеком.

Каждому участнику дается только одна ситуация. Их можно разыгрывать как одному, так и в парах. Сотрудникам дается время на обсуждение каждого из участников.

Цель упражнения:

Формирование правильных реакций в той или иной ситуации;

Трансакционный анализ ответов и создание необходимых "ролевых" пристроек.

Тренер рассказывает о разных типах поведения в конфликтных взаимодействиях (по Томасу): приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество и конкуренцию.

Время: 40 минут.

Упражнение "Cглаживание конфликтов"

Тренер объясняет важность такого умения, как быстрое и эффективное сглаживание конфликтов; упражнение проходит в виде ролевой игры, где сотрудники смогут применить основные методы урегулирования конфликтов.

Участники разбиваются по три человека. Следующие 10 минут каждая тройка разрабатывает сценарий, по которому двое участников выступают в качестве конфликтующих сторон (например, ссору двух друзей), а третий, в свою очередь, будет играть роль, арбитра.

После проведения упражнения будут заданы следующие вопросы:

Какие психологические методы были задействованы для сглаживания конфликтных ситуаций?

Какие интересные приемы продемонстрировали участники во время упражнения?

Каким образом можно было повести себя тем участникам, которые не смогли урегулировать конфликтную ситуацию?

Цель упражнения: выработка умений и навыков урегулирования и сглаживания конфликтных ситуаций.

Время: 40 мин.

Завершение первого дня тренинга: Ведущий задает следующие вопросы:

Сумели ли Вы открыть свои переживания группе, успели ли полностью высказаться? Есть ли в Вашей группе человек, чье мнение о себе вы хотели бы знать? Есть ли кто-то, с кем Вы хотели бы наладить взаимоотношения? А может Вы не успели поблагодарить того или иного участника?

Вам следует сделать это именно сейчас. Результаты, которых достигли участники:

Сотрудники «Аванти Консалтинг» получили развернутые представления о конфликте, которые позволяют построить правильный подход в урегулировании конфликтных ситуаций.

Научились грамотно обходить конфликты, чтобы укрепить связи внутри коллектива и корпоративной культуры «Аванти Консалтинг».

Участники также получили необходимые навыки урегулирования конфликтов различные технологии анализа конфликтных взаимодействий, научились находить первопричины конфликта и его скрытые основания.

На основе анализа конфликтных ситуаций внутри коллектива, работники данной юридической компании осознали, что бороться нужно в первую очередь с причинами конфликта, а уже потом с последствиями, стали глубже понимать, что именно нужно исправить в своем поведении, а также во взаимоотношениях друг с другом.

Сотрудники «Аванти Консалтинг» также отработали навыки ведения переговоров путем внедрения посредника (медиация) в процесс урегулирования конфликтов.

Все участники повысили индивидуальные навыки коммуникации, которые необходимы для эффективного контроля эмоций во время конфликтного взаимодействия.

Практические рекомендации:

1)Данный тренинг может быть применен специалистами-практиками.

2) При анализе конкретных ситуаций и выполнении специальных упражнений, сотрудники получают не только опыт и знания, но и осваивают практические приемы урегулирования конфликтных взаимодействий.

3) Материалы тренинга представляют практическую и теоритическую ценность, могут использоваться для самостоятельного изучения техник урегулирования конфликтных ситуаций.

4) Для максимально эффективного урегулирования конфликта, следует помнить о различных подходах по управлению разногласиями, уметь правильно ими воспользоваться, не бояться выходить за привычные рамки и внимательно реагировать на предоставляемые возможности.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Преждевременно подобранная правильная стратегия поведения, подразумевающая устранение порождающих конфликт факторов, зачастую, оказывается куда полезнее дальнейших попыток его разрешения.

Приведем следующие несколько эффективных путей совершенствования механизма урегулирования конфликтных ситуаций в компании «Аванти Консалтинг»:

v Необходимо развить корпоративное сознание коллектива организации;

v Мотивировать персонал активно заниматься деятельностью по управлению конфликтами;

v Усовершенствовать содержание специальной подготовки кадров управления по предотвращению конфликтных ситуаций;

v Разработать четкую структуру деятельности руководства по управлению конфликтами различного характера и степени.

Ш Один из способов предотвращения разногласий в компании является мотивирование сотрудников заниматься активной деятельность по развитию положительных и предупреждению отрицательных явлений в социально-психологической среде компании.62 Максимально полезными способами зарождения мотивации у работников «Аванти Консалтинг» по урегулированию разногласий являются:

Ш Образование позитивного общественного мнения сотрудников к гуманизации отношений внутри коллектива, а также между личностями в целом;

Ш Формирование для сотрудников тех перспектив, которых они действительно смогут достигнуть в процессе работы;

Ш Улучшение системы вознаграждений для неконфликтного поведения работников;

Ш Создание строгой рабочей дисциплины в компании;

Что же касается эффективных путей формирования мотивации управленческой структуры компании «Аванти Консалтинг» по предотвращению и урегулированию разногласий среди сотрудников, то к ним можно отнести:

Создание у руководства высокой заинтересованности к конфликтным проблемам;

· Предоставление перспектив, которые реальны в условиях отсутствия конфликтности в отношениях между сотрудниками;

· Улучшение системы вознаграждения для управленческого отдела;

· Создание дисциплинированной атмосферы, включающей наличие определенных требований проведенную воспитательную работу с сотрудниками;

· Формирование прямой зависимости перспектив дальнейшего карьерного восхождения начальника от степени конфликтности его работников.

Таким образом, по результатам данного исследования, можно обнаружить, что уровень эффективности управления конфликтами значительно увеличиться, если организовать соответствующую подготовку руководства компании, а также проводить различные мероприятия по урегулированию конфликтных взаимодействий, как, например, проведенный тренинг.

Важно также помнить о том, что урегулирование конфликтов должно проводиться на основе существующей нормативно-правовой базы. Планирование мероприятий, которые помогли бы наладить психологическую атмосферу в коллективе и помочь правильному разрешению конфликтных ситуаций, следует осуществлять в рамках общего плана социально-психологического обеспечения сотрудников

«Аванти Консалтинг».



Заключение

Наша жизнь полна общественных взаимодействий, включающих в себя различного рода разногласия. Конфликты всегда шли бок о бок с человеком, без них нам не обойтись, ведь становление любого общества, социальной группы, а также отдельно взятого индивида являет собой весьма непростой процесс. Подобное развитие зачастую имеет в себе определенные сложности, связанные с разрешением различных противоречий. Вся наша жизнь состоит из таких противоречий, их можно наблюдать в масштабах целой страны или всего лишь отдельного коллектива.

Конфликт представляет собой борьбу за определенные ценности и требование на конкретный статус или ресурсы, где целью стоит нейтрализация оппонента, то есть нанесение ему ущерба того или иного вида. Конфликтная ситуация является довольно неустойчивым состоянием, легко меняющимся при трансформации любого из составляющих ее элементов (например, противоположных взглядов или мнений).

Конфликт также являет собой вид социального взаимодействия, субъектами которого выступают отдельные индивиды, большие и малые социальные группы и организации, то есть субъекты конфликтной ситуации. Основу конфликтного взаимодействия составляют субъективно-объективные противоречия. Они могут существовать довольно долгое количество времени и перерастать уже в столкновение. Примерами подобных противоречий могут являются несовместимые интересы и ценности сторон, различные потребности и цели, которые со временем перерастают уже в открытое противоборство сторон.

Разрешение конфликтной ситуации начинается с определения ее предмета, что, зачастую, сделать весьма непросто, поэтому специалисты разработали различные пути и приемы урегулирования разногласий. Наиболее общезначимой является типология, включающая в себя две важнейшие совокупности методов урегулирования противоречий: межличностные и структурные.

В первой главе раскрывается теоретическая основа конфликтных ситуаций, она состоит из двух параграфов, описывающих

теоретико-методологические основы к определению сущности конфликтных ситуаций, а также методы управления конфликтными ситуациями в организации. Вторая глава посвящена проведению исследования конфликтов

в юридической компании «Аванти Консалтинг». Параграфы содержат описание способов управления конфликтными ситуациями, меры по профилактике конфликтов и проведение тренинга с сотрудниками данной компании.

Поставленная в работе цель, - установить и проанализировать причины, обусловливающие возникновение и развитие конфликтных ситуаций в юридической компании «Аванти Консалтинг», а также выработать меры, касающиеся профилактики и урегулирования конфликтов, достигнута. Также были решены следующие задачи: проанализированы теоретические подходы к определению сути конфликтных ситуаций, их функций и классификации, раскрыты методы управления конфликтами в организации, проведено социологическое исследование на тему наличия конфликтных ситуаций в юридической компании «Аванти Консалтинг», а также разработаны меры касательно профилактики и урегулирования конфликтов в организации

«Аванти Консалтинг».

Результаты исследования по разрешению конфликтных взаимодействий в юридической компании «Аванти Консалтинг» показали, что коллектив, в основном, положительно настроен как к руководству, так и друг к другу, однако рабочий процесс не обходится и без конфликтов.

Основными причинами образования конфликтов на данном предприятии являются следующие: конфликтный характер некоторых сотрудников, а также не вполне справедливо распределенные между работниками «Аванти Консалтинг», по их мнению, привилегии.

Начальство, в основном, справляется с урегулированием конфликтных ситуаций на предприятии, но, тем не менее, бывают и крайне непростые ситуации, которые требуют особого внимания, а иногда и постороннего вмешательства. Чтобы в дальнейшем снизить количество разногласий до минимальной отметки, были приведены некоторые рекомендации, например,

должное обеспечение работников «Аванти Консалтинг» тем уровнем заработной платы, которого они достойны, а также благоприятными условиями труда и возможностью получения необходимого профессионального опыта и карьерного роста.

Следует также наладить дружественные связи как сотрудников с руководством, так и внутри самого рабочего коллектива, что окажет положительное воздействие на рабочую атмосферу и внутреннюю мотивацию каждого члена данной компании.

Чтобы сделать первый шаг на пути к созданию дружественной и доверительной атмосферы в «Аванти Консалтинг», был проведен тренинг с участием сотрудников и руководства, рассчитанный на 2 занятия по 2 часа, в процессе которого участники группы, построенной на добровольной основе, применяли на практике различные способы управления конфликтными ситуациями через различные упражнения.

В результате данного тренинга сотрудники «Аванти Консалтинг» получили развернутые представления о конфликте, которые позволяют построить правильный подход в урегулировании конфликтных ситуаций, научились грамотно обходить конфликты, чтобы укрепить связи внутри коллектива и корпоративную культуру в целом, повысили индивидуальные навыки коммуникации и отработали различные методы разрешения конфликтов.

Уровень эффективности управления конфликтами в данной юридической компании значительно увеличиться, если организовать соответствующую подготовку руководства компании, а также проводить различные мероприятия по урегулированию конфликтных взаимодействий. Во избежание любой конфликтной ситуации, важно помнить, что в отношениях друг с другом необходимо проявлять терпимость и вежливость, быть уважительным и дружелюбным по отношению к другим. Сделать это в коллективе довольно сложно, ведь при постоянной рабочей нагрузке и стрессовых ситуациях, человек легко теряет контроль над собственными эмоциями. Именно поэтому, как руководителю организации, так и рядовому сотруднику, необходимо научиться управлять конфликтами, создавать атмосферу доверия и доброжелательности, не забывая при этом о деловой субординации.



Список литературы

1. Агеева Л.Г. Конфликтология: краткий теоретический курс: учебное пособие / Л.Г. Агеева. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. С. 129

2. Анцупов, А.Я., Шипилов, А.И. Конфликтология: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009. С.115

3. Баданина Л. П. Основы общей конфликтологии: учебное пособие. -;М: Флинта, 2012. С. 76

4. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт!: учеб. - Москва, 2005. С. 101

5. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник, - Изд. 4-е. - М.: Гардарики, 2009. С. 438

6. Гагаринская Г. П. Конфликты и их предотвращение. : Кадры, - 2006 С. 58

7. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2003. С.239

8. Гришина, Н.В. Психология конфликта: учебник. - СПб.: Питер, 2009.С. 156

9. Громова О.Н. Конфликтология. М.: Наука, - 2003 С. 34

10.Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта. Социологические исследования. 2004, №5 С. 91

11. Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методология и методика социологического исследования. М., 2016 С. 334

12 .Долгов В.Ф. Социально-психологические аспекты в организации управления коллективом, М.: Логос, - 2006 С. 41

13 .Драчева, Е.Л., Юликов, Л.И. Менеджмент: учебник. - М.: Мастерство, 2005. С. 136.

14 .Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии: учеб, пособие для студ. вузов. - СПб.: Питер, 2004. С. 22.

15 .Здравомыслов, А.Г. Социология конфликта: учебник для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2009. С. 98.

16 .Зигерт, В., Ланг, Л. Руководитель без конфликтов: учеб, пособие. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. С. 23.

17 .Зазыкин В.Г., Нечаева Н.С. введение в психологию конфликтов (на примерах конфликтов в коллективных организациях) - М.: Издательский центр «Академия», - 2006 С. 71

18 .Кибанов, А.Я., Ворожейкин, И.Е., Захаров, Д.К., Коновалова, В.Г. Конфликтология: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. С. 164

19. Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: учебник. - Изд. 2-е, перераб. и доп. М.: Издат-во Экзамен, 2012. С. 150 20.Климова С.Г. Стратегии сторон трудовых конфликтов // Гражданское общество и правовое государство, 2013 №12. С. 62

21.Ковалев, П.А. Возрастно-половые особенности отражения в сознании структуры собственной агрессивности и агрессивного поведения: учеб, пособие для студ. вузов. - СПб.: Питер, 2007. С. 83

22. Козырев, Г.И. Основы конфликтологии: учебник. - М.: ИД «Форум» ИНФРА-М, 2009. С. 91-93

23 .Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персоналом. М.: Прогресс, - 2004 С. 45

24 .Кравченко А.И. Социология: Общий курс: Учебное пособие для вузов. - М.: ПЭРСЭ; Логос, 2002. С. 203

25 .Ларионов В.Г., Мельников О.Н. Типы и функции трудовых конфликтов. Управление трудовыми конфликтами // Российское предпринимательство. 2003. №5. С. 50-54

26. Линчевский, Э.Э. Контакты и конфликты: учебник. - М.: Экономика, 2003. С. 35

27.Магомедов Г.М. Конфликты в организации: Сущность и особенности //

Фундаментальные исследования. - 2014. - №8-1. - С. 232-238

28. Мириманова, М.С. Конфликтология: учебник. - 2-е изд., испр. - М.: Издательский центр «Академия», 2009. С. 79.

29. Обозов, Н.Н. Психология конфликта и способы его разрешения: учебник для вузов. - Л., 2005. С. 216

30 .Рогов Е.И. Психология группы. - М.: Владос, 2008. С. 429

31 .Рогов Е.И. Психология общения. - М.: Владос, 2005. С. 334

32 .Самоукина, Н.В. Игры, в которые играют...: учеб, пособие. - Дубна, 2003. С. 51

33 .Светлов, В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. - СПб.: Питер, 2008. С. 211

34 .Светлов В.А. Введение в конфликтологию: учеб. пособие /В.А. Светлов.-М.: ФЛИНТА:НОУ ВПО «МПСУ», 2014. С. 130

35 .Скотт, Д.Г. Конфликты: пути их преодоления: учеб, пособие . -М, 2004. С. 144

36 .Соловьев А.В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров.: Журнал «Социальный конфликт», - 2014, №3 С. 68

37 .Сорокин П. Человек. Цивилизация. Общество. - М., 2002 С. 47

38 .Столяренко, Л.Д. Психология управления: учеб, пособие. - М.: «Феникс», 2005. С. 236

39 .Станкин, М.И. Психология управления: учебник. - М.: «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2004. С. 58

40 .Степанов Е.И. Социальные конфликты: Экспертиза, прогнозирование, технология решения/отв. Ред. Степанов. Е.И. ИС. РАН. 2008 С. 81

41 .Степанов Е.И. Современная конфликтология в контексте культуры мира. (Материалы I Международного конгресса конфликтологов) М., ИС РосАН, 2008. С. 135

42 .Сулимова Т.С. Конструктивное разрешение конфликтов. М.: Педагогика,- 2006. С. 57

43 .Сулимова, Т. Технологии урегулирования конфликтов / Т. Сулимова// Социальная политика и социальное партнерство. - 2011. - № 9. С. 98

44 .Тонков Е.Е. Управление конфликтом. М.: Наука, - 2004 С. 180

45 .Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: Тандем, 2005. С. 250

46 .Осипов Г.В. Предисловие// Рабочая книга социолога/ Под общ. Ред. И с предисловием академика РАН Г.В Осипова. - 4 изд., стереот. - М.: Едиториал УРСС, 2006. С. 479

47 .Фролов С.С. Социология: Учебник. - М.: Гардарики, 2015. С. 344

48 .Хасан, Б.И., Сергоманов, П.А. Разрешение конфликтов и ведение переговоров: учеб, пособие. - М.: МИРОС,2008. С. 24.

49 .Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения// Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. №3 С. 56

50 .Ядов В.А. Саморегуляция и прогнозирование социального поведения личности : Диспозиционная концепция. 2-е расширенное изд. -- М. : ЦСПиМ, 2013. С. 19

51.http://avanticonsulting.ru/

52.http://nlp.trenings.ru/blog/13-kak-prinimat-resheniya-dekartovyi-koordinatyi



Приложение 1

Анкета Уважаемые респонденты!

Мы проводим данное исследование с целью изучения конфликтных ситуаций в юридической компании «Аванти Консалтинг», включающей в себя поиск путей создания доброжелательной атмосферы в коллективе, налаживание дружественных связей среди сотрудников, преодоления негативных эмоций по отношению к тем или иным сотрудникам и в целом изучения уровня конфликтных взаимодействий в данной компании.

Просим вас принять участие в нашем опросе.

Мы гарантируем полную конфиденциальность Ваших ответов, которые впоследствии будут использованы в научных целях.

Для заполнения данной анкеты Вам необходимо выбрать вариант ответа, соответствующий Вашему мнению или написать свой вариант ответа, далее обвести цифру, обозначающую этот вариант.

Выражаем свою благодарность за участие!

1. Какая, на Ваш взгляд, социально-психологическая атмосфера в Вашей организации?

А) спокойная

Б) существует некоторое напряжение В) атмосфера крайне напряженная

2. Как Вы думаете, являетесь ли Вы конфликтной личностью? А) несомненно, да

Б) вероятно

В) точно не являюсь

Г) затрудняюсь ответить

3. Насколько часто в Вашей компании возникают разногласия? А) конфликтные ситуации случаются постоянно

Б) они возникают довольно часто В) иногда случаются

Г) почти никогда

Д) затрудняюсь ответить

4. Часто ли именно Вы оказываетесь участником конфликта в Вашей компании?

А) довольно часто

Б) иногда являюсь участником конфликта В) я не вступаю в столкновения на работе Г) затрудняюсь ответить

5. Дайте оценку управляемости конфликтов, возникающих в Вашей компании. А) конфликты полностью разрешаемы

Б) иногда контролировать разногласия не получается В) часто конфликты не поддаются урегулированию

Г) в данной компании разногласия почти не управляемы

6. Укажите основные причины , которые являются источниками столкновений в Вашем коллективе?

А) привилегии даются не по заслугам

Б) несправедливое распределение обязанностей В) высокие амбиции определенных сотрудников Г) низкая оплата труда

Д) неправильная организация рабочего процесса

Е) недостойное поведение руководства (например, превышение полномочий) Ж) чувство зависти некоторых сотрудников друг к другу

З) низкий уровень профессионализма или образованности определенных работников

И) высокая конкуренция за повышение К) свой вариант

7. Какова, на Ваш взгляд, роль рядовых сотрудников Вашей организации в урегулировании возникших проблем?

А) они имеют полное влияние на них

Б) в некоторой степени участвуют в их разрешении В) вовсе не участвуют в процессе урегулирования

8. Укажите наиболее популярный метод урегулирования конфликтных ситуаций в Вашей компании?

А) изменение организации рабочего процесса (организационный метод)

Б) за счет убеждения, угроз или других манипуляций (психологический метод) В) при помощи нормативно-правовых актов (правовой)

Г) применение физического воздействия (силовой) Д) конструктивный спокойный диалог

9. Как вы думаете, часто ли в Вашей компании появляются проблемы с другими организациями (например, с партнерами)?

А) очень часто

Б) иногда возникают В) не особо часто

Г) крайне редко

Д) затрудняюсь ответить

10. Вы когда-нибудь делали что-то специально вопреки руководству? А) я делаю это довольно часто

Б) мне иногда приходится это делать В) практически никогда

Г) затрудняюсь ответить

11. Если бы Вы заняли руководящую должность в Вашей компании, какие изменения Вы бы осуществили?

А) полностью изменил бы организацию работы Б) поменял бы коллективный состав

В) изменил бы систему оплаты труда Г) оставил бы все как есть

12. Кто, на Ваш взгляд, сможет в полной мере защитить Ваши интересы в случае появления разногласий между Вами и руководителем? (можно указать несколько вариантов

А) конкретные сотрудники Б) суд

В) трудовая инспекция

Д) высшее руководство Е) профсоюз

Ж) личные связи

13. Вам когда-нибудь доводилось отстаивать права вашего коллеги от несправедливых действий? Если да, то со стороны каких субъектов: А) других работников

Б) руководителя В) партнеров

Г) клиентов

Д) не доводилось

14. Как Вы думаете, чьи именно интересы необходимо защищать в Вашей компании в первую очередь?

А) рядовых сотрудников

Б) управления среднего звена В) высшего руководства

Г) партнеров

Д) затрудняюсь ответить

15. Если бы «правда» в стороннем конфликте была на стороне сотрудника, который Вам неприятен, что бы Вы сделали?

А) защитили бы его

Б) старался бы не вмешиваться (занял бы нейтральную позицию) В) защищал бы его оппонента

Г) трудно сказать

16. Возникало ли у Вас когда-нибудь желание уйти из данной компании? А) оно возникает все время

Б) я часто думаю об этом

В) оно появляется лишь изредка

Г) никогда не имел подобного желания Д) затрудняюсь ответить

17. Какая причина могла бы явиться для Вас основанием для увольнения?

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

18. Что бы вы изменили в рабочем процессе Вашей компании для того, чтобы улучшить отношения между сотрудниками коллектива?

__________________________________________________________

__________________________________________________________

___________________________________________________________

19. Выберите из приведенных ниже ситуаций ту, которая наиболее характерна для Вашей компании в случае образования конфликта между сотрудником и руководителем?

А) остальная часть коллектива не вмешивается в разногласие

Б) сотрудники помалкивают, однако начинают работать с меньшим усердием В) сотрудники принимают участие в споре, однако сохраняют при этом прежние рабочие показатели

Г) коллектив открыто вступает в столкновение, что сказывается на результате их работы

Д) сотрудники стремятся добиться своего, угрожают судебным разбирательством или увольнением

Е) работники подают жалобу в высшие инстанции

20. При открытом разговоре с руководством, на что бы Вы обратили его внимание в большей степени?

А) на то, что пора улучшить взаимоотношения начальства и подчиненных Б) на недостатки в организации рабочего процесса

В) на несправедливую систему вознаграждений

Г) на недостатки, связанные с экономической или юридической стороной

21. Какие действия начальства, если таковые существуют, на Ваш взгляд, могут привести (или уже привели) к ухудшению их отношений с другими сотрудниками?

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

22. Как Вы считаете, необходимо ли участие стороннего специалиста в урегулировании разногласий в Вашем коллективе?

А) да, он необходим

Б) скорее всего да, нам нужно наблюдение со стороны В) мы разберемся с конфликтами самостоятельно

Г) затрудняюсь ответить

23. Сколько времени Вы чувствуете себя подавленным после конфликта на работе?

А) я не эмоциональный человек, после конфликта сразу же прихожу в себя Б) я чувствую подавленность на протяжении нескольких часов после произошедшего разногласия

В) я бываю совершенно подавлен весь последующий день и даже думаю об увольнении

Г) все зависит от степени конфликта

24. Сколько лет уже существует Ваша компания? А) до 3-х лет

Б) 4-5

В) 7-9

Г) 10-14

Д) 15 и выше

26. Укажите пожалуйста организационно-правовую основу Вашей организации: А) государственная

Б) смешанная (государственная + частные акционеры) В) иностранная

Г) совместная

Д) ОАО, ЗАО, ООО

Е) частная

27. Ваш пол: А) мужской Б) женский

28. Ваш возраст: А) до 20 лет

Б) 21 - 25

В) 26 - 30

Г) 31 - 35

Д) 36 - 40

Е) 41 - 45

Ж) 46 - 50

З) 51 и больше

29. Ваше образование: А) неполное среднее Б) среднее

В) среднее специальное Г) неполное высшее

Д) высшее

30. Общий стаж работы: А) до 5 лет

Б) 6 - 10 лет

В) 11 - 15 лет

Г) 16 - 20 лет

Д) 21 - 25 лет

Е) 26 - 30 лет

Ж) 31 год и выше

31. Ваш стаж работы в данной компании: А) до 1 года

Б) 2 - 3 года

В) 4 - 6 лет

Г) 7 - 10 лет

Д) 11 - 15 лет

Е) 16 лет и выше

Благодарим Вас за участие!



Приложение 2

Социально - демографический блок

Рис. 11 - Деление сотрудников по гендерному признаку

Рис. 12 - Возраст женщин в компании



Рис. 13 - Возраст мужчин в компании

Рис. 14 - Образование сотрудников



Рис. 15 - Общий стаж работы

Рис. 16 - Стаж работы сотрудников в данной компании

Размещено на Allbest.ru

...