Совершенствование организационной структуры управления предприятия

Принципы и понятия построения организационных структур управления

Важнейшую роль в обеспечении функционирования любого предприятия имеет построение организационной структуры управления. Организационной структурой управления является упорядоченная система управленческих звеньев, подчиниющихся строгой иерархии, которая в свою очередь обеспечивает взаимосвязь между системами. Структуру управления с определеным соотношением, расположением и взаимосвязью между различными подразделениями образуют управленческие звенья. Необходимость распределения прав и обязанностей между обособленных подразделений организации обуславливает создание эффективной организационной структуры управления.

Организационная структура управления является одним из ключевых понятий в менеджменте. Основная задача ОСУ заключается в определении четкой взаимосвязи и взаимодейсвтия всех структурных звеньев в процессе управления, а также их корректировки для достижения поставленных организацией целей.ОСУ формируется с целью обеспечения его перспективной конкурентоспособности, рациональной кооперации и экономической эффективности.

Управление предприятием во многом связано с наиболее оптимальным распределением целей и задачмежду существующими структурными подразделениями(службами,департаментами) и каждым отдельным работником предприятия в частности. Таким образом, структуру управления можно определить путём деления органов управления предприятия, а также характером их специализации.

Схема организации управления предприятием создается руководителем предприятия на начальной стадии возникновения и определяется направленостью организации и другими факторами.В создании схемы фирмы немаловажную роль играет анализ создания подразделений управления, четкого определения обязанностей, их связи в самом подразделении (службах,отделах) а также между подразделениями в производственном плане. «Организационная структура утверждается в виде отдельного документа руководителем организации,является обязательным элементом системы менеджента качества»1.

Организационную структуру управления фирмой можно считать оптимальной, при условии, что все её структурные подразделения не только обеспечивают функционирование процесса создания туристских услуг и его дополнение, но и одновременно обеспечивают максимум эффективности функционирования с целью достижения финального результата, которым является передача конкурентоспособных услуг.

Выделяются следующие главные принципы организации системы управления туристского предприятия:

· Ориентация на разработку предоставляемых услуг, согласно сформировавшемуся спросу покупателей (гостей);

· Организационная структура управления предприятия должна в полной мере отражать его миссию, стратегию и цели;

· Постоянное внедрение организации в процесс разработки услуг путем специализации и диверсификации;

· Оптимальное сочетание ответственности и контроля, прав и обязанностей в управлении;

Быстрая адаптация (способность своевременно реагировать на изменения спроса, совершенствовать и модернизировать технологии производства, внедрять инновации и т. д);

· Экономичность (соответствие затратам);

· Простота управления (формулировка ОСУ должна отвечать таким требованиям, как незначительное количество уровней управления, укомплектованность квалифицируемыми специалистами и лёгкость для понимания всего персонала);

· Оптимальность в управлении (обеспечение рациональных связей между персоналом и разными службами);

· Способность руководителей своевременно принимать и доводить до соответствующих исполнителей эффективные и оптимальные решения, добиваться их качественного выполнения с целью достижения определённых ранее целей (ОСУ должна быть приспособлена к постоянным корректировкам, в частности из-за нестабильной динамики внешней среды отеля и структуры управления).

Согласно структурным изменениям управления, которые обуславливают изменения в количестве персонала важно, чтобы данные изменения не сказались на качестве обслуживания. Персонал всегда должен взаимодополняться, быть взаимозаменяемым в определённом структурном подразделении. В организационной структуре управления фирмы выделяются уровни управления, подразделения(отделы) и связи. К подразделениям управления организаций относятся структурные подразделения менеджеры выполняют управленческие функции, обеспечивают координацию и настройку деятельности нескольких структурных подразделений. Уровень управления - это совокупность звеньев, занимающих определенную иерархию в системе управления фирмой. Уровни управления находятся в вертикальном подчинении друг другу.

Типовую структуру управления в фирмах можно описать 3 уровнями: институциональным (высший), управленческим (средний), техническим (низшим). Звено управления - обособленный орган, наделенный функциями управления, и определенной ответственностью за их исполнения. Подразделениями в фирмах есть службы, которые предоставляют дополнительные услуги. Распределение обязанностей и функций , между персоналом фирмы строятся на формальной и неформальной основе.

Надо сказать, что в нынешних условиях довольно обширной специализации и диверсификации услуг, а также большого выбор категорий предприятий не было разработано идеально правильной и единой модели управления. Зачастую выбор той или иной модели организационной структуры управления устанавливается конкретной спецификой позиционирования предприятия в своём сегменте. Отправной точкой при принятии такого решения должна быть необходимость в оптимальном удовлетворении потребностей и запросов клиентов.

Размер и тип фирм напрямую влияют на организационную структуру организации. Чем крупнее фирма, тем более разветвлена организационная структура, способная обеспечивать возможность оптимального и рационального управления различными функциональными направлениями. В фирмах меньшего масштаба предусмотрен набор оптимальных служб, способных выполнять лишь основные функции.

Если рассматривать туристский бизнес, то, к примеру, в крупных туристских комплексах такие службы как маркетинговая, бронирования, инженерно-эксплуатационная, обслуживания и финансово-бухгалтерская представлены как отдельные структурные подразделения. Службы в турфирмах, в зависимости от их взаимодействия с клиентами можно разделить на 2 части - контактные службы - это персонал которых имеет непосредственный «контакт» с клиентами, а также бесконтактные -это службы, которые функционируют автономно. Такое разделение имеет важное значение, поскольку регламентирует подходы в управлении и организации работы руководителей.

Институциональный уровень управления организацией представляет высшее руководство. Высшее руководство делится на два уровня: общее руководство - представленное хозяином турфирмы и уполномоченным собственником руководством. Форма собственности в небольших турфирмах обычно представлена единоличным владением, в крупных компаниях- акционерной. Высший уровень принимает общие решения стратегического характера, координирует работу руководителей отделов, менеджеров служб2.

Владельцам и руководству предприятий необходимо определять и решать стратегические задачи, отвечающие за развитие самого предприятия на обслуживание выделенного сегмента рынка, а также диверсификацию услуг и пр. От решения поставленных задач зависит ниша фирмы в выбранном для нее сегменте и в частности ее расположение, подбор персонала, и тому подобное. Генеральный директор - лицо, уполномоченное владельцем фирмы и делегирующее его задачи в управленческие решения. Также, гендиректор выполняет функции проводника между владельцем и клиентами. Кроме того, он очерчивает и определят общие направления развития политики предприятия, а также несет ответственность за принятие решений .

Высшее руководство кроме того разрешает проблемы внедрения концепции расчетов с покупателями, политику тарифов, концепцию маркетингового изучения рынка. В больших компаниях с огромный числом персонала управленческая структура высшего звена способна включать пост заместителя генерального директора. Заместитель отвечает за принятие срочных решений, реализуют непрерывный надзор за сотрудниками и за технологическим

Размещено на http://www.allbest.ru/

процессом, поэтому должен подолгу оставаться на предприятии. Он обладает более тесными взаимоотношениями с покупателями , должен решать трудности связанные с обслуживанием покупаетелей.В отдельных больших компаниях с целью обеспечения круглосуточного надзора администрации за функционированием предприятия выделяется пост исполнительного директора.

Административный уровень гарантирует реализацию политики организации,исследовыной главами высшего уровня управления, отвечающие за приток, уточнения, разделение задач в подразделениях контролируют их осуществление.На менеджеров отделов возложен широкий спектр обязанностей и значительная ответственность в принятии выводов.Помимо реализации единых установленных задач в определенные управленческие решения, менеджеры отделов решают проблемы оптимизации научно-технического процесса согласно новых способов деятельности,кадровой деятелности,материально-технического обеспечения, взаимодействия с иными структурными подразделениями компании.В больших компаниях этот уровень может включать пять или шесть заместителей (менеджеров отделов) и десяти -пятнадцати менеджеров служб.

Главы абсолютно всех отделов в фирмах, помимо функции управления выполняют функции исполнения задач управляющих высшего уровня. Доля исполнительной функции увеличивается с снижением степени управления. Не выполняет задач только лишь собственник фирмы. «Осуществление задач, согласно затраченного переода, как демонстрирует мониторинг, на высшем уровне занимает около 10%, в среднем - 50%, ниже - около 70% общего времени менеджеров»3. Остальное время менеджеры тратят на решения по управлению. Связи обеспечивают взаимодействие и координацию действий между элементами структуры управления предприятием. Согласно характера отношений элементов структуры, связи делятся на вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии

Горизонтальные связи -это связи мужду двумя равными по положению в иерархии членами организации Например, такой характер взаимодействия осуществляется между менеджерами фирмы по проблемам согласования совместных действий в производственном процессе. В структуре управления предприятиями по характеру управленческих решений различают линейные и функциональные связи.

Линейные связи отображают передачу управленчиских данных общего характера нужных для исполнения с подчинением в абсолютно всех вопросах нижестоящих подразделений вышестоящим. Данная концепция элементарна и эффективна, если проблемы просты и постановленые решения смогут приниматься в других подразделениях независимо.

Функциональные связи связаны с подчинением нижестоящих подразделений ряда функциональных подразделений, которые профессионально решают отдельные функции управления фирмой, связанные с финансами, планированием, технологии и др. . Эти связи обеспечивают передачу содержательно обоснованного управленческой информации. Поскольку источников информации одновременно может быть несколько возникают проблемы несогласованности действий отдельных функциональных подразделений.

Под организационной структурой управления подрузумевается упорядоченная совокупность стабильно взаимозависимых компонентов,обеспечивающих функционирование и формирование компании как общего целого. Организационной структурой управления обусловливается также как форма разделения и кооперации управленческой работы,в рамках которой

осуществляется процедура управления согласно надлежащим функциям, направленным на разрешение установленных задач и достижение запланированных целей. С данных позиций структура управления является в варианте системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между вступающими в её состав органами управления и работающими в них сотрудниками.

Ключевыми суждениями структур управления считаются компоненты, связи (взаимоотношения), уровни и возможности. Компонентами организационной структурой управления смогут являться как отдельные сотрудники (главы, эксперты, служащие), так и службы, органы аппарата управления, в которых занято то или другое число экспертов, исполняющих определенные функциональные обязанности. Имеется 2 направления специализации элементов организационной структурой управления:

· «В зависимости от состава структурных подразделений компании вычисляются звенья структуры управления, осуществляющие рекламу, менеджмент, производство, научно-технического прогресса и т. п.;

· Исходя из характера единых функций, выполняемых в ходе управления, создаются аппараты, которые занимаются планированием, организуют производство, деятельность и руководство, осуществляющие контроль над процессами в компании».

Взаимоотношения среди элементов структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные.

Первые носят характер согласовывания и считаются одноуровневыми. Вторые считаются отношением подчинения.

Потребность в них появляется при иерархичном построении концепции управления, то есть при наличие различных уровней управления ,на каждом из которых преследуются собственные миссии.

При двухуровневой структуре формируются верхние звенья управления (управление организацией в целом) и нижние звенья (менеджеры, непосредственно управляющие деятельностью исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления создается средний слой, который в свой черед может складываться из нескольких уровней.

В структуре управления организацией отличаются линейные и функциональные связи. Первые - сущность взаимоотношения согласно предлогу принятия и реализации управленческих решений и перемещение информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность компании или ее структурных подразделений. Функциональные взаимосвязи сопрягаются с теми или с другими функциями менеджмента. Соответственно применяется подобное понятие, как полномочия: линейный сотрудников, а также штабного персонала и функционального.

Возможности линейных управляющих дают возможность разрешать все вопросы развития вверенных им учреждений и подразделений, а кроме того отдавать распоряжения, обязательные для исполнения другими членами организации (подразделений). Возможности штабного персонала ограничиваются правом планировать, предлагать, рекомендовать или оказывать помощь, однако никак не приказывать другим членам компании выполнять их постановления. В случае если тому или иному работнику административного аппарата предоставляется возможность принимать решения и осуществлять воздействие, как правило производимые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные возможности.

Среди всех названных выше составляющими организационной структуры управления существуют трудные взаимоотношения взаимозависимости: изменения в любой из них (к примеру, количества элементов и уровней, числа и характера связей и возможностей сотрудников) стимулируют необходимость пересмотра всех остальных. Таким образом если руководством компании принято решение о внедрении в организационную структуру управления новейшего органа, например отдела маркетинга (функции которого ранее не исполнялись), нужно в тоже время предоставить ответ на последующие вопросы: какие проблемы и задачи будет решать недавно появившееся подразделение, кому он будет конкретно подчинен, какие органы и подразделения компании станут предоставлять для него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлено новое подразделение, какими полномочиями наделяются сотрудник нового подразделения, какие формы связей должны присутствовать между новым подразделением и другими отделениями.

Повышение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неминуемо приводит к многократному увеличению количества и сложности взаимосвязей, образующихся в ходе принятия управленческих решений. Следствием данного зачастую считается затормаживание процесса управления, что в современных обстоятельствах тождественно смещению к худшую сторону качества функционирования менеджмента компании.

К структуре управления предъявляется большое число условий, отражающих её основное для менеджмента значение. Они предусматриваются в принципах развития организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало трудов российских авторов в дореформенный период. Основные из этих основ можно сформировать следующим образом:

1. Организационная структура управления прежде всего отражает цели и задачи компании, из чего следует они подчинены производственным потребностям;

2. Следует учитывать наилучшее распределение работ среди органов управления и отдельными сотрудниками, обеспечивающие креативный вид работы и стандартную нагрузку, а кроме того соответствующую квалификацию;

3. Развитие структуры управления следует объединить с определением полномочий и ответственности каждого сотрудника и органа управления, с установлением концепции вертикальных и горизонтальных взаимосвязей между ними;

4. Среди функций и обязанностей с одной стороны, и полномочиям и ответственностью с другой, следует сохранять согласованность, нарушение коего приводит к дисфункции концепции управления в целом;

5. Организационная структура управления призвана является адекватной в социально-культурной среде компании, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения возможностей и ответственности, уровня самостоятельности и масштабов контроля управляющих и менеджеров. Практически это означает, что усилия безрассудно повторять структуры управления, успешно функционирующие в иных социально-культурных обстоятельствах, не гарантируют ожидаемого результата.

Реализация данных основ обозначает потребность учета при формировании (либо перестройке) структуры управления большого количества факторов влияния на организационную структуру управления.

Основной фактор, «указывающий» вероятные очертания и параметры структуры управления, - само предприятие. Общеизвестно, то что организации различаются согласно большинству аспектам. Огромное разнообразие учреждений в Российской Федерации определят множество подходов к построению управленческих структур. Комбинации эти разнообразны в организациях коммерческих и некоммерческих, больших, средних и небольших, прибывающих в различных стадиях жизненного цикла, имеющих различный уровень разделения и специализации работы, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.

Несомненно, то что состав управления крупными организация и более сложен при сравнении с небольшой компанией, где все функции менеджмента порой концентрируются в руках одного - двух членов компании (как правило управляющего и бухгалтера), где соответственно нет необходимости планировать формальные структурные параметры. Согласно мере роста компании, а значит, и размера административных работ, развивается разделение работы, и создаются специальные звенья (к примеру по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и тому подобное), слаженная работа коих потребует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой отчетливо установлены роли, взаимосвязи, полномочия и уровни, становится императивом.

Немаловажно сосредоточить внимание на соединение структуры управления с фазами жизненного цикла компании, об этом, к сожалению зачастую забывают проектанты и эксперты, разрешающие проблему совершенствования управленческих структур. В период возникновения компании руководство нередко осуществляется лично самим предпринимателем. В период роста происходит функциональное распределение работы менеджеров. В период зрелости в структуре управления больше всего реализуется склонность к децентрализации. На стадии спада как правило разрабатываются мероприятия согласно совершенствованию управленческой структуры в согласовании с нуждами и тенденциями в изменении производства. В конечном итоге, в период прекращения существования фирмы, структура управления либо целиком рушится (полная ликвидация фирмы), либо проходит её преобразование (когда данную фирму перекупает или присоединяет другая компания).

В развитие структуры управления проявляют воздействие изменения организационных конфигураций, в которых действует компания, таким образом при вхождении компании в структуру той или иной организации, к примеру: ассоциации, концерна и т.д., происходит переназначение административных функций часть функций безусловно централизуется ,по этой причине изменится и структура управления компании. Впрочем, если организация остается независимой и самостоятельной, однако становится частью сетевой компании) ему нужно вводить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и приспособления к концепциям менеджмента других компаний, находящихся в сети.

Значимы фактор развития управленческих структур - уровень развития в компании информационных технологий. Единая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то бишь роста числа компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и нижнем уровнях. Данное принадлежит, в первую очередь всего, к координации деятельности подвластных звеньев, передаче данных, обобщению результатов работы отдельных работников. Непосредственным результатом использования локальных сетей может быть расширение области контроля руководителей при уменьшении числа уровней управления в компании.

В данном контексте нужно выделить, то что нынешнее развитие информационных концепций приводит к развитию новейшего вида компаний,

которые в западной литературе приобрели наименования "виртуальных" фирм (учреждений). Под ними подразумевают совокупности самостоятельных (больше всего небольших по размерам) компаний, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесную связь. Целостность и единство в труде данных компаний достигаются вследствие гибкой электронной взаимосвязи на основе информационных технологий, которые пронизывает буквально все области их работы. По этой причине пределы среди входящих в них организациями будут "прозрачными", и в целом каждая из них может рассматриваться представителем фирмы в целом.

Классификация организационных структур управления

В управленческой практике наиболее распространены следующие типы организационных структур:

· линейный;

· функциональный;

· линейно-функциональный;

· дивизиональный

· матричный.

Линейная организационная структура управления. Линейные связи в турфирме отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность турфирмы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе

каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 -- Линейная структура управления организацией6

Как видно из рисунка 1.1, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества линейной организационной системы управления:

· единство и четкость распоряжений;

· согласованность действий исполнителей;

· простота управления (один канал связи);

· четко выраженная ответственность;

· оперативность в принятии решений;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной организационной системы управления:

· высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;

· отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

· перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

· концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная организационная структура управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 -- Функциональная структура управления организацией

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т. д. таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно из рисунка 1.2, вместо универсальных менеджеров (см. рисунок 1.1), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности турфирмы.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

· стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

· исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

· уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

· чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;

· трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· появление тенденций чрезмерной централизации;

· длительность процедур принятия решений;

· относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. д.) (рисунок 1.3).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рисунок 1.3 -- Линейно-функциональная структура управления

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

· лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

· освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

· возможность привлечения консультантов и экспертов.

· Недостатки линейно-функциональной структуры:

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

· недостаточно четкая ответственность, так как подготавливающий решение, как правило, в его реализации не участвует;

· чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Также среди подобных структур выделяется имнейно-штабная:

Рисунок 1.4 -- Линейно-штабная структура управления

И дивизиональная структура управления, например, продуктовая:

Рисунок 1.5 -- Дивизиональная структура управления (по продукту)

Рассмотренные организационные структуры управления являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Матричный тип организационной структуры. такая структура управления называется также программно-целевой. Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы.

При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Среди преимуществ матричной организационной структуры можно выделить:

· освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;

· повышение эффективности использования персонала;

· гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия;

· повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях. К недостаткам данной структуры можно отнести:

· дуализм управления, то есть двойное подчинение, как руководителю проекта, так и начальнику функционального подразделения;

· возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах.

Среди адаптивных структур, набирающих популярность в современной действительности стоит выделить проектную структуру управления, представленную на рисунке 1.6:

Рисунок 1.6 -- Проектная структура управления организацией

Высший уровень управления туристическим предприятием представлен владельцем турфирмы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть частное лицо или целая корпорация.

Примером стратегической цели туристского предприятия, которая определяется самим владельцем, может быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов- индивидуалов, туристов, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций и т. д.

В развитие стратегической цели владельцем также может быть установлено, что ресторан, находящийся в составе туристского комплекса, будет предоставлять питание только своим гостям. Другим примером, вытекающим из основной цели предприятия, может быть установление определенного уровня цен на туристическое размещение.

Подобные решения и задачи относятся к категории общих, от которых зависят размер предприятия и выбор месторасположения для его строительства, архитектуры и интерьера, мебели, оборудования, подбор персонала.

Рисунок 1.7 показывает, что на высшем уровне они занимает около 10%, на среднем - 50% и на низшем - около 70% общего времени менеджеров (рисунок 1.6).

Рисунок 1.7 -- Классификация затрат времени менеджеров по видам управленческой деятельности и уровням управления

Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности (рис. 1.8). Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный - на принятие решений по специальности. Как видно из рисунка 1.8, с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.

Рисунок 1.8 -- Распределение рабочего времени по менеджменту и специальности

Механизм формирования организационной структуры управления

Следующая последовательность действий: осуществить деление организации на широкие блоки, которые будут соответствовать направлению для реализации стратегии. Также нужно решить какие виды работ должны будут выполнятся линейными подразделениями, а какие штабными;

Найти паритет полномочий разных должностей. При всем, руководитель должен установить цели для команд, если необходимо, производить последующие разделение на более мелкие организационные подразделения, для того чтобы эффективно использовать специализацию и исключить перегрузки руководителей;

Установить прямые обязанности равно как совокупность конкретных задач и функций и доверить их выполнение определенным лицам.

При этом, немаловажно понять, что возникшая в результате разработки организационная структура - это не застывшая модель. Поскольку организационные структуры базируются в проектах, то существенные перемены в проектах могут требовать значимых изменений в организационной структуре. На сегодняшний день успешно функционирующие компании постоянно дают оценку степени адекватности своих организационных структур и меняют их таким образом, ровно как этого требуют внешние условия, а также требования внешней среды.

Схемы организационных структур туристского хозяйства должны проектироваться с соблюдением конкретных основ:

· Выполнение принципа «вертикального зонирования», т. е. в «зоне вертикального подчинения менеджеру или управляющему фирмы ,должны расположатся только лишь те управленческие либо производственно - сбытовые отделения, которые непосредственно административно подчиняются этому менеджеру;

· соблюдение принципа «горизонтального зонирования» согласно уровням управления, т. е. когда какое либо отделение организации размещается строго согласно иерархическим уровням управления;

· в схеме структуры компании не должно быть подразделений, которые вообще не имеют линейных связей.

· Также в данной схеме не должно быть каких-либо подразделений, обладающих двойственным административным подчинением, хотя функциональные связи подразделений могут проявляться в самых различных композициях.

Немаловажно сосредоточить интерес в соединение структуры управления предприятий туристского хозяйства с фазами жизненного цикла компании. На стадии возникновения компании руководство зачастую исполняет сам предприниматель. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. В период зрелости в структуре управления больше всего реализуется склонность к децентрализации. В период регресса обычно разрабатываются мероприятия по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с нуждами и тенденциями в изменении производительности. Наконец, в период прекращения существования компании структура управления либо целиком рушится (в случае если компания ликвидируется), или происходит её преобразование (если данную фирму поглощает другая компания).

В развитие структуры управления предприятия туристского хозяйства проявляют воздействия изменения организационных форм, в которых функционируют компания, таким образом при вхождении турфирмы в структуру той или иной организации,(концерна, ассоциации и т.п. ) совершается перераспределение управленческих функций (доля функций централизуется), по этой причине меняется и структура управления турфирмы.

Значимый фактор развития управленческих структур предприятий туристского хозяйства - степень формирования в компании информационной технологии. Единая склонность к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к увеличению количества ПК при одновременном расширении использования на уровне компании локальных сетей, приводит к ликвидации или сокращению размера работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, в первую очередь, к координации деятельности подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению итогов работы отдельных работников.

Прямым итогом применения локальных сетей могло быть расширение сферы контроля управляющих при уменьшении количества уровней управления на предприятии.

Планирование организационных структур управления предприятий туристского хозяйства исполняются в базе основных взаимодополняющих способов: аналогии, мнение экспертов, структура целей, организационные прогнозы.

Использование способа аналогий базируется в двух взаимодополняющих подходах. Первый из них состоит в раскрытие значений и тенденции изменения основных организационных данных и подходящим им организационных конфигураций и элементов управления, которые отталкиваясь из конкретных навыков или научных объяснений, эффективны с целью определенного набора начальных условий. Второй аспект приставляет, типизацию наиболее единых базовых решений о нраве и взаимоотношениях звеньев агрегата управления и других должностей в четко определенных обстоятельствах деятельности компании

этого вида в конкретной сфере, а также разработку единичных нормативных данных агрегата управления с целью этих организаций.

Экспертно-аналитический способ заключается в обследовании и аналитическом изучении компании, проводимые грамотными экспертами с привлечением её управляющих и других сотрудников ,с этим необходимо выявить специфические характерные черты, трудности, «ограниченные зоны» в блоке управления, а также сформировать оптимальные советы согласно его развитию или перестройке, отталкиваясь с количественных оценок производительности организационной структуры, рациональных принципов управления, решений специалистов, а также обобщения и рассмотрения более современных тенденций в сфере организации управления.

Этот способ считается более эластичным и всеохватывающим, применяется в комбинации с другими (в особенности способами аналогий и структуризации) и обладает разнообразными фигурами реализации. Сюда же относится и осуществление экспертных опросов управляющих и членов организации с целью и рассмотрения единичных характеристик концепции и функционирования блока управления.

К экспертным способам возможно причислить также исследования и применение научных основ развития организационных структур управления.

Метод структуризации полнее учитывает выработку концепции целей и последующие исследование организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его применении выполняются последующие этапы: разработка концепции («древа») целей, отображающие собою структурную основу с целью увязки абсолютно всех типов координационной работы, отталкиваясь с конечных результатов; консультационные исследования предлагаемых альтернатив организационной структуры с точки зрения координационной состоятельности достижения каждой из целей; формирование карт прав и ответственности за успех целей как для отдельных подразделений,

таким образом и согласно единым межфункциональным видам деятельности, где регламентируется область ответственности.

Способ организационного моделирования предполагает собою разработку формальных точных, графических, машинных и прочих изображений распределения возможностей и ответственности в компании, представляющих базой для возведения, рассмотрения и оценки разных альтернатив организационных структур согласно связи их переменных.

Процесс проектирования организационных структур туристского хозяйства должен быть базирован на общем применении описанных методов. В период композиции и структуризации максимальную роль имеют метод структуризации целей, аналитический метод, а также выявление и исследование организационных прототипов. Наиболее формализованные методы будут использованы для глубокой проработки организационных форм и элементов других подсистем в стадии регламентации.

С целью проектирования организационных структур новые организации используются в большой степени для «галочки» - аналитические способы и модификации, для улучшения функционирующих компаний- способы диагностических обследований и экспертного исследования организационной системы. Подбор метода решения в таком случае организационные трудности находятся в зависимости с её характера, а также от способностей для выполнения соответствующего исследования, определяемых наличием его технологии, необходимых данных, а кроме того квалификации разработчиков концепции и сроками представления советов.

Развитие единой структурной схемы в абсолютно всех вариантах имеет принципиальную роль, так как при этом формируются главные характеристики компании, а кроме того тенденции, согласно которым должно быть осуществлено более углублённое планирование как организационной структуры, так и иных основных нюансов концепции(умение переработки информации).

Разработка состава ключевых подразделений и взаимосвязей между нами заключается в том, что учитывается выполнение организационных решений не только лишь в целом по большим линейно-функциональным и программно- целевым блокам, однако и вплотную до независимых(базисных) подразделений аппарата управления, распределения определенных заданий между ними и возведение в допустим три организованные взаимосвязи. Под базисными подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, конторы, управления), на которые организационно делятся линейно- функциональные и программно-целевые подсистемы. Базисные отделения имеют все шансы обладать своей внутренней структурой.

Регулирование организационной структуры -- предусматривает разработку численных данных агрегата управления и процедур управленческой работы. Она содержит:

· определение состава внутренних компонентов базисных подразделений (контор и т.д.)

· определение проектного количества подразделений

· распределение заданий и дел среди определенных исполнителей

· установление ответственности из за их выполнение

· разработку поручений исполнения административных работ в подразделениях

· расчеты расходов на руководство и показателей производительности аппарата управления в условие проектированной организационной структуры.

Когда необходимо связь многочисленных звеньев и степеней управления, разрабатываются характерные бумаги, которые называются органиграммами. Последние предполагают собою графическую интерпретацию процесса выполнения административных функций, и входящих в них работ,

обрисовывающую разделение организационных операций исследования и принятия постановлений среди подразделений, их внутренними структурными органами и отдельными сотрудниками.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ОРИЕНТ-В»