Совершенствование организационной структуры управления предприятия

Цена, в практике туристской деятельности, определяется главным образом по ценам, складывающихся на рынке: под действием закона спроса и предложения, ценам конкурентов, ценам лидеров рынка и т.д.

Уровень цен определяется также сезонными колебаниями, политикой цен мировых лидеров туризма, внутри продуктовой конкуренции. Выручка от реализации турпродуктов у турагентства «Ориент -В», работающей по посредническим договорам агентского соглашения определяется как сумма комиссионных вознаграждений или как сумма разниц между ценой реализации и покупки турпродуктов [15,295].

Для расчета годовой выручки исчисляется средневзвешенная цена на туристский продукт и объем реализации туруслуг. По данным формы № 2 отчета о прибылях и убытках турфирмы ООО «Ориент-В» показатель выручки в отчетном 2016 году составил 4 267 тыс. руб. Рис 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 -- Выручка ООО «Ориент-В» за 2014-2016 гг.

Данное значение было получено при исчислении выручки как произведения средневзвешенной суммы турагентского вознаграждения 2218,9 руб. за единицу и 1923 единиц реализуемой турпродукции. Аналогичным образом исчисляются выручка за 2015 и 2014 годы - соответственно: 3845,8 тыс. руб. и 3162 тыс. руб. (Приложение 1).

Второй метод исчисления выручки отражает сумму годовых затрат и прибыли на туристскую продукцию. Для расчета показателя выручки турфирмы ООО «Ориент -В» необходимо проанализировать расходы организации по элементам затрат. Расходы турфирмы «Ориент -В» по элементам затрат отражены в таблице (табл. 2.1 ) .

Таблица 2.1 Анализ расходов турфирмы ООО «Ориент -В» по элементам затрат

Показатели, тыс. руб.	Годы
	2014	2015	2016
Материальные затраты	1566,5	1733,6	1405,3
Затраты на оплату труда	1150	1160	1142
Отчисления на социальные нужды	442,7	446,6	439,6
Амортизация	80	80	80
Прочие затраты	42	47	39,8
Итого	3281,2	3425,5	3106,7

В соответствии с данными таблицы за 2014 год выручка турфирмы составит:

3281,2 + 985,8 = 4267 тыс. руб.

За последующие периоды выручка составила соответствующие суммы: 3425,5 + 420,3 = 3845,8 тыс. руб.

3106,7 + 55,3 = 3162 тыс. руб.

Таким образом, несмотря на уменьшение суммы затрат, за анализируемый период 2014-2016 гг. выручка от реализации турпродукции турагентства «Ориент

-В» сократилась, что безусловно является негативным фактором.

На уменьшение показателя выручки, прежде всего, серьезно повлияло сокращение количества реализованной турпродукции.

Для анализа уровня и динамики прибыли турфирмы ООО «Ориент -В» необходимо, используя данные формы № 2, составить определенную таблицу (Приложение 2).

Из данных приложения видно, что на протяжении всего анализируемого периода 2014-2017 гг. выручка, а вместе с ней и прибыль от продаж, а также прибыль до налогообложения и чистая прибыль неуклонно снижались, причем за отчетный период 2017 года показатель прибыли до налогообложения и показатель чистой прибыли имеют отрицательные значения, т.е. турфирма ООО «Ориент -В» по этим показателям терпит убыток.

Данный негативный фактор обусловлен не только сокращением выручки. В 2014 отчетном году этот показатель составлял 4267 тыс. руб., однако в 2015 году выручка сократилась почти на 10 %, а в 2016 отчетном году по сравнению с 20016 годом этот показатель уже уменьшился на 17,8 % и составил 3162 тыс. руб., что составляет 74,1 % к уровню базового 2014 года.

В 2016 г. произошло более серьезное сокращение прибыли от продаж. Если в 2014 отчетном году этот показатель был равен 985,8 тыс. руб., то в 2016 году он составил, лишь 420,3 тыс. руб. Уменьшение, при этом, произошло на 57,4 %. В 2014 отчетном году продолжилась тенденцию к сокращению прибыли от продаж. На 365 тыс. руб. или на 86,9 % этот показатель стал меньше по сравнению с 2013годом. Такое колоссальное падение и послужило основной причиной отрицательного показателя прибыли, т.е. убытка до налогообложения и соответственно убытка отчетного 2014 года.

Динамика внереализационных доходов и расходов не столь значительна, хотя можно выделить как положительный момент сокращение внереализационных расходов на в 2012 отчетном году 25,9 % по сравнению с аналогичным показателем 2015 года.

Далее следует выполнить анализ структуры прибыли. Для этого необходимо построить следующую таблицу (табл.2.2.).

Таблица 2.2 Структура прибыли турфирмы ООО «Ориент -В»

Показатель, тыс. руб.	2016	2015	2014	Уровень в % к выручке	Отклонение, %
				10	11	12	10-11	11-12
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (В)	3162	3845, 8	4267	100	100	100	0	0
Прибыль (убыток) от продаж (Пп)	55,3	420,3	985,8	23,1	10, 9	1,7	(12,2)	(9,2)
Прибыль (убыток) до налогообложения (По)	300,4	331,4	907,8	21.2	8,6	(0,3)	(12,6)	(8,3)
Чистая прибыль (убыток) (Пч)	240,4	251,9	690	16,1	6,5	(0,3)	(9,6)	(6,2)

По данным таблицы видно, что структура прибыли турфирмы ООО

«Ориент-В» характеризуются отрицательными изменениями. По отношению к выручке основные показатели прибыли неуклонно снижаются, соответственно понижается их доля в общей структуре доходов фирмы.

За анализируемый период времени 2014-2015 гг. доля прибыли от продаж, а также прибыли до налогообложения и чистой прибыли уменьшилась более чем в

2 раза, а в 2016 отчетном году данные показатели прибыли катастрофически сократились, так что их доля в структуре дохода фирмы стала незначительной. Отношение прибыли от продаж к выручке составило 1,7 %, а показатели прибыли до налогообложения и чистой прибыли в отчетном 2066 году имели отрицательную тенденцию. Доля убытка этих показателей соответственно составила 0,3 % и 0,3 % по отношению к выручке.

Стоит отметить, что за анализируемый период 2014-2016 гг. из трех основных показателей прибыли, а именно прибыли от продаж, прибыли до налогообложения и чистой прибыли, наибольшую долю составляет показатель прибыли от продаж, причем в 2016 отчетном году доля этого показателя значительно увеличилась.

На долю прибыли от продаж влияют такие показатели как: выручка, себестоимость, коммерческие и управленческие расходы фирмы. Доля показателя прибыли до налогообложения и доля показателя чистой прибыли зависят от финансовых операций организации, прочих операционных доходов и расходов, от динамики внереализационных доходов и расходов, а для чистой прибыли, еще и величины налога на прибыль.

Помимо анализа прибыли турфирмы ООО «Ориент -В» выполним анализ ее рентабельности по основным показателям (табл. 2.3.).

Таблица 2.3 Основные показатели рентабельности турфирмы ООО «Ориент -В»

Показатель	Отчетный период	Отклонение
	2014	2015	2016	2014-2015 гг.	2015-2016 гг.
Общая рентабельность фирмы	39,6	19	2,9	(20,6)	(16,1)
Рентабельность продаж	23,1	10,9	1,7	(12,2)	(9,2)
Бухгалтерская рентабельность	21,3	8,6	(0.3)	(12,7)	(8,9)
Чистая рентабельность	16,1	6,5	(0.3)	(9,6)	(6,8)
Экономическая рентабельность	20,7	7,6	(0.3)	(13,1)	(7,9)
Рентабельность собственного капитала	34,9	12,8	(0.5)	(22,1)	(12,3)
Валовая рентабельность	41,7	42,7	39,1	1	(3,6)
Затратоотдача	30	12,3	1,8	(17,7)	(10,5)
Рентабельность перманентного капитала	29	10,5	(0,4)	(18,5)	(10,9)
Рентабельность внеоборотных активов	48,8	20,7	2,7	(28,1)	(18)
Рентабельность оборотных активов	75,2	32,5	4,3	(42.7)	(28,2)

Из данных таблицы можно определить, что все основные показатели рентабельности турфирмы ООО «Ориент -В» за анализируемый период 2014- 2016 гг. имеют отрицательную динамику.

На основе данных табл. 2.3. можно сделать вывод о недостаточной рентабельности турфирмы ООО «Ориент -В» за анализируемый период 2014- 2016 гг. Также в ходе анализа основных показателей рентабельности было выявлено неэффективное использование имущества организации и капитала, вложенного в деятельность турфирмы на длительный срок.

Анализ организационной структуры управления ООО «Ориент»

На сегодняшний день, во главе туристического агентства ООО «Ориент-В» находится директор (она же собственник, то есть индивидуальный предприниматель). Директору подчиняются бухгалтер и менеджеры. Управление и различные решения осуществляются директором единолично, принимаются решения о выборе туроператоров, заключаются договора. А также ведется бухгалтерский и финансовый контроль. В туристическом агентстве работают менеджеры по туризму, которые осуществляют работу с клиентами, занимаются подбором и бронированием туров.

Филиалов и представительств на данный момент туристическое агентство не имеет. В туристическом агентстве «Ориент-В» существует довольно простая и четкая организационная структура управления. Это связано с тем, что фирма сама по себе небольшая и не требует сложной организационной системы. Руководителем туристического агентства является директор - Волченкова Дарья Васильевна. В подчинении у директора находятся главный бухгалтер и 3 менеджера. Данная организационная структура создана директором агентства и находится под его чутким и справедливым руководством. В ней мы можем видеть, что во главе агентства стоит директор, у него в подчинении находятся функциональные отделы (экономический и управленческий).

Далее на Рисунке 2.2 представим организационную структуру туристического агентства ООО «Ориент-В» .

В целом, можно сказать, что существующая на предприятии организационная структура управления соответствует целям и задачам рассматриваемой фирмы, но при этом, необходимо, выделить такой недостаток в организационной структуре: отсутствие заместителя у директора и, как следствие, высокий уровень загруженности директора.

Организационная структура ООО «Ориент-В» - линейно-функциональная. Этот подход является наиболее распространенным в наше время. В нем линейное управление подкрепляется специальными функциональными службами. Агентство возглавляет директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние агентства и всей деятельности.

Директору подчиняется бухгалтер, также директору подчиняются менеджеры.

Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Таблица 2.8 Достоинства и недостатки туристического агентства «Ориент-В»

Достоинства организационной структуры турагентства «Альянс туры.Ру»	Недостатки организационной структуры турагентства «Альянс туры.Ру»
Оперативность принятия и реализация управленческих решений	Разобщенность горизонтальных связей в производственных системах
Относительная простота реализации функций управления	Множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка
Четко выраженная ответственность	Увеличение количества уровней управления при росте организации

Директору ООО «Ориент-В» подчиняются:

- менеджеры по работе с клиентами 3 человека.

Процедура оптимизации организационной структуры включает: экспресс- анализ потребностей в консультировании, диагностика действующей структуры организации, формирование стратегии развития, реорганизация бизнес-процессов (направлений деятельности), реорганизация ключевых функций управления, реорганизация структуры управления компанией, обучение персонала, внедрение изменений.

Далее проанализируем методы и резульаты работ по оптимизации организационной структуры компании.

К методам относятся:

· Экспертное консультирование (интервью, анализ документов, сбор данных)

· Смена типа организационной структуры управления или внедрение более подходящего типа организационной структуры (частично или полностью)

· Анализ собственной деятельности и в последствии исправление недостатков

· Организация новых элементов в ООО «Ориент-В»

Результат:

· Закрепление зон ответственности и полномочий за конкретными сотрудниками

· Четкое распределение функций менеджмента по организационным звеньям

· Фиксация места каждого работника и подразделения в процессе деятельности компании

Довольно часто компании выбирают тип структуры, который не соответствует типу организации.

Как видим, наиболее распространен линейно-функциональный тип структуры, и руководители склонны использовать его независимо от особенностей возглавляемых ими организаций. Это обусловлено привычностью такого типа структур. Многие руководители просто не имеют опыта работы в других структурах, а поэтому плохо себе представляют и их возможности.

Недостатком системы управления является недостаточное внимание аналитической работе, поэтому необходимо применять различные виды анализа, в том числе SWOT-анализ, который будет представлен ниже.

Таблица 2.9 Упрощенный SWOT-анализ ООО «Ориент-В»

Возможности	Сильные стороны
Увеличение количества туристов	Высокое качество туруслуг; Престижность и долгое существование турфирмы на рынке; Дополнительные услуги (возможность их расширения); Турфирма занимает свою нишу рынка
Опасности	Слабые стороны
Влияние конкуренции (которая будет возрастать); Влияние законодательства (возможное ужесточение)	Необходимость крупных вложений; Отсутствие систематического анализа деятельности

Существующая организационная структура управления не в полной мере соответствует целям и задачам, поставленным перед организацией. Для того, чтобы структура ООО «Ориент-В» соответствовала целям и задачам турфирмы, среди которых можно выделить следующие: рост ключевых показателей эффективности предприятия, развитие конкурентных преимуществ и расширение собственной доли рынка рекомендуется выполнить:

Проанализировав систему управления предприятием на примере ООО «Ориент-В», можно отметить, что:

· она имеет четко обозначенную миссию, и ценности, обуславливающие развитие;

· обладает ирациональной организационной структурой управления в соответствии со своими масштабами деятельностями, целями, возможностями, персоналом и функциональными областями;

· применяет линейно-функциональную структуру управления. При этом руководство турфирмы:

· применяет преимущественно демократический стиль управления;

· уделяет большое внимание мотивации персонала;

· использует в работе различные методы управления.

Должностные обязанности сотрудников фирмы «Ориент-В» представлены в Приложении 2. Из представленных в приложении должностных обязанностей фирмы можно сделать следующие выводы. Так, например, маркетолог фирмы «Ориент-В» не является штатным сотрудником, а делает маркетинговые обзоры и рекомендации на основании договора возмездного оказания услуг, что приводит к незаинтересованности общем успехе компании. Напрмер, проводя маркетинговое исследование рынка для «Ориент-В», маркетолгу не интерсны его конечные резульаты, не заинтерсован выявлять тенденции и закотномерности, складывающиеся на рынке, вносить предложения в деятельность компании.

В представленном закреплении функций отсутствуют такие, как функции кадровой службы, информационных технологий и т. п. Как показывает практика, функции, связанные с приемом персонала, ведением трудовых книжек, может осуществлять секретарь или бухгалтер. Информационные технологии становятся важнейшей составляющей работы любой современной фирмы, поэтому рекомендуется заключение договора или открытие ставки IT-специалиста как у других компаний в Приложении 3 представлена типовая оргструра управлния туркомпанией.

Таким образом, проведенный анализ организационной структуры управления «Ориент-В»позволил выявить определенные недостатки, для устранения которых следует разработать комплекс мероприятий.

Рассмотренная организационная структура позволила выявить целый ряд проблем: несоотвествие миссии компании, узкий охват малого сегмента потребителей, малая доля занимаемого рынка, падение выручки.

Решением этих прблем может стать диверсификая турпродуктов компании, но и турфирма должна преобрести совершенно другую оргструкутру управления

– линейно-функциональную (штабную) с элементами дивизиональной компании. Недостатки линейной оргструктуры, используемой в компании ООО «Ориент-В» представлены в Приложении 1.

Усовершенствованная организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.3.

В целом, рекомендации можно свести к следующим мероприятиям:

ѕ Изменить линейно-функциональную струкутру управления на линейно-штабную с элементами дивизиональной (по продукту).

ѕ Создание дополнительного отдела, занимающегося спортивным туризмом;

ѕ Создание дополнительного отдела, занимающегося деловым туризмом;

ѕ Увеличение управляемости и прозрачности бизнеса за счет закрепления зон ответственности и полномочий.

ѕ Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий;

ѕ Введение должности курьера.



Усовершенствованная структура фирмы «Ориент-В» предполагает включение должности менеджера по обслуживанию корпоративных клиентов, что позволит разделить полномочия. Также рекомендуется введение отдела по информационным технологиям и курьера. Курьер будет подчиняться отделу по работе с клиентами.

Также предполагается создание специальной комиссии (отдела) по принятию оперативных решений для достижения цели компании стать туропреатором и охватить рынок спортивного и делового туризма (штаб). Штаб, впобобного рода структурах представляет из себя подразделене консультационного характера. В ООО «Ориент-В» предполагается сформировать его из самых опчтных сотрудников подразделений, внекую рабочую граппу, в том числе для разработки новых предложений на рынке.

Усовершенствованная структура турфирмы «Ориент-В» предполагает включение отдел обслуживания корпоративных клиентов, что позволит снять часть полномочий с других менеджеров. Также рекомендуется введение ставки курьера, которые будут подчиняться отделу по работе с клиентами.

Таким образом, увеличивается численность сотрудников отдела по работе с клиентами минимум на 2 человека.

Также, фирме можно рекомендовать мероприятия по совершенствование работы с клиентами.

Вместе с тем, в России ограниченного количество турфирм, специализирующихся на обслуживании конкретных сегментов рынка. Одним из таких сегментов является спортивный рынок. На рынке почти не существует организаций, которые занимаются выездными поездками спортсменов (билеты, визы, проживание, трансферы и т.п.).

Рынок спортивного туризма охватывает специализированные выезды спортсменов. Одновременно с этим, в РФ много спортсменов в разных областях, которым во время своего профессионального роста, необходимо выезжать за границу для участия в соревнованиях.

В России спортом занимается каждый пятый человек, свидетельствуют данные Минспорттуризма. Кроме того, в докладе министерства отмечается и то, что в стране выросло количество спортсменов. В 2017 году количество людей, систематически занимающихся физкультурой и спортом в России, составило 26 миллионов 300 тысяч человек, это 19% от общей численности населения, и почти на 1,5 миллиона человек больше, чем в предыдущем году. В 2017 году в России существенно увеличилось количество спортивных объектов и граждан, занимающихся спортом.

В течение трех ближайших лет правительство России на развитие спорта и физкультуры выделит 90 миллиардов рублей. Эти средства в бюджете впервые выделены в самостоятельный раздел.

Из этой суммы на текущий год придется 39,5 миллиарда рублей. Кроме этого на спортивную медицину в этом году будет выделено 2,5 миллиарда рублей (в прошлом году на эти цели было потрачено всего 130 миллионов рублей).

Согласно планам правительства, в 2018 году количество тех граждан России, которые систематически занимаются спортом, должно превысить 42 миллиона человек. А в перспективе планируется выйти на уровень наших европейских соседей, где в некоторых странах спортом регулярно занимаются порядка 70 процентов граждан. Но в России сегодня лишь 14 тыс. спортивных клубов16. Для сравнения: в маленькой Австрии их в два раза больше - 27,5 тысяч. В Италии только в спортивных клубах занимается спортом 21% населения, во Франции - примерно 23% населения. Статистические данные говорят о том, что сегодня среди экономически активного населения систематически занимаются физической культурой и спортом только менее 8 процентов. В то время, как

Таблица 2.4. Спортсмены ФТСР

База Данных	Записей	Обновление
Партнеров:	31481	24.11.2017
Партнерш:	39028	24.11.2017

Как видно из таблицы, в стране проживают почти 60 тысяч спортсменов, занимающихся спортивными танцами.

Так, в соревнованиях WDSF COMPETITIONS 2017 приняли участие 9 пар т.е. 18 человек. Кроме того, пары часто едут на соревнования с тренерами и сопровождающими. Таким образом, размер туристкой группы составил около 30 человек.

Таким образом, наличие спроса определяет перспективность организации облуживания спортсменов. Более того, количество спортсменов велико, фактическое отсутствие конкурентов, незанятость данной ниши.

Обслуживание профессиональных спортсменов весьма близко к обслуживанию деловой клиентуры, так как таких клиентов обслуживают во время сборов и спортивных соревнований, а это уже их профессиональные дела.

Туристские деловые поездки (бизнес-путешествия) с различным направлением деятельности существуют уже не одно десятилетие. Но только в 90- е гг. XX в. они стали приобретать наибольший охват и стали в удельном отношении самой прибыльной отраслью туризма. По суждениям экспертов ВТО, часть делового туризма в мире составляет около 16 %.

Деловой туризм довольно многогранен и согласно сформировавшейся международной практике охватывает обширную область путешествий:

- индивидуальные деловые поездки (командировки) служащих компаний и фирм с целью переговоров, участия в производственных совещаниях, презентациях, сбытовая деятельность и т. д.;

- конгрессное обслуживание - поездки на конгрессы, конференции, соревнования, семинары;

- выставочное обслуживание - биржи, выставки, ярмарки;

- инсентив-туризм (поощрительный) -вид поощрения фирмами собственных служащих в виде организации для них безвозмездного туристского путешествия;

- обслуживание делегаций - поездки на спортивные состязания команд, гастрольные поездки, поездки официальных делегаций.

Деловой туризм считается одним из наиболее прибыльных и многообещающих разновидностей путешествий, который характеризуется значительным и стабильным ростом и сравнительной устойчивостью к влиянию финансовых, общественно-политических, погодных, климатических и иных факторов.

Акцентирует на себя внимание тот факт, что на фоне уменьшения въездного туризма в страны СНГ в начале 90-х гг. деловой туризм продолжал совершенствоваться, впрочем и менее стремительными темпами. Тенденция формирования делового туризма в России и странах СНГ подходила общемировым направленностям развития данного типа туризма. Таким образом, с половины 80-х вплоть до половины 90-х гг. среднегодовые темпы прироста делового туризма в Европе составляли 9 %, тогда как туризма в целом - 4-5 %.

Обслуживание спортсменов характеризуется определённой спецификой. Сама специфика заключается в том, что организация поездки направлена на облегчение проведения путешествия для спортсменов.

По данным статистики, в среднем спортсмены совершают выезды примерно 20-30 раз за год на 2-3 дня. Спортсмены предъявляют как общие, так и специфические требования к организации поездок.

Спортсмены заинтересованы в размещение вблизи места проведения соревнований, в быстром перемещении в место дестинации с минимальным количеством затраченных усилий. Поездки должны минимально влиять на самочувствие спортсменов, сохранять максимум сил.

Спортсмены относятся к среднему класс туристов. Туры для спортсменов ориентированы на использование отелей 3-4 звезды, не дорогостоящие билеты эконом класса, возможны перелеты с пересадками. Спецификой транспортного обслуживания спортсменов является жесткая привязка к датам, т.к. все зависит от сроков проведения соревнований.

Гостиницы должны соответствовать типу спортивных гостиниц. При этом нелишними будут услуги отдыха, снимающие напряжение после занятий спорта: бани, сауны, бассейны, услуги массажистов и т. п.

Для того чтобы туристское предложение заинтересовало клиента, особенно такого клиента, который путешествует достаточно часто и является опытным и требовательным туристом, необходимо четко представлять себе его потребности, пожелания, привычки при потреблении туристского продукта и предпочтения по обслуживанию.

Кроме того, некоторые страны выдают специализированные визы для спортсменов (SportsVisitors). Например, такая виза выдается Великобританией.

Данная категория виз предназначена для спортсменов - как любителей, так и профессионалов, которые намереваются приехать в Великобританию на короткий срок для участия в соревнованиях. По этой категории также идет обслуживающий персонал команды или спортсмена.

Каждый заявитель по категории SportsVisitor должен предоставить определенные документы, доказывающие, что

· он не собирается оставаться в Великобритании более чем на 6 месяцев;

· его поездка связана исключительно со спортивными целями. Так как эта категория подразумевает большое разнообразие видов деятельности заявителя, мы советуем обратиться за помощью к иммиграционным специалистам, чтобы убедиться, что заявитель действительно соответствует категории SportsVisitor, и деятельность, которую он собирается вести, не противоречит иммиграционным правилам;

· он располагает средствами, достаточными для его обеспечения на все время поездки. Как вариант, можно предоставить официальное подтверждение от родственников, друзей или компании о том, что они поддержат заявителя материально и помогут с жильем на время поездки.

Виза SportsVisitor не дает права учиться и работать в UK, заключать брак, обращаться за частным медицинским лечением. Обладатель такой визы не должен намереваться обосноваться в Великобритании.

Все визы SportsVisitor выдаются не более чем на 6 месяцев. Если виза выдана на срок менее 6 месяцев, то ее можно продлить, не выезжая из Великобритании, но не более, чем до 6 месяцев.

Приезжающий по визе Sports не имеет права привезти с собой членов семьи в качестве иждивенцев.

Обладатель визы SportsVisitor не имеет права перейти на другую категорию, не выезжая из Великобритании. Исключение сделано для тех, кто получил спонсорский сертификат по уровню Tier 5 (CreativeandSporting) до того, как выехал из своей страны по визе SportsVisitor. Он может перейти на Tier 5, не выезжая из Великобритании, и приступить к выполнению обязанностей, указанных в спонсорском сертификате.

Требуемые документы

· Подтверждение и подробное описание спортивного мероприятия, которое заявитель собирается посетить;

· Если заявитель работает по найму - письмо от работодателя, подтверждающее, что он отпускает заявителя на определенный срок. В письме должны быть указаны обязанности, должность, заработная плата заявителя, а также дата окончания отпуска.

· Если заявитель является частным предпринимателем, то он должен предоставить документы по бизнесу, бухгалтерские отчеты и доказать свою кредитоспособность.

· Доказательство тесных связей со своей страной: документы на владение собственностью, наличие семейных связей.

· Программа поездки, подтверждение бронирования билетов и отеля.

· Выписка с банковского счета за последние 3 - 6 месяцев.

· Доказательство дополнительных сбережений.

Разработку нового продукта, в том числе организацию поездки спортсменов, деловой встречи, необходимо начинать с маркетинговых исследований.

На начальном этапе анализируются возможности организации приема с точки зрения материальной базы (гостиница, ее вместимость, уровень обслуживания, оснащение, наличие специальных залов для тренировок, транспорт и др.), инфраструктуры и других возможностей предоставления услуг.

На основе анализа возможностей приема и материальной базы определяется, какой рынок соответствует этим конкретным условиям. Это может быть рынок крупных отелей с оборудованными спортивными комплексами, а может быть и рынок загородных баз и т. д.

Экскурсионная, социальная и культурная программы строятся исходя из расписания деловых мероприятий и оставшегося свободного времени, а также по пожеланиям клиентов.

Спортивная клиентура предъявляет определенные требования к гостиницам.

Основными из них являются:

- местонахождение близко к месту соревнований;

- сочетание всех черт домашней обстановки (со свойственной ей уютом) с чертами спортивного комплекса - полным набором услуг, техники и т. д.;

- гостиницы должны располагать удобной и надежной системой резервирования;

- быстрое оформление по прибытии и выезде;

- приемлемая цена;

- удобные для клиента формы платежа с предоставлением копии счета для отчета перед компанией;

- круглосуточное обслуживание в номерах и др.

Прежде всего, при организации встреч и конгрессов гостиница должна обеспечить безопасность и приватность встреч.

1. Заказ билетов на мероприятия.

2. Полный комплекс туристического обслуживания.

3. Обслуживание спортсменов (спецтранспорт, питание, сопровождение, охрана, организация программы по принципу выделенного лимита времени).

4. Обслуживание VIP-гостей, болельщиков.

Для того чтобы туристское предложение заинтересовало клиента, особенно такого клиента, который путешествует достаточно часто и является опытным и требовательным туристом, необходимо четко представлять себе его потребности, пожелания, привычки при потреблении туристского продукта и предпочтения по обслуживанию.

На начальном этапе анализируются возможности организации приема с точки зрения материальной базы (гостиница, ее вместимость, уровень обслуживания, оснащение, наличие специальных залов для заседаний и переговоров, транспорт и др.), инфраструктуры и других возможностей предоставления услуг.

Для успешного выступления команды в выездных соревнованиях просто необходимо организовать выезд профессионально.

Это касается всех аспектов такого выезда:

-подбора оптимального авиа-рейса и трансфера от аэропорта до отеля;

-размещение команды в хорошем спокойном отеле, расположенном недалеко от стадиона;

-обеспечение требуемого питания с гарантированным качеством - этот аспект особенно актуальный в связи с большими возможностями манипуляций

-предоставление соответствующих помещений для теоретических занятий, для массажа, подготовка и стирка формы и т.д.

Многие команды решают вопрос выезда на соревнования, полагаясь на «гостеприимность хозяев» - вы принимаете нас (предоставляете нам варианты размещения), а мы вас. Либо пользуются услугами «дружеских» туристических компаний. Если первый вариант вообще не допустим, то второй также не является оптимальным. Еще можно согласиться на организацию выезда через турфирму болельщиков. Но выездом профессиональной команды, также должны заниматься профессионалы.

Обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий

Экономическая эффективность -- показатель, определяемый соотношением экономического эффекта (результата) и затрат, породивших этот эффект (результат). Иными словами, чем меньше объем затрат и чем больше величина результата хозяйственной деятельности, тем выше эффективность. Понятие экономической эффективности применимо и к деятельности предприятия, и к функционированию всей хозяйственной системы. Следует иметь в виду, что эффективность отдельной хозяйственной единицы не тождественна эффективности хозяйственной системы. Имеются существенные различия при определении экономической эффективности па уровне отдельной хозяйственной единицы или всей хозяйственной системы [31].

1. Внедрение нового отдела по работе с корпоративными клиентами потребует изменений в штатном расписании предприятия «Ориент-В»: добавятся 2 штатные единицы менеджеров.

Заработная плата менеджеров «Ориент-В» составит: 20 000 рублей в месяц *12 месяцев = 280 000 рублей

280 000 рублей *2 менеджера = 560 000 рублей Начисления на заработную плату составят

280 000*0,302 = 84 560

560 000*0,302 = 169 120

Кроме того, на внедрение нового отдела обслуживания корпоративных клиентов в «Ориент-В» потребуется оборудование рабочих мест: оргтехника, мебель и т.п.

Стоимость оргтехники составит:

2 компьютера- 35000 рублей*2 = 70 000 рублей

1 принтер 3500 рублей

1 сканер 3500 рублей

Итого стоимость оргтехники составит: 77 000 руб.

Стоимость мебели составит:

3 стола - 5000*3 = 15 000 руб. 9 стульев - 9*1000 = 9000 руб.

2 шкафа для бумаг 4000*2 = 8000 руб, считаем что мебель будет распологаться на доступной свободной территории

Итого стоимость мебели: 32 000 руб.

Таким образом, общая стоимость оборудования для нового отдела составит: 77 000 + 32 000 = 109 000 рублей

Отсюда, можно посчитать затраты на внедрение нового отдела обслуживания корпоративных клиентов, которые в общей сумме составят 109 000 рублей.+ 77 000 + 560 000 = 746 000 руб.

Введение ставки курьера в оргструктуру управления позволит предпритяию сократить время доставки документации и путевок для туристов. Особую роль этот момент преобретает в работе с корпоративными клиентами, когда нужно осблужить елую организацию, а значит готовить пакеты документов. Более того это потребует от курьера знание особенностией компании-клиента, их корапоративной этики и принципов работы. Ставкка курьера позволит значительно повысить качества обслуживания клиентов ООО «Ориент-В», а значит, в долгосрочном периоде позволит привлечь новых клиентов и повысить прибыль компании.

После внедрения данных мероприятий прогнозируемые основные технико- экономические показатели «Ориент-В» представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6.Прогнозируемые основные технико-экономические показатели деятельности организации за отчетный период (2018-2020гг.)

Показатель	2018 год	2019 год	2020 год	Абс. отклон	Темп роста, %
Объем реализации услуг, тыс. руб.	529769	555150	610665	80896	1,152701
Производительность труда, тыс. руб.	24080	25234	26550,65	2470,652	1,102602
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	140266	143423	143423	0	100
Среднегодовая стоимость оборотных фондов, тыс. руб.	117313	121075	121075	3762	1,032068
Среднегодовая списочная численность, чел.	22	22	23	1	1,045455
Средняя зарплата, тыс. руб.	15	16,5	16,7	1,7	1,113333
Фонд заработной платы персонала, тыс. руб.	330	363	84,1	54,1	1,163939
Себестоимость услуг	447060	468478	468622	21562	1,048231
Балансовая прибыль	82709	86672	142043	59334	1,717383
Рентабельность реализованной продукции	15,61	15,61	30,3	15	1,94
Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп.	83,72	82,05	76,76	-6,96	0,916866

Объем реализации услуг рассчитывается исходя из прогноза 10-15% роста: 555150 руб.*10% + 555150 руб.=610665 руб.

Производительность труда рассчитывается путем деление Объема реализации услуг на численность персонала:

610665 руб. 23 = 26550,65 руб.

Себестоимость услуг рассчитывается исходя из увеличения затрат и среднегодовой ставки инфляции:

468478 руб.*0,05 + 468478 руб.= 468622 руб.

Балансовая прибыль рассчитывается как разница между объёмом реализации услуг и себестоимостью:

610665 руб. - 468622 руб. = 142043 руб.

Рентабельность реализованной продукции рассчитывается как отношение объема реализации услуг к себестоимости:

610665 руб. / 468622 руб.= 30%

Таким образом, можно сделать выводы:

Рассмотренная организационная структура не имеет специализированного отдела, ответственного за организацию мероприятий для корпоративных клиентов. Организация не предоставляет специализированного обслуживания, а рассматривает их как обычных клиентов.

Функциональными обязанностями сотрудников нового отдела обслуживания корпоративных клиентов является разработка новых турпродуктов. Турфирме рекомендуется внедрить новые корпоративные туры спортивной направленности. Новые туры позволят увеличить прибыль фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

организационный управление менеджмент

Задача повышения эффективности деятельности определенной туристской фирмы на рынке сложный и многоэтапный процесс. Особую значимость при этом приобретают выводы и решения, сделанные по результатам проводимого анализа. Не менее важным является, и разработка мероприятий по улучшению исследуемой организационной структуры управления туристской организации, которые можно осуществить и внедрить в работу турфирмы, только при условии проведения комплексного и последовательного анализа деятельности туристского предприятия.

В данной выпускной квалификационной работе работе раскрывается сущность организационных структур и их особенности. Проводится практическое применение методов предпринимательского анализа на примере туристской фирмы «Ориент -В».

По итогам исследования были разработаны следующие мероприятия, которые направлены на повышение эффективности деятельности турфирмы

«Ориент -В». Во-первых, необходимо разнообразить ассортимент туруслуг. Здесь предлагается вывести на рынок новое альтернативное туристское предложение, усиливая при этом влияние на поставщиков туруслуг, путем заключение с ними договоров. Поставщиками туруслуг будут выступать гостиничные и лечебно- оздоровительные туркомплексы, функционирующие на территории стран СНГ. Турфирма «Ориент -В» должно обеспечить максимальную загрузку турпредприятий, рекламу и продвижение их турпродукции, а турпредприятия, в свою очередь, должны снижать цены на свои туруслуги для клиентов турагентства. Во-вторых, турагентству «Ориент -В» необходимо проводить масштабную рекламу нового туристского предложения. И, для этого вводятся измения в струкрутру управления туристской фирмы. С линейно-функциональной она меняется на штабную с элементами дивизиональной (по продукту). Это обстоятельство будет способствовать укреплению позиций турфирмы в

конкурентной борьбе. Данные мероприятия должны повысить эффективность деятельности турфирмы.

Разработанные мероприятия по улучшению эффективности деятельности турфирмы «Ориент -В» должны способствовать увеличению числа ее клиентов, увеличить рыночную долю и повысить конкурентоспособность, и как следствие, должны поспособствовать достижению ее миссии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Ананьева Н.В. Управление персоналом в гостинице - М.: ИНФРА- М, 2009 год, 121 с.

2 Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. и др. Управление персоналом - М.: ИНФРА-М, 2010 год, 69 с.

3 Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание. - Киев: Альтерпресс, 2012 год, 367 с.

4 Балашова Е.А. Гостиничный бизнес - М.: ООО «Вершина», 2009 год, 471 с.

5 Библиографическое описание: Ильченко А. В. Выбор организационной структуры предприятия [Текст] // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.).-- Уфа: Лето, 2014. -- С. 127-129. -- URLhttps://moluch.ru/conf/econ/archive/95/5807/ (дата обращения: 28.05.2018). Тезяева А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой ученый. -- 2017. -- №17. -- С. 383-386. -- URL https://moluch.ru/archive/151/42847/ (дата обращения: 28.05.2018)

6 Бурко Р. А., Соколкова В. Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. -- 2014. -- №7. -- С. 313-315. -- URL https://moluch.ru/archive/66/11010/ (дата обращения: 28.05.2018).

7 Васильева Л.С., Петровская М.В. Финансовый анализ: Учебник - 3- е изд. стер. - М.: КНОРУС, 2008. - 816 с.

8 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент - М.: Гардарики, 2010 год, 16 с.

9 Волошин Н.И. Правовое регулирование в туризме: Учебник. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Советский спорт, 2007. - 504 с.

10 Габисов А. К., Дзуцева Г. Н. Сущность организационной структуры управления предприятием // Молодой ученый. -- 2016. -- №4. -- С. 464-466. -- URL https://moluch.ru/archive/108/26297/ (дата обращения: 28.05.2018).

11 Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учебник - 5-е изд., перераб. И доп. - М.: Дело и Сервис, 2007. - 368 с.

12 Дурович А.П. Маркетинг в туризме: учеб. Пособие - 7-е изд., стер. - Минск: Новое знание, 2007. - 496 с.

13 Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента - М.: ИНФРА-М, 2009 год, 215-234 с.

14 Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание - М.: ЮНИТИ, 2009 год, 95 с.

15 Гражданский Кодекс Российской Федерации от 30.11.94 г. N 51-ФЗ (ред. от 24.02.2010 г.);

16 Закон «О защите прав потребителей» №2300-01 от 07.02.1992г. с изменениями и дополнениями

17 Здоров А.Б. Экономика туризма: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 272 с.: ил.

18 Здоров А.Б. Агротуристский комплекс: прогнозирование регионального развития: монография. - М.: РИБ «Турист», 2007. - 168 с

19 Зорин И.В., Квартальнов В.А. Менеджмент туризма: основы менеджмента - М.: Финансы и статистика, 2012 год, 32 с

20 Зорин 2011 год, 254-260 с.

21 Зорин И.В., Квартальнов В.А. Энциклопедия туризма. - М.: Финансы и статистика, 2010 И.В., Квартальнов В.А Туризм как вид деятельности - М.: Финансы и статистика, год, 56 с.

22 Зорин И.В. Феномен туризма - М.: Наука, 2005. - 552 с.

23 Зорин И.В. Феноменология путешествий - М.: Советский спорт, 2007.- 444 с.

24 К 2017 году число спортсменов в России должно превысить 42 миллиона человек http://www.sportsdaily.ru/

25 Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма - Мн.: БГЭУ, 2009, 644 с. http://inethub.olvi.net.ua/

26 Квартальнов В.А. Теория и практика туризма: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 672 с.

27 Ключников А.В. Менеджмент туризма: Учебник - М: Советский спорт, 2009. - 228 с.

28 Козырев В.М. Основы современной экономики: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 544 с.

29 Козырева Т.В. Бухгалтерский учет в туризме: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2006. - 464 с.

30 Козырева Т. В. Учет издержек в туризме: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 224 с.

31 Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. (с учетом поправок, внесенных законами РФ о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ и N 7-ФКЗ);

32 Компания ООО «Олимпус-Тур» http://www.olimpus.info/

33 Моисеева Н.К. Маркетинг и турбизнес: Учебник - М.: Финансы и статистика; Советский спорт, 2009. - 496 с.

34 Моисеева Н.К. Стратегическое управление турфирмой: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2007 - 208 с.

35 Мохов Г. «Капитал Тур» - что делать туристам и агентствам в нынешней ситуации? // Турбизнес, http://www.tourbus.ru

36 Налоговый Кодекс Российской Федерации (НК РФ) от 31.07.1998 N 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 16.07.1998), (действующая редакция от 04.06.2014)

37 Ополченов И.И. Маркетинг в туризме: обеспечение рыночной позиции: Учеб. Пособие. - М.: Советский спорт, 2003. - 192 с.

38 Ополченов И.И. Инновационные технологии повышения качества в сфере производства туристских услуг: Монография - М.: Финансы и статистика, 2007. - 154 с.

39 Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник - 3-е изд., стер.

- М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.

40 Под ред. проф. Т.н. Парамоновой Маркетинг : Учебник. -5-е изд., стер. - М. КНОРУС, 2008. - 360 с.

41 Под ред. проф. н.п. Ващекина Маркетинг: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. - 312 с.

42 Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99), утвержденное Приказом Министерства финансов РФ от 06.07.99 № 43н (в ред. от 08.11.2010);

43 Приказ Минфина РФ от 22.07.2003г. № 67н «О формах бухгалтерской отчетности организаций» (ред. от 18.09.2006 N 115н).

44 Приходько В.А. Организационная структура предприятия и пути ее совершенствования // Международный студенческий научный вестник. - 2016. - № 2.;URL: http://eduherald.ru/ (дата обращения: 28.05.2018).

45 Проблемы в мировой экономике повлияли на международный туризм http://www.ratanews.ru

46 Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/2008), утвержденное Приказом Министерства финансов РФ от 06.10.08 № 106н ( в ред. от от 28.04.2017);

47 Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 296 с.

48 Скобкин С. С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма - М. : Магистр, 2009 год, 85 с.

49 Словарь экономических терминов http://www.bank24.ru

50 Спортивный туризм http://zolota-pidkova.org.ua

51 Специфика визовой поддержки http://www.lawfirmuk.net

52 Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах.- М: ИНФРА-М, 2010, 47 с.

53 Стратегия развития физической культуры и спорта в Российской Федерации на период до 2020 года http://sportsrussia.ru

54 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник - 7-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2005. - 448 с.

55 Федеральный закон от 24.11.1996 г. N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (ред. от 7.12. 2009N 365-ФЗ);

56 Федеральная служба государственной статистики URL: http://www.gks.ru

57 Федерация танцевального спорта России http://www.ftsr.ru/

58 Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства - М., Финансы и статистика, 2013 год, 66 с.

59 Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристский бизнес: Учеб. Пособие - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 686 с.

60 Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства - М:РДЛ, 2011 год, 113 с.

61 Курортный отель «Альбатрос» URL: http://www.albatross.com.ua

62 Справочник организаций и предприятий города Зеленограда URL: http://www.zelenograd.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ

Недостатки линейной оргструктуры, используемой в компании ООО «Ориент-В»

Недостатки линейной оргструктуры:	Недостаток оргструктуры фирмы
В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;	Отсутствие в подчинении у руководителя или главного менеджера бухгалтера фирмы. Бухгалтер в фирме является «приходящим». Он посещает фирму раз в неделю и ведет необходимый учёт, основываясь на данные главного менеджера по продажам.
Перегрузка управленцев верхнего уровня;
Концентрация власти уровне управления	в	высшем
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Должностные обязанности сотрудников фирмы

N п/п	Должность	Должностные обязанности
1	Директор	Верхним управляющим звеном в фирме является директор. В его обязанности входит координация работы предприятия, стратегическое планирование, представительские функции, сотрудничество с партнёрами (агентами и поставщиками товаров и услуг), оформление разрешительных документов (лицензия), подбор персонала.
2	Бухгалтер	Бухгалтерия осуществляет финансовое взаимодействие с клиентами и поставщиками товаров и услуг. Бухгалтерия ведет финансовый учет на предприятии, готовит формы отчетности, сдает балансовые документы, начисляет и выдает заработную плату сотрудникам, ведет отчетность перед государственными органами учета. Состав службы: бухгалтер.
3	Экономический отдел	Экономический отдел осуществляет текущий контроль и планирование экономической эффективности предприятия, маркетинговые исследования, продвижение магазина с помощью рекламы, паблик релейшн, паблик-сити, интернет-технологий (реклама в СМИ, работа с сайтом фирмы и др.), проводит контроль качества (опросы). Состав отдела - 1 сотрудник: экономист- маркетолог.
4	Главный менеджер по продажам	Отдел по работе с клиентами осуществляет взаимодействие с потребителями услуг фирмы. В его функции входит обработка заявок, составление индивидуальных заказов и расчёт их стоимости, взаимодействие с поставщиками товаров, оформление пакета документов для сделок. В обязанности отдела входит контроль качества: проведение опросов покупателей.
5	Менеджер	Прием заявок на бронирование туров, работа с копроративными клентами,заключение договоров

Основные мероприятия по устранению выявленных недостатков

№ п/п	Направление анализа фирмы	Возможные последствия для предприятия	Мероприятия по устранению выявленных недостатков
1.	Отсутствие специализированного отдела по работе с корпоративными клиентами	Некачественное обслуживание клиентов из-за незнания специфики спортивной индустрии	Создание дополнительного отдела
2		Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
3	Отсутствие курьера	Большие затраты времени менеджеров на доставку корреспонденции	Введение должности курьера
4	Отсутствие менеджера по обслуживанию корпоративных клиентов	Улучшение обслуживания корпоративных клиентов	Введение должности менеджера по обслуживанию корпоративных клиентов
5	Отсутствие	Сбои в работе техники	Заключение договора со
	специалиста информационным технологиям	по		специалистом информационным технологиям	по

Размещено на Allbest.ru

...