Основы финансового и управленческого учета

В отечественной литературе встречается название «учёт сокращённой (усечённой) себестоимости».

Сущность «директ-костинга» как системы управленческого учёта в делении затрат на постоянные и переменные, учёту и планировании себестоимости продукции только в части переменных затрат.

Постоянные расходы не включают в расчёт себестоимости изделий, собирают на отдельном счёте и с заданной периодичностью списывают непосредственно на дебет счёта финансовых результатов.

По переменным расходам оцениваются также остатки готовой продукции на складах на начало и конец отчётного периода и незавершённое производство.

При системе «директ-костинг» схема построения отчётов о доходах многоступенчатая. В них содержатся по крайней мере два финансовых показателя: маржинальный доход и прибыль.

№ п/п Наименование показателей Значение

1 Выручка от реализации продукции (В) В = 1000

2 Переменные затраты (ПЗ) ПЗ = 600

3 Маржинальный доход (М) М=В-ПЗ=400

4 Постоянные расходы (ПР) ПР = 200

5 Прибыль (П) П=М-ПР=200

Величину М, т.е. сумму постоянных затрат и прибыли, называют по-разному: валовым доходом, валовой прибылью, суммой покрытия, маржинальным доходом.

Важная особенность метода «директ-костинг», возможность с его помощью изучать взаимосвязи и взаимозависимости между объёмом производства, затратами и прибылью.

Три главные линии показывают зависимость переменных затрат, постоянных затрат и выручки от объёма производства. Точка К - точка критического объёма производства («мёртвая точка», точка рентабельности): объём производства, при котором величина выручки от реализации продукта равна её полной себестоимости.

Преимущества системы:

1). Директ-костинг позволяет руководству заострить внимание на изменении маржинального дохода как по предприятию в целом, так и по различным изделиям; выявить изделия с большей рентабельностью, чтобы перейти в основном на их выпуск, т.к. разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушёвывается в результате списания постоянных расходов на себестоимость конкретных изделий. Система позволяет быстро переориентировать производство в ответ на меняющиеся условия рынка.

2). Информация позволяет находить наиболее выгодные комбинации цены и объёма, проводить эффективную политику цен (возможность демпинговать).

3). Ограничение себестоимости лишь переменными расходами позволяет упростить нормирование, планирование, учёт и контроль. Себестоимость становится более обозримой, а отдельные затраты - лучше контролируемые.

4). Повышаются требования к обоснованности роста удельного веса постоянных расходов, планирования и нормирования величин этих расходов (показываются в отчёте о доходах отдельной строкой).

5). Расширяются аналитические возможности учёта, наблюдается процесс тесной интеграции учёта и анализа.

Проблемы, возникающие в связи с использованием системы:

1). Возникают трудности при разделении расходов на постоянные и переменные, т.к. чисто постоянных или чисто переменных расходов не много.

/Важное положение теории классификации затрат является условность этой классификации, предпосылка, что разделение затрат на постоянные и переменные определяется конкретной ситуацией или проблемой по принятию решения.

Существует три математических метода разделения затрат на постоянную и переменную части:

- метод высшей и низшей точки;

- метод корреляции;

- метод наименьших квадратов.

2). Противники данного метода считают, что постоянные расходы также участвуют в производстве данного продукта и, следовательно, должны быть включены в его себестоимость. Директ-костинг не даёт ответа на вопрос, какова полная себестоимость продукта (требуется дополнительное распределение расходов, если необходимо знать полную себестоимость продукции или незавершённого производства).

3). Ведение учёта по сокращённой номенклатуре статей не отвечает требованиям отечественного учёта.

4). Необходимо в ценах, устанавливаемых на продукцию предприятия, обеспечивать покрытие всех издержек предприятия.

Политика цен.

Наиболее популярный на Западе подход к ценообразованию, при котором учитываются прежде всего факторы спроса, т.е. оценка того, сколько покупатель может и хочет заплатить за товар. В этом случае, производственные затраты рассматриваются при принятии решения только как ограничивающий фактор.

Существуют понятия долгосрочного и краткосрочного нижнего предела цены.

Долгосрочный - показывает, какую цену можно установить для минимального покрытия полных затрат на производство и сбыт товара (равен полной себестоимости).

Краткосрочный - ориентирован на цену, покрывающую лишь переменные затраты (равен себестоимости в части переменных затрат), рассчитывается по системе директ-костинг.

Применяется цена, равная к.н.п. для дополнительного количества изделий, в случаях, если постоянные накладные расходы могут возмещаться и фактически возмещаются в ценах, установленных для определённого базового количества производимых изделий.

На практике вышеизложенные методы учёта затрат и калькулирования используются в различных сочетаниях, что позволяет говорить о существовании различных вариантов учёта затрат и калькулирования. Например, применяя позаказный метод, можно рассчитывать как полную, так и «усечённую» себестоимость заказа, попередельное калькулирование применять с использованием норм расхода материальных ресурсов или учитывать их фактический расход.

Возможен также синтез двух учётных методов - «директ-костинг» со «стандарт-кост», следствием которого является вариант под названием «директ-стандарт».

Тема 8. Бюджетирование и контроль затрат

1. Планирование

Планирование - одна из важнейших функций управления - процесс определённых действий, которые должны быть выполнены в будущем.

Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля.

В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учёта.

В западных системах учёта различают три вида планирования, отличающихся временным периодом и соответственно степенью детализации проработки планов.

Термин planning чаще всего употребляется в отношении долгосрочных планов.

Программирование (programming) соответствует второму по уровню детализации виду планирования - разработка отдельных программ для достижения долгосрочных целей.

Бюджетное планирование (budgeting) - самое детализированное планирование.

Бюджет - план или смета - финансовый документ, прогноз будущих финансовых операций.

Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учёту США, бюджет - количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определённого периода, показывающий величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Функции бюджета:

- планирование и контроль операций;

- возможность анализа результатов деятельности организации в целом и её подразделений;

- средство координации работы подразделений (согласованность работы - план закупки материалов зависит от потребностей производства и т.д.);

- основа для оценки выполнения плана центрами ответственности (премия -% от положительного отклонения по центру ответственности, например, экономия материалов).

Бюджет разрабатывается управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идёт снизу вверх.

Как правило, разрабатывается на год, с разбивкой по месяцам, ежемесячно корректируется (в западной практике - на три года вперёд).

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется основным или генеральным.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Некоторые аспекты, связанные с философией бюджетирования:

- Бюджеты могут быть недостижимые, если недостижимы поставленные цели.

/Когда подготавливается основной бюджет, может выясниться, что для его выполнения потребуется слишком значительное дополнительное финансирование: компания, например, подготовила к выпуску несколько новых изделий, но затраты по налаживанию их серийного производства и продвижению на рынок окажутся слишком высокими. В этом случае необходимо пересмотреть поставленные цели/.

- Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.

- Другой вариант - поставленные цели и подготовленные бюджеты достижимы, но условия финансирования (кредитная ставка) или ожидаемые изменения в налоговом законодательстве делают бюджеты неприемлемыми. В этом случае необходимо скорректировать планы, но не обязательно пересматривать цели, т.к. планы - пути достижения целей.

/Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики/.

При составлении бюджетов стараются применять документы, по форме и структуре приближённые к документам бухгалтерской отчётности, для облегчения сравнения плановых и фактических показателей.

Основной бюджет состоит из трёх обязательных финансовых документов, каждый из которых сам по себе является самостоятельным бюджетом:

- Прогноза отчёта прибылей и убытков;

- Прогноза отчёта о движении денежных средств;

- Прогноза балансового отчёта.

С точки зрения последовательности подготовки документов для основного бюджета весь процесс бюджетирования может быть условно разбит на две части:

- Подготовка операционного бюджета;

- Подготовка финансового бюджета.

Несмотря на единую структуру, состав элементов основного бюджета (особенно операционной части) зависит от вида деятельности организации, различают:

1.Основной бюджет торговой организации;

2.Основной бюджет производственного предприятия.

Разработка операционного бюджета торговой организации начинается с определения плана продаж, т.е. формирования бюджета продаж (исследование рынка с учётом сезонных колебаний, стратегии конкурентов и т.д.).

Далее, с учётом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товара на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров.

От объёмов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, бюджет затрат на маркетинг и бюджет коммерческих затрат.

Конечная цель операционного бюджета - разработка плана прибылей и убытков

/Выручка от продажи товаров - Себестоимость = Валовая прибыль;

Валовая прибыль - Операционные расходы = Доход от основной деятельности;

Доход от основной деятельности - Проценты по кредитам = Операционная прибыль/.

Цель финансового бюджета - разработка прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, прогноза движения денежных средств и состоит из:

- бюджета инвестиционного бюджета (капитальных вложений);

- бюджета движения денежных средств;

- балансового отчёта.

Операционный бюджет производственного предприятия состоит из девяти самостоятельных бюджетов:

- бюджета продаж;

- бюджета производства;

- бюджета производственных запасов;

- бюджета прямых затрат на материалы;

- бюджета производственных накладных расходов;

- бюджета прямых затрат на оплату труда;

- бюджета коммерческих расходов;

- бюджета управленческих расходов;

- бюджета о прибылях и убытках.

Составляющие финансового бюджета аналогичны бюджетам торговой организации.

/Бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов подготавливаются службами маркетинга и передаются в ПЭС. Оставшиеся семь готовит ПЭС, но отчёт о прибылях и убытках частично (до выведения операционной прибыли), после чего передают данный документ в финансовый отдел. Финансовый отдел подготавливает и три оставшихся документа основного бюджета - прогноз движения денежных средств, прогноз баланса и инвестиционный бюджет/.

На блок-схеме (Приложение 19) схематично показан весь процесс формирования основного бюджета.

Необходимо обратить внимание на две вещи:

Во-первых, на рисунке отображены не все фактические связи между бюджетами, а показана только логика составления основного бюджета;

Во-вторых, эта логика полностью соответствует структуре отчёта о прибылях и убытках.

1. Бюджет продаж (шаг 1(а), 1(б)).

Прогноз объёма продаж - необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж.

Функции службы маркетинга: стратегический маркетинг (сегментация рынка, определение наиболее перспективных продуктов); операционный маркетинг (товар - цена); сбыт (каналы сбыта).

Факторы, влияющие на прогноз объёма продаж:

1.Объём продаж предшествующих периодов;

2.Производственные мощности (учитывать % загрузки, степень морального и физического износа);

3.Зависимость продаж от общеэкономических показателей (уровень занятости, цен, уровень доходов);

4.Относительная прибыльность продукции;

5.Изучение рынка, рекламная компания;

6.Ценовая политика - качество продукции;

7.Конкуренция;

8.Сезонные колебания;

9.Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

После анализа всех факторов, влияющих на объём продаж, и обработки полученных данных, рассматривают несколько прогнозов в системе координат «товар - рынок».

- Базовый прогноз наиболее надёжный, на него не влияют погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском новых продуктов.

- Прогноз А менее вероятен, чем базовый, из-за сложности получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках.

- Прогноз В ещё менее вероятен, из-за субъективности оценки потребности в новых товарах;

- Прогноз С - высокая степень неопределённости.

Бюджет продаж составляется в натуральных и стоимостных показателях.

Включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем включается в доходную часть бюджета.

Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д., с учётом безнадёжных долгов.

! Даже незначительное отклонение запланированного объёма продаж от фактического может привести к серьёзным отклонениям основного бюджета от факта.

Рассматриваемый пример (Приложение 20) иллюстративный, но данные, использованные в нём - реальные.

Предприятие изготавливает три основных вида продукции: электроинструмент, пневмоинструмент и рукава высокого давления (90% объёма продаж).

/Для упрощения процесса составления бюджета рекомендуется использовать принцип АВС, т.е. подробно составлять бюджет только для тех продуктов, которые составляют 20% в составе ассортимента, но дают 80% объёма продаж. Остальная продукция планируется в условных натуральных показателях и в условной цене за единицу изделия/.

График погашения дебиторской задолженности - «лесенка», всегда видно, сколько денежных средств получим в каждом месяце (нижняя строка); сколько всего денежных средств от продаж за конкретный месяц (правый столбец).

Состояние Дт - задолженности на конец месяца = Дт - задолженность на начало месяца + объём продаж текущего месяца - объём денежных поступлений за текущий месяц.

2. Бюджет коммерческих расходов (шаг 2).

На блок - схеме формирования основного бюджета, бюджет коммерческих расходов находится ближе к отчёту о прибылях и убытках, чем к бюджету продаж. Однако, исходя их логики, бюджет коммерческих расходов рекомендуется составлять сразу после создания бюджета продаж, т.к. он непосредственно связан с последним:

- расчёт коммерческих расходов (реклама, КВ, транспортные расходы, страхование, упаковка, хранение) должен соотноситься с объёмом продаж;

- большинство затрат на сбыт продукции планируется в % отношении к объёму продаж;

- коммерческие расходы группируются по основным критериям: типы продукции, типы покупателей, география сбыта.

Решение об уровне коммерческих расходов должно полностью зависеть от стратегии развития компании.

Если изделие новое и с большими перспективами и (или) планируется выход на новый рынок, то естественно вкладывать большие суммы в продвижение товара (до 3-х и более % от объёма продаж).

Если изделие находится на стадии сокращения его производства, то коммерческие расходы могут быть сведены к нулю.

! Темпы роста коммерческих расходов не должны опережать темпы роста продаж.

3.Бюджет производства (шаг 3).

Бюджет производства - план выпуска продукции в натуральных показателях.

Составляется исходя из бюджета продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок.

Объём выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода «+» объём продаж за данный период «-» запас готовой продукции на начало периода.

Самый сложный момент при составлении бюджета - определение желаемого запаса готовой продукции на конец планируемого периода.

Для данного предприятия - 10% от уровня продаж следующего месяца (или 3-дневный запас, исходя из 30-дневного месяца).

4. Бюджет производственных запасов (шаг 4).

Необходим для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза отчёта о прибылях и убытках (в части данных о производственной себестоимости продукции) и прогноза балансового отчёта (в части данных о состоянии нормируемых оборотных средств - сырья, материалов, запасов готовой продукции - на конец планируемого периода).

Формируется в стоимостных показателях.

Объём запасов сырья и материалов на конец периода планируется исходя из потребностей производства следующего периода. В рассматриваемом примере - 40%, т.е. запас сырья и материалов на 12 дней исходя из 30-дневного месяца. Данная необходимость вызвана затруднительными отношениями с поставщиками, предприятие стремится обезопасить себя от непредвиденных обстоятельств.

5. Бюджет прямых затрат на материалы (шаг 5а)

Нормативы расхода материалов обычно завышены, т.к. на большинстве предприятий рабочим доплачивают за экономию сырья, а также часть используется в личных целях.

Прямые затраты - сырьё, материалы з/плата с начислениями основных производственных рабочих.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе бюджета производства и бюджета продаж.

Показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.

Объём закупок = объём использования + запасы на конец периода - запасы на начало периода

Бюджет прямых затрат составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы (5б).

График оплаты приобретённых материалы (шаг 5б)

Принцип построения такой же, как и графика погашения дебиторской задолженности.

В нижней строке - данные о количестве денежных средств, которые будут выплачены в конкретный месяц.

В правом столбце - данные о сумме выплат за покупки материалов, произведённых в конкретном месяце.

Предприятие не предполагает наличие просроченной Кт - задолженности на конец года, принцип осуществления платежей: 50% материалов - оплачиваются в месяц приобретения; остальные 50% - в месяц, следующий за месяцем приобретения.

Кт - задолженность на начало периода + сумма закупок за период - сумма оплаты за период = Кт - задолженность на конец периода

6. Бюджет прямых расходов на оплату труда (шаг 6а)

Заработная плата основного производственного персонала делится на переменную и постоянную составляющие.

Постоянная часть - гарантированный минимум, выплачивается независимо от режима работы (в т.ч. при простое).

Переменная часть - зависит от объёмов выработки рабочего.

Бюджет прямых расходов на оплату труда подготавливается исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

Если к моменту составления бюджета накопилась значительная Кт - задолженность по выплате з/платы, то необходимо предусмотреть график её погашения (шаг 6б).

Принцип построения графика - «лесенка».

Согласно примеру - вся задолженность гасится в первом месяце (всплеск денежных средств), затем плавное увеличение в связи с увеличением объёмов производства.

7. Бюджет общепроизводственных накладных расходов (шаг 7)

Отражает объём всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением прямых.

Затраты включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная планируется, исходя из потребностей производства, переменная - как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

В примере - перечень статей постоянных накладных расходов данного предприятия.

8. Бюджет управленческих расходов (шаг 8)

Последний предварительный бюджет. В него входят все затраты, которые непосредственно не связаны с производством и сбытом продукции. Название статей бюджета может быть совершенно различно, в зависимости от конкретного предприятия.

Управленческие расходы - все расходы не связанные с производством или коммерческой деятельностью: на содержание отдела кадров, юридического отдела, отдела АСУ, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи и т.д.

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер; переменная часть затрат планируется как % (например, от объёма продаж).

В рассматриваемом примере все затраты - постоянные. Удельный вес прочих расходов рекомендуется поддерживать на уровне не более 10-12%.

9. Прогноз отчёта о прибылях и убытках (шаг 9)

Первый из документов основного бюджета, показывающий какой доход заработала компания за отчётный период и какие затраты были понесены.

Является аналогом Формы №2 российской бухгалтерской отчётности (в данном примере - прежней формы отчётности).

10. Балансовый отчёт

Показывает средства финансирования предприятия и направления их размещения.

Характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

Используется величина нормируемых оборотных активов, величина Дт - задолженности.

Инвестиционные проекты служат основой для прогноза стоимости основных средств.

Пассивная часть баланса формируется, исходя из предполагаемой оборачиваемости Кт - задолженности и прочих текущих пассивов.

! Расхождение в прогнозах активной и пассивной частей баланса даёт представление о нехватке (избытке) финансирования; решение о способе финансирования принимается на основе дополнительного анализа.

- Вероятность совпадения активной и пассивной частей баланса в первом приближении почти нулевая. Если совпадает, баланс «нарисовали».

- Если пассивная часть превышает активную (редко встречается),предприятие получит дополнительные источники финансирования, которые формально не будут использованы. Рекомендуется запланировать выплату кредитов (если имеются) или более быстрое погашение Кт - задолженности (уменьшить активы до величины пассивов). Либо стоит запланировать дополнительное кредитование покупателей, увеличение запасов и т.д., т.е. увеличить активы до величины пассивов. Решение будет зависеть от стратегии фирмы: если выжить, то по первому пути.

- Чаще встречается - недостаток финансирования, активная часть превышает пассивную.

Если недостаток существенный, но связан с большими инвестициями (реконструкция предприятия, техническое перевооружение и т.д.), то анализировать надо качество инвестиционных проектов и их финансирование.

Плохо, когда недостаток финансирования обусловлен операционной деятельностью - необходимо пересмотреть весь бюджет от начала до конца, возможно, даже цели и планы.

- Прогноз активов баланса (шаг 10);

- Прогноз пассивов баланса (шаг 11).

/При подготовке прогнозного баланса рассматриваемого предприятия, был выявлен и устранён путём уменьшения Дт - задолженности недостаток финансирования в конце года (около 0.1% от суммы актива).

11. Бюджет потока денежных средств

Основой составления служит объём продаж.

Поступления от основной деятельности рассчитываются с учётом изменений в Дт - задолженности, расходы - с учётом изменений в Кт - задолженности.

Отдельно рассчитываются доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности.

При прогнозе движения денежных средств прямым методом, из суммы всех затрат исключается амортизация.

- Прогноз отчёта о движении денежных средств (основная деятельность) (шаг 11а);

- Прогноз отчёта о движении денежных средств (инвестиционная деятельность) (шаг 11б);

- Прогноз отчёта о движении денежных средств (финансовая деятельность) (шаг 11в).

Тема 9. Принятие управленческих решений на основе использования принципов и методов управленческого учёта

1. Анализ отклонений как средство контроля затрат. Гибкий бюджет

Разница между фактическими затратами и нормативными или бюджетными называется отклонением.

Процесс определения величины отклонений и выявления причин их образования называется анализом отклонений.

Общий бюджет обычно разрабатывается для фиксированного прогнозируемого или нормативного уровня выпуска.

Для целей контроля, прежде чем анализировать отклонения от бюджетных данных, сами бюджетные данные должны быть скорректированы на соответствующий фактический выпуск (объём). Для этих целей используется гибкий (переменный) бюджет.

Формула гибкого бюджета - уравнение, которое корректно определяет общие бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности: (Переменные затраты на единицу х количество произведённых единиц) + бюджетные постоянные затраты. /Из фиксированного бюджета находится доля переменных затрат по каждой статье затрат на единицу запланированного выпуска/.

Гибкий бюджет можно использовать как в предплановом, так и в послеплановом периоде. При планировании, он помогает выбрать оптимальный объём продаж или производства, по факту - оценить результаты.

2. Вычисление отклонений

Если фактические затраты выше планируемых, то отклонение считается неблагоприятным (оказывает отрицательный эффект на операционную прибыль). Если ниже - то благоприятным.

Анализ отклонений может использоваться выборочно. Практика, когда изучаются только области необычных продуктов или отклонения, превышающие определённый лимит (например, 4%), называется управлением по отклонениям.

Все отклонения аналитики подразделяются на три вида:

1.Отклонения затрат прямых материалов;

2.Отклонения прямых трудовых затрат;

3.Отклонения общепроизводственных расходов.

Отклонения затрат прямых материалов.

Может состоять из двух частей:

- отклонение по цене = (фактическая цена - нормативная цена) х нормативное количество;

- отклонение по использованию (количеству) = (фактическое количество - нормативное количество) х нормативная цена.

Отклонения прямых трудовых затрат = фактические часы х фактическая ставка оплаты - нормативные часы х нормативная ставка оплаты.

- Отклонение по ставке оплаты прямого труда;

- Отклонение по производительности прямого труда.

Отклонения общепроизводственных расходов (фактические ОПР - нормативные ОПР).

- Контролируемое отклонение ОПР (разница между фактическими ОПР и ОПР из гибкого бюджета;

- Отклонение ОПР по объёму (разница между бюджетными ОПР.

3. Ценообразование

Различие цен на одну и ту же единицу продукции, определяется различием целей и обстоятельств.

/Цена за бутылку вина в ресторане:

- обычная цена - 18.50 у.е.;

- при продаже бутылки к обеду, ужину - 19.35 у.е.(сервис);

- при продаже стаканами (5.25 у.е. х 4 ст. в бутылке) - 21.00 у.е.(потеря части количества);

- при продаже оптом на вынос - 19.65 у.е.(невыгодно)/

Традиционный подход к ценообразованию основан на теории микроэкономики.

Анализ критической точки (break-even point) называют CVP (Cost-Volume-Profit) - анализ /затраты - объём - прибыль/.

Для вычисления точки используют три метода: уравнений, маржинальной прибыли, графический.

Вспомним графический метод.

Проблема - в нахождении точки (уровня производства), в которой прибыль достигает максимальной величины. Область получения прибыли не бесконечна.

Это реальная экономическая схема безубыточности, изображены две критические точки, между которыми находится область прибыли.

Суммарный доход будет продолжать увеличиваться, но скорость увеличения будет уменьшаться с увеличением количества проданных единиц.

Постоянные затраты также изменяются с течением времени, но в сторону увеличения.

Линии суммарного дохода и линия суммарных затрат пересекаются вновь и выше этой точки компания опять будет нести убытки, несмотря на дополнительные продажи.

Маржинальная прибыль - разность между выручкой от реализации и переменными затратами. В первую очередь необходима для покрытия постоянных затрат.

Отношение маржинальной прибыли к сумме выручки от реализации называется нормой (уровнем) маржинальной прибыли (Нм):

Нм = М/В х 100%.

Зная Нм, можно определить ожидаемую прибыль предприятия при увеличении объёма производства или продаж (при условии неизменности постоянных расходов). Особенно удобно при выпуске разнородной продукции, увеличивают объём производства той продукции, для которой Нм наибольшая.

Пример принятия управленческого решения:

Выручка от реализации 1-го телевизора - 500 у.е.

Переменные расходы (на 1 изд.) - 300 у.е.

Постоянные расходы (всего) - 70 000 у.е.

Предприятие производит 400 изд.

Предлагается снизить цену 1 изделия на 30 у.е., увеличить расходы на рекламу (постоянные) на 25 000 у.е. считается, что объём продаж увеличится на 50%.

Решение:

Маржинальная прибыль уменьшится с 200 у.е. до 170 у.е.,

Величина М на весь объём: (400 х 1.5 х 170) = 102 000 у.е.,

Существующая величина М на весь объём: 400 х 200 = 80 000 у.е.

Дополнительная М: (102 000 - 80 000) = 22 000 у.е.

Минус дополнительные постоянные затраты: (22 000 - 25 000) = - 3 000 у.е./

Нахождение критической точки методом маржинальной прибыли для данного примера:

1). Точка безубыточности = Постоянные затраты / Удельную маржинальную прибыль

Тб = 70 000/200 = 350 ед.- объём

2). Постоянные затраты / Норма маржинальной прибыли,

Нм = 200/500 = 40%; 70 000 / 40% = 175 000 у.е. - сумма затрат.

Операционный рычаг - показатель доли постоянных затрат в структуре общих затрат.

Значителен на предприятиях, где высока доля постоянных затрат по отношению к переменным (Прибыль очень чувствительна к изменениям в объёме продаж).

Факторы, влияющие на ценовое решение.

- Внешние (спрос, аналоги, дешевле или качественнее, сезонность и т.д.);

- Внутренние (себестоимость, необходимость покрытия долгосрочных кап. вложений, качество, трудоёмкость.

Методы ценообразования.

- Переменных затрат;

- Валовой прибыли;

- Рентабельности продаж;

- Рентабельности активов.

4. Принятие управленческих решений в типичных хозяйственных ситуациях с применением маржинального подхода

1. Спецзаказ

Применяется сравнительный анализ маржинальной прибыли (условие - постоянные затраты неизменны).

2. Определение ассортимента продукции с учётом лимитирующего фактора

В условиях ограниченных ресурсов (произв. мощностей, человеко-часов…) выбирают определённые виды продукции, приносящей максимальную прибыль.

Маржинальная прибыль на единицу различного вида продукции, определение уровня маржинальной прибыли. Затем коррекция маржинальной прибыли, в зависимости от лимитирующего фактора (например, за 1 час выпускают 4 ед. с М = 6 у.е., но 1 ед. с М = 12 у.е.).

3. «Купить или производить самим»

Необходимо сравнивать затраты на производство, включающие только необходимую часть постоянных расходов и затраты на покупку.

4. Решение о прекращении деятельности неприбыльного сегмента

Распределение всех затрат по сегментам. Анализ составляющих затрат - останутся или исчезнут при ликвидации сегмента.

5. Модернизация оборудования

Анализируются переменные и постоянные расходы по старому и новому оборудованию за весь период эксплуатации нового (с учётом затрат на ликвидацию).

Тема 10. Автоматизация бухгалтерского финансового и управленческого учёта

1. Программный продукт «1С: Предприятие 7.7»

Функционирование системы делится на два процесса:

- настройка (конфигурирование);

- непосредственная работа пользователя по ведению учёта или выполнению расчётов.

На первом этапе выполняется настройка различных режимов системы в соответствии с особенностями конкретного предприятия. При этом определяется структура и свойства справочников и документов, описываются формы и алгоритмы построения отчётов, настраивается ведение синтетического и аналитического, количественного и валютного учёта.

Возможности системы позволяют организовать:

- учёт по нескольким фирмам и складам;

- учёт товара в различных единицах измерения, денежных средств - в различных валютах;

- получение разнообразной отчётной и аналитической информации о финансовых и товарных движениях.

На этапе конфигурирования возможно создание нескольких пользовательских интерфейсов для различных типов пользователей (менеджеров, бухгалтеров, кадровиков и т.д.).

Базовые понятия системы.

Константы служат для хранения условно-постоянной информации: об организации, величинах налогов и сборов, минимальном размере з/платы, элементах учётной политики (способ оценки МПЗ, учёт НДС..).

Рабочий план счетов (настройка).

Справочники предназначены для поддержания внутрифирменных или общих классификаторов (списки ОС, НА, МПЗ, товаров, сотрудников).

Работа со справочниками - просмотр и редактирование.

Система позволяет организовать многоуровневые справочники (до 10 уровней вложенности) - для детализации информации и ведения многоуровневого аналитического учёта по счетам.

Существующий механизм поддержки справочников связывает между собой элементы различных справочников (организации и договора с ними, товары и единицы их измерения..)

Возможен просмотр истории значения реквизита справочника (курс ЦБ), реорганизация - перенос существующих элементов из одной группы справочника в другую.

Документы служат для отражения всех событий на предприятии, управления расчётами и данными. Набор документов совпадает с набором реальных первичных документов, используемых в организациях (платёжное поручение, счёт, приходная и расходная накладная, кассовый ордер и т.д.)

Каждый документ имеет экранную и печатную форму.

Важное свойство документа - его возможность автоматически формировать бухгалтерскую операцию.

Документы сохраняются в журналах. В процессе конфигурации системы, возможно определить для каждого вида документа наименование журнала, в котором будет осуществляться работа, и создание журналов, в которых будут отображаться все документы. Один и тот же документ может отражаться в нескольких журналах.

Порядок расположения записей в журнале:

- записи упорядочены по дате;

- внутри даты - по времени документа;

- при одинаковой дате и времени - по порядку ввода в систему

/для упорядочивания внутри даты - указывают время записи документа/.

Механизм отбора журналов настроен в конфигурации («по складу», «по контрагенту»).

Система имеет возможность копировать информацию из документа одного вида в документ другого вида - механизм «ввода на основании» (счёт - расх. накладная - счёт-фактура).

Существует возможность создания подчинённых документов, которая позволяет организовать цепочки взаимосвязанных документов по подчинённости (счёт, затем информация о платёжном поручении - ссылка на счёт; накладная - ссылка на счёт…) На экране - список всех подчинённых счёту документов для просмотра и редактирования.

Отчёты используются для получения итоговой, сводной или детальной информации.

Количество и состав отчётов определяется при конфигурировании системы (форма и алгоритм).

Важная особенность отчётов - возможность получения детализации (расшифровки) информации, т.е. автоматическое построение других отчётов, «раскрывающих» какие-либо данные этого отчёта.

«Монитор пользователей» -просмотр активных пользователей системы (on-line).

Получение информации - история работы пользователей (определение причин состояния объектов информации - кто и когда изменил документ).

Компоненты - регистры для анализа и движения средств. Изменяются документами при их проведении, данные регистров используются системой при построении отчётов о наличии и движении средств.

Регистры - многомерные таблицы хранения остатков и оборотов по тем или иным ресурсам («товарный запас» - отражается количество на складах).

Точка актуальности - соответствует текущему моменту (работа в реальном времени) - проведение документов в момент совершения хозяйственной операции (для контроля правильности, например, наличие товара на складе).

Возможна принудительная установка ТА.

2. Программный продукт «1С: Предприятие 8.0»

Расширение спектра решаемых задач.

Возможности использования программного продукта для решения таких задач, как управление предприятием, маркетинг, бюджетирование.

Новая модель бухучёта.

Возможность эффективной реализации разнообразных способов учёта, в том числе западного; ведения «трёхвалютного» учёта, параллельного учёта нескольких количественных показателей.

Удобство и надёжность.

Улучшились эксплуатационные характеристики системы при одновременной работе большого числа пользователей. Исключены ситуации, когда для требовалась установка монопольного режима работы.

3. Системы автоматизации бюджетирования предприятий

АСБ - электронная финансовая модель компании в виде взаимосвязанных бюджетов.

Модель позволяет не только планировать потоки средств по каждому центру ответственности и сравнивать их с фактическими данными, но и проводить анализ показателей.

Любая АСБ должна состоять из следующих функциональных блоков:

- системы бюджетов;

- средств для работы с системой бюджетов;

- средств для организации коллективной работы;

- средств для перевода данных из одной учётной системы в другую.

На что обращают внимание, выбирая систему бюджетирования:

1.Позволяет ли система составлять, анализировать и контролировать бюджеты. Все составляющие бюджета должны быть сведены в общую модель, весьма сложную. При этом работа всех бюджетов должна быть синхронизирована.

2.Позволяет ли система одновременно работать нескольким сотрудникам над подготовкой, утверждением, контролем за исполнением и корректировкой бюджетов.

3.Можно ли осуществить импорт данных в АСБ из имеющихся на предприятии учётных систем, а также сравнить плановые и фактические показатели.

4.Есть ли в системе возможности для анализа данных, анализа по принципу «если - то», то есть составления прогнозов при первоначально заданных условиях.

5.Есть ли возможность самостоятельной настройки системы.

6.Устойчива ли система к взлому, обладает ли она возможностями защиты всей информации.

7.Какова масштабируемость системы, т.е. её способность работать без снижения производительности в большем количестве подразделений компании, с большими базами данных по сравнению с заданными.

В качестве простейшей и наиболее дешёвой АСБ часто используется программа Microsoft Excel (позволяет вводить любые формулы; строить практически любые взаимосвязи и прогнозы; импортировать информацию из большинства учётных систем).

Недостатки: сложно работать коллективно, для каждого варианта бюджета - собственный файл; консолидировать данные - вручную; доступность данных; низкая производительность.

На российском рынке на сегодняшний день более десятка АСБ как отечественных, так и иностранных производителей.

Отечественные:

- Система «1С: Финансовое планирование»;

- Система «Инталев» (С-Петербург) хорошо интегрирована с «1С»;

- Система ALVA компании «Руссо-МС» создана для работы с ERP-системой Navision.

Западные:

- Oracle Financial Analyzer (OFA);

- Hyperion Pillar;

- Adaytum e.Planning Analyst;

- EPS Prophix Budgets (and Enterprise);

- Comshare MPS.

4. Организация управленческого учёта в «1 С»

Сбор информации.

Три основных варианта сбора и обработки информации в программе «1С».

Первый вариант.

Данные управленческого и бухгалтерского учёта собираются и вносятся в соответствующие базы отдельно. Никаких проблем с сопоставлением данных не возникает, т.к. нет необходимости. Но данный вариант очень трудоёмок.

Второй вариант.

Данные управленческого учёта получают путём преобразования данных бухгалтерского учёта. Бухгалтерскую информацию при необходимости дополняют.

Третий вариант.

Данные бухгалтерского учёта получают из данных управленческого учёта. Ведётся параллельный раздельный учёт операций, которые в данных системах учёта различаются по содержанию.

Первый вариант чаще всего применяется в средних и мелких компаниях, где управленческим учётом занимается непосредственно финансовый директор.

При втором и третьем вариантах рабочий план счетов дополняется субсчетами и аналитическими признаками для учёта операций управленческого учёта. В такой ситуации вводить основную массу данных можно однократно, а затем путём выборки создавать требуемые бухгалтерские и управленческие отчёты.

Дополнение данных учётной системы.

Существуют проблемы совмещения двух типов учёта. Например, трудно организовать учёт нефинансовых показателей (количество посадочных мест на 1 кв.м. площади, процент брака на одного сотрудника и т.д.). Для учёта нефинансовых показателей параллельно используется программа Excel. Часть данных выгружается в программу управленческого учёта из программы бухгалтерского учёта, часть вводится вручную из Excel.

Ещё одна проблема - учёт расчётов между центрами ответственности в рамках одного юридического лица. Решается с помощью дополнительных настроек.

Сопоставление плановых и фактических данных.

Отслеживать выполнение плана можно ежедневно. Ведение оперативного анализа отклонений фактических показателей от плановых возможно при условии, что Большая часть данных вносится в систему на основании операций, информацию о которых вводят исполнители на местах, а не исходя из первичных документов, поступивших в бухгалтерию. При этом на момент вода операции информация о ней может быть не подтверждена документально (актуально при ведении контроля за денежными средствами, данные вводятся из платёжных поручений, служебных записок и т.д.).

Анализ информации.

Происходит с помощью инструментов специализированного модуля программы управленческого учёта и, дополнительно (при необходимости), в Excel.

Возможности гибкого анализа данных прошлых периодов в «1С: Бухгалтерия» ограничены: нельзя автоматически сформировать отчёт, содержащий данные конкретной статьи затрат за несколько периодов; количество аналитических признаков в стандартной системе равно 4, а при дополнительной настройке их число можно увеличить только до 10 (в специализированных программах - от 12 и более).

Размещено на Allbest.ru

...