Основные аспекты управленческого учета

Влияние движения запасов на доход от основной деятельности с использованием систем «Абзорпшен-костинг» и «Директ-костинг»

Для наглядности раскрытия влияния движения запасов на операционный доход с использованием обеих систем, приведем следующий пример. Предприятие производит один вид продукта. Информация охватывает три периода. Оценочные данные таковы:

Цена реализации, тенге1400

Переменные производственные затраты:

Прямые затраты материалов, тенге514

Основные затраты труда с отчислениями, тенге 214

Переменные производственные накладные расходы, тенге 112

Постоянные производственные накладные расходы, тенге84000

Постоянные непроизводственные расходы:

(административные и реализация), тенге28000

Запасы на начало первого периода, единиц0

Период 1 Период 2 Период 3

Продажи, единиц 300 280 320

Производство, единиц 300 340 280

Постоянные ПНР распределяются на продукт из объема 300 единиц за период.

Расчет единицы себестоимости при двух системах: с переменным и полным калькулированием, тенге

Статьи затрат	Абзорпшен-костинг (полное калькулирование)	Директ-костинг (переменное калькулирование)
Прямые затраты материалов Основные затраты труда с отчислениями Переменные ПНР Постоянные ПНР* Себестоимость единицы продукции	514 214 112 280 1120	514 214 112 - 840

*Величина постоянных ПНР на единицу продукции:

Постоянные производственные накладные расходы ₌ 84000 ₌ 280 тенге

Количество единиц продукции из расчета 300ед.

Отчёт о доходах и расходах (директ-костинг), тенге:

Период 1 Период 2 Период 3

Доход от реализации продукции 420000 392000 448000

Запасы готовой продукции на начало - - 50400

Плюс себестоимость выпущенной продукции 252000 285600 235200

Минус запасы готовой продукции на конец - 50400 16800

Себестоимость реализованной продукции

(переменные затраты) 252000 235200 268800

Маржинальный доход 168000 156800 179200

Постоянные ПНР 84000 84000 84000

Постоянные непроизводственные расходы

(административные и реализация) 28000 28000 28000

Операционный доход: 56000 44800 67200

Отчёт о доходах и расходах (абзорпшен-костинг), тенге:

Период 1 Период 2 Период 3

Доход от реализации продукции 420000 392000 448000

Запасы готовой продукции на начало - - 67200

Плюс себестоимость выпущенной продукции 336000 380800 313600

Минус запасы готовой продукции на конец - 67200 22400

Себестоимость реализованной продукции

до корректировки 336000 313600 358400

Минус излишне распределённая ПНР - 11200 ¹⁾ -

Плюс недораспределённые ПНР - - 5600 ²⁾

Себестоимость реализованной продукции

после корректировки: 336000 302400 364000

Валовой доход 84000 89600 84000

Постоянные непроизводственные расходы

(административные и реализация) 28000 28000 28000

Операционный доход: 56000 61600 56000

1). По плану постоянные ПНР, в сумме 84000 тенге, должны распределяться на продукт из объёма 300 единиц за период. Во втором периоде выпущено 340 единиц продукта, следовательно, излишне распределённые ПНР- 11200 тенге (95200-84000).

2). Постоянные ПНР в сумме 84000 тенге должны распределяться на продукт из объёма 300 единиц за период. В третьем периоде выпущено 280 единиц продукции, следовательно, недораспределённые ПНР- 5600 тенге (78400-84000).

Сверка операционного дохода

Период 1 Период 2 Период 3

Абзорпшен-костинг 56000 61600 56000

Директ-костинг 56000 44800 67200

Разница: - 16800 (11200)

Таким образом:

• Если произведённая продукция полностью реализуется, то операционный доход будет одинаковым при использовании обеих систем.

• Если произвели продукцию больше, чем реализовали, то это приведёт к увеличению запасов. При системе абзорпшен-костинг увеличение запасов увеличит операционный доход, т.к. при меньшей реализации продукции вычитаются меньше постоянных производственных накладных расходов, какая-то часть этих расходов остаются в запасе. При использовании директ-костинг все постоянные производственные накладные расходы вычитаются полностью, поэтому операционный доход будет ниже.

• Если реализовали продукции больше, чем произвели, то это ведёт к уменьшению запасов. При использовании абзорпшен-костинг часть постоянных производственных накладных расходов, включённых в себестоимость единиц в запасе переходят в расходы как себестоимость реализованной продукции. При использовании директ-костинга постоянные производственные накладные расходы будут отнесены в расходы в том периоде, когда они имели место. Поэтому операционный доход, полученный по абзорпшен-костинг, будет ниже дохода, подсчитанного по директ-костинг. Следовательно, операционный доход маржинального метода зависит от реализации, чем больше реализации продукции, тем больше при этой системе и операционного дохода.

4. Креативный учет подразумевает совокупность операций учетного характера, имеющих целью представление имущественного и финансового положения фирмы в желаемом или целесообразном ракурсе, причем подобное приукрашивание не обязательно находится в рамках действующих регулятивов (вспомним, что в дореволюционном российском учете подобные процедуры назывались вуалированием баланса).

Элемент креативности присутствует в учете всегда, однако его значимость, целевой характер и последствия могут в той или иной степени противоречить концепции достоверности и непредвзятости. В самом негативном случае, когда приукрашивание отчетных данных имеет целью скрыть определенные недостатки, финансовая отчетность формирует скорее желаемую, нежели фактическую картину о финансовом положении фирмы.

К основным проявлениям креативного учета относятся:

а) манипулирование прибылью,

б) манипулирование оценками активов,

в) создание скрытых резервов,

г) создание забалансовых источников финансирования.

Понятие креативности было введено представителями англо-американской бухгалтерской школы в ходе разработки теории бухгалтерского учета в контексте агентской теории.

Можно говорить о следующих двух причинах появления креативного учета:

а) разделение функций по управлению фирмой, проистекающих соответственно из права собственности (носители - собственники фирмы) и права оперативного управления активами фирмы (носители - топ-менеджеры фирмы);

б) принципиальная невозможность абсолютно строгого регулирования учета.

Смысл первой причины очевиден: учет и отчетность находятся под контролем администрации фирмы, а потому, отчитываясь о результатах своей работы перед собственниками фирмы путем представления отчетности, наемные топ-менеджеры безусловно стремятся по возможности завуалировать негативные и «выпятить» позитивные стороны имущественного и финансового положения управляемой ими фирмы. Что касается второй причины, то ее логика такова: безусловная однозначность в формировании картины об имущественном и финансовом положении фирмы возможна лишь в том случае, если будут однозначно регламентированы все возможные операции, задействованные в них оценки и методы отражения этих операций в учете. Поскольку подобное в принципе невозможно, всегда остается свобода действий в трактовке сути операции, применяемых оценок и методов учета; иными словами, невозможно регулировать всё и вся.

Тема 8. Бюджетирование

1. Зарубежная практика бюджетирования. Положительные и отрицательные стороны бюджетирования.

2. Бюджетирование, в целях прогноза развития компании в будущем.

3. Бюджет по сферам деятельности компании: бюджет процесса снабжения; бюджет процесса производства; бюджет процесса реализации; бюджет административных расходов.

1. Целью управленческого учета является предоставление руководству предприятия объективной информации для принятия управленческих решений. Система бюджетирования является структурированным источником информации, касающейся планов предприятия.

В основе построения бюджетов лежит система нормативного калькулирования затрат, посредством которой определяются удельные затраты и цена продажи единицы продукции, а также оценивается количество ресурсов, необходимого для производства единицы продукции в натуральном и денежном выражении. Когда все составляющие бюджета сопоставимы друг с другом и гармоничны, они должны быть сведены в обобщенный бюджет, состоящий из бюджета доходов и расходов, балансового отчета и отчета о потоках денег. Утвержденный обобщенный бюджет становится для руководства основой для выполнения планов, содержащихся в каждой смете (бюджете). При этом фактические результаты должны сопоставляться со сметными и принимать корректирующие меры, чтобы обеспечить совпадение фактических результатов с запланированным. Следовательно, составление бюджета (сметы) следует рассматривать как непрерывный и динамичный процесс.

Содержание бюджета

1. Определение задач - могут определяться с точки зрения: экономических целей; видов бизнеса; товаров/услуг к реализации; обслуживаемых рынков; доли рынка; запланированного дохода; требуемой нормы роста продаж, дохода активов.

2. Поиск альтернативных курсов действий - должна быть разработана стратегия, которая может быть связана с развитием новых рынков для существующей продукции, развитием новой продукции для существующих рынков, развитием новой продукции для новых рынков.

3. Сбор данных об альтернативах вариантов действий - стадия сбора информации.

4. Выбор оптимального курса - сравнительная оценка конкурирующих альтернативных курсов действий для выбора варианта, который в наибольшей степени отвечает целям предприятия, далее разрабатываются долгосрочные планы.

5. Осуществление долгосрочных планов - составление годового бюджета (сметы). Смета - финансовый план реализации различных решений, принятых администрацией.

6. Мониторинг фактических результатов - бухгалтер готовит отчеты об исполнении сметы и представляет их менеджерам. При этом процессе - применяется способ управления по отклонениям.

7. Контроль процесса составления сметы, где решаются вопросы расхождения от плана, либо по средствам, видоизменения бюджета, либо посредством определения новых курсов действий.

2. Цель создания системы бюджетирования - спланировать деятельность предприятия на определенный срок путем моделирования будущего развития каждой из служб предприятия. Поскольку результаты работы различных служб имеют влияние друг на друга, бюджетирование предполагает установление взаимосвязей между планами. Система бюджетирования - это сбалансированная система планов предприятия, построенная с учетом имеющихся возможностей и желательных результатов, направленной на координацию действий подразделений предприятия в будущем периоде. Для налаживания деятельности всех подразделений руководству предприятия важно хорошо координировать различные, но взаимосвязанные аспекты, относящиеся к принятому решению. Если оно не способно этого делать, то возникает опасность, что каждое подразделение будет принимать свои решения и будет считать, что они лучше всего отвечают интересам всего предприятия, хотя фактически, взятые вместе, они иногда будут работать против этих интересов. Например, отдел маркетинга может выполнять программу продвижения товара на рынок, предназначенную для повышения спроса до такого уровня, с которым производственный отдел справиться не может. Различные виды деятельности предприятия должны координироваться через разработку общей программы действий на будущие периоды.

Эти программы обычно называют бюджетом (сметами). Составление годового бюджета - это реализация долгосрочного плана на следующий год. Долгосрочный план - это заявление о предварительно установленных целях и видах деятельности, необходимых для предприятия, чтобы оно смогло выполнить свой стратегический план, а также общую оценку требуемых для него ресурсов на каждый год.

Для успешного функционирования предприятия необходимо отслеживать уровень выполнения плана (или невыполнения), с указанием на то, что следует сделать для его выполнения. То есть, система планирования должна предусматривать выполнение функции контроля. При этом важно понимать, что контроль не может осуществляться без полного плана. Контроль деятельности предприятия заключается:

• в составление гибких смет (бюджета);

• в калькулировании себестоимости по нормативным затратам.

Гибкие сметы в той или иной форме существуют почти в любой системе бюджетирования, так как руководители предприятий предварительно, перед утверждением бюджета, рассматривают целый спектр возможных вариантов развития событий. В качестве руководства к действию выбирается всегда единственный вариант бюджета. Тот бюджет, который принимается как единственный верный для запланированного уровня производства на данный период, называют жестким (или статичным) бюджетом. Когда считают отклонения от жесткого бюджета, то не делают никаких поправок на фактические достигнутые результаты.

Значение гибкого бюджета для контроля и анализа деятельности субъекта и его центров ответственности. Простое сопоставление плановых и фактических затрат некорректно, поскольку они относятся к разным объемам производства. Первоначальный бюджет должен быть скорректированным по фактическому уровню деятельности. Этот процесс называется составлением гибкой сметы (бюджета).

Гибкая смета составляется после завершения периода, когда фактические приемы известны. Для чистоты и правомерности анализа необходимо скорректировать бюджетные данные на фактический выпуск.

Для сопоставления гибкого бюджета нужно знать формулу гибкого бюджета - уравнение, которым определяются корректно бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности:

гибкий бюджет = переменные затраты на единицу x количество фактически произведенных единиц + постоянные бюджетные затраты

Используя формулу гибкого бюджета, можно получить бюджет для любого уровня выпуска. Так как гибкий бюджет основан на запланированных доходах и затратах, пересчитанных на фактический объем достигнутый за период, то полученные отклонения представляют более ценную информацию, чем отклонения подсчитанные с использованием жесткого бюджета. Гибкий бюджет можно использовать как в предплановом, так и в после плановом периоде. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства; при анализе - оценить фактические результаты.

3. Бюджеты представляют собой совокупность управленческих планов для предприятия в целом и отдельных его подразделений в частности. Поскольку, эффективное планирование жизненно важно для успешного достижения цели организации, понимание бюджетов, как основного механизма планирования, существенно не только для руководителей предприятия, но и для сотрудников, поставщиков, покупателей, чья деятельность определяется принятыми управленческими решениями. По мере усложнения бизнеса и изменяющегося окружения (социального, экономического, технологического и политического) ставится под сомнение, сможет ли любое предприятие выжить, просто продолжая делать то, что делали всегда. Если предприятие, желает заработать удовлетворительный уровень дохода в будущем, оно должно планировать свой курс действий.

Бюджет по сферам деятельности компании: бюджет процесса снабжения; бюджет процесса производства; бюджет процесса реализации; бюджет административных расходов. Бюджет продаж в системе бюджетирования составляется первым.

При разработке бюджета продаж, руководству предприятия следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действия которых относятся к планируемому периоду (например, ожидаемый темп инфляции или изменение налоговой политики). Администрация должна принимать во внимание и качественные факторы, такие, как возможные колебания спроса или влияние предполагаемых изменений спецификаций или ассортимента выпускаемой продукции.

Бюджет производства составляется только в количественных показателях и входит в сферу ответственности менеджера, отвечающего за производство. Основной целью бюджета является обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения потребительского спроса и поддержания на экономически целесообразном уровне объема товарно-материальных запасов. Бюджет закупок и расхода сырья и материалов. Бюджет использования материалов каждым подразделением и в целом по предприятию составляется на основе потребного количества материалов, требуемого для выполнения производственной программы. Менеджер по закупкам несет ответственность за приобретение запланированного количество сырья для обеспечения потребности производства и за запланированный уровень запасов сырья. Бюджет на оплату труда основных рабочих составляется руководителями подразделений с учетом затрат рабочего времени, которое необходимо для удовлетворения потребности производства. Затраты рабочего времени на производство продукции в бюджете показываются с учетом квалификации работников в трудо-часах и стоимостном выражении.

Бюджет производственных накладных расходов. Общая сумма производственных накладных расходов в бюджете будет зависеть от динамики расходов по отдельным статьям в зависимости от прогнозируемого уровня производства. Эти расходы в бюджете показываются с разбивкой на контролируемые и неконтролируемые. Этот бюджет включает в себя все производственные затраты, которые сложно распределить между конкретными продуктами. По бухгалтерской классификации это цеховые расходы и часть расходов периода (которая относятся к управленческим и коммерческим расходам и бюджетируется отдельно). Производственные накладные расходы показывают по цехам и общую сумму с разбивкой на контролируемые и неконтролируемые менеджером производства накладные расходы. Кроме этого, отчет позволяет вычислить общую ставку распределения накладных затрат - информацию необходимую для оценки запасов и определения себестоимости реализованной продукции. Все производственные затраты сводятся в один отчет и показываются отдельно по цехам и общей суммой. Часть накладных расходов общепроизводственного характера может находиться в зависимости от объемов производства (когда с ростом объемов производства растут и накладные расходы). Поэтому можно их выделить отдельно, как переменные затраты, однако более верным будет их распределение по изделиям в момент составления бюджета закупок или бюджета прямых затрат труда, так как принципом директ-костинга является распределение всех переменных издержек по изделиям.

Бюджет запасов на конец периода - необходим для расчета себестоимости выпущенной и реализованной продукции. Бюджет запаса на конец периода рассчитывают не только в количестве, но и на основе оценки производственной себестоимости единицы продукта, определяют в денежном выражении для отражения информации в бухгалтерском балансе. Определение запасов необходимо для расчета себестоимости произведенной и реализованной продукции, а также для отражения информации в бухгалтерском балансе. Для того, чтобы оценить готовую продукцию необходимо вычислить себестоимость единицы продукта.

Бюджет себестоимости продукции подводит промежуточный итог бюджетного процесса, объединяя все затраты на производство продукции в плановом периоде. Он объединяет данные бюджета продаж закупок, бюджетов прямых материальных затрат, прямых затрат труда, производственных накладных расходов. Отметим, что бюджет себестоимости продукции может составляться напрямую после подготовки бюджета продаж - без подготовки предварительных бюджетов прямых материальных затрат или прямых затрат труда, если такова специфика хозяйственной деятельности предприятия. Данные могут быть напрямую заложены в бюджет себестоимости, который используется для подготовки расчета финансового результата предприятия - для расчета бюджета доходов и расходов. Смета административных расходов и коммерческих расходов. К коммерческим расходам, относимым на этот бюджет, относят ряд затрат, несвязанных напрямую с производством конкретной продукции, но связанных с продажами этой продукции. Коммерческие расходы определяются не только с учетом объемов продаж, предполагаемых в течение бюджетного периода, но также и тех усилий, которые предприятие намерено приложить к продвижению своей продукции на рынок (например, расходов на рекламу).

К бюджету управленческих расходов относят затраты, несвязанные с реализацией продукции или его производства, а связанные с осуществлением руководства и развития предприятия. Основными статьями затрат в данном случае являются заработная плата и бонусы управленческому персоналу, содержание непроизводственного имущества (административного характера), командировки и представительские расходы высшего персонала, услуги связи, частично налоговые платежи, выкуп облигационных займов, возможно часть лизинговых платежей, банковские расходы.

Тема 9. Стратегия, система сбалансированных оценочных показателей и стратегический анализ прибыли

1.Стратегия и система сбалансированных оценочных показателей. Стратегический анализ операционной прибыли. Даунсайзинг (комплекс мер) и управление мощностями. Анализ прибыльности показателей. Выручка и затраты, связанные с клиентами, рентабельность покупателей, оперативное распределение выручки от продаж.

2.CVP- анализ и определение критической точки или точки безубыточности продаж.

3.Бизнес-мотивация. Коммерческие и некоммерческие организации. Ограничения в формулировании действий политики. Результаты деятельности.

4.Анализ бухгалтерских оценок и использование коэффициентов. Коэффициенты рентабельности. Ликвидность, оборотные средства и платежеспособность. Биржевые коэффициенты.

1. Для действенного управления хозяйственной деятельностью важно понимать взаимосвязи между затратами, объемом выпуска и чистым доходом. Аппарат управления любого предприятия должен знать необходимый объем выпуска, чтобы покрыть затраты и избежать убытки. Иметь представление о подверженности чистого дохода влиянию колебания спроса или о том, какой объем реализации даст конкретный намеченный чистый доход.

Допущения, на которых основан CVP - анализ:

• затраты рассматриваются либо как постоянные, либо как переменные;

• постоянные затраты не изменяются вместе с изменениями объема производства;

• совокупные переменные затраты изменяются вместе с изменением объема производства, но переменные затраты в расчете на единицу продукции всегда остаются постоянными;

• продажная цена единицы продукции является единственным фактором, влияющим на изменения затрат и доходов предприятия;

• объем реализации равен объему выпуска продукции;

• ассортимент продукции является неизменным;

• запасы не влияют на вычисления точки безубыточности, то есть количество произведенной продукции равно количеству проданной продукции;

• денежная единица не подвержена инфляции;

• анализ проводится только в краткосрочном плане.

Для анализа безубыточности (CVP-анализа) характерно понятие точки безубыточности. Под точкой безубыточности понимается та точка объема продаж, в которой затраты равны доходу от реализации продукции, т.е. это тот объем продаж при котором предприятие не имеет ни чистого дохода, ни убытка. Чистый доход (убыток) - это разница между маржинальным доходом (контрибуцией) и постоянными затратами. Таким образом, точка безубыточности находится там, где маржинальный доход (МД) равен постоянным затратам (ПЗ). В связи с тем, что переменные затраты на единицу продукции и цена реализации единицы продукции считаются постоянными, доля маржинального дохода в единице продукции тоже будет постоянной. Точку безубыточности называют также «мертвой» или критической точкой, или точкой равновесия. Для вычисления этой точки используют три метода: маржинального дохода, уравнений, графический метод.

Маржинальный доход - это разность между доходом от реализации и переменными затратами, т.е. эта сумма, достаточная для покрытия постоянных затрат и затем получения чистого дохода. Если маржинальный доход не достаточен для покрытия постоянных затрат, предприятие несет убыток от своей деятельности. Или же величина маржинального дохода определяется путем сложения постоянных затрат и чистого дохода предприятия.

Порог (маржа) Порог (маржа) безопасности в ден. ед. безопасности = Доход от реализации = в процентах = 3 750 000 / 5 625 000 х 100% = 66,7%

Доход от реализации должен снизится (при неизменности других факторов) на 66,7% прежде чем предприятие станет нести убытки.

Списки основной и дополнительной литературы

Учебники

1. Друри К. «Управленческий и производственный учет»: пер. с англ. / - 6-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

2. Хорнгрен Ч. «Управленческий учет» / Ч. Хорнгрен. - 10-е изд. - СПб.: Питер, 2008

3. Вахрушина М.А. «Бухгалтерский управленческий учет»: учебник / М. А. Вахрушина. - 9-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2011

4.Слиньков Д. «Управленческий учет: постановка и применение»: учебник / Д.Слиньков. - М.: Питер, 2010

5.Гаррисон Р. «Управленческий учет»: учебник /Пер. с англ. - 12-е изд. - М.: Питер, 2010.

6.Лысенко Д.В. «Бухгалтерский управленческий учет»: учебник / Д. В. Лысенко. - М.: ИНФРА-М, 2011

Учебное пособие

1. Тайгашинова К.Т. «Управленческий учет»: учебное пособие / К. Т. Тайгашинова. - 2-е изд., перераб. и доп. - Алматы: LEM, 2010.

2. Лебедев В.Г. «Управление затратами на предприятии»: учеб. пособие / В.Г. Лебедев, Т.Г. Дроздова, В.Т. Кустарев. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Бизнес-пресса, 2006

3. Гаррисон Р. «Управленческий учет»: учебник /Пер. с англ. - 12-е изд. - М.: Питер, 2010.

4. Чая В.Т. «Управленческий учет»: учебное пособие / В.Т. Чая. - М.: Эксмо, 2009

5. Кизилов А.Н. «Бухгалтерский управленческий учет»: учеб. пособие / А.Н. Кизилов. - М.: Эксмо, 2006. + 1 эл. опт. диск. -

6. Дусаева Е.М. «Бухгалтерский управленческий учет: теория и практические задания»: учебное пособие / Е.М. Дусаева. - М.: Финансы и статистика, 2011

7. Радостовец В.К., Радостовец В.В., Бухгалтерский учет на промышленных предприятиях. - Алматы, НАК “Центраудит”, 2002 г.

8. Карпова Т.П. Основы управленческого учета, Москва, ИНФРА-М,2000г.

Рассказова-Николаева С.А. "Директ-костинг". «Правдивая себестоимость» / С. А. Рассказова-Николаева. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Книжный мир, 2009

9. Николаева О.Е. «Стратегический управленческий учет»/О.Е.Николаева.-М.: ЛКИ, 2008

10. В.Л.Назарова, Д.А. Фурсов, С.Д.Фурсова Управленческий учет. Алматы, 2004г

Сборники задач

1. Друри К. Управленческий и производственный учет (Перевод с англ.) М. ЮНИТИ, 2003, 2007.

2. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж., Ш. Датар. Управленческий учет, Питер, 2007г.

3. Энтони Р., Рис Д. Учет: ситуации и примеры. - М.: Финансы и статистика, 1996 г.

Методические рекомендации

1. Методические рекомендации по применению международных стандартов бухгалтерского учета. Часть 1, Мин. Фин. РК, Астана 2006г.

2. «МСФО: Рекомендации по применению рабочего плана счетов». Библиотека Центрального Дома Бухгалтера, Алматы 2006

Словари

1. Налоговый терминалогический русско-казахский словарь-справочники, 2004 г. Алматы Дунаев В.М., Мусин С.М., Оспанов М.Т.

2. Финансово-кредитный словарь. Т.1, 2, 3 - М.: Финансы и статистика, 1984, 1986, 1988

3. Э.О.Нурсеитов., Д.Э.Нурсеитов., Международные стандарты финансовой отчетности: теория и практика/ справочное руководство.-Алматы: ТОО Издательство Лем 2007.-568с.

Статьи из научных журналов

1. Самоучитель по бухгалтерскому учету и налогообложению. Алматы: Издательский дом «БИКО».

2. Бухгалтерский и налоговый учет в Казахстане, выпуск БИКО ТОО «Издательский дом».

3. Бюллетень бухгалтера 2011 Издательство дом БИКО

Нормативные документы

1. Закон «О бухгалтерском учете и финансовой отчетности» Республики Казахстан от 28 февраля 2007 г №234- III

2. Налоговый кодекс Республики Казахстан «О налогах и других обязательных платежах в бюджет» от 10.12.2008г. №99-IV с изменениями и дополнениями внесенными Законами РК по состоянию на 1 января 2009

3. Закон Республики Казахстан от 12 ноября 1993 года «О введении национальной валюты Республики Казахстан».

4. Закон Республики Казахстан от 2 июля 2003 года «О рынке ценных бумаг».

5. Международные стандарты финансовой отчетности: Пер. полного официального текста МСФО принятых в ЕС по сост. На 1 января 2008 г. - М.: Аскери - АССА 2008г.

6. Национальные стандарты финансовой отчетности. Приказ Минфин РК от 21 июня 2007 года № 218

Размещено на Allbest.ru

...