Оплата труда персонала на примере компании "Макдоналдс"
Исследование теоретических основ совершенствования системы управления персоналом. Анализ уровня удовлетворенности работников условиями труда и эффективности системы стимулирования. Характеристика экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
| Рубрика | Бухгалтерский учет и аудит |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.12.2016 |
| Размер файла | 349,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
1. Теоретические и методические основы совершенствования системы управления персоналом
1.1 Сущность и основные элементы системы управления персоналом
1.2 Мотивация труда персонала и ее особенности
1.3 Методы повышения трудовой мотивации персонала
2. Характеристика объекта исследования
2.1 Основные сведения о предприятии
2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия
2.3 Существующая на предприятии система управления персоналом
2.4 Анализ уровня удовлетворенности работников существующей системой мотивации
3. Разработка мероприятий по совершенстованию системы управления персоналом
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии
3.2 Оценка экономической эффективности внедрения
Заключение
Список литературы
Приложение
Введение
Осуществляемые в нашей стране экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации, меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций. Таким образом, основное внимание концентрируется на управлении персоналом организации. Так как именно от его профессионализма и четких действий зависит эффективность работы предприятия. Поэтому решение конкретных вопросов в направлении проектирования системы управления персоналом, является одним наиболее актуальных направлений в современной действительности.
Различным аспектам эффективного управления персоналом предприятия посвящено большое число разнообразных трудов отечественных и зарубежных авторов. Истоки развития теоретических подходов к изучению производительных способностей человека представлены в работах классиков экономической мысли У. Петти, А. Смита, Д. Рикардо. Большой вклад в разработку теории человеческого капитала внесли К. Маркс, А. Маршалл, Дж. С. Милль, но наиболее значимое место здесь занимают труды представителей «чикагской школы» Т. Шульца и Г.Беккера. Вопросами рационализации и активизации человеческих ресурсов предприятия посвящены труды таких известных ученых как Ф. У. Тейор, Г. Гант, Г. Эмерсон, А. Файоль, Э. Мэйо, и др.
Цель данной работы состоит в разработке мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.
Достижение поставленной цели обусловило постановку и необходимость решения следующих задач:
-исследовать теоретические и методические основы совершенствования системы управления персоналом;
-рассмотреть существующую на предприятии систему управления персоналом;
-проанализировать уровень удовлетворенности работников условиями труда и эффективность системы стимулирования;
-обосновать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии;
-оценить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий
Объектом исследования является Макдональдс.
Предмет исследования - существующая на предприятии система управления персоналом.
Данная работа базируется на таких методах как методы оценки экономической эффективности, методы анализа управленческих решений и методы социологических исследований.
Теоретической основой исследования послужили работы Ворожейкина И.Е., Егоршина А.П. Дятлова В.А., Поршнева А.Г., Пугачева В.П., Румянцевой З.П., Сенченко И. Т. Сапиро Е. А., Травина В.В., Цыпкина Ю.А., Шекшни С. В., освещающие вопросы формирования системы управления персоналом на предприятии и совершенствования как системы в целом, так и отдельных ее элементов.
Информационной базой исследования являются статистическая, бухгалтерская и иная отчетность исследуемого предприятия, научная литература, материалы периодической печати, интернет-ресурсы.
Практическая значимость данной работы заключается в том, что предложенные мероприятия по улучшению системы управления персоналом могут иметь практическое применение на данном предприятии и способствовать его дальнейшему успешному развитию.
персонал управление труд стимулирование
1. Теоретические и методические основы совершенствования системы управления персоналом
1.1 Сущность и основные элементы системы управления персоналом
Персонал составляет основу любой организации. Персонал предприятия - это состав постоянно работающих на данном предприятии сотрудников. Персонал - наиболее подвижная часть производительных сил. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников.
Персонал является важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями, и в этом качестве персонал нуждается в управлении [32]. Управление персоналом -- целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом.
Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом[3].
Целями управления персоналом предприятия являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива [18]. Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала; полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности); повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение [13]. Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми. Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия [14]. Управление персоналом подразумевает управление трудовым поведением персонала посредством воздействия на его мотивацию и призвано решать такие задачи, как рост эффективности труда, раскрытие трудового потенциала персонала, согласование интересов работников с целями организации [4]. Необходимым условием компетентного мотивационного управления является наличие мотивационной стратегии на предприятии, то есть системы согласованных направлений и конкретных методов мотивации персонала, разработанных в соответствии с целями, задачами, условиями и возможностями предприятия. Итак, основу любой организации составляет ее персонал. Его состав и структура постоянно меняются в соответствии с условиями внешней среды. Персонал нуждается в управлении, реализуемом через формируемую на предприятии систему управления персоналом. Основная цель управления персоналом предприятия заключается в повышение конкурентоспособности предприятии, эффективности его производства, достижении максимальной прибыли и обеспечении высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
1.2 Мотивация труда персонала и ее особенности
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов[33].
Мотив (фр. Motif-побуждение) - побуждение к активной деятельности личности, социальной группы, связанной со стремление удовлетворить их определенные потребности [49]. Потребности - это нужда в чем-либо объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития личности, социальной группы, внутренний побудитель активности. Потребности вызывают особое состояние психики личности, ощущаемое или осознаваемое им как «напряжение», «неудовлетворенность», отражение несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями его деятельности, проявляющиеся во влечениях и мотивах. Потребности стимулируют поведение, которое осознается работниками. В этом случае они принимают конкретную форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам или предметам [19].
Интерес (лат. Interest - имеет значение) - это конкретное выражение осознанных потребностей [27]. Стимулирование - вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование - совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний[20].
Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Мотивационный процесс начинается с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения (неудовлетворенная потребность). Можно сказать, что потребность - это внутренний побудитель активности. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных [41]. Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Основными функциями мотивации являются: побуждение к действию; направление деятельности; контроль и поддержание поведения. Побуждение к действию неразрывно связано с мотивами. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию[]34. Общего мнения, как классифицировать мотивы человека нет. Существует следующая их классификация: первичные мотивы; общие мотивы; вторичные мотивы. Если рассматривать мотивы в трудовой деятельности, то можно выделить две большие группы: материальные и нематериальные мотивы. Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации.
Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существует довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается. Тем не менее, высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать не напрягаясь. Отметим негативные последствия неудовлетворенности трудом: склонность к увольнению, снижение уровня трудовой и исполнительной дисциплины, повышение склонности к прогулам.
Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации [42]. Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководства важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных.
Таким образом, можно сделать следующие выводы. Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Основными функциями мотивации являются: побуждение к действию; направление деятельности; контроль и поддержание поведения. Побуждение к действию неразрывно связано с мотивами. Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой.
1.3 Методы повышения трудовой мотивации персонала
Основу системы мотивации занимает материальное и нематериальное стимулирования труда. В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования.
Из большого разнообразия стимулов руководитель должен выбирать тот стимул, который будет способствовать удовлетворению потребностей сотрудника. Система материального стимулирования. Деньги являются наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, но только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие руководители не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. Пытаясь избежать проблем с дифференцированной оплатой, руководители предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково. Чаще всего, каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации[43]. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев, например, производительности труда, эффективности затрат и оценке руководителя.
Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения, беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха и т.п. Рассмотрим заработную платы, как одну из основных форм стимулирования труда, более подробно. Вознаграждение за труд играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой рабочей силы. Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей [12].
Структура оплаты труда включает в себя основную заработную плату, дополнительную заработную плату, вознаграждение за конечный результат, премию за основные результаты и материальную помощь. Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника. Дополнительная заработная плата включает в себя различные виды доплат, надбавок, компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника [8].
В рыночных условиях выбор формы оплаты труда зависит от ее влияния на эффективность с точки зрения увеличения прибыли организации, улучшения качества продукции, обеспечения наиболее полного сочетания интересов работников с интересами работодателя. Наряду с традиционными системами оплаты (сдельной и повременной с их разновидностью) применяются такие системы оплаты, как оплата по стоимости трудовой жизни, по трудовому рейтингу, по коэффициенту трудового участия, система групповой заработной платы, система платы за знания и компетенцию [9].
Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть приняты следующие меры: выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер; более проработанное информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий надбавок), кому и за что они даются; выявление несправедливости в оплате труда, присуждении премий и распределение других поощрений; постоянное отслеживание ситуации в организации.
Итак, основу системы мотивации составляет материальное и нематериальное стимулирование. Спектр имеющих в распоряжении руководства средств материального и нематериального стимулирования достаточно широк. Из большого разнообразия стимулов руководитель должен выбирать тот стимул, который будет способствовать удовлетворению потребностей сотрудника, ориентируя персонал на повышение эффективности его работы и как следствие эффективности деятельности организации.
Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие они способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и за её пределами.
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Основными функциями мотивации являются: побуждение к действию; направление деятельности; контроль и поддержание поведения.
2. Характеристика объекта исследования
2.1 Основные сведения о предприятии
Первый ресторан быстрого питания сети "Макдоналдс" в Москве был открыт 31 января 1990 года. В первый день работы ресторан на Пушкинской площади обслужил более 30 тысяч посетителей, установив мировой рекорд первого рабочего дня в истории "Макдоналдс".
Договор о создании совместного предприятия между канадской фирмой "Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед" и Главным Управлением общественного питания Мосгорисполкома - "Москва-Макдоналдс" был подписан 29 апреля 1988 года в Москве. Уставный фонд будущего совместного предприятия составлял 14,952 млн рублей. Планировалось, что всего в Москве число предприятий общественного питания "Макдоналдс" будет доведено до 20.
В 1988 году московские газеты сообщали, что первые московские "Макдоналдсы" будут приглашать на работу студентов и школьников, причем большинство из них - на неполный рабочий день. "Учитывая интенсивный труд, оплата будет высокой - два-два с половиной рубля в час", - писали газеты тех лет.
3 мая 1989 года было начато строительство первого ресторана "Макдоналдс" на Пушкинской площади в Москве, а 31 января 1990 года состоялось его открытие.
На рассвете 31 января 1990 года свыше 5 тысяч человек собрались перед рестораном, ожидая открытия. В первый день работы ресторан Макдоналдс на Пушкинской площади обслужил более 30 тысяч посетителей, установив мировой рекорд первого рабочего дня в истории "Макдоналдс". Ранее мировой рекорд принадлежал будапештскому ресторану - 9 тысяч 100 посетителей.
Первое предприятие быстрого обслуживания имело 700-900 мест внутри здания и еще 200 - на летней открытой площадке.
В 1990 году гамбургер стоил 1,5 рубля, а Биг Мак - 3,75 рубля при средней заработной плате советского человека в 150 рублей. Для сравнения: месячный проездной на автобус стоил 3 рубля.
Второй и третий ресторан сети открылись в 1993 году на Старом Арбате и улице Горького (сейчас Тверская улица).
Первый ресторан за пределами столицы был открыт в Санкт-Петербурге в 1996 году. Также в 1996 году компания Макдоналдс запустила первую в России концепцию обслуживания посетителей на автомобилях - МакАвто, работающую по принципу нескольких окон. Это позволяет заказывать и получать продукцию, находясь в своем автомобиле.
В 1992 году был открыт МакКомплекс для производства полуфабрикатов сети ресторанов, производящий около 70 млн килограмм продукции в год.
В 1995 году был создан Благотворительный Фонд "Дом Роналда Макдоналда", который оказывает помощь нуждающимся детям.
Сегодня в России работают 218 ресторанов Макдоналдс, которые ежедневно обслуживают более 600 тысяч посетителей.
Рассмотрим работу одного из ресторанов.
Организационная структура предприятия представляет линейную структуру. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию (рис. 1).
Рис.1. Организационная структура ресторана
Основными ориентирами и принципами для фирмы являются профессиональный подход к организации оказания услуг общественного питания, сочетание оптимальных цен и высокого качества услуг, предоставление скидок постоянным клиентам и расширение номенклатуры услуг.
Организация самостоятельно планирует свою деятельность, определяет перспективы развития исходя из динамики спроса на туристическом рынке и необходимости ее экономического развития. Стратегические планы развития организации постоянно корректируются на основе тщательного анализа ситуации на рынке общественного питания.
На протяжении многих лет организация работает с надежными, и зарекомендовавшими себя партнерами, поставляющими разнообразное оборудование и необходимые материалы для осуществления ее деятельности: технологическое оборудование, включая предметы интерьера; санитарно-гигиенические средства одноразового применения, используемые клиентами ресторана; продукты питания, используемые для приготовления пищи в комплексе ресторана; предметы хозяйственного инвентаря, находящегося постоянно в обороте.
2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия
Одним из наиболее важных моментов в исследовании деятельности организации является анализ его основных технико-экономических показателей. Исследование их динамики позволяет охарактеризовать состояние предприятия, определить имеющиеся у предприятия резервы и выявить основные проблемы стоящие перед предприятием. Проанализируем основные технико-экономические показатели деятельности ресторана (табл.1) Данное предприятие отличается высоким уровнем динамики по большинству из своих технико-экономических показателей деятельности[36,37,38]. Данные показатели являются наиболее значимыми для анализа эффективности деятельности предприятия.
Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели работы предприятия
|
Показатели |
2012 г. |
2013 г. |
2014 г. |
2014 г. в % к 2012г. |
|
|
Выручка, тыс. руб. |
5200 |
6617,23 |
8421 |
161,94 |
|
|
Затраты, тыс. руб. |
3307,2 |
4087,85 |
5263 |
159,14 |
|
|
Прибыль, тыс. руб. |
1892,8 |
2529,39 |
3158 |
166,84 |
|
|
Численность работников, чел. |
60 |
59 |
59 |
98,33 |
|
|
Пропускная способность, чел. |
3000 |
3300 |
3630 |
121,00 |
|
|
Средняя зарплата, руб. |
8488,5 |
10808,47 |
12756,08 |
150,27 |
|
|
Основные фонды, тыс.руб. |
32961 |
32961 |
32967 |
100,02 |
|
|
Рентабельность услуг, % |
36,40 |
38,22 |
37,50 |
- |
Анализ данных, представленных в таблице 1, свидетельствует, что в течение рассматриваемого периода, для предприятия характерен рост по большинству из его технико-экономических показателей. Так в период с 2012 по 2014 годы выручка от реализации увеличилась на 61,94% (на 3221тыс. руб.). Затраты предприятия также возросли и составили в 2014 году-5263 тыс. руб. Прибыль предприятия увеличилась в исследуемом периоде на 66,84% (на 1265,2 тыс. руб.). Это произошло в результате увеличения туристического потока на 21% (на 330 человек). Данные изменения в свою очередь повлияли на уровень рентабельности - в 2014 году он составил 37,50%, что на 1,1 % больше чем в 2012 году. Численность работников за тот же период снизилась на 1 человека. Возросла и средняя заработная плата работников, в 2014 году она составила 12756,08 руб. Стоимость основных фондов увеличилась на 0,2% (на 6 тыс. руб.).
Далее проанализируем затраты предприятия (табл. 2).
Таблица 2 - Динамика затрат предприятия в 2012 - 2014 гг., тыс. руб.
|
Показатель |
2012 г. |
2013 г. |
2014 г. |
2014 г. в % к 2012г. |
|
|
Материальные затраты |
1676,75 |
2068,45 |
2457,82 |
146,58 |
|
|
Заработная плата |
509,31 |
637,70 |
752,609 |
147,77 |
|
|
Отчисления на социальные нужды |
155,44 |
183,95 |
215,783 |
138,82 |
|
|
Амортизация |
965,70 |
1197,74 |
1415,75 |
146,60 |
|
|
Прочие |
307,57 |
384,26 |
421,04 |
136,89 |
|
|
Итого: |
3307,2 |
4087,85 |
5263 |
159,14 |
Анализ данных представленных в таблице 4 свидетельствует, что в анализируемом периоде затраты предприятия выросли на 59,14%. Данные изменения были вызваны увеличением объемов оказываемых предприятием услуг, увеличением численности персонала предприятия, фонда оплаты труда и введением новых основных фондов. Наибольший удельный вес в структуре затрат предприятия составляют материальные затраты -46,7% (рис.2).
Рис.2. Структура затрат ресторана в 2014 году, в %
Также высокий удельный вес составляют затраты на заработную плату (14,3%) и амортизация (26,9%). Наименьший удельный вес характерен для отчислений на социальные нужды-4,1%. При этом прибыль предприятия выросла на 66,84%, составив в 2014 году 3158,0 тыс. руб.
Проанализируем изменение численности персонала предприятия ( табл.3).
Таблица 3 - Изменение численности персонала предприятив период с 2012 по 2014гг., чел.
|
Категория персонала |
2012 г. |
2013 г. |
2014 г. |
2014 г. в % к 2012г. |
|
|
1. Промышленно-производственный персонал |
48 |
47 |
47 |
97,9 |
|
|
2. Административно-управленческий персонал |
12 |
12 |
12 |
100,0 |
|
|
Итого: |
60 |
59 |
59 |
98,3 |
В анализируемом периоде в численности персонала произошли незначительные изменения. Она снизилась на 1,7%. Наибольшие изменения произошли в численности промышленного персонала. Данный показатель снизился на 2,1 % и составил 47 человек. Данные изменения произошли вследствие увольнения одного из конюхов.
В анализируемом периоде средняя заработная плата выросла на 50,27%. Данные изменения были вызваны изменением численности персонала предприятия и увеличением ее размера.
Таким образом, анализ основных технико-экономических показателей предприятия показал, что ресторан является динамично развивающимся предприятием. В период с 2012 по 2014 годы, для предприятия характерен рост по большинству из его технико-экономических показателей. Так в данный период выручка от реализации увеличилась на 61,94% (на 3221тыс. руб.). Затраты предприятия также возросли и составили в 2014 году-5263 тыс. руб. Прибыль предприятия увеличилась в исследуемом периоде на 66,84% (на 1265,2 тыс. руб.). Это произошло в результате увеличения туристического потока на 21% (на 330 человек). Это в свою очередь отразилось на уровне рентабельности - в 2014 году он составил 37,50%, что на 1,1 % больше чем в 2012 году. Численность работников за тот же период снизилась на 1 человека. Возросла и средняя заработная плата работников, составив в 2014 году 12756,08 руб.
2.3 Существующая на предприятии система управления персоналом
Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем, таких как: подсистема условий труда; подсистема трудовых отношений; подсистема оформления и учета кадров; подсистема планирования; подсистема юридических услуг; подсистема развития социальной инфраструктуры; подсистема разработки оргструктуры управления. Данная классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом. Тем не менее, набор тех или иных функций системы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации и кажутся ему полезными для успешной работы организации. В то же время существует стандартный набор функций системы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы.
Систему управления персоналом, характеризуется также такими параметрами, как: соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе); эффективность системы работы с персоналом - соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом; избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества; сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально - психологических характеристик; структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты; ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы; интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.
На анализируемом предприятии система управления персоналом в широком смысле этого слова как таковая отсутствует. Отдел кадров и иные службы, связанные с управлением персоналом на предприятии не представлены. Решение основных вопросов по управлению персоналом осуществляется директором предприятия и специалистом по управлению персоналом. Главная цель управления персоналом на предприятии состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. Директор решает вопросы о целесообразности приема сотрудника в соответствии с Регламентом «Порядок приема персонала в ресторан».
Так в связи со стабилизацией положения предприятия и реализацией планов по расширению видов деятельности организации была проведена оценка потребности в персонале. Оценка выявила необходимость в будущем привлечения персонала общим числом 12 человек. Это связано реализацией планов по расширению номенклатуры услуг.
По состоянию на конец 2014 года численность персонала составила 59 человек (табл. 4).
Таблица 4 - Характеристика работников предприятия по категориям персонала
|
Категория работников |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
||||
|
чел. |
Уд. вес, % |
чел. |
Уд. вес, % |
чел. |
Уд. вес, % |
||
|
Управленческий персонал, всего в том числе - руководители - специалисты |
12 4 8 |
20,00 6,67 13,33 |
12 4 8 |
20,34 6,78 13,56 |
12 4 8 |
20,34 6,78 13,56 |
|
|
Производственный персонал, всего в том числе - основные - вспомогательные |
48 36 12 |
80,00 60,00 20,00 |
47 35 12 |
81,36 59,32 20,34 |
47 35 12 |
81,36 59,32 20,34 |
|
|
Итого: |
60 |
100,0 |
59 |
100,0 |
59 |
100,0 |
За последние три года численность персонала снизилась на 1 человека до 59 человек, из них: управленческий персонал остался на прежнем уровне- 12; производственный персонал снизился на 1человека, основных работников на данный момент насчитывается 35 человек вместо 36, а вспомогательных - 12. Изменение численности персонала связано с увольнением одного из работников в связи с нарушением трудовой дисциплины.
Для предприятия характерна значительная динамика по большинству показателей движения персонала (табл.5).
Таблица 5 - Движение персонала в 2012-2014гг., чел.
|
Показатели |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
2012гв % к 2014г |
|
|
Принято, чел. |
17 |
20 |
22 |
129,41 |
|
|
Уволено, чел. |
19 |
21 |
22 |
115,78 |
|
|
В том числе: |
|||||
|
-за нарушение трудовой дисциплины |
- |
1 |
- |
100,00 |
|
|
-собственному желанию |
18 |
20 |
22 |
122,22 |
|
|
Среднесписочная численность персонала, чел. |
60 |
59 |
59 |
98,33 |
Так увеличилось число прибывших, и выбывших работников предприятия. В целом за три года численность принятого персонала возросла на 29,41%. А количество уволенных выросло на 15,78%. Данные изменения в основном касаются промышленного персонала. Наибольшее число увольнений связано с уходом по собственному желанию. В основном это связано с низким уровнем мотивации персонала, в частности отсутствием системы профессионального обучения и низким уровнем заработной платы. Указанные в таблице 7 данные позволяют определить коэффициент выбытия, коэффициент прибытия и коэффициент текучести кадров (табл. 6).
Таблица 6 - Коэффициенты движения персонала
|
Показатели |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
|
|
Коэффициент прибытия, % |
28,33 |
33,89 |
37,29 |
|
|
Коэффициент выбытия, % |
31,6 |
35,59 |
37,29 |
|
|
Текучесть кадров, % |
30,003 |
35,59 |
37,29 |
|
|
Среднесписочная численность персонала, чел. |
60 |
59 |
59 |
Проанализируем основные направления профессионального развития персонала. Рассмотрим состав рабочей силы по уровню образования (табл.7)
Таблица 7 - Характеристика персонала по уровню образования
|
Уровень образования |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
||||
|
чел. |
уд. вес, % |
чел. |
уд. вес, % |
чел. |
уд. вес, % |
||
|
среднее профессиональное образование |
54 |
90 |
53 |
89,83 |
51 |
86,44 |
|
|
высшее профессиональное образование |
6 |
10 |
6 |
10,17 |
8 |
13,56 |
|
|
Итого: |
60 |
100 |
59 |
100 |
59 |
100 |
Анализ данных представленных в таблице 7, свидетельствует, что структура персонала предприятия по уровню образования в течение трёх анализируемых лет практически не менялась. Преобладающее большинство среди персонала предприятия составляют рабочие со средним профессиональным образованием - в среднем 90% от общей численности работников.
Также велика доля работников с высшим профессиональным образованием. Данное состояние персонала предприятия вызвано наличием среди работников предприятия выпускников колледжей и профессионально технических училищ. Уровень образования влияет на количество единиц обслуживаемой техники, на выполнение норм выработки. Кроме того, существует взаимосвязь между уровнем образования и показателем, отражающим текучесть рабочих кадров.
С повышением образовательного ценза наблюдается тенденция сокращения размеров текучести. Так в частности можно говорить о низкой текучести кадров среди работников с высшим профессиональным образованием на рассматриваемом предприятии. Тем не менее, необходимо разработать мероприятия по повышению квалификации работников предприятия имеющих среднее и полное общее образование.
Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и пола. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту и полу (табл.8-9).
Таблица 8 - Характеристика персонала предприятия по полу
|
Пол |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
||||
|
чел. |
уд. вес, % |
чел. |
уд. вес, % |
чел. |
уд. вес, % |
||
|
Мужской |
22 |
36,67 |
21 |
35,59 |
21 |
35,59 |
|
|
Женский |
38 |
63,33 |
38 |
64,41 |
38 |
64,41 |
|
|
Итого: |
60 |
100 |
59 |
35,59 |
59 |
35,59 |
Для предприятия характерно преобладание женщин в составе персонала организации. В 2014году доля сотрудников женского пола составляла 64,41% Количество мужчин в общей численности составило-21, что в процентном соотношении составило 35,59%.
Далее проанализируем персонал по возрасту (табл.9).
Таблица 9 - Характеристика персонала предприятия по возрасту
|
Возраст, лет |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
||||
|
чел. |
уд. вес, % |
чел. |
уд. вес, % |
чел. |
уд. вес, % |
||
|
До 20 лет |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
20-25 лет |
5 |
45,00 |
5 |
45,76 |
5 |
45,76 |
|
|
25-30 лет |
4 |
6,67 |
4 |
6,78 |
4 |
6,78 |
|
|
30-40 лет |
23 |
38,33 |
22 |
37,29 |
22 |
37,29 |
|
|
40-60 лет |
27 |
8,33 |
27 |
8,47 |
27 |
8,47 |
|
|
Старше 60 лет |
1 |
1,67 |
1 |
1,69 |
1 |
1,69 |
|
|
Итого: |
60 |
100,0 |
59 |
100,0 |
59 |
100,0 |
Возрастная структура организации более или менее стабильна. В рассматриваемом периоде основную долю составляли сотрудники в возрасте 20-25 лет -- 45,76%. Это обосновывается тем, что здесь работают либо недавние выпускники, либо студенты имеющее среднее профессиональное образование. Тем не менее, наблюдается значительная динамика данной категории персонала, так как молодых людей не устраивает уровень заработной платы. Наличие данной тенденции говорит о необходимости разработки руководством предприятия эффективных методов привлечения и удержания молодых специалистов на предприятии. Также значительный удельный вес составляют сотрудники в возрасте 30-40лет. В 2014 году их удельный вес составил-13,64%.
Характеристика персонала предприятия по стажу работы свидетельствует о большой доле работников, проработавших на предприятии до 1 года (2014г.-27 человек-45,76% от общего числа работников предприятия) (табл.12). Количество персонала проработавшего на предприятии от одного года до 5 лет снизилось на 5%. Численность персонала проработавшего на предприятии от 5 до 10 лет увеличилась на 8,33% и составила 13 человек. На конец 2014года, доля таких работников на предприятии составила 22,03% от общего числа работников.
Таблица 10 - Характеристика персонала по стажу работ за 2012-2014гг.,чел.
|
Персонал |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
2014, в % к 2012г. |
Среднегодовые темпы роста, % |
|
|
до 1 года |
28 |
25 |
27 |
96,43 |
100,76 |
|
|
от 1 года до 5 лет |
20 |
19 |
19 |
95,00 |
99,33 |
|
|
от 5 до 10 лет |
12 |
15 |
13 |
108,33 |
107,22 |
|
|
Итого: |
60 |
59 |
59 |
98,33 |
99,78 |
Выявленные тенденции говорят о значительной текучести кадров на предприятии, что является отрицательным аспектом в деятельности организации.
Система профессионального развития на предприятии представлена слабо. На предприятии отсутствует бюро по подготовке кадров. Сам процесс обучения не систематизирован. На данный момент на предприятии реализуются следующие направления профессионального развития персонала:
- внутреннее обучение: подготовка новых рабочих и переподготовка (переобучение) рабочих в форме обучения работников на рабочем месте с помощью наставничества и метода усложняющихся заданий.
-внешнее обучение направление работников в образовательные учреждения области.
Несмотря на наличие данных форм обучения на предприятии, следует отметить отсутствие четкой системы планирования профессионального развития персонала и недостаточный охват персонала предприятия в рамках процесса профессионального развития. Так в течение рассматриваемого периода только 23,7% персонала предприятия прошли обучение (табл.12-13). При этом работники проходили в основном только внутрифирменное повышение квалификации, что явно недостаточно для обеспечения предприятия высококвалифицированными кадрами.
Таблица 11 - Повышение квалификации сотрудниками в 2012-2014гг., чел.
|
Категория персонала |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
Итого |
|
|
Руководители |
1 |
1 |
1 |
3 |
|
|
Специалисты |
1 |
1 |
1 |
3 |
|
|
Основные рабочие |
2 |
3 |
2 |
7 |
|
|
Вспомогательные рабочие |
- |
- |
1 |
1 |
|
|
Итого общее число работников прошедших обучение: |
4 |
5 |
5 |
14 |
Поэтому данное направление требует значительной корректировки.
Таблица 12 - Профессиональное развитие персонала предприятия в 2012-2014 гг.
|
Категория персонала |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
Итого |
|
|
Внутрифирменные курсы повышения квалификации |
2 |
3 |
3 |
8 |
|
|
Дополнительное обучение в образовательных учреждениях |
2 |
2 |
2 |
6 |
|
|
Итого: |
4 |
5 |
5 |
14 |
На данный момент предприятием планируется привлечение новых кадров в связи со стабилизацией положения предприятия и реализацией планов стратегического развития предприятия. Все это требует разработки мероприятий формированию эффективной программы профессионального развития персонала предприятия. На это также указывает наличие проблемы, связанной низким уровнем сервиса на предприятии. Сложившаяся на предприятии ситуация требует переобучение старого персонала и профессиональное обучение нового, причем как на рабочем месте, так и вне него. Одним из путей совершенствования системы является переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному обновлению знаний.
Повышение квалификации руководителей и работников будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Повышение производственной квалификации окажет положительное влияние на деятельность предприятия по многим направлениям и в первую очередь повышению качества оказываемых услуг.
Разработка мероприятий по совершенствованию системы профессионального обучения должна будет включать в себя формирование специального подразделения на предприятии по подготовке кадров, которое должно владеть информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его обучать и чему именно.
Необходимым является определение методов, средств и мест обучения (курсы, факультеты повышения квалификации, производственное обучение). Кроме того требуется совершенствование системы аттестации персонала предприятия в целях формирования четкой системы выявления персонала, которому придется пройти обучении. Это обусловлено в первую очередь также отсутствием четкой системы аттестации персонала на предприятии. В рассматриваемом периоде она практически не проводилась и реализуется на предприятии за счет привлечения внешних специалистов.
Мотивация является одним из основных методов управления персоналом организации. От нее во многом зависит эффективность труда работников. Существующей формой мотивации руководителей и сотрудников в организации является материальное стимулирование. В ресторане в основном применяется простая повременная оплата, при которой размер оплаты труда работнику определяется исходя из его должностного оклада согласно штатному расписанию предприятия и количества отработанного работником времени. Размер оклада зафиксирован в штатном расписании и определяется занимаемой должностью и квалификацией сотрудника. Максимально он не ограничен, минимально не может быть ниже законодательно установленного минимального размера оплаты труда. При оплате труда на основе оклада, заработная плата работника, отработавшего все рабочие дни, равна окладу. Кроме того, на предприятии в состав заработной платы для начисления премии включаются следующие выплаты из фонда оплаты труда нарастающим итогом с начала года: доплата за работу в вечернее и ночное время; доплата за совмещение профессий, за расширение зоны обслуживания; оплата за сверхурочные часы, за работу в выходные дни.
Также применяют как разновидности повременной системы почасовую и поденную формы оплаты труда. Кроме того, при оплате труда используется система с выплатой процентов от выручки сверх оклада. Выплачиваются также разовые премии на Новый год (по итогам года), в день Туризма, на Дни Рождения, профессиональные праздники и премии за качество выполненных работ[29,30,31]. Формы не материального стимулирования на предприятии выражены слабо. Применяется в основном моральное вознаграждение: благодарности работникам, выносимые администрацией; присвоение званий: «Лучший работник», «Лучший руководитель»; почетные грамоты к памятным и юбилейным датам.
Помимо положительного стимулирования деятельности работников, на предприятии развита и система наказаний. Эффективно используются на предприятии наказания за проступки в сфере трудовых правоотношений, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Размер премии может быть снижен отдельным работникам за: нарушение трудовой дисциплины; неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей; нарушение правил техники безопасности и пожарной безопасности. Премии лишаются полностью работники, допустившие в отчетном месяце: прогул; появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии; совершившие мелкие хищения или попытку хищения.
Проанализируем эффективность использования средств на оплату труда. Это позволит оценить эффективность принятой на предприятии системы оплаты труда, выявить влияние использования средств на оплату труда на показатели деятельности предприятия. Фонд оплаты труда персонала в 2014году составил 752609 руб. (табл. 13).
Таблица13 - Динамика фонда оплаты труда персонала в 2012-2014 гг., руб.
|
Показатель |
2012 г. |
Уд. вес, % |
2013 г. |
Уд. вес, % |
2014 г. |
Уд. вес, % |
2014 в % к 2012 |
|
