1.1 Сущность стратегического управления банком

Первоначально значение понятия "стратегия" означало "искусство генерала" находить правильные пути в достижении победы. Стратегия предусматривает наличие цели и средств ее достижения.

Понятие "стратегия" применительно к экономике впервые используется в начале 60-х гг. XX в. А.Д. Чандлером. Он ввел понятие стратегии как "определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей" Никонова И.А. Шамгунов Р.Н., Стратегия и стоимость коммерческого банка. М.: "Альпина Бизнес Букс", 2004, с.21.

В современной литературе встречаются следующие определения и понятия:

· долгосрочный план реализации миссии;

· совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества;

· ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых компанией действий;

· путь создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных характеристик;

· искусство быстрых преобразований, портфель инициатив, направленных на рост компании и ее стоимости.

В большинстве приведенных определений основной фокус сделан на понятии конкурентного преимущества, конкурентоспособности.

Действительно, в условиях жесткой конкуренции коммерческий банк вынужден постоянно бороться за своих клиентов и их ресурсы, предлагать новые банковские продукты и услуги, которые обеспечили бы ему и его клиентам необходимую прибыль, при этом, демонстрируя свою надежность, стабильность и способность очень быстро реагировать на неожиданные изменения рыночной конъюнктуры.

Стратегия банка как программа действий, направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках, отражает количественные цели развития банка и те внутренние изменения в банке, которые должны произойти для повышения его конкурентоспособности. Другими словами "стратегия - это последовательность целенаправленных воздействий (управлений), переводящих систему из одного состояния в другое" Котенков В.Н., Сазыкин Б.В. Стратегии управления банком: российские особенности. - Банковские технологии, N 1, 2002..

Необходимо различать понятие общей корпоративной рыночной стратегии банка и отдельные ее составляющие (функциональные стратегии).

"Пирамида" стратегий представляет собой сочетание четырех функциональных стратегий: маркетинговой, финансовой, информационно-технологической, стратегии управления персоналом.

Рис.1. Составляющие рыночной корпоративной стратегии банка

Каждая из функциональных составляющих корпоративной стратегии представляет собой программу действий банка в соответствующем направлении с целью достижения определенных количественных показателей, характеризующих будущее состояние банка. Так, финансовая стратегия, как составляющая корпоративной стратегии, может быть направлена на достижение определенного роста рыночной стоимости банка, его акций, или рост показателей ROE, ROA и других при соблюдении определенных ограничений, предусмотренных нормативами Банка России. Маркетинговая стратегия может иметь своей целью рост доли на рынке данного банка по определенным услугам, операциям, прирост прибыльных клиентов и др. Целевым критерием информационной стратегии может быть доля клиентов, охваченных системой "банк-клиент", рост доли автоматизированных операций, внедрение Интернета и онлайновых операций.

Банком, имеющим стратегию, можно назвать такой банк, который будет обладать следующими характеристиками:

· банк является инициатором внедрения инноваций или лидером в своем сегменте рынка;

· текущая деятельность планируется на основе стратегических планов и целей;

· весь коллектив банка знает и разделяет стратегические цели развития;

· стратегия - основной критерий принятия инвестиционных и иных долгосрочных решений;

· каждый сотрудник знает меру своего вклада в достижении банком стратегических целевых показателей;

· внедрена система сбалансированных показателей;

· система сбалансированных показателей ресурсно обоснована и дополнена системой мотивации сотрудников.

Большие объемы и значительное разнообразие проводимых операций, необходимость их согласования для оптимизации получаемой конечной прибыли, достижения поставленных владельцами банка целей предъявляют жесткие требования к качеству банковского менеджмента и его основным составляющим: маркетингу, финансовому менеджменту, организации.

Все эти составляющие должны обеспечить стабильность деятельности, ограничение совокупного уровня банковских рисков, распределение и координацию трудовых функций, необходимых для достижения поставленной цели. При этом должен быть определен такой порядок деятельности банка, при котором реализуется стандартный управленческий цикл: планирование - выполнение плана - контроль - планирование и т.д.

В соответствии с международным подходом кредитная организация должна иметь три иерархических уровня процесса управления банком как регулируемой системой: планирование, регулирование, контроль, которые образуют замкнутый управленческий цикл.

1. Планирование состоит из трех этапов: разработки политики и стратегии, бизнес-планирования и текущего планирования.

Разработка политики и стратегии - первый этап планирования - является прерогативой высшего управленческого персонала банка. Стратегия банка определяется на длительную перспективу - пять-десять лет.

Бизнес-планирование - процесс, определяющий локальные и общие перспективы развития банка, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Бизнес-планирование согласует определенные на первом этапе цели и стратегии с внутренними возможностями банка и требованиями внешней среды на срок от одного до пяти лет.

Текущее планирование - конкретизация бизнес-плана в процессе текущей деятельности и его корректировка в случае необходимости. Текущее планирование должно осуществляться ежеквартально, с ежемесячным уточнением и корректировкой плановых показателей.

Основная задача данного этапа - повышение эффективности работы банка. Это достигается посредством:

· целевой ориентации и координации всех операций банка;

· предварительного выявления рисков и разработки мероприятий по снижению их уровня;

· структурирования решаемых проблем (определение последовательных шагов решения задач банка);

· повышения гибкости, приспособляемости к изменениям;

· оптимизации деятельности за счет анализа и выбора оптимальных для будущего альтернатив.

2. Регулирование - второй этап управления - преследует цель разработки принятого решения (плана) в деталях и отдачи распоряжений по его выполнению. Здесь одной из важнейших функций управления является организация процесса оперативного планирования, которое должно осуществляться ежедневно и реализовываться в процессе деятельности банка. При этом решаются задачи координации операций и сделок различных подразделений банка с целью соблюдения установленных лимитов, поддержания ликвидности, обеспечения текущей эффективности банковских операций через уточнение процентных ставок и тарифов по конкретным сделкам.

3. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для установления результатов деятельности. К контролю также относится проверка допустимости исходных предпосылок, анализ вероятных отклонений от запланированных показателей и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса.

Главный смысл контроля - создание гарантий выполнения планов и общее повышение эффективности управленческого процесса.

Рис. 2. Уровни процесса управления банком как регулируемой системой

Анализ современных тенденций развития банковского бизнеса показывает, что мировая финансовая глобализация, стандартизация национальных банковских систем, формирование мировой банковской индустрии приводят к необходимости выбора банками одного из двух стратегических направлений развития банков.

Первое направление связано с созданием финансовых супермаркетов и универсализацией деятельности банков (это в основном крупнейшие американские, европейские, японские банки). Второе направление связано с углублением специализации банка на определенных сегментах рынка, продуктах, услугах, клиентах.

Быть универсальным в настоящее время могут позволить себе только крупные банковские группы, обладающими возможностями для того, чтобы одинаково хорошо выполнять различные операции и оказывать разнообразные услуги. Типичным представителем универсальных банков является U.S. Bancorp., последовательно реализующая на практике стратегию под названием "банковский сервис с пятизвездочной гарантией" (five-star service guarantee), ставшую ключевым элементом ее розничного банковского бизнеса.

Небольшие финансовые институты в развитых странах, как правило, не могут позволить себе подобной роскоши, поэтому для них оптимальный выход из положения - поиск подходящих рыночных ниш. Успешно проведенная специализация может принести даже относительно небольшому по масштабам банку немалую выгоду. Ужесточение конкурентной борьбы на финансовом рынке западных стран вынуждает финансовые институты использовать более сфокусированную стратегию, ориентированную на приоритетное развитие определенных направлений бизнеса. По мнению специалистов, стратегия финансовых институтов должна определяться в первую очередь уровнем конкуренции в каждом секторе рынка, где действует банк, оптимальным объемом активов и предпочтительными темпами роста, а также приоритетными потребностями клиентов, масштабами и направлениями использования современных технологий. Наиболее специализированными американскими банками являются State Street Corp., Bank of New York Corp., Mellon Financial Corp., Northern Trust Corp.

Многолетняя банковская практика стран с развитой рыночной экономикой позволила адаптировать стратегию развития банка к состоянию экономики страны, позитивным или негативным макроэкономическим индикаторам. При значениях макроэкономических индикаторов, характеризующих позитивное развитие национальной экономики: положительные темпы роста ВВП, НД, стабильно низкий уровень инфляции - зарубежные банки фокусируют свою стратегию на росте, расширении бизнеса, что характеризуется привлечением новых клиентов, внедрением новых продуктов, освоением новых регионов, технологий и т.д. При первых признаках ухудшения макроэкономической ситуации в национальном и международном масштабе, надвигающегося финансового кризиса банки сразу перестраивают свою стратегию, переходя на стратегию эффективности, которая требует от менеджеров банка повышения отдачи, эффективности каждого актива, клиента, повышения качества предлагаемых услуг, продажи нерентабельных отделений, активов, сокращения персонала, повышения требований к его эффективности.

Основной фокус в стратегическом развитии современных американских банков сделан на расширении и повышении качества розничных услуг. К розничным стратегиям американских банков относятся:

· строительство финансовых супермаркетов, обеспечивающих перекрестную продажу финансовых услуг. При этом проводится тестирование потребностей клиента, организация его бесед с инвестиционным, страховым и пенсионным консультантом, предложение услуг и инструментов в одном офисе;

· дифференциация потребителей (клиентов) и дифференцированный подход к пакету услуг, предлагаемым разным группам клиентов. Стандартный набор услуг канул в вечность;

· создание отделений и филиалов, максимально приближенных к клиенту. Региональные банки используют образ "соседского" банка;

· небольшие банки используют стратегию фокусирования (специализации) на отдельных продуктах и услугах (займы под залог недвижимости).

Превалирующее значение при формировании стратегии российских банков имеет принцип универсализации деятельности банка (в отличие от специализации большинства средних и небольших зарубежных банков), расширение спектра продуктов и услуг и диверсификация деятельности. Розничный бизнес начинает играть все большую роль и в деятельности российских банков. Об этом свидетельствуют примеры поглощения Росбанком банка ОВК с широкой филиальной сетью, поглощение Никойлом Автобанка, бурное развитие проектов потребительского кредитования, ипотеки и др.

Специфической характеристикой многих российских банков является их принадлежность к финансово-промышленным группам. От того, какую роль, стратегию выберет для себя банк, входящий в состав финансово-промышленной группы, зависит и будущее группы, и будущее самого банка. Если банк оставляет за собой лишь функции расчетного центра финансово-промышленной группы, занимая подчиненное положение в группе и обеспечивая ликвидность предприятий группы, управление денежными потоками, такая стратегия свидетельствует о слабости не только самого банка, но и всей финансово-промышленной группы. Иные задачи и соответственно потенциал развития у банка - члена финансово-промышленной группы, который занимает лидирующее положение в группе, является ее финансовым центром, решая задачи концентрации и привлечения финансовых ресурсов для предприятий финансово-промышленной группы, финансового менеджмента, руководства другими финансовыми институтами группы.

1.2 Виды, формы и уровни стратегического управления банком

Виды и формы стратегического управления банком.

Существуют несколько классификаций видов стратегий и стратегических управлений.

I. Основные стратегии, направленные на построение устойчивого конкурентного преимущества, по Портеру. Процесс формирования стратегий заключается в позиционировании компании на рынке посредством выбора одной из трех конкурентных стратегий:

1. Лидерство по издержкам, стремление к минимизации текущих затрат. Стратегия целесообразна, когда банки находятся в одном рыночном сегменте (например, регионе), предоставляют клиентам примерно одинаковый спектр услуг, требования клиентов к продуктам однообразны, ограничены возможности специализации. Очень популярна среди крупных банков, стремящихся реализовать эффект масштаба. Типичный пример - Сбербанк РФ.

2. Дифференциация, т.е. предложение банком уникального продукта (услуги) или продукта (услуги) значительно лучшего, чем у конкурентов, качества. Эта стратегия создает дополнительную ценность (эффект) для клиента, обеспечивает дополнительную защиту от копирования (преимущества первопроходца).

3. Фокусирование, т.е. концентрация усилий на отдельном сегменте или нише рынка (концентрированный маркетинг). Стратегия целесообразна, когда выбранный банком сегмент рынка не интересен для конкурентов (или слишком рискован), требования разных групп клиентов к продуктам различны, а банк не может работать на широком рынке. Например, банки - участники финансово-промышленных групп.

II. Классификация стратегий по Друкеру основана на сочетаниях возможностей, которыми располагает компания, с риском, на который она готова идти и может принять на себя. Три типа возможностей (дополняющие, дополнительные и обеспечивающие прорыв) сочетаются с четырьмя типами риска (риск, который следует принимать как должное; риск, который можно позволить себе взять; риск, который нельзя позволить себе взять; риск, который нельзя не брать). Сочетание возможностей и риска определяет экономические критерии и экономические последствия стратегии.

III. Авторами Balance Scorecard (BSC) Нортоном Д. и Капланом Р. предложена и внедрена в различных компаниях иная классификация стратегий - по звеньям стоимостной цепочки:

1. Стратегия лидерства продукта, требующая постоянных инновационных процессов, направленных на разработку и продвижение на рынок новых продуктов.

2. Стратегия доверительных отношений с клиентами, требующая отличных процессов управления клиентами, решения их финансовых и нефинансовых проблем, динамических способностей банка реагировать на изменения потребностей клиентов.

3. Стратегия операционного совершенствования, делающая упор на показатели затрат, качества, времени реализации операционных процессов и услуг. Данная стратегия характерна для большинства средних и региональных банков.

Необходимо отметить, что для средних и малых банков (особенно в регионах) стратегия не менее важна, чем для крупных.

Для классификации Нортона и Каплана характерна более четкая идентификация тех внутренних бизнес-процессов банка, которые надо развивать в первую очередь. При стратегии лидерства продукта акцент необходимо делать на инновационных процессах: изобретениях, разработке новых продуктов и услуг, быстром продвижении их на рынок. При стратегии доверительных отношений с клиентом основное внимание должно уделяться бизнесс-процессам, связанным с обслуживанием клиентов, повышением их качества. При стратегии операционного совершенствования ключевыми показателями управления должны быть показатели качества услуг и операционных затрат банка.

IV. Можно классифицировать стратегии и по этапам жизненного цикла компании:

1.- стратегия роста, развития. Для этой стратегии характерно инновационная деятельность, реализация стратегических инициатив, инвестиционных проектов, направленных на развитие банка, что требует соответствующих затрат и может даже приводить к временному ухудшению финансовых показателей работы бака, не обеспечивает рост рыночной стоимости банка в перспективе;

2.- стратегия устойчивого состояния, для которой характерно постепенное, эволюционное совершенствование действующего бизнеса и, следовательно, незначительные дополнительные затраты. Главный критерий- эффективность, отдача вложенных средств, ресурсов;

3.- стратегия выхода из бизнеса, или "сбора урожая", для которой характерно либо отсутствие совершенствования, либо, наоборот, резкое улучшение показателей (предпродажная подготовка).

Существуют и другие виды стратегий.

Стратегия дифференциации: развитие "от клиента". Эта стратегия направлена на освоение новых сегментов рынка, или на организацию обслуживания как можно большего числа клиентов с широким спектром потребностей. Цели управления формируются таким образом, что приоритетными являются цели клиентов по сравнению с внутрибанковскими "технологическими" целевыми установками. В результате банк ориентируется на производство продуктов (услуг), которые имеют максимальную полезность для конкретного клиента и обладают особенными, подчас уникальными характеристиками. Что же касается внутренней организационной структуры банка, то его элементы функционируют за счет различных систем взаиморасчетов.

В теории такая стратегия способствует развитию банка в динамично развивающейся среде и хороша, если он обладает мощной ресурсной базой и уникальными конкурентными преимуществами. Для реализации этой стратегии банк должен обладать высоким потенциалом управления, позволяющим быстро перестраивать продуктовый ряд под потребности клиента. Следует подчеркнуть, что в этом случае центр тяжести управления опять-таки ложится на плечи аппарата стратегического управления, который должен формировать законы управления, адекватные рыночной ситуации, жестко контролировать их реализацию внутри своей горизонтальной структуры и оперативно вносить необходимые изменения в параметры управления. И, главное, в формирование отношений с субъектами рынка. Для этого разработаны различные виды технологий маркетинга, например CRM-технология.

Стратегия интеграции: развитие "от банка". Данная стратегия направлена на стимулирование процессов самоорганизации. Это достигается через увеличение числа компонентов системы, например путем создания финансово-промышленной корпорации, включающей финансовую, промышленную и торговую подсистемы. Цель управления - обеспечение устойчивости корпорации и всех участников организации финансовых и товарных потоков.

Стратегия преднамеренного банкротства. Цель данной стратегии - изменение направления развития бизнеса, в результате которого неконкурентоспособное направление заменяется более перспективным и прибыльным. В основе стратегии лежит технология создания искусственной неплатежеспособности банка, которая, в свою очередь, опирается на несовершенство системы признаков юридической оценки неплатежеспособности. Следует отметить, что признаки банкротства, определяемые ст. 3 Федерального закона "О несостоятельности (банкротстве)", позволяют создать ситуацию лженеплатежеспособности банка и последующее использование процедур банкротства для обогащения отдельных физических лиц.

Стратегия "никакой стратегии". Это тоже стратегия, но строится она на основе приспособления банка к своему окружению, а не на применении догматов западного стратегического менеджмента (миссия, цели, внешние возможности и угрозы, сильные и слабые стороны и т.д. и т.п.).

Наряду с видами стратегий различают формы стратегий, которые отражают не столько суть стратегии, сколько темпы преобразований, осуществляемых в организации:

- инновационная (революционная)- перестройка работы банка, освоение принципиально новых направлений деятельности, продуктов, услуг, принципов ведения бизнеса, использование любой новой для рынка возможности. Затраты не только финансовые, но и эмоциональные. Инновационная стратегия необходима, если организация хочет занять место лидера. Однако велик риск неудач;

- обновления - изменение масштабов бизнеса и выход на новые рынки. Очевидна для банков, чья деятельность успешна и эффективна. Риски относительно небольшие;

- постепенного совершенствования (эволюционная), модифицирования базовой стратегии. Выполнение прежних операций, но в больших объемах и с незначительными изменениями. В стабильных условиях для эффективных банков это наиболее правильное решение (например, в регионе). Однако с учетом особенностей современной динамичной банковской бизнес - среды эта форма малоперспективна.

Все классификации видов стратегий различаются по масштабам, целям, характеру, но позволяют сформулировать общие принципы работы по созданию и внедрению стратегии:

1) разработка и внедрение стратегии не разовое мероприятие, а процесс, процедура, составляющая системы управления современным банком;

2) главное в стратегии - обеспечить рост стоимости банка путем создания ценностей (эффекта) для клиента и новых возможностей для банка. В цепочке "банк - клиент" банк должен инициировать развитие стратегического менеджмента у клиента, поскольку это позволит банку лучше планировать свою деятельность;

3) реализация стратегии требует адекватных внутренних изменений в банке (бизнес - процессов, оргструктуры, персонала);

4) универсальных стратегий не существует, надо быть уникальным;

5) содержание стратегии непрерывно адаптируется к изменениям рынка;

6) предельная ориентация на будущее, а не на прошлое или настоящее;

7) разработка и реализация стратегии - творческий процесс, осуществляемый всем коллективом во главе и при лидирующей роли топ-менеджера и акционеров банка.

Уровни стратегического управления банком.

Современное управление банком - это сочетание стратегического и оперативного управления.

Стратегическое управление - процесс определения целей организации и решения о том, что нужно сделать для их достижения.

Оперативное управление - процесс управления, регулирующий текущую деятельность банка для достижения стратегических целей.

Рис.3. Процесс стратегического управления

На рис.3 приведен процесс управления банком. Все уровни управления (менеджмента) - от головного офиса банка до подразделения функциональной поддержки - вовлечены в этот процесс.

Опишем данную схему.

Первый уровень - уровень банка в целом. Это стратегический уровень. Решения принимаются Советом директоров, Президентом кредитной организации, Правлением кредитной организации. На уровне банка разрабатывается стратегическое видение, посредством которого в будущем будут осуществляться общее руководство и определяться направления деятельности банка, его организационная структура и распределение ресурсов.

Второй уровень - оперативное управление банком (уровень подразделений). Управление на этом уровне осуществляется линейно-функциональными подразделениями банка (кредитным, инвестиционным, валютным, казначейством и др.) и функционально-штабными подразделениями (бухгалтерия, планово-экономические, информационно-аналитические и т.д.) с целью управления процессами решений относительно приобретения, использования, распределения ресурсов, разработки курса действий, программ, правил, процедур, регламентов, порядков, инструкций и бюджетов. На уровне подразделений реализуются стержневые стратегии, которые направлены на создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Это достигается путем определения:

· целевых групп и их потребностей;

· набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям этих групп;

· географического охвата;

· ключевых факторов успеха;

· цели бизнеса;

· средства измерения достижения целей.

Эти стратегии конкретно разрабатываются для каждого отдельного подразделения банка.

Третий уровень - текущее (операционное) управление банком или функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональные/операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям банка. Управление на этом уровне осуществляется в филиалах, отделениях, дочерних учреждениях и других первичных банковских подразделениях с целью непосредственного исполнения программ, правил, процедур, регламентов, порядков, инструкций, нормативов и бюджетов. Конкретные решения принимаются на уровне руководителей подразделений с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций.

Формулировка Миссии банка - начальный этап разработки стратегии. Формулировка Миссии - это ответ на вопросы: "Для чего и для кого мы существуем?", "Каково наше предназначение в удовлетворении тех или иных потребностей общества?".

Миссия банка - это смысл его существования. Она отражает предназначение банка, его позиционирование (отличие от других участников банковского рынка), определяет ту роль, которую банк хочет играть в обществе.

Выбор Миссии определяется потенциалом и размером банка. Чем больше банк, тем глобальнее ставятся перед ним цели. Для небольших банков рекомендуется выбирать такую Миссию, которая обеспечивала бы им достаточный простор для деятельности и в то же время не вела к распылению усилий. При выборе Миссии опасны две крайности: выбор слишком масштабной (сложной) или слишком узкой (скромной миссии).

В формулировке Миссии должны быть указаны:

· основное направление деятельности банка;

· основная категория клиентов;

· потребности клиентов, удовлетворяемые банком;

· отличительный признак, подчеркивающий особенность банка, позволяющий заинтересованным лицам выделять именно его среди других;

· стороны деятельности банка, которыми он обращен во внешнюю среду, благодаря которым видно в чем его общественная полезность.

Миссия важна как для клиентов банка и его партнеров - они точнее понимают чего можно от него ждать, так и для сотрудников банка, так как она формирует ценности, верования и принципы бизнеса. Миссия консолидирует усилия персонала по повышению эффективности деятельности организации. В Миссии для внутреннего использования сотрудниками должны быть отражены:

· основные намерения и цели банка;

· основные принципы работы банка;

· для кого мы существуем на рынке и что предлагаем;

· отношения и взаимодействие с нашими клиентами;

· отношения с акционерами и партнерами;

· отношения с окружающей средой (контролируемыми органами, местными органами власти, общественными организациями, средствами массовой информации).

Миссия может быть сформулирована как в виде одного абзаца, так и в виде раздела, в котором отражены все аспекты деятельности банка. Краткий вариант предназначен для публичного представления, развернутый - для внутреннего использования и разработки стратегии банка.

В отличие от Миссии Видение - это перспектива, ответ на вопрос "Каким банк хочет быть?". Это подробное описание будущего состояния банка, направлений деятельности и главной стратегии. Это исходная предпосылка осуществления качественного руководства путем реализации логически последовательных и взаимосвязанных стратегических решений.

Миссия и Видение выступают в качестве верхнего уровня проектирования и средства оценки правильности выбора стратегических целей и стратегии на каждом этапе развития.

2 этап. Стратегический анализ.