Помимо прочего, BSC позволяет компании объединить процессы стратегического планирования и создания годового бюджета. Одновременно с определением главных целевых стратегических показателей, рассчитанных на три-пять лет, менеджер дает прогноз для каждого параметра на следующий финансовый год, пытаясь ответить на вопрос, как далеко может продвинуться компания за 12 месяцев. Эти годовые прогнозы дают возможность оценить прогресс в развитии на ближайший период на фоне долговременной стратегической траектории движения компании.

Планирование и определение целей в общем процессе управления позволяет предприятию:

· получить количественное выражение результатов, к которым оно стремится;

· определить механизм и обеспечить ресурсами для достижения этих результатов;

· установить краткосрочные вехи-прогнозы по финансовым и нефинансовым показателям в BSC.

4. Последней составляющей процесса управления является стратегическая обратная связь, то есть информирование, или коммуникация. Это самый новаторский и наиболее важный аспект BSC в менеджменте. Он предоставляет возможность коммуникации на уровне топ-менеджеров. Сегодня компании не имеют разработанной процедуры получения информации о стратегии и проверке гипотез, на которых строится эта стратегия. Система позволяет контролировать процесс исполнения и корректировать его, а в случае необходимости делать серьезные изменения самой концепции стратегии.

Имея краткосрочные прогнозы всех показателей сбалансированной системы, на ежемесячных и квартальных совещаниях менеджеры могут не только сравнить финансовые результаты с прогнозом, но и, что более важно, проанализировать, насколько компания близка к достижению целей клиентов, инноваций, внутренних бизнес-процессов, к решению задач, поставленных перед персоналом в области создания систем и процедур. Менеджеры обсуждают не только то, как они были достигнуты, но и насколько точно их собственные ожидания и прогнозы на будущее соответствуют реальности.

Процесс стратегического изучения (получения информации) начинается с уточнения общего видения (концепции) того, что компания намеревается достичь (рис.8, верхний квадрат).

Рис.8. BSC эффективности как стратегическая схема действий

Использование системы показателей в качестве языка общения помогает перевести сложные и часто расплывчатые понятия в более точную форму, что в конечном итоге поможет топ-менеджерам прийти к единому мнению. Процесс коммуникации и уточнения стратегии (рис.8, левый квадрат) мобилизует всех присутствующих к действиям, направленным на достижение корпоративных целей. Акцент на причинно-следственные связи при составлении сбалансированной таблицы показателей способствует тому, что каждый сотрудник компании начинает понимать, как отдельные участки деятельности становятся единым целым, как их собственная позиция влияет на коллег и в конечном счете на всю компанию. Процесс планирования, формулирования задач и стратегических инициатив (см. рис.8, нижний квадрат) определяет специфические количественные показатели компании через сбалансированный набор результатов и факторов, приведших к этим результатам. Сравнение желаемых итогов с имеющимся демонстрирует пробел, для ликвидации которого необходимы стратегические инициативы. Таким образом, BSC является не только набором параметров изменений, но и их пусковым механизмом.

Первые три важных процесса управления (рис.8) жизненно необходимы для осуществления намеченной стратегии. Однако сами по себе они неэффективны. Теоретическое обоснование иерархической командной модели бизнеса состоит в том, что "капитан корабля" (генеральный директор) определяет направление и скорость движения "корабля" (компании). "Матросы" (менеджеры и исполнители) выполняют приказы и план командира. Системы оперативного и управленческого контроля обеспечивают соответствие действий менеджеров и исполнителей стратегическому плану, начертанному топ-менеджерами. Такой линейный процесс, состоящий из определения концепции (видения) и стратегии, доведения их до сведений всех работников компании, участие каждого подразделения в ее реализации и построения организационной схемы, направленной на достижение стратегической целей, является примером обратной связи "с одной петлей" (в одном направлении). При такой схеме получения информации цель остается неизменной. В случае, если результаты отклоняются от запланированных, у людей не возникает вопроса, а нужно ли продолжать к ним стремиться, равно как и сомнений в адекватности методов достижения таких результатов. Отклонения от запланированной траектории рассматриваются как дефект (брак), при исправлении которого соответствующими средствами компания вернется на изначально начертанный путь.

Однако в информационный век подобная стратегия коммуникации не годится - она не может быть такой прямолинейной или негибкой. Сегодня компании действуют в более динамичных условиях, и топ-менеджерам необходимо иметь обратную связь для получения текущих данных. Стратегия, разработанная с наилучшими побуждениями на основе точнейшей информации и широчайших знаний, может быстро устареть в современных условиях.

В таких нестабильных условиях стратегия может корректироваться за счет использования постоянно возникающих возможностей или появлении угрожающих факторов, которые не могли быть предусмотрены на начальном этапе разработки стратегического плана. Зачастую идеи использования новых реалий исходят от менеджеров низшего уровня. Однако традиционные управленческие системы не поощряют создание, внедрение и апробацию стратегии, учитывающей постоянно меняющиеся условия.

Компании нуждаются в получении информации на основе "двойной петли" (обратная связь). Это возможно в том случае, когда менеджеры подвергают сомнению и пересмотру постулаты своей теории, с тем, чтобы понять, насколько она состоятельна в существующих условиях. Естественно, им нужны сведения о том, осуществляется ли их стратегия в соответствии с планом, то есть необходима информационная связь по принципу "одной петли". Но еще более важной является обратная связь, - чтобы отслеживать, насколько разработанная стратегия продолжает оставаться жизнеспособной и успешной (связь по принципу "двойной петли"). Менеджеры нуждаются в таких данных, чтобы понять, не потеряла ли актуальность стратегия с момента начала ее реализации.

Правильно составленная сбалансированная система показателей формулирует теорию бизнеса. Она должна быть основана на причинно-следственных отношениях, вытекающих из стратегии и учитывающих временной фактор принятия решений и пропорциональную зависимость между параметрами. Например, какова связь между улучшением качества продукта и сроком его доставки, с одной стороны, и сроками получения прибыли - с другой? Насколько хороши будут результаты? Зная пропорциональные соотношения показателей сбалансированной системы, можно использовать периодический анализ и контроль результатов для тестирования различных гипотез на жизнеспособность.

Часто работники и менеджеры компании в своей деятельности опираясь на такие факторы, как переподготовка персонала, доступность информационных систем, создание новых видов товаров и услуг, терпят неудачу в достижении ожидаемых результатов (например, увеличение объемов продаж или ассортимента). Это означает, что теоретические предпосылки, на основании которых была основана стратегия, несостоятельна, что требует серьезного внимания. Менеджеры должны обсудить ситуацию на рынке, оценить свои предложения, сделанные целевому клиенту, тактику конкурентов и внутренние резервы. Итогом может стать подтверждение действующей стратегии, но с условием пересмотра количественных соотношений между показателями сбалансированной системы. Или, наоборот, активный пересмотр прежних планов может выявить необходимость создания абсолютно новой стратегии - результата принципа "двойной петли" - в свете новой информации о рыночных условиях и внутренних возможностях. В том и другом случае внедрение BSC станет для топ-менеджеров стимулом к размышлению о состоятельности и жизнеспособности действующей стратегии. Таким образом, можно сказать, что процесс сбора данных, проверка гипотез, размышления, анализ предлагаемой стратегии и адаптация ее к новым условиям является решающими для успешного воплощения стратегии бизнеса.

Стратегическая обратная связь и обучение дополняют петлю на рис.8. Процесс стратегической связи является своеобразным "источником питания" для следующего этапа, на котором поставленные цели анализируются, пересматриваются с точки зрения различных перспектив и заменяются в соответствии с реальными результатами и будущими потребностями.

Сбалансированная система показателей эффективности - это прежде всего механизм реализации стратегии, а не ее формулирования. Система может выражать различные подходы к стратегии бизнеса, базирующиеся на основе либо клиентской составляющей, либо составляющих внутренних бизнес-процессов. Какой бы подход не был выбран руководством компании, BSC представляет бесценный инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач, а также механизм последовательного контроля над реализацией стратегии.

3. Применение системы сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC) при оценке эффективности стратегического управления банком

Разработка и реализация стратегии развития коммерческого банка должна завершиться процессом перевода стратегии в оперативные цели и показатели. Именно показатели позволят оценить, правильно ли идет процесс реализации принятой стратегии и насколько эффективна принятая стратегия.

Для коммерческого банка, принявшего BSC в качестве оценки эффективности стратегического управления, показатели эффективности будут делиться на четыре составляющих:

· Финансовая составляющая.

· Клиентская составляющая.

· Составляющая внутренних бизнес-процессов.

· Составляющая обучения и развития персонала.

3.1 Финансовая составляющая

BSC не отрицает значения традиционных финансовых показателей: они по-прежнему являются приоритетными. Финансовые критерии отражают долгосрочные цели компании: обеспечить наибольшую доходность капитала. В конечном итоге все цели и показатели других составляющих должны быть взаимосвязаны с одной или несколькими показателями финансовой составляющей.

В Указании Банка России от 16.01.2004 № 1379-У приведены показатели, характеризующие финансовую устойчивость банка. Очевидно, что данные показатели дадут оценку и эффективности стратегического управления банком и могут быть включены в BSC.

Для оценки финансовой устойчивости банка все показатели делятся на пять групп:

1. группа показателей оценки капитала;

2. группа показателей оценки активов;

3. группа показателей оценки доходности;

4. группа показателей оценки ликвидности.

1. Группа показателей оценки капитала.

Группа показателей оценки капитала включает следующие показатели:

1.1 Показатели оценки достаточности капитала.

Показатели оценки достаточности капитала состоят из показателя достаточности собственных средств (капитала) и показателя общей достаточности капитала.

1.1.1 Показатель достаточности собственных средств (капитала) (ПК 1) определяется в порядке, установленном для расчета обязательного норматива Н 1 "Норматив достаточности собственных средств (капитала) банка" в соответствии с Инструкцией Банка России от 16.01.2004 № 110-И, устанавливающей порядок расчета обязательных нормативов банков.

1.1.2 Показатель общей достаточности капитала (ПК 2) определяется как процентное отношение собственных средств (капитала) к активам банка, в объем которых не включаются активы, имеющие нулевой коэффициент риска, и рассчитывается по следующей формуле:

К - собственные средства (капитал) банка, рассчитанные в соответствии с Положением Банка России от 10.02.2003 № 215-П "О методике определения собственных средств (капитала) кредитных организаций";

А - активы. Представляет собой показатель "Итого активов", определенный в соответствии с Положением Банка России от 16.01.2004 № 1376-У;

Ариск 0 - активы, имеющие нулевой коэффициент риска, рассчитанные в соответствии с Инструкцией Банка России от 16.01.2004 № 110-И, устанавливающей порядок расчета обязательных нормативов банков.

1.2 Показатель оценки качества капитала.

Показатель оценки качества капитала (ПК 3) определяется как процентное отношение дополнительного капитала к основному капиталу и рассчитывается по следующей формуле:

Кдоп - дополнительный капитал банка, рассчитанный в соответствии с Положением Банка России от 10.02.2003 № 215-П;

Косн - основной капитал банка, рассчитанный в соответствии с Положением Банка России от 10.02.2003 года № 215-П.

2. Группа показателей оценки активов.

Группа показателей оценки активов включает показатели качества задолженности по ссудам и иным активам, размера резервов на потери по ссудам и иным активам, степени концентрации рисков по активам.

2.1 Показатели качества задолженности по ссудам и иным активам состоят из показателя качества ссуд, показателя качества активов и показателя доли просроченных ссуд.

2.1.1 Показатель качества ссуд (ПА 1) представляет собой удельный вес безнадежных ссуд в общем объеме ссуд и рассчитывается по следующей формуле:

СЗ - ссуды, ссудная и приравненная к ней задолженность (далее - ссуды), определенные в соответствии с нормативным актом Банка России, регулирующим порядок формирования кредитными организациями резерва на возможные потери по ссудам (далее - РВПС);

СЗбн - безнадежные ссуды, определенные в соответствии с нормативным актом Банка России, регулирующим порядок формирования кредитными организациями РВПС.

2.1.2 Показатель качества активов (ПА 2) определяется как процентное отношение непокрытых резервами активов, резервы под которые составляют не менее 20 процентов, к собственным средствам (капиталу) и рассчитывается по следующей формуле:

А 20 - активы, под которые в соответствии с требованиями Положений Банка России от 26.03.2004 № 254-П и от 09.07.2003 № 232-П, банки обязаны формировать резервы в размере не менее 20 процентов;

РП 20 - резервы, фактически сформированные под А 20.

2.1.3 Показатель доли просроченных ссуд (ПА 3) представляет собой удельный вес просроченных ссуд в общем объеме ссуд и рассчитывается по следующей формуле:

СЗпр - просроченные свыше 30 календарных дней ссуды.

2.2 Показатель размера резервов на потери по ссудам и иным активам (ПА 4) определяется как процентное отношение фактически сформированного РВПС (за исключением резерва, включаемого в расчет собственных средств (капитала) к общему объему ссуд и рассчитывается по следующей формуле:

РВПСф - фактически сформированный РВПС;

РВПСк - фактически сформированный РВПС, включенный в соответствии с Положением Банка России № 215-П в расчет собственных средств (капитала).

2.3 Показатели степени концентрации рисков по активам состоят из показателей норматива Н 7 "Максимальный размер крупных кредитных рисков", Н 9.1 "Максимальный размер кредитов, банковских гарантий и поручительств, предоставленных банком своим участникам (акционерам)", Н 10.1 "Совокупная величина риска по инсайдерам банка".

3. Группа показателей оценки доходности.

Группа показателей оценки доходности включает показатели рентабельности активов и капитала, структуры доходов и расходов, доходности отдельных видов операций и банка в целом.

3.1 Показатели рентабельности активов и капитала состоят из показателя рентабельности активов и показателя рентабельности капитала.

3.1.2 Показатель рентабельности активов (ПД 1) определяется как процентное отношение (в процентах годовых) финансового результата к средней величине активов и рассчитывается по следующей формуле:

ФР - финансовый результат банка;

Аср - средняя величина активов. Рассчитывается по формуле средней хронологической (по данным отчетности по состоянию на 1-е число месяца, следующего за отчетным, за все месяцы, начиная с отчетности по состоянию на 1 января и заканчивая отчетностью на дату, на которую рассчитывается числитель).

3.1.3. Показатель рентабельности капитала (ПД 2) определяется как процентное (в процентах годовых) отношение финансового результата к средней величине капитала и рассчитывается по следующей формуле:

Кср - средняя величина капитала. Рассчитывается по формуле средней хронологической (по данным отчетности по состоянию на 1-е число месяца, следующего за отчетным, за все месяцы, начиная с отчетности по состоянию на 1 января и заканчивая отчетностью на дату, на которую рассчитывается числитель).

3.2 Показатели структуры доходов и расходов состоят из показателя структуры доходов и показателя структуры расходов.

3.2.1 Показатель структуры доходов (ПД 3) определяется как процентное отношение чистых доходов от разовых операций к финансовому результату и рассчитывается по следующей формуле:

ЧДраз - чистые доходы от разовых операций. Определяются как разница между доходами и расходами от разовых операций банка;

ФР - финансовый результат.

3.2.2 Показатель структуры расходов (ПД 4) определяется как процентное отношение административно-управленческих расходов к чистым операционным доходам и рассчитывается по следующей формуле:

Рау - административно-управленческие расходы.;

ЧОД - чистые операционные доходы. Представляют собой сумму финансового результата банка (ФР) и административно-управленческих расходов (Рау).

3.3 Показатели доходности отдельных видов операций и банка в целом состоят из показателей чистой процентной маржи и чистого спреда от кредитных операций.

3.3.1 Показатель чистой процентной маржи (ПД 5) определяется как процентное отношение (в процентах годовых) чистого процентного дохода к средней величине активов и рассчитывается по следующей формуле:

ЧДп - чистые процентные и аналогичные доходы.

3.3.2 Показатель чистого спреда от кредитных операций (ПД 6) определяется как разница между процентными (в процентах годовых) отношениями процентных доходов по ссудам к средней величине ссуд и процентов уплаченных и аналогичных расходов к средней величине обязательств, генерирующих процентные выплаты, и рассчитывается по следующей формуле:



Дп - процентные доходы по ссудам.;

Рп - проценты уплаченные и аналогичные расходы;

СЗср - средняя величина ссуд. Рассчитывается по формуле средней хронологической (по данным отчетности по состоянию на 1-е число месяца, следующего за отчетным, за все месяцы, начиная с отчетности по состоянию на 1 января и заканчивая отчетностью на дату, на которую рассчитывается числитель);

ОБср - средняя величина обязательств, генерирующих процентные выплаты. Рассчитывается по формуле средней хронологической (по данным отчетности по состоянию на 1-е число месяца, следующего за отчетным, за все месяцы, начиная с отчетности по состоянию на 1 января и заканчивая отчетностью на дату, на которую рассчитывается числитель).

4. Группа показателей оценки ликвидности.

Группа показателей оценки ликвидности включает показатели ликвидности активов, ликвидности и структуры обязательств, общей ликвидности банка, риска на крупных кредиторов и вкладчиков.

4.1 Показатели ликвидности активов состоят из показателя соотношения высоколиквидных активов и привлеченных средств, показателя мгновенной ликвидности и показателя текущей ликвидности.

4.1.2 Показатель соотношения высоколиквидных активов и привлеченных средств (ПЛ 1) определяется как процентное отношение высоколиквидных активов к привлеченным средствам и рассчитывается по следующей формуле:

Лам - высоколиквидные активы, то есть финансовые активы, которые должны быть получены в течение ближайшего календарного дня и (или) могут быть незамедлительно востребованы банком и (или) в случае необходимости реализованы банком в целях незамедлительного получения денежных средств, в том числе средства на корреспондентских счетах банка в Банке России, в банках стран из числа "группы развитых стран", касса банка;

ПС - привлеченные средства.

4.1.3 Показатель мгновенной ликвидности (ПЛ 2) определяется в порядке, установленном для расчета обязательного норматива Н 2 "Норматив мгновенной ликвидности".

4.1.4 Показатель текущей ликвидности (ПЛ 3) определяется в порядке, установленном для расчета обязательного норматива Н 3 "Норматив текущей ликвидности банка" в соответствии с нормативным актом Банка России, устанавливающим порядок расчета обязательных нормативов банков.

4.2 Показатели ликвидности и структуры обязательств состоят из показателя структуры привлеченных средств, показателя зависимости от межбанковского рынка, показателя риска собственных вексельных обязательств и показателя небанковских ссуд.

4.2.1 Показатель структуры привлеченных средств (ПЛ 4) определяется как процентное отношение обязательств до востребования и привлеченных средств и рассчитывается по следующей формуле:

Овм - обязательства (пассивы) до востребования.

4.2.2 Показатель зависимости от межбанковского рынка (ПЛ 5) определяется как процентное отношение разницы привлеченных и размещенных межбанковских кредитов (депозитов) и привлеченных средств и рассчитывается по следующей формуле:

ПСбк - межбанковские кредиты (депозиты) полученные;

СЗбк - межбанковские кредиты (депозиты) предоставленные.

4.2.3 Показатель риска собственных вексельных обязательств (ПЛ 6) определяется как процентное отношение суммы выпущенных банком векселей и банковских акцептов к собственным средствам (капиталу) и рассчитывается по следующей формуле:

Ов - выпущенные банком векселя и банковские акцепты.

4.2.4 Показатель небанковских ссуд (ПЛ 7) определяется как процентное отношение ссуд, предоставленных клиентам - некредитным организациям, и остатков средств на счетах клиентов - некредитных организаций и рассчитывается по следующей формуле:

СЗнб - ссуды, предоставленные клиентам - некредитным организациям (включая ссуды, предоставленные физическим лицам);

ПСнб - остатки средств на счетах клиентов - некредитных организаций (включая средства физических лиц).

4.3 Показатели общей ликвидности банка состоят из показателя общей ликвидности и показателя обязательных резервов.

4.3.1 Показатель общей ликвидности (ПЛ 8) определяется в порядке, установленном для расчета обязательного норматива Н 5 "Норматив общей ликвидности".

4.3.2 Показатель обязательных резервов (ПЛ 9) характеризует отсутствие (наличие) у банка фактов неуплаченного недовзноса в обязательные резервы.

4.4 Показатель риска на крупных кредиторов и вкладчиков (ПЛ 10) определяется как процентное отношение суммы обязательств банка по кредиторам и вкладчикам, доля которых в совокупной величине всех обязательств банка составляет 10 и более процентов, к ликвидным активам и рассчитывается по следующей формуле:

Овкк - сумма обязательств банка по кредиторам и вкладчикам (группам связанных кредиторов и вкладчиков), доля которых в совокупной величине всех обязательств банка составляет 10 и более процентов;

Лат - ликвидные активы.

Присвоение баллов и оценок приведенным показателям финансовой составляющей BSC, осуществляется в зависимости от обобщающих показателей и веса каждого показателя. Порядок бальной оценки приведен в Указании Банка России от 16.01.2004 № 1379-У.

3.2 Клиентская составляющая

Клиентская составляющая BSC определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где банк собирается работать. Выбранные сегменты рынка и есть тот источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей системы критериев. Если перед банком или его подразделением ставится долговременная цель достичь финансовых результатов, то в первую очередь необходимо создавать продукты и услуги, которые будут по достоинству оценены клиентами.

Для оценки эффективности, предлагаются следующие показатели:

1. Доля рынка.

Этот показатель отражает долю банка на данном рынке. Предварительно необходимо определить сегмент рынка и группу потребителей, которые интересуют банк. Дело в том, что качественное удовлетворение нужд и запросов каждого клиента не всегда является возможным. Поэтому банку необходимо прежде всего определить круг клиентов и операций, с которыми он сможет работать наиболее эффективно как для себя, так и для клиента. Традиционное предложение низкой цены за эффективные и качественные услуги всем клиентам приносят снижение прибыли и не всегда оправдано. Иногда необходимо ориентироваться на потребителя, которого привлечет способность банка быть квалифицированным финансовым партнером, оказывающим широкий спектр услуг, и которые, несомненно, вправе ожидать разумные, но не обязательно самые низкие цены за предоставляемые услуги.

Определив своего целевого потребителя или сегмент рынка, банк может использовать еще один показатель рыночной доли: доля потребителя. Этот показатель характеризует долю финансовых сделок со своим целевым клиентом от общего числа сделок. Такие критерии оценки помогут определить ориентир, которому надо следовать при работе с целевыми клиентами в данной категории финансовых операций.

2. Сохранение клиентской базы.

Банки должны знать и вести учет сделок и операций с целевыми клиентами, или теми клиентами, которые пользуются услугами банка систематически. Статистика сделок и операций поможет банку определить изменение в большую или меньшую сторону числа и объемов сделок с данными клиентами. Сохранение клиентской базы касается именно таких клиентов, а не заключается в формальном поддержании на прежнем уровне общего количества открытых клиентских счетов.

3. Расширение клиентской базы.

Расширение клиентской базы касается выбранных сегментов рынка. Соответствующий показатель в абсолютных или относительных величинах оценивает, как компания привлекает и завоевывает новых клиентов. Критерием может служить число новых клиентов, общий объем активных операций, общий объем пассивных операций в данном сегменте рынка. Еще одним критерием может быть показатель, характеризующий отношение числа реальных новых клиентов после проведенной рекламной кампании к числу потенциальных клиентов. Количество потенциальных клиентов определяется по итогам социологических опросов, проведенных после рекламной кампании.

4. Удовлетворение потребностей клиента.

Сохранение и расширение клиентской базы невозможно без удовлетворения запросов потребителей. Для высокой степени лояльности, удержания и прибыльности клиента недостаточно просто удовлетворить потребности клиента. Только когда потребитель в высшей степени доволен купленным товаром, можно рассчитывать на повторную сделку.

Для определения удовлетворения потребностей клиента предлагается проводить опрос клиентов. Опрос может проводиться тремя способами: по почте (в том числе и электронной), по телефону и личная беседа.

5. Прибыльность клиента.

Оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка после того, как произведены затраты на их поддержание. В связи с тем, что банком обслуживаются не только клиенты целевого сегмента рынка, банк должен стремится сохранить прибыльных клиентов в целевом сегменте и контролировать остальных прибыльных клиентов. При наличии неприбыльных клиентов в целевом сегменте возможно от менеджеров потребуется проведение определенной работы: пересмотр ценовой политики, реорганизация процессов, доставка услуг. В таблице 4 показана взаимосвязь целевого сегмента рынка и прибыльности клиентов.

Таблица 4. Целевые сегменты рынка и прибыльность клиентов

Клиенты	Прибыльные	Неприбыльные
Целевой сегмент	Сохранить	Трансформировать
Нецелевой сегмент	Контролировать	Прекратить сотрудничество

3.3 Внутренние бизнес-процессы

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели данного раздела BSC, как правило, формулируют после разработки финансовой и клиентской составляющих. Именно такая последовательность позволяет банку ориентировать параметры бизнес-процессов на те из них, которые позволяют решить задачи клиентов и акционеров.

Чтобы оценить внутренние бизнес-процессы предлагаются следующие показатели:

1. Оценка прибыли или убытков, полученных от операций с каждым клиентом.

2. Доля доходов от продажи новых продуктов (услуг).

3. Число сделок на одного сотрудника.

4. Доход от операций на одного сотрудника.

5. "Технологическое время". Показатель времени, затраченного на выполнение заявки клиента.

6. Качество продукта (услуги). На качество банковского продукта могут негативно повлиять следующие факторы: долгий период ожидания, неточность, недостоверность и неполнота информации, периодическая недоступность необходимых услуг, невыполнение запроса или сделки, финансовые потери клиента, неадекватное отношение к клиенту.

7. Показатель издержек. Необходим для определения себестоимости разрабатываемых банковских продуктов и услуг. С помощью анализа издержек по виду деятельности можно понять, каковы общие расходы на запуск новых продуктов и возможные прибыли от их применения.

3.4 Обучение и развитие персонала

Если оценивать деятельность банка только по краткосрочным финансовым показателям, трудно добиться каких-либо инвестиций для развития своих сотрудников, систем и организационных процессов. Традиционной системой бухгалтерского учета эти затраты рассматриваются как издержки отчетного периода, поэтому сокращение инвестиций в обучение и развитие легко представить как краткосрочную прибыль. Неблагоприятные последствия такого подхода, имеющие долгосрочный характер, появятся только в будущем.

BSC подчеркивает важность инвестирования не только в традиционные области, например, в оборудование, но и в развитие своей инфраструктуры - в людей, системы, процессы. Существуют три принципиальных направления составляющей обучения и развития, в рамках которых предлагаются к разработке показатели эффективности:

1. Возможности работника.

2. Возможности информационных систем.

3. Мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.

1. Возможности работника

Для данного направления предлагаются следующие показатели:

А. Удовлетворенность работника.

Удовлетворенность работника - это предпосылка повышения производительности, ответственности, качества и уровня обслуживания потребителя. Моральное состояние работника имеет важное значение при обслуживании клиентов. Для достижения высокого уровня удовлетворения запросов и потребностей клиентов служащие банка должны быть удовлетворены своей работой. Степень удовлетворенности своей работой можно оценить при помощи опросов, проводящихся один раз в год. Среди вопросов могут быть следующие:

· участие работника в принятии решений на уровне подразделения;

· признается ли банком хорошо выполненная работа;

· поощряется ли банком инициатива и творческий подход к выполняемой работе;

· удовлетворен ли работник социальной поддержкой со стороны банка;

· уровень помощи и поддержки со стороны коллег;

· отношение к банку в целом.

Опрос может оцениваться по бальной системе и результат опроса вносится в BSC, что даст руководству банка определить отношение персонала к выполняемой работе и банку в целом по каждому подразделению, отделу, сектору.

Б. Показатель сохранения кадровой базы.

Этот показатель направлено на то, чтобы сохранить работников, в профессионализме которых банк заинтересован в высшей степени. Для этого в них делают долгосрочные инвестиции, поскольку нежелательный уход даже одного из таких служащих чреват интеллектуальными потерями для всего бизнеса. Сотрудники, лояльные банку, и проработавшие в нем длительное время, являются носителями общих ценностей, знаний организационного процесса и понимают потребности клиента. Данный показатель измеряется процентом текучести кадров ключевого персонала.

В. Показатель эффективности работника.

Существует множество способов оценки эффективности персонала. Предлагается такой показатель, как доход на одного работника. Данный показатель будет определяться объемом доходов за отчетный период в отношении к количеству персонала, занятого в производстве. Для более достоверного расчета можно взять не доход, а прибыль банка за отчетный период и отнести его общему количеству персонала банка, так как прибыль учитывает не только доходы, но и расходы за отчетный период, и на финансовый результат влияют расходы на содержание всего аппарата, а не того, который занят в производстве. Необходимо подчеркнуть, что в знаменателе должен быть не фонд заработной платы (в этом случае оценивается "производительность" денежных средств, затрачиваемых на оплату труда, но не рентабельность численности персонала), а именно количество персонала.

Говоря о таком направлении, как возможности персонала, необходимо отметить роль такого фактора, влияющего на возможности персонала, как переобучение персонала. Например, переобучение персонала, работа которого связана с обслуживание клиентуры банка, должно привести к тому, чтобы сотрудник мог не просто отреагировать на просьбу потребителя, а предвосхитить его возможные нужды и предложить ему весь соответствующий набор услуг, предоставляемых банком.

Можно выделить три сценария переобучения:

· стратегическое переобучение: целевая группа работников нуждается в обучении новым стратегическим сферам компетентности высокого уровня;

· массовое обучение: большая группа работников нуждается в массовом переобучении;

· совершенствование сфер компетентности: некоторая часть работников (большая или малая) нуждается в совершенствовании основных навыков и учений.

При стратегическом переобучении предлагается ввести показатель "коэффициент стратегического переобучения". Этот коэффициент отражает соотношение числа работников, подготовленных для специфической деятельности, сопряженной со стратегическим развитием банка, к общему числу требуемых специалистов. Квалификационный уровень определен таким образом, чтобы переобученный персонал мог выполнять основные функции, связанные с достижением конкретных целей. Обычно коэффициент выявляет разрыв между будущими потребностями и имеющимися возможностями. Именно этот разрыв и мотивирует разработку отделом персонала стратегических инициатив, направленных на ликвидацию выявленного несоответствия.

Если банку требуется проводить массовое переобучение, показателем может служить период времени, необходимый для этого.

2. Возможности информационных систем

В целях достижения более эффективной деятельности работников банка, ему необходима исчерпывающая информация о потребителях, текущих показателях деятельности банка, внутренних процессах, а также о финансовых последствиях принятых им решений.

Например, персонал, непосредственно контактирующий с клиентами, нуждается в точных, полных и своевременных данных об их взаимодействии с банком. Сотрудники должны не только знать о том, какой сегмент рынка в данный момент занимает каждый конкретный клиент, но и иметь дополнительные сведения о нем для понимания и предвосхищения возникающих потребностей этого клиента. Для работников, занятых в операционном процессе, необходима быстрая и точная обратная связь по поводу произведенной операции или оказанных услуг. Только в случае получения такой обратной связи они смогут поддерживать программы усовершенствования и систематически работать над снижением себестоимости и повышением производительности банка. Безупречные информационные системы необходимы для постоянного улучшения всех процессов.

Предлагается ввести коэффициент стратегической информированности, который является аналогом коэффициента стратегического переобучения. Он оценивает долю доступной информации относительно ожидаемой в ней потребности. Показателем доступности могут служить процент необходимых данных, полученных в режиме реального времени по обратной связи, и доля сотрудников, которые непосредственно общаются с клиентами и кому доступна соответствующая информация.

3. Мотивация, делегирование полномочий и соотнесение личных целей со стратегией банка.

Мотивация и предоставление свободы в принятии решений вносит большой вклад в успешную деятельность банка.

Для оценки данного направления составляющей обучения и развития предлагаются следующие показатели.

А. Показатель числа выдвинутых и внедренных предложений.

Данный показатель определяется количеством выдвинутых предложений на одного сотрудника. Показатель побуждает весь персонал участвовать в постоянном процессе совершенствования деятельности банка. Он может быть дополнен числом внедренных или принятых предложений, которое свидетельствует об их качестве, с одной стороны, и о том, что эти предложения ценят и принимают всерьез, - с другой.

Б. Показатель совершенствования.

В целях сокращения каких-либо нежелательных для банка расходов в денежном, материальном или временном выражении, есть основания для использования показателя "половины". Этот показатель может быть использован для оценки любого процесса, идеальной целью которого является нулевое значение параметра. Показатель "половины" предполагает, что процесс снижения требуемого параметра будет продолжаться постоянно и равномерно на половину. Суть показателя заключается в следующем: например, банком поставлена задача сократить количество просроченных краткосрочных ссуд. Допустим, к этому моменту доля краткосрочной просрочки в банке составляет 20% от количества выданных кредитов. Данную задачу необходимо решить в течение четырех лет. Удельный вес краткосрочных просроченных ссуд в кредитном портфеле банка решено сократить до 1-1,3%. Банком составляется своеобразный график, в котором отражается процесс уменьшения параметра в течение заданного времени. Согласно графику, интересующий нас параметр должен уменьшаться на половину через каждый год. Так, через первый год после начала решения задачи, количество просроченных кредитов необходимо сократить до 10%, еще через год - до 5% и т.д. до тех пор, пока количество просроченных краткосрочных кредитов не сократится до 1,25%.

В. Показатели соответствия личных целей корпоративным.

Эти показатели свидетельствуют о том, насколько цели каждого конкретного работника и отдела согласуются с корпоративными целями банка. При использовании данных показателей используются в основном опросы. Опросы могут быть адресованы как отдельным бизнес-единицам (обособленным структурным подразделениям), так и конкретным работникам. Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы выявлялись субъективные мнения опрашиваемых. Например, опрос управляющих филиалов банка может показать насколько основная деятельность данного обособленного структурного подразделения соответствует стратегии банка.

При внедрении нового продукта (услуги) можно провести опрос рядовых сотрудников операционного управления и других отделов с выяснением следующих моментов: осведомленность каждого рядового сотрудника о новом продукте, отношение с позиции клиента, лояльность к новому продукту.

Этот опрос поможет оценить степень осведомленности и приверженности работников новой BSC и определить те области, которые требуют дополнительных усилий и более пристального внимания.

Одним из показателей может служить выявление количества менеджеров среднего и старшего звена, принявших участие в разработке стратегии банка. Чем выше данный показатель, тем больше соответствие личных интересов данной группы персонала стратегическим целям банка.

Г. Показатели работы в команде.

Ни одна из стратегических целей банка не может быть достигнута без вовлечения в процесс всего коллектива. Поэтому очень важен "командный дух" как среди руководства банка, так и на среднем и низшем уровнях.

Предлагается использовать следующие показатели:

· внутренний опрос: опрос сотрудников о том, как, по их мнению, различные подразделения банка поддерживают друг друга;

· уровень взаимодействия: степень развития связей с другими подразделениями, организациями, клиентами;

· число совместных проектов: число проектов, в осуществлении которых принимают участие различные подразделения;

· процент бизнес-планов, разработанных командами: процент подразделений, разработавших свои бизнес-планы;

· процент команд, имеющих общие задачи и побудительные мотивы: количество команд, члены которых имеют общие цели и стимулы.

Сбалансированная система показателей эффективности является новой схемой, которая включает во внутреннюю отчетность показатели стратегического развития банка. Сохраняя прежние финансовые параметры, BSC вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности.

Результаты деятельности, клиенты, внутренний бизнес-процесс, коммуникации и обучение - все эти понятия являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

В конечном итоге первоначальная концепция стратегии и способы ее реализации при помощи BSC должны трансформироваться из систем оценок в систему управления.

BSC заполняет тот пробел, который существует в большинстве управленческих систем, - отсутствие обратной связи по вопросам стратегии банка. Руководство банка, поставившее во главу угла BSC, предоставляет банку возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии. При условии именно такого применения система становится основой управления банками информационной эпохи.

Заключение

Традиционная система банковского менеджмента базируется на финансовом подходе. Это модель, основана на финансовых показателях, которые рассчитываются исходя из данных бухгалтерской отчетности, и отражают достигнутые финансовые результаты.

Однако финансовая модель устраивает успешного управляющего до тех пор, пока ее показатели реально отражают основную деятельность создающую стоимость, в течение квартального и годового периодов. Но постепенно, с вовлечением в бизнес-процесс таких явлений, как инвестиции во взаимоотношения, технологии и возможности банка, которые нельзя оценить по издержкам прошлых периодов, она утрачивает свою значимость. Для оценки эффективности управления требуется новая система показателей, такая как BSC. Потому что она с одной стороны, по-прежнему ориентирована на финансовые результаты, а с другой - подчеркивает особую ценность создания нематериальных активов и конкурентных возможностей.

Цель создания BSC состоит не только в разработке нового комплекса показателей. Структура BSC должна быть основой для создания новой системы менеджмента. Система показателей - это средство для создания такого качества управления, которое поможет руководителю банка реализовывать стратегию, активно используя принцип обратной связи.

В данной работе рассмотрены современные подходы к разработке стратегии, их виды, формы. Показано как BSC дополняет систему оценки эффективности стратегического управления банком, предлагая оценку эффективности менеджмента банка не только с помощью традиционных финансовых показателей, но и нематериальных показателей, таких как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, опыт, заинтересованность и гибкость работников, лояльность клиентов и другие. Эти активы и потенциальные возможности могут оказаться решающими для успеха любого банка в условиях жесткой конкуренции.

Сделаны предложения по использованию BSC в качестве системы, способной дать полную оценку эффективности стратегического управления банком.

Список литературы

1. Федеральный закон от 10 июля 2002 г. № 86-ФЗ "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)". - СПС "Гарант".

2. Инструкция Банка России от 16.01.2004 № 110-И "Об обязательных нормативах банков". - СПС "Гарант".

3. Положение Банка России от 10.02.2003 № 215-П "О методике определения собственных средств (капитала) кредитных организаций". - СПС "Гарант".

4. Положение Банка России от 09.07.2003 № 232-П "О порядке формирования кредитными организациям резервов на возможные потери". - СПС "Гарант".

5. Положение Банка России от 26.03.2004 № 254-П "О порядке формирования кредитными организациям резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности". - СПС "Гарант".

6. Указание Банка России от 05.07.2002 № 1176-У "О бизнес-планах кредитных организаций". - СПС "Гарант".

7. Указание Банка России от 16.01.2004 № 1376-У "О перечне, формах и порядке составления и представления форм отчетности кредитных организаций в Центральный банк Российской Федерации". - СПС "Гарант".

8. Указание Банка России от 16.01.2004 № 1379-У "Об оценке финансовой устойчивости банка в целях признания ее достаточной для участия в системе страхования вкладов". - СПС "Гарант".

9. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

10. Банковское дело. Под ред. О.И. Лаврушина. Учебник. - М. Финансы и статистика, 1998.

11. Банковская система России. Настольная книга банкира. В 3-х тт. - М. ДЕКА, 1995.

12. Белых Л.П. Устойчивость коммерческих банков. Как банкам избежать банкротства. - М.: Банки и биржи, 1996.

13. Бизнес-план. Методические материалы. Под ред. Н.А. Колесниковой, А.Д. Миронова. - М.: Финансы и статистика, 2001.

14. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. - Киев, МП "ИТЕМ лтд", СП "АДЕФ-Украина", 1996.

15. Глущенко В.В., Глущенко И.И Разработка управленческого решения. - М.: ТОО НПЦ "КРЫЛЬЯ", 1997.

16. Джозеф Ф. Синки, мл. Управление финансами в коммерческом банке. - М., Catallaxy, 1994.

17. Едронова В.Н., Хасянова С.Ю. Современная стратегия и тактика российских коммерческих банков в области кредитования. - Финансы и кредит, N 3, 2002.

18. Козлов А.А., Хмелев А.О. Качество кредитной организации. - Деньги и кредит, №№ 11, 12. 2002.

19. Котенков В.Н., Сазыкин Б.В. Стратегии управления банком: российские особенности. - Банковские технологии, N 1, 2002.

20. Куницына Н.Н., Ушвицкий Л.И., Малеева А.В. Бизнес-планирование в коммерческом банке. - М.: Финансы и статистика, 2002

21. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.). Курс МВА по стратегическому менеджменту/Пер. с англ.) - М.: Альбина Паблишер, 2002.

22. Ларионова И.В. Управление активами и пассивами в коммерческом банке. - М.: Издательство "Консалтбанкир", 2003.

23. Лобанова Т. Стратегия управления персоналом. - Банковское обозрение, N 3, 2003

24. Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент в коммерческом банке. Фундаментальный анализ. - М.:Перспектива, 1996.

25. Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент в коммерческом банке. Книга вторая. Технологический уклад кредитования. - М.: Перспектива, 1996.

26. Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент в коммерческом банке. Книга третья. Технология финансового менеджмента клиента. - М.: Перспектива, 1997.

27. Масленченков Ю.С. Стратегия развития банковской группы (банка): методическое обеспечение оценки и анализа финансового менеджмента. - "Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке", 2002, №№4,5,6.

28. Никонова И.А. Шамгунов Р.Н., Стратегия и стоимость коммерческого банка. М.: "Альпина Бизнес Букс", 2004.

29. Лайм Фаэй, Роберт Ренделл (ред.). Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2002.

30. Обозинцев А., Орлов В. Управление ресурсами и рыночными рисками коммерческих банков. Организационный аспект. - Рынок ценных бумаг, N 1, 2002.

31. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997.

32. Олеванов Д. Клиенто-ориентированная стратегия банка. - Бухгалтерия и банки, N 2, 2002.

33. Панова Г.С. Кредитная политика коммерческого банка. - М.: ДИС, 1997.

34. Панова Г.С. Российские банки в зеркале мировых тенденций (Оптимальный банк: миф или реальность). - Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке, N 1, 2003.

35. Питер С.Роуз. Банковский менеджмент. - М.: ДЕЛО Лтд, 1995.

36. Поморина М.А. Планирование как основа управления деятельностью банка. - М.: Финансы и статистика, 2002.

37. Рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору "Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях" (Базель, сентябрь 1999 г.) - СПС "Гарант".

38. Роберт Н. Холт Основы финансового менеджмента. - М.: Дело, 1993.

39. Робсон М. Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

40. Сазыкин Б.В. Какие модели управления нужны российскому банку?/Банковские технологии, № 9, 2002.

41. Томпсон А.А., мл., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000.

42. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М.: 1996.

43. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

44. Чадин С. Распределенно-компонентная модель управления банком. - Аналитический банковский журнал, N 1, 2003.

Размещено на Allbest.ru

...