2.1 Эффективность стратегического управления банком

Реализация разработанной стратегии невозможна без адекватного стратегического управления с постоянным контролем и оценкой достижимости поставленных стратегических целей.

Эффективное стратегическое управление определяется следующими аспектами Сазыкин Б.В. Какие модели управления нужны российскому банку? - Банковские технологии, № 9, 2002:

1. Стратегическое управление определяется как круг отношений между Советом директоров, Исполнительным руководством банка (менеджментом), Акционерами и другими заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны - это сотрудники, клиенты, Центральный банк, Правительство (рис.4).

Рис.4. Описание стратегии управления

2. Стратегическое управление включает системы определения целей, средства их реализации и механизмы контроля (рис.5).

3. Стратегическое управление должно обеспечить Совету директоров и Менеджменту соответствующие стимулы для согласования целей стратегии и ресурсов для их достижения.

Стимулы - это конкретные побуждающие факторы, которые могут быть описаны набором качественных и количественных показателей.

Допустимой называется стратегия, параметры управления которой удовлетворяют заданным ограничениям. Множество выбранных допустимых стратегий образуют политику банка. А если вводится еще и оценка качества целенаправленных воздействий, то можно говорить об эффективных стратегиях и политиках.

Рис.5. Реализация стратегии управления

В реальной жизни трудно выделить определенную стратегию в ее чистом виде. Обычно присутствует синтез стратегий с одним или несколькими ярко выраженными доминантными признаками.

Уровень подготовки современных менеджеров таков, что в основном все менеджеры знакомы со всеми основными концепциями, методами и подходами к управлению банками, и они обладают практически одинаковыми возможностями, чтобы следовать им. Чаще всего различия между уровнями успешного развития бизнеса лежат в относительной тщательности и последовательности, с которыми они разрабатывали и реализовывали свои стратегии.

Преимущества первоклассного стратегического мышления и осознанного стратегического управления (в отличие от свободной импровизации, инстинктивных действий и "движения по воле волн") включает в себя:

1. Лучшее руководство банком с исходной точки: "что мы хотим сделать и чего достичь".

2. Повышение чувствительности менеджеров кредитной организации к "ветрам перемен", новым возможностям и опасному развитию событий.

3. Предоставление менеджерам рациональной основы для оценки потребностей в инвестировании (инвестирование должно осуществляться только в поддерживающие стратегию области).

4. Координация многочисленных стратегических решений различных руководителей по всей организации.

5. Повышение активности управления и противодействие тенденциям к принятию оборонительных решений или к ответным действиям.

Качество стратегического управления и бизнес-планирования банка можно признать удовлетворительным, если его конкурентная позиция и качество стратегического управления и бизнес-планирования по совокупности оценены как удовлетворительные.

Конкурентная позиция банка признается удовлетворительной, если:

· банк имеет стабильную клиентскую базу, а предлагаемый банком комплекс продуктов и услуг пользуется спросом клиентов и конкурентен на рынке банковских услуг;

· банк имеет опыт адекватной оценки рынка банковских услуг и позиционирования на нем;

· при выборе продуктов для продвижения на банковский рынок производится предварительная оценка их стоимости и окупаемости.

Стратегическое управление и бизнес-планирование банка признается удовлетворительным, если:

· банк осуществляет стратегическое планирование своей деятельности;

· при выборе концепции стратегии развития банком оценены возможности опасности в деятельности, а также определены перспективные направления деятельности и преимущества, которых он может достигнуть перед своими конкурентами;

· стратегия развития содержит описание стратегических решений в отношении задач, определенных в ней;

· у банка имеется и выполняется документированный план действий для достижения целей и задач, определенных стратегией;

· банком разработаны планы мероприятий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, способных подорвать финансовую стабильность банка, спровоцировать кризис и потерю платежеспособности, оказать существенное влияние на финансовые результаты деятельности;

· у банка существуют и имеют комплексный характер, охватывая основные виды банковских рисков (кредитный, рыночный, валютный, риск ликвидности), формализованные процедуры оценки потенциального воздействия на финансовое состояние банка ряда заданных изменений в факторах риска, которые соответствуют исключительным, но вероятным событиям.

Эффективность стратегии во многом зависит от эффективности проведенной оценки ситуации - SWOT-анализа.

Он требует идентификации, как возможностей, так и угроз, вызываемых текущей и будущей внешней средой, как сильных, так и слабых своих сторон, которые кредитная организация должна учитывать в конкурентной борьбе. Необходимо исходить не только из возможностей сильных сторон банка, но и оценивать ситуацию с другой стороны, т.е. видеть угрозы и слабости. Стратегия призывает воспользоваться возможностями, избежать или минимизировать угрозы, применить сильные стороны в качестве рычагов и скорректировать слабости, и все это необходимо произвести в одно и то же время (хотя акцент на каждом из этих направлений не всегда бывает одинаковым). Поэтому стратегия банка должна исходить из интересов не единственного стратегического аспекта, а сразу нескольких. В банковском бизнесе вполне типично оказаться в ситуации, когда одновременно надо решить несколько стратегических вопросов. Стратегия бизнеса в целом, и банковского бизнеса, в частности, - это сплетение различных отраслевых стратегий (маркетинговая стратегия, технологическая стратегия, организационная стратегия, стратегия публичных отношений и т.д.).

При разработке общей стратегии деятельности банка и осуществлении стратегического руководства кажется легче отыскать решение, основанное на выборах стратегии посредством выбора тип "либо, либо". Но гораздо чаще самые лучшие, если не единственно возможные решения заставляют выбирать противоположности по типу "и то, и другое".

Например, в качестве "противоположных" стратегий для банка можно рассмотреть следующие пары стратегий.

1. Достижение роста бизнеса или контролирование расходов.

Наиболее наглядно заблуждение в противоположности роста бизнеса и контроля над издержками можно выразить изречением одного из ведущих менеджеров компании PepsiCo: "Менеджеры, приступающие к реструктуризации и снижению числа сотрудников, не имея плана роста, - это люди, потребляющие активы, а не инвестирующие в них" Лайм Фаэй, Роберт Ренделл (ред.). Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2002, стр. 580..

Одно лишь сокращение накладных расходов нельзя считать реалистическим путем к устойчивому росту банковского бизнеса. Если ближайшая стратегическая задача - сокращение издержек или снижение числа сотрудников, руководство кредитной организации должно четко определит, какие издержки надо сокращать, для достижения каких целей надо уменьшать число сотрудников, как различать организационный "жирок", который надо согнать, и организационные "мускулы", которые банк должен сохранить и даже упрочить для обеспечения будущего роста.

2. Удовлетворение запросов рынка (потребителей) или опережение соперников.

Рынок, в целом, и рынок банковских услуг, в частности, по определению, создается в ходе взаимодействия двух групп: клиентов (покупателей, потребителей банковских услуг и продуктов, создающих спрос, конкурируя за возможность купить) и банков (продавцов, соперничающих за возможность что-то предоставить). Любая общая стратегия банка должна учитывать обе группы одновременно. Существуют очевидные опасности, связанные со сфокусированностью на обслуживании потребителей (не уделяя при этом достаточного внимания тому, что делают конкуренты). Другая стратегия ограничивается сфокусированностью на том, что делают конкуренты лучше них.

3. Приверженность стратегическому плану или гибкость в тактических действиях.

Мощное и системное стратегическое видение, широко известное и хорошо понятное менеджерам банка всех уровней, повышает, а не понижает способность банка, как системы, действовать гибко в ответ на изменения ситуаций тактического характера. Четкое понимание, где в конечном итоге банк хочет оказаться, поможет менеджерам на каждом уровне лучше определить самое подходящее направление действий в текущей ситуации.

4. Более низкие цены или более высокое качество.

Обычно при рассмотрении конкурентных стратегий указанные стратегии рассматриваются как крайности, поскольку качество ранее достигалось за счет более высоких издержек. Качественные банковские услуги и продукты обычно предлагаются клиентам, готовым платить за них более высокую цену. Однако, с развитием информационных технологий в банковском бизнесе можно производить и выходить на рынок с более качественным продуктом по более низкой цене.

5. Сфокусированность менеджмента на долгосрочной или краткосрочной перспективе.

Очень часто в российских условиях, менеджмент кредитных организаций основное внимание уделяет краткосрочным перспективам, аргументируя это тем, что политическая и экономическая ситуация в стране не позволяет в должной мере фокусировать внимание на долгосрочных перспективах.

Чтобы добиваться успеха, руководителям необходимо постоянно иметь в виду как долгосрочные перспективы (чтобы иметь необходимое видение будущей стратегии), так и уделять должное внимание текущим проблемам, которые в противном случае могут серьезно помешать реализации стратегии.

Основным источником информации для инспекционных подразделений об используемой банком стратегии в настоящее время является информация, публикуемая в средствах массовой информации (интервью руководства банка, его акционеров, клиентов), помещаемая на интернет-сайтах кредитных организаций, и обращение (письмо) руководителя банка в публикуемом годовом отчете.

Данная информация является неполной для квалифицированной оценки эффективности, применяемой банком стратегии, поскольку:

- характеризует, как правило, существовавшую стратегию;

- содержит мало информации о перспективах банка;

- не может служить официальным документом, используемым инспектором при формировании мотивированного суждения.

Основным источником информации для оценки эффективности управления банка являются внутренние документы кредитной организации, разработанные в целях реализации её стратегии.

Дополнительным критерием, характеризующим "портрет" любой банковской стратегии и эффективность стратегического и оперативного управления является структура активов и пассивов банка.

Указанные выше документы анализируются за предыдущие годы с целью определения последовательности декларируемой банком из года в год стратегии.

Определяется адекватность сложившейся структуры ресурсной и клиентской базы к решению стратегических задач банка.

Хорошая стратегия ведет к повышению эффективности деятельности банка. Под повышением эффективности деятельности чаще всего понимают либо увеличение прибыльности, либо улучшение конкурентных позиций банка.

Существуют, конечно, и другие, дополнительные критерии для оценки достоинств конкретной стратегии, а именно: ясность, внутренняя непротиворечивость всех её составных частей, своевременность, степень риска и гибкость.

Задачи, решаемые руководителями среднего звена, должны дополнять и поддерживать цели и стратегии высшего менеджмента и акционеров банка. Очевидно, что ясность и хорошее взаимопонимание между ними - необходимые условия процесса постановки целей. Чтобы достижение частных задач вело к достижению главной цели, генеральные цели банка нужно правильно трансформировать в конкретные задачи для каждого уровня управления.

Когда руководитель и подчиненный знают цели и задачи, они могут установить стандарты и ожидаемые результаты работы. Точное знание сотрудниками кредитной организации того, чего от них ждут, почему это важно и каким образом можно улучшить работу приводит к росту производительности и прибыльности.

Желаемые результаты должны быть ясно сформулированы. Они должны быть измеримы, хорошо усвоены всеми сотрудниками и согласованы с ними. Необходим периодический мониторинг, отслеживание результатов работы. Важным моментом является мотивация труда, при этом, поощрение сотрудников должно максимально соответствовать степени достижения поставленных целей.

2. Наличие у кредитной организации бизнес-плана и уровень его выполнения.

История системы сбалансированных показателей (BSC) началась в 1990 году. К тому времени все больше специалистов понимали, что общепринятые методы измерения эффективности перестали отвечать экономическим реалиям и тормозили развитие организаций. Это было вызвано тем, что традиционно для оценки эффективности управления компаниями используются показатели, основанные на данных бухгалтерского учета. Данная модель соответствовала специфике компаний индустриальной эпохи, когда основное значение для успешной деятельности имели капитальные активы/основные средства, которые отражались в учете в денежном выражении. Однако, в информационный век более важными для успеха компании представляются оценка нематериальных активов и неиспользованных возможностей. Имея возможность учесть нематериальные активы и потенциальные возможности в рамках финансовой бухгалтерской системы, компания, которая работает над их увеличением, может информировать о соответствующих усовершенствованиях своих работников, акционеров, кредиторов и сообщество. И наоборот, если она не пополняет свой запас нематериальных активов и не расширяет потенциальные возможности, отрицательные результаты скажутся на доходе компании.

Однако на самом деле трудности, связанные с точной и достоверной финансовой оценкой таких нематериальных активов, как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, опыт, заинтересованность и гибкость работников, лояльность клиентов, системы и базы данных, приводят к тому, что они вряд ли найдут свое отражение в бухгалтерском балансе. Тем не менее именно эти активы и потенциальные возможности являются решающими для успеха любой компании в условиях жесткой конкуренции.

BSC дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы рассматривают деятельность компании по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала (рис.6).

BSC раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. Теперь руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того, чтобы расширить внутренние возможности увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, - с другой. BSC сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции.

Рис.6. Основные вопросы, на которые отвечает система BSC.

Система BSC предполагает рассмотрение организации, банка с четырех взаимоувязанных точек зрения:

Таблица 3. Составляющие BSC

Четыре составляющих BSC позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. На первый взгляд, многоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, однако, на самом деле, правильно составленная, она отражает общность целей, поскольку все параметры направлены на выполнение одной стратегии.

Финансовая составляющая.

Финансовые показатели сохранены в BSC, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности.

Клиентская составляющая.

Клиентская составляющая в свете BSC рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя как несколько основных, или базовых, показателей успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо выполняемой стратегии. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.

Составляющая внутренних бизнес-процессов.

Данная составляющая определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит компании:

· разработать такие бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка;

· удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходностью.

Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.

Составляющая внутренних бизнес-процессов выявляет два фундаментальных различия между традиционными подходом и BSC в оценке деятельности компании. При традиционном подходе делается попытка контролировать и совершенствовать существующие процессы, причем этот подход может даже включать качественные и временные критерии. И тем не менее концепция традиционного подхода заключается именно в улучшении уже существующего бизнес-процесса. Система, как правило, формулирует абсолютно новые процессы, с помощью которых компания должна достичь совершенства, решая финансовые задачи и выполняя пожелания потребителей. BSC высвечивает те процессы, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии, причем часть из них могут вообще не использоваться в данный момент.

Второе отличие состоит в том, что BSC рассматривает инновационные процессы как неотъемлемую часть внутренних бизнес-процессов. Характерной чертой традиционного подхода является предоставление имеющихся продуктов и услуг имеющемуся клиенту. Налицо попытка контролировать и совершенствовать существующие операции, создающие короткую стоимостную цепочку, которая начинается в момент получения заказа от существующего клиента на существующий продукт (услугу) и заканчивается доставкой ему этого продукта. Компания создает стоимость (производство, доставка и обслуживание) за цену более высокую, чем получает от продаж.

Однако движущие факторы долговременного финансового успеха могут стать условием создания совершенно новых продуктов и услуг, которые удовлетворяют возникающие потребности настоящих и будущих клиентов. Инновационные процессы и длинная цепочка создания стоимости являются для многих компаний более мощными стимулами для достижения финансового успеха, чем краткосрочный операционный цикл. Для таких предприятий способность успешно управлять процессами развития новых продуктов в течение пусть даже нескольких лет или развивать возможности завоевания новых категорий клиентов может оказаться значительно более важной для будущего успеха, чем эффективное управление настоящим операционным процессом.

Но менеджеры не стоят перед выбором между этими двумя внутренними процессами, поскольку BSC рассматривает задачи и критерии их выполнения как для инновационного цикла с длинной цепочкой, так и для цикла с короткой операционной цепочкой.

Составляющая обучения и развития персонала.

Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Две предыдущие составляющие системы формулировали факторы, наиболее значимые для настоящего и будущего бизнес-процессов. Предприятие вряд ли сумеет достичь долгосрочных целей, пользуясь технологическими возможностями сегодняшнего дня. Агрессивная глобальная конкуренция требует от компаний постоянного совершенствования при создании стоимости для клиентов и акционеров.

Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Эти цели формируются составляющей BSC, которая называется обучение и развитие персонала. Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Показателем возможностей информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника компании согласуется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха.

В целом BSC - это не просто набор важнейших показателей или основных факторов успеха. Многоплановые индикаторы в правильно построенной системе должны состоять из взаимосвязанных целей и оценочных критериев их достижения, последовательных и дополняющих друг друга. Каждый показатель, включенный в BSC, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до сведения всех сотрудников банка смысл его стратегии. Цепь причинно-следственных связей, являясь основным принципом построения BSC, пронизывает все ее составляющие. Например, доходность основного капитала может быть одним из показателей финансовой составляющей. Фактором деятельности, оценивающем этот показатель, может быть постоянный или увеличивающийся объем продаж клиентам, свидетельствующий о высоком индексе потребительского доверия. Однако, какими средствам компания достигает лояльности клиентов? Оказывается фактор своевременной доставки заказа (on-time-delivery, OTD) является одним из основных предпочтений потребителя. Итак, лояльность клиентов - это результат постоянного совершенствования OTD, что в свою очередь, влечет за собой более высокие финансовые результаты. Следовательно, оба показателя - и лояльность потребителей, и OTD - взаимосвязаны в клиентской составляющей.

А для того, чтобы достичь высочайшего уровня OTD, возможно, потребуется сокращение временных циклов в операционных процессах и высокое качество внутренних процессов, причем оба фактора могут быть показателями составляющей внутренних бизнес-процессов. Каким же образом компания выполнит эти требования? Обучая и совершенствуя навыки и умения работников, то есть, ставя цель, которая может быть зафиксирована в составляющей обучения и развития персонала. Видно, как вся цепочка причинно-следственных связей в виде вертикального вектора отражена во всех четырех составляющих.

Итак, правильно разработанная BSC должна представлять целостное изложение стратегии компании и четко определять последовательность гипотетических причинно-следственных связей между критериями результатов и движущими факторами их достижения. Каждый показатель, включенный в BSC, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до сведения всех работников компании смысл ее стратегии.

Рис.7. Причинно-следственные связи показателей BSC

Одним из принципов BSC является условие информационной доступности для работников всех уровней. Служащие "переднего каря" должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий; топ-менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долговременному финансовому успеху. Цели и показатели их выполнения для сбалансированной системы - нечто большее, чем сиюминутный набор финансовых и нефинансовых параметров; они возникли как результат иерархического процесса, определяемого стратегией компании в целом. Задача BSC состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетным данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста.

BSC - это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая BSC используется для решения принципиальных задач процесса управления. Вот примерная последовательность составления плана менеджмента предприятия:

1. Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.

2. Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.

3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы.

4. Расширять стратегическую обратную связь и информированность.

1. Работа по сбалансированной системе критериев оценки начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических задач на основе принятой стратегии. Для того, чтобы поставить финансовые задачи, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за конкурента.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает задачи и показатели для своего внутреннего бизнес-процесса, что является одним из принципиальных новшеств и очевидным преимуществом подхода BSC. Традиционные системы оценки деятельности, даже те, которые применяют нефинансовые показатели, фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла уже существующих процессов. BSC же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую таким образом удается обнаружить абсолютно новые внутренние процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента BSC, а именно обучения и развития персонала, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

Сам процесс составления BSC проясняет стратегические цели и определяет критические параметры их достижения. Как свидетельствует опыт в составлении таких систем, ни одна команда менеджеров не достигает сразу хотя бы относительного согласия при определении важных стратегических задач. Причина этого кроется, как правило, в функциональной истории и корпоративной культуре компании. Чаще всего менеджер стремится строить свою карьеру в рамках какой-либо из одной из нескольких функций, обычно превалирующих в общей бизнес-системе. Поэтому когда руководители различных подразделений, особенно в компаниях с сильными традициями четкого функционального разделения, пытаются работать в одной команде, неминуемо выявляются пробелы в знаниях каждого из них, что приводит к непониманию общих бизнес-задач, а следовательно, и той роли, которая отводится каждому конкретному подразделению в из решении.

Выявляя этот недостаток, BSC одновременно предлагает решение проблемы. Разработанная группой старших менеджеров, BSC представляет собой некую общую модель бизнеса, в создание которой каждый внес свой вклад. Таким образом, ответственность за поставленные цели разделяют все члены команды, а сама BSC и, следовательно, работа в команде становятся некоей организационной основой управления широким спектром важных бизнес-процессов. В результате все старшие менеджеры - участники команды приходят к единому мнению независимо от своего предыдущего опыта или настоящей специализации.

2. Стратегические задачи компании и показатели их выполнения, определенные BSC, доводятся до сведения всех сотрудников компании с помощью информационных писем и бюллетеней, объявлений и электронной почты. В данном случае коммуникативная цель направлена на осознание персоналом того, что для успешного осуществления стратегии компании необходимо решить задачи, которые на сегодняшний день являются определяющими. Некоторые компании пытаются проецировать на операционный уровень общие стратегические показатели BSC, разработанные для высшего руководства, в виде отдельных специфических показателей. Таким образом, конкретные усилия на операционном уровне становятся фактом успеха предприятия в целом. Как только все сотрудники поймут, в чем состоят общие стратегические задачи и показатели, они смогут самостоятельно формулировать задачи на своем уровне, внося, таким образом, личный вклад в существование глобальных целей своей фирмы.

BSC также представляет собой основу для распространения стратегии компании и признания ее руководителями корпоративного уровня и советом директоров. Система способствует диалогу между ними и персоналом не просто о краткосрочных финансовых задачах, но о составлении и претворении в жизнь стратегии для достижения выдающихся результатов в будущем.

Таким образом, все сотрудники компании должны понимать и долгосрочные цели и способы их достижения. Сформулировав на своем уровне задачу и методы ее решения, каждый, таким образом, внесет вклад в достижение общих целей предприятия. Совершенствования и модернизация будут осуществляться совместными усилиями и на основе общих инициатив.

3. BSC играет огромную роль при организационных изменениях. Руководство компании должно определять цели таким образом, чтобы через три-пять лет (при условии достижения этих целей) компания трансформировалась. При этом преемственность не сохраняется. Если это была публичная компания, то ее целью должно стать увеличение цены за акцию не менее, чем в 2 раза. Организационные финансовые задачи включали бы удвоение доходности инвестиций или 150-процентное увеличение объема продаж в течение следующих пяти лет.

Для достижения таких амбициозных финансовых параметров менеджеры должны определить перспективные широкомасштабные долговременные цели клиентов во всем их многообразии, внутренние бизнес-процессы, а также ставить задачи обучения и развития. Средства достижения этого могут быть разные. В идеале потребительские цели определяются условием удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Для определения ожидаемых выдающихся результатов должны быть изучены и настоящие, и потенциальные предпочтения покупателей. Можно провести эталонное тестирование, чтобы использовать лучший опыт и оценить, не являются ли внутренние цели подразделений сдерживающим фактором стратегического развития всей компании.

Как только определены цели клиентов, цели внутреннего бизнес-процесса, а также обучения и карьерного роста, менеджер начинает разрабатывать и приводить в соответствие с ними свои стратегические инициативы, касающиеся качества, сроков исполнения и преобразований. Таким образом, BSC предоставляет первоначальное обоснование и общую концепцию программ непрерывного совершенствования и преобразования. Усилия менеджера направлены на улучшение и перестройку процессов, особенно значимых для достижения стратегических целей компании, а не приспособление видоизмененного фундаментального процесса к какому то ни было локальному действию для достижения легкой, но сиюминутной выгоды. При этом, в отличие от традиционных преобразовательных программ, направленных на резкое снижение расходов, нет необходимости оценивать задачи, сформулированные на основе BSC, только с точки зрения экономии затрат. Цели стратегических инициатив обоснованы такими показателями системы, как резкое сокращение сроков заказов, ускорение продвижения новых продуктов на рынок, а также расширения возможностей работников. Несомненно, сокращение сроков и расширение возможностей имеют не первостепенное значение. Посредством причинно-следственных связей - принцип, на котором основывается BSC, - эти параметры в конечном итоге трансформируются в наилучшие финансовые результаты.