Стратегия развития банка на основе сбалансированной системы показателей

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Оглавление

Введение

1. Основы стратегического управления банком

1.1 Сущность стратегического управления банком

1.2 Виды, формы и уровни стратегического управления банком

1.3 Алгоритм процесса стратегического управления. Этапы процесса стратегического управления

2. Система сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC)

2.1 Сущность BSC

2.2 Составляющие BSC

2.3 Стратегические карты

2.4 Участие нематериальных активов в создании стоимости

3. Применение системы сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC) при оценке эффективности стратегического управления банком

3.1 Финансовая составляющая

3.2 Клиентская составляющая

3.3 Внутренние бизнес-процессы

3.4 Обучение и развитие персонала

Заключение

Литература

Введение

В настоящее время наблюдается жесткая конкуренция на банковском рынке, устоять в которой без создания эффективной системы управления не представляется возможным. И многие банки, которые не смогkи работать на перспективу, а ставили перед собой кратковременные задачи, на сегодняшний день постепенно уступают свое место тем банкам, которые имеют не просто эффективную систему управления, а ставят перед собой стратегические и перспективные цели.

Таким образом, для укрепления своего конкурентного преимущества банку необходимо разработать стратегию развития. Процесс создания стратегии состоит из пяти этапов: начиная от определения Миссии и Видения, проведения анализа (внутреннего и внешнего), постановки целей и альтернатив достижения этих целей, разработки бизнес-плана и заканчивая утверждением и внедрением выбранной стратегии.

Но главный вопрос для эффективного управления состоит не просто в разработке стратегии, а в умении дать оценку выбранной стратегии. Ведь классическая схема управления кроме фазы планирования и регулирования включает фазу контроля. А для того, чтобы проконтролировать нужно опираться на какие-то показатели. Поэтому после того, как стратегия утверждена и внедрена, встает вопрос об оценке эффективности данной стратегии.

На сегодняшний день в мире, как и у нас в стране, наиболее традиционной системой оценки деятельности кредитной организации является метод финансовых показателей. Данный метод основан на данных бухгалтерских балансов и финансовой отчетности. Такими показателями являются прибыльность капитала, прибыльность активов, прибыльность инвестиций, у нас в стране применяются показатели, характеризующие доходность, качество капитала, качество активов, ликвидность и другие показатели. При помощи данных показателей можно дать полную оценку деятельности кредитной организации, но только с финансовой стороны. Однако, в информационный век более важными для успеха компании представляются оценка нематериальных активов и неиспользованных возможностей. Ведь существуют такие нематериальные активы, которые не находят свое отражение в балансе, но тем не менее могут оказаться решающими для достижения успеха. Речь идет о таких нематериальных активах, как продвижение на рынок новых банковских продуктов, потенциальные возможности, опыт, заинтересованность и профессионализм работников, лояльность клиентов, развитие информационных систем.

Поэтому в 90-х годах появилась система, авторами которой являются Роберт Каплан и Дейвид Нортон. Называется она «Сбалансированная система показателей» или Balanced Scorecard. Данная система объединяет финансовые и нефинансовые показатели и дополняет оценку уже свершившегося прошлого (финансовые показатели характеризуют уже результат деятельности) системой оценок перспектив.

Целью данной работы является определение показателей, которые можно применить в сбалансированной системе показателей для оценки эффективности стратегического управления коммерческим банком.

В рамках данной работы для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

изучение основных принципов стратегического управления коммерческими банками;

рассмотрение сущности сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard (BSC);

определение показателей эффективности стратегического управления банком и рассмотрение вопросов практического применения данных показателей сбалансированной системы показателей в процессе стратегического управления банками.

При написании данной работы использовались нормативные документы Банка России, отдельные концептуальные положения о стратегическом менеджменте и о системе Balanced Scorecard, изложенные в работах отечественных и зарубежных ученых и специалистов-практиков, другая научная и учебная литература, материалы периодической печати.

показатель стратегический банк управление

1. Основы стратегического управления банком

1.1 Сущность стратегического управления банком

Первоначально значение понятия «стратегия» означало «искусство генерала» находить правильные пути в достижении победы. Стратегия предусматривает наличие цели и средств ее достижения.

Понятие «стратегия» применительно к экономике впервые используется в начале 60-х гг. XX в. А.Д.Чандлером. Он ввел понятие стратегии как «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [31].

В современной литературе встречаются следующие определения и понятия:

долгосрочный план реализации миссии;

совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества;

ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых компанией действий;

путь создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных характеристик;

искусство быстрых преобразований, портфель инициатив, направленных на рост компании и ее стоимости.

В большинстве приведенных определений основной фокус сделан на понятии конкурентного преимущества, конкурентоспособности.

Действительно, в условиях жесткой конкуренции коммерческий банк вынужден постоянно бороться за своих клиентов и их ресурсы, предлагать новые банковские продукты и услуги, которые обеспечили бы ему и его клиентам необходимую прибыль, при этом, демонстрируя свою надежность, стабильность и способность очень быстро реагировать на неожиданные изменения рыночной конъюнктуры.

Стратегия банка как программа действий, направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках, отражает количественные цели развития банка и те внутренние изменения в банке, которые должны произойти для повышения его конкурентоспособности. Другими словами «стратегия -- это последовательность целенаправленных воздействий (управлений), переводящих систему из одного состояния в другое» [22].

Необходимо различать понятие общей корпоративной рыночной стратегии банка и отдельные ее составляющие (функциональные стратегии).

«Пирамида» стратегий представляет собой сочетание четырех функциональных стратегий: маркетинговой, финансовой, информационно-технологической, стратегии управления персоналом.

Рис.1. Составляющие рыночной корпоративной стратегии банка

Каждая из функциональных составляющих корпоративной стратегии представляет собой программу действий банка в соответствующем направлении с целью достижения определенных количественных показателей, характеризующих будущее состояние банка. Так, финансовая стратегия, как составляющая корпоративной стратегии, может быть направлена на достижение определенного роста рыночной стоимости банка, его акций, или рост показателей ROE, ROA и других при соблюдении определенных ограничений, предусмотренных нормативами Банка России. Маркетинговая стратегия может иметь своей целью рост доли на рынке данного банка по определенным услугам, операциям, прирост прибыльных клиентов и др. Целевым критерием информационной стратегии может быть доля клиентов, охваченных системой «банк-клиент», рост доли автоматизированных операций, внедрение Интернета и онлайновых операций.

Банком, имеющим стратегию, можно назвать такой банк, который будет обладать следующими характеристиками:

банк является инициатором внедрения инноваций или лидером в своем сегменте рынка;

текущая деятельность планируется на основе стратегических планов и целей;

весь коллектив банка знает и разделяет стратегические цели развития;

стратегия - основной критерий принятия инвестиционных и иных долгосрочных решений;

каждый сотрудник знает меру своего вклада в достижении банком стратегических целевых показателей;

внедрена система сбалансированных показателей;

система сбалансированных показателей ресурсно обоснована и дополнена системой мотивации сотрудников.

Большие объемы и значительное разнообразие проводимых операций, необходимость их согласования для оптимизации получаемой конечной прибыли, достижения поставленных владельцами банка целей предъявляют жесткие требования к качеству банковского менеджмента и его основным составляющим: маркетингу, финансовому менеджменту, организации.

Все эти составляющие должны обеспечить стабильность деятельности, ограничение совокупного уровня банковских рисков, распределение и координацию трудовых функций, необходимых для достижения поставленной цели. При этом должен быть определен такой порядок деятельности банка, при котором реализуется стандартный управленческий цикл: планирование - выполнение плана - контроль - планирование и т.д.

В соответствии с международным подходом кредитная организация должна иметь три иерархических уровня процесса управления банком как регулируемой системой: планирование, регулирование, контроль, которые образуют замкнутый управленческий цикл.

1. Планирование состоит из трех этапов: разработки политики и стратегии, бизнес - планирования и текущего планирования.

Разработка политики и стратегии - первый этап планирования - является прерогативой высшего управленческого персонала банка. Стратегия банка определяется на длительную перспективу - пять-десять лет.

Бизнес-планирование - процесс, определяющий локальные и общие перспективы развития банка, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Бизнес-планирование согласует определенные на первом этапе цели и стратегии с внутренними возможностями банка и требованиями внешней среды на срок от одного до пяти лет.

Текущее планирование - конкретизация бизнес-плана в процессе текущей деятельности и его корректировка в случае необходимости. Текущее планирование должно осуществляться ежеквартально, с ежемесячным уточнением и корректировкой плановых показателей.

Основная задача данного этапа - повышение эффективности работы банка. Это достигается посредством:

целевой ориентации и координации всех операций банка;

предварительного выявления рисков и разработки мероприятий по снижению их уровня;

структурирования решаемых проблем (определение последовательных шагов решения задач банка);

повышения гибкости, приспособляемости к изменениям;

оптимизации деятельности за счет анализа и выбора оптимальных для будущего альтернатив.

2. Регулирование - второй этап управления - преследует цель разработки принятого решения (плана) в деталях и отдачи распоряжений по его выполнению. Здесь одной из важнейших функций управления является организация процесса оперативного планирования, которое должно осуществляться ежедневно и реализовываться в процессе деятельности банка. При этом решаются задачи координации операций и сделок различных подразделений банка с целью соблюдения установленных лимитов, поддержания ликвидности, обеспечения текущей эффективности банковских операций через уточнение процентных ставок и тарифов по конкретным сделкам.

3. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для установления результатов деятельности. К контролю также относится проверка допустимости исходных предпосылок, анализ вероятных отклонений от запланированных показателей и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса.

Главный смысл контроля - создание гарантий выполнения планов и общее повышение эффективности управленческого процесса.

Рис. 2. Уровни процесса управления банком как регулируемой системой

Анализ современных тенденций развития банковского бизнеса показывает, что мировая финансовая глобализация, стандартизация национальных банковских систем, формирование мировой банковской индустрии приводят к необходимости выбора банками одного из двух стратегических направлений развития банков.

Первое направление связано с созданием финансовых супермаркетов и универсализацией деятельности банков (это в основном крупнейшие американские, европейские, японские банки). Второе направление связано с углублением специализации банка на определенных сегментах рынка, продуктах, услугах, клиентах.

Быть универсальным в настоящее время могут позволить себе только крупные банковские группы, обладающими возможностями для того, чтобы одинаково хорошо выполнять различные операции и оказывать разнообразные услуги. Типичным представителем универсальных банков является U.S.Bancorp., последовательно реализующая на практике стратегию под названием «банковский сервис с пятизвездочной гарантией» (five-star service guarantee), ставшую ключевым элементом ее розничного банковского бизнеса.

Небольшие финансовые институты в развитых странах, как правило, не могут позволить себе подобной роскоши, поэтому для них оптимальный выход из положения - поиск подходящих рыночных ниш. Успешно проведенная специализация может принести даже относительно небольшому по масштабам банку немалую выгоду. Ужесточение конкурентной борьбы на финансовом рынке западных стран вынуждает финансовые институты использовать более сфокусированную стратегию, ориентированную на приоритетное развитие определенных направлений бизнеса. По мнению специалистов, стратегия финансовых институтов должна определяться в первую очередь уровнем конкуренции в каждом секторе рынка, где действует банк, оптимальным объемом активов и предпочтительными темпами роста, а также приоритетными потребностями клиентов, масштабами и направлениями использования современных технологий. Наиболее специализированными американскими банками являются State Street Corp., Bank of New York Corp., Mellon Financial Corp., Northern Trust Corp.

Многолетняя банковская практика стран с развитой рыночной экономикой позволила адаптировать стратегию развития банка к состоянию экономики страны, позитивным или негативным макроэкономическим индикаторам. При значениях макроэкономических индикаторов, характеризующих позитивное развитие национальной экономики: положительные темпы роста ВВП, НД, стабильно низкий уровень инфляции - зарубежные банки фокусируют свою стратегию на росте, расширении бизнеса, что характеризуется привлечением новых клиентов, внедрением новых продуктов, освоением новых регионов, технологий и т.д. При первых признаках ухудшения макроэкономической ситуации в национальном и международном масштабе, надвигающегося финансового кризиса банки сразу перестраивают свою стратегию, переходя на стратегию эффективности, которая требует от менеджеров банка повышения отдачи, эффективности каждого актива, клиента, повышения качества предлагаемых услуг, продажи нерентабельных отделений, активов, сокращения персонала, повышения требований к его эффективности.

Основной фокус в стратегическом развитии современных американских банков сделан на расширении и повышении качества розничных услуг. К розничным стратегиям американских банков относятся:

строительство финансовых супермаркетов, обеспечивающих перекрестную продажу финансовых услуг. При этом проводится тестирование потребностей клиента, организация его бесед с инвестиционным, страховым и пенсионным консультантом, предложение услуг и инструментов в одном офисе;

дифференциация потребителей (клиентов) и дифференцированный подход к пакету услуг, предлагаемым разным группам клиентов. Стандартный набор услуг канул в вечность;

создание отделений и филиалов, максимально приближенных к клиенту. Региональные банки используют образ «соседского» банка;

небольшие банки используют стратегию фокусирования (специализации) на отдельных продуктах и услугах (займы под залог недвижимости).

Превалирующее значение при формировании стратегии российских банков имеет принцип универсализации деятельности банка (в отличие от специализации большинства средних и небольших зарубежных банков), расширение спектра продуктов и услуг и диверсификация деятельности. Розничный бизнес начинает играть все большую роль и в деятельности российских банков. Об этом свидетельствуют примеры поглощения Росбанком банка ОВК с широкой филиальной сетью, поглощение Никойлом Автобанка, бурное развитие проектов потребительского кредитования, ипотеки и др.

Специфической характеристикой многих российских банков является их принадлежность к финансово-промышленным группам. От того, какую роль, стратегию выберет для себя банк, входящий в состав финансово-промышленной группы, зависит и будущее группы, и будущее самого банка. Если банк оставляет за собой лишь функции расчетного центра финансово-промышленной группы, занимая подчиненное положение в группе и обеспечивая ликвидность предприятий группы, управление денежными потоками, такая стратегия свидетельствует о слабости не только самого банка, но и всей финансово-промышленной группы. Иные задачи и соответственно потенциал развития у банка - члена финансово-промышленной группы, который занимает лидирующее положение в группе, является ее финансовым центром, решая задачи концентрации и привлечения финансовых ресурсов для предприятий финансово-промышленной группы, финансового менеджмента, руководства другими финансовыми институтами группы.

1.2 Виды, формы и уровни стратегического управления банком

Виды и формы стратегического управления банком.

Существуют несколько классификаций видов стратегий и стратегических управлений.

I. Основные стратегии, направленные на построение устойчивого конкурентного преимущества, по Портеру. Процесс формирования стратегий заключается в позиционировании компании на рынке посредством выбора одной из трех конкурентных стратегий:

1. Лидерство по издержкам, стремление к минимизации текущих затрат. Стратегия целесообразна, когда банки находятся в одном рыночном сегменте (например, регионе), предоставляют клиентам примерно одинаковый спектр услуг, требования клиентов к продуктам однообразны, ограничены возможности специализации. Очень популярна среди крупных банков, стремящихся реализовать эффект масштаба. Типичный пример - Сбербанк РФ.

2. Дифференциация, т.е. предложение банком уникального продукта (услуги) или продукта (услуги) значительно лучшего, чем у конкурентов, качества. Эта стратегия создает дополнительную ценность (эффект) для клиента, обеспечивает дополнительную защиту от копирования (преимущества первопроходца).

3. Фокусирование, т.е. концентрация усилий на отдельном сегменте или нише рынка (концентрированный маркетинг). Стратегия целесообразна, когда выбранный банком сегмент рынка не интересен для конкурентов (или слишком рискован), требования разных групп клиентов к продуктам различны, а банк не может работать на широком рынке. Например, банки - участники финансово-промышленных групп.

II. Классификация стратегий по Друкеру основана на сочетаниях возможностей, которыми располагает компания, с риском, на который она готова идти и может принять на себя. Три типа возможностей (дополняющие, дополнительные и обеспечивающие прорыв) сочетаются с четырьмя типами риска (риск, который следует принимать как должное; риск, который можно позволить себе взять; риск, который нельзя позволить себе взять; риск, который нельзя не брать). Сочетание возможностей и риска определяет экономические критерии и экономические последствия стратегии.

III. Авторами Balanced Scorecard (BSC) Нортоном Д. и Капланом Р. предложена и внедрена в различных компаниях иная классификация стратегий - по звеньям стоимостной цепочки:

1. Стратегия лидерства продукта, требующая постоянных инновационных процессов, направленных на разработку и продвижение на рынок новых продуктов.

2. Стратегия доверительных отношений с клиентами, требующая отличных процессов управления клиентами, решения их финансовых и нефинансовых проблем, динамических способностей банка реагировать на изменения потребностей клиентов.

3. Стратегия операционного совершенствования, делающая упор на показатели затрат, качества, времени реализации операционных процессов и услуг. Данная стратегия характерна для большинства средних и региональных банков.

Необходимо отметить, что для средних и малых банков (особенно в регионах) стратегия не менее важна, чем для крупных.

Для классификации Нортона и Каплана характерна более четкая идентификация тех внутренних бизнес-процессов банка, которые надо развивать в первую очередь. При стратегии лидерства продукта акцент необходимо делать на инновационных процессах: изобретениях, разработке новых продуктов и услуг, быстром продвижении их на рынок. При стратегии доверительных отношений с клиентом основное внимание должно уделяться бизнес - процессам, связанным с обслуживанием клиентов, повышением их качества. При стратегии операционного совершенствования ключевыми показателями управления должны быть показатели качества услуг и операционных затрат банка.

IV. Можно классифицировать стратегии и по этапам жизненного цикла компании:

1- стратегия роста, развития. Для этой стратегии характерно инновационная деятельность, реализация стратегических инициатив, инвестиционных проектов, направленных на развитие банка, что требует соответствующих затрат и может даже приводить к временному ухудшению финансовых показателей работы бака, не обеспечивает рост рыночной стоимости банка в перспективе;

2- стратегия устойчивого состояния, для которой характерно постепенное, эволюционное совершенствование действующего бизнеса и, следовательно, незначительные дополнительные затраты. Главный критерий- эффективность, отдача вложенных средств, ресурсов;

3- стратегия выхода из бизнеса, или «сбора урожая», для которой характерно либо отсутствие совершенствования, либо, наоборот, резкое улучшение показателей (предпродажная подготовка).

Существуют и другие виды стратегий.

Стратегия дифференциации: развитие "от клиента". Эта стратегия направлена на освоение новых сегментов рынка, или на организацию обслуживания как можно большего числа клиентов с широким спектром потребностей. Цели управления формируются таким образом, что приоритетными являются цели клиентов по сравнению с внутрибанковскими "технологическими" целевыми установками. В результате банк ориентируется на производство продуктов (услуг), которые имеют максимальную полезность для конкретного клиента и обладают особенными, подчас уникальными характеристиками. Что же касается внутренней организационной структуры банка, то его элементы функционируют за счет различных систем взаиморасчетов.

В теории такая стратегия способствует развитию банка в динамично развивающейся среде и хороша, если он обладает мощной ресурсной базой и уникальными конкурентными преимуществами. Для реализации этой стратегии банк должен обладать высоким потенциалом управления, позволяющим быстро перестраивать продуктовый ряд под потребности клиента. Следует подчеркнуть, что в этом случае центр тяжести управления опять-таки ложится на плечи аппарата стратегического управления, который должен формировать законы управления, адекватные рыночной ситуации, жестко контролировать их реализацию внутри своей горизонтальной структуры и оперативно вносить необходимые изменения в параметры управления. И, главное, в формирование отношений с субъектами рынка. Для этого разработаны различные виды технологий маркетинга, например CRM-технология.

Стратегия интеграции: развитие "от банка". Данная стратегия направлена на стимулирование процессов самоорганизации. Это достигается через увеличение числа компонентов системы, например путем создания финансово-промышленной корпорации, включающей финансовую, промышленную и торговую подсистемы. Цель управления -- обеспечение устойчивости корпорации и всех участников организации финансовых и товарных потоков.

Стратегия преднамеренного банкротства. Цель данной стратегии -- изменение направления развития бизнеса, в результате которого неконкурентоспособное направление заменяется более перспективным и прибыльным. В основе стратегии лежит технология создания искусственной неплатежеспособности банка, которая, в свою очередь, опирается на несовершенство системы признаков юридической оценки неплатежеспособности. Следует отметить, что признаки банкротства, определяемые ст. 3 Федерального закона "О несостоятельности (банкротстве)", позволяют создать ситуацию лженеплатежеспособности банка и последующее использование процедур банкротства для обогащения отдельных физических лиц.

Стратегия "никакой стратегии". Это тоже стратегия, но строится она на основе приспособления банка к своему окружению, а не на применении догматов западного стратегического менеджмента (миссия, цели, внешние возможности и угрозы, сильные и слабые стороны и т.д. и т.п.).

Наряду с видами стратегий различают формы стратегий, которые отражают не столько суть стратегии, сколько темпы преобразований, осуществляемых в организации:

- инновационная (революционная)- перестройка работы банка, освоение принципиально новых направлений деятельности, продуктов, услуг, принципов ведения бизнеса, использование любой новой для рынка возможности. Затраты не только финансовые, но и эмоциональные. Инновационная стратегия необходима, если организация хочет занять место лидера. Однако велик риск неудач;

- обновления- изменение масштабов бизнеса и выход на новые рынки. Очевидна для банков, чья деятельность успешна и эффективна. Риски относительно небольшие;

- постепенного совершенствования (эволюционная), модифицирования базовой стратегии. Выполнение прежних операций, но в больших объемах и с незначительными изменениями. В стабильных условиях для эффективных банков это наиболее правильное решение (например, в регионе). Однако с учетом особенностей современной динамичной банковской бизнес - среды эта форма малоперспективна.

Все классификации видов стратегий различаются по масштабам, целям, характеру, но позволяют сформулировать общие принципы работы по созданию и внедрению стратегии:

1) разработка и внедрение стратегии не разовое мероприятие, а процесс, процедура, составляющая системы управления современным банком;

2) главное в стратегии - обеспечить рост стоимости банка путем создания ценностей (эффекта) для клиента и новых возможностей для банка. В цепочке «банк - клиент» банк должен инициировать развитие стратегического менеджмента у клиента, поскольку это позволит банку лучше планировать свою деятельность;

3) реализация стратегии требует адекватных внутренних изменений в банке (бизнес - процессов, оргструктуры, персонала);

4) универсальных стратегий не существует, надо быть уникальным;

5) содержание стратегии непрерывно адаптируется к изменениям рынка;

6) предельная ориентация на будущее, а не на прошлое или настоящее;

7) разработка и реализация стратегии - творческий процесс, осуществляемый всем коллективом во главе и при лидирующей роли топ-менеджера и акционеров банка.

Уровни стратегического управления банком.

Современное управление банком - это сочетание стратегического и оперативного управления.

Стратегическое управление - процесс определения целей организации и решения о том, что нужно сделать для их достижения.

Оперативное управление - процесс управления, регулирующий текущую деятельность банка для достижения стратегических целей.

На рис.3 приведен процесс управления банком. Все уровни управления (менеджмента) - от головного офиса банка до подразделения функциональной поддержки - вовлечены в этот процесс.

Опишем данную схему.

Первый уровень - уровень банка в целом. Это стратегический уровень. Решения принимаются Советом директоров, Президентом кредитной организации, Правлением кредитной организации. На уровне банка разрабатывается стратегическое видение, посредством которого в будущем будут осуществляться общее руководство и определяться направления деятельности банка, его организационная структура и распределение ресурсов.

	Долгосрочное планирование 3-5-лет	Среднесрочное планирование 2-3 года	Краткосрочное планирование 1 год
Уровни управления	Период времени
Банк в целом	Ориентиры деятельности и миссия банка	Стратегические цели и задачи	Утверждение стратегических планов, формирование фондов развития
Подразделения	Положения, содержащие направления и сферы деятельности	Программы деятельности подразделений	Разработка плана действий и бюджета
Функциональный-операционный	Области и направления функциональной деятельности	Регламенты и программы	Планы и бюджеты
	Стратегическая документация
	Стратегия банка	Годовой бюджет Маркетинговый план

Рис.3. Процесс стратегического управления

Второй уровень - оперативное управление банком (уровень подразделений). Управление на этом уровне осуществляется линейно-функциональными подразделениями банка (кредитным, инвестиционным, валютным, казначейством и др.) и функционально-штабными подразделениями (бухгалтерия, планово-экономические, информационно-аналитические и т.д.) с целью управления процессами решений относительно приобретения, использования, распределения ресурсов, разработки курса действий, программ, правил, процедур, регламентов, порядков, инструкций и бюджетов. На уровне подразделений реализуются стержневые стратегии, которые направлены на создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Это достигается путем определения:

целевых групп и их потребностей;

набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям этих групп;

географического охвата;

ключевых факторов успеха;

цели бизнеса;

средства измерения достижения целей.

Эти стратегии конкретно разрабатываются для каждого отдельного подразделения банка.

Третий уровень - текущее (операционное) управление банком или функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональные/операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям банка. Управление на этом уровне осуществляется в филиалах, отделениях, дочерних учреждениях и других первичных банковских подразделениях с целью непосредственного исполнения программ, правил, процедур, регламентов, порядков, инструкций, нормативов и бюджетов. Конкретные решения принимаются на уровне руководителей подразделений с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций.

1.3 Алгоритм процесса стратегического управления. Этапы процесса стратегического управления

Алгоритм процесса стратегического управления реализуется на всех трех основных уровнях принятия управленческих решений, служит для описания различных задач на каждом уровне, определяет процедуру принятия окончательных решений и указывает последовательность выполнения задач.

Алгоритм процесса стратегического управления заключается в разработке и реализации следующих этапов:

1 этап. Формулировка Миссии и Видения банка.

2 этап. Стратегический анализ.

3 этап. Определение стратегических целей.

4 этап. Формулировка и выбор стратегических альтернатив.

5 этап. Разработка и утверждение бизнес-плана, оценка эффективности стратегической альтернативы.

6 этап. Утверждение и внедрение стратегии банка.

1 этап. Формулировка Миссии и Видения банка.

Формулировка Миссии банка - начальный этап разработки стратегии. Формулировка Миссии - это ответ на вопросы: «Для чего и для кого мы существуем?», «Каково наше предназначение в удовлетворении тех или иных потребностей общества?».

Миссия банка - это смысл его существования. Она отражает предназначение банка, его позиционирование (отличие от других участников банковского рынка), определяет ту роль, которую банк хочет играть в обществе.

Выбор Миссии определяется потенциалом и размером банка. Чем больше банк, тем глобальнее ставятся перед ним цели. Для небольших банков рекомендуется выбирать такую Миссию, которая обеспечивала бы им достаточный простор для деятельности и в то же время не вела к распылению усилий. При выборе Миссии опасны две крайности: выбор слишком масштабной (сложной) или слишком узкой (скромной миссии).

В формулировке Миссии должны быть указаны:

основное направление деятельности банка;

основная категория клиентов;

потребности клиентов, удовлетворяемые банком;

отличительный признак, подчеркивающий особенность банка, позволяющий заинтересованным лицам выделять именно его среди других;

стороны деятельности банка, которыми он обращен во внешнюю среду, благодаря которым видно в чем его общественная полезность.

Миссия важна как для клиентов банка и его партнеров - они точнее понимают чего можно от него ждать, так и для сотрудников банка, так как она формирует ценности, верования и принципы бизнеса. Миссия консолидирует усилия персонала по повышению эффективности деятельности организации. В Миссии для внутреннего использования сотрудниками должны быть отражены:

основные намерения и цели банка;

основные принципы работы банка;

для кого мы существуем на рынке и что предлагаем;

отношения и взаимодействие с нашими клиентами;

отношения с акционерами и партнерами;

отношения с окружающей средой (контролируемыми органами, местными органами власти, общественными организациями, средствами массовой информации).

Миссия может быть сформулирована как в виде одного абзаца, так и в виде раздела, в котором отражены все аспекты деятельности банка. Краткий вариант предназначен для публичного представления, развернутый - для внутреннего использования и разработки стратегии банка.

В отличие от Миссии Видение - это перспектива, ответ на вопрос «Каким банк хочет быть?». Это подробное описание будущего состояния банка, направлений деятельности и главной стратегии. Это исходная предпосылка осуществления качественного руководства путем реализации логически последовательных и взаимосвязанных стратегических решений.

Миссия и Видение выступают в качестве верхнего уровня проектирования и средства оценки правильности выбора стратегических целей и стратегии на каждом этапе развития.

2 этап. Стратегический анализ.

Под внешним анализом понимается исследование состояния и динамики изменения внешних по отношению к банку условий и факторов, воздействующих в настоящее время или в будущем на банк, влияющих на его состояние, продаваемые продукты, оказываемые услуги, на его клиентов, информационные системы, организацию работы, персонал и пр.

Под внутренним анализом понимается исследование состояния и динамики развития непосредственно банка - вида, объема и структуры продуктов и услуг, объема, структуры и характеристик клиентской базы и их изменений во времени, развитие технологий (бизнес - процессов) банка, совершенствование управления банком, инновации, перспективные проекты, техническая оснащенность банка и пр.

Целями анализа является определение возможностей и угроз, исходящих то внешнего окружения банка, а также сильных и слабых сторон банка, позволяющих в целом определить ключевые факторы успеха и ключевые компетенции банка, способствующие разработке более обоснованной стратегии банка. Рассмотрим эти вопросы детальнее.

Внешний анализ

При анализе внешней среды необходимо выделить несколько факторов, существенно влияющих на рассматриваемый банк:

- цена на нефть;

- цены на другое сырье, экспортируемое из России;

- курсы валют по отношению к рублю и их изменение;

- динамика процентных ставок в других странах;

- изменение рейтингов стран и их долговых обязательств;

- цены на золото, недвижимость др. активы.

Необходимо выделить основные сегменты внешней среды, влияющие на рассматриваемый банк являются:

1) Социальная среда - демография, стиль жизни, политические, социальные, технологические и экономические ценности, влияющие как на банк в целом, так и на его клиентов.

2) Экономическая среда - прогноз уровня инфляции; прогноз процентных ставок на рынке МБК; прогноз курса долларов США, прогноз доходности государственных ценных бумаг, уровень производства, потребления, доходов и сбережений, инвестиции и производительность и пр.

3) Политическая среда - административные, регулирующие и правовые институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и правила в обществе.

4) Технологическая среда - уровень и направление технологического прогресса или совершенствования, новые продукты, услуги, материалы, процессы, достижения в фундаментальной науке.

5) Экологическая среда - физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах регионов деятельности банка (земля, море, воздух, вода, флора и фауна), а также нормативные требования по их сохранению или восстановлению.

6) Институциональная среда - физическая инфраструктура (дороги, железнодорожные и водные пути) и коммуникации (почта, телефоны, системы связи) с точки зрения возможного влияния на ведущих клиентов банка.

Самой главной составляющей анализа внешней среды является маркетинговый анализ экономической среды, включающий:

анализ и выбор продуктов и услуг на банковском рынке страны, особенно в местах действия конкретного рассматриваемого банка - виды, типы, направления совершенствования банковских продуктов и услуг, возможные новые продукты и услуги, динамика спроса и предложения, анализ тарифов и цен на продукты и услуги, оценка себестоимости, оценка качества предоставляемых услуг, способы продвижения продуктов и услуг; проведение бенчмаркинга, определение конкурентных преимуществ;

позиционирование банковских продуктов (обеспечение банковским продуктом и услугам конкурентоспособного положения на рынке);

анализ существующих и потенциальных клиентов банка - детальное изучение потребностей существующих и потенциальных клиентов банка и развития их бизнеса, неудовлетворенных потребностей, мотивации лояльности, прибыльности существующих клиентов, доли банка на рынке в целом и на его отдельных сегментах, бенчмаркинг взаимоотношений банков с клиентами и способов привлечения клиентов, определение конкурентных преимуществ, сегментация рынка и поиск целевых сегментов рынка данного банка;

анализ конкурентов банка (сильные и слабые стороны конкурентов, их цели и стратегии, динамика и результаты, организация и структура, текущие и перспективные возможные действия и угрозы, возможные реакции на действия анализируемого банка); проведение бенчмаркинга;

анализ угроз и рисков рынка.

Главными результатами анализа внешней среды являются определение:

1. ключевых факторов успеха;

2. угроз рынка, связанных с серьезными рисками для банка.

Ключевые факторы успеха - главные определители финансового и конкурентного успеха на рынке. Это то, чего рынок ждет от банка: его надежность, совершенные продукты и услуги и их динамическое продвижение, великолепные отношения с клиентами, корректные отношения с конкурентами, открытые взаимоотношения с контрольными органами и органами местной власти и пр.

Внутренний анализ

Внутренний анализ банка при разработке его стратегии проводится с целью определения его сильных конкурентных сторон, конкурентных преимуществ, позволяющих банку успешно развиваться, а также слабых сторон, которые тормозят развитие банка или являются для него угрозой, связанной с потерей клиентов и доходов.

Начинать анализ целесообразно с определения комплекса показателей, которыми характеризуется банк. Эти показатели могут быть аналогичны системе сбалансированных показателей деятельности банка (BSC) и включают:

а) финансовые показатели;

б) показатели взаимоотношений с клиентами банка;

в) показатели, характеризующие бизнес - процессы ( технологию работы ) банка;

г) показатели квалификации персонала.

Для определения сильных и слабых сторон функционирования банка необходимо их сравнивать с аналогичными сторонами других банков или регулярно проводить бенчмаркинг. Бенчмаркинг - систематическая деятельность, направленная на поиск и оценку лучших примеров бизнес - практики и обучение на этих примерах.

Внутренний анализ банка должен проводиться для каждого вида деятельности:

- систему предлагаемых банком продуктов и услуг;

- структуру, характеристики, динамику изменения клиентской базы и причины ее расширения или сужения, а также те виды деятельности банка, которые наиболее привлекательны для них;

- эффективность организации работы банковских подразделений, в том числе филиалов и отделений;

- информационно-техническую оснащенность банка;

- взаимоотношения с банками-корреспондентами, с надзорными и местными органами управления;

- организацию обучения и повышении квалификации персонала;

- организацию управления банком.

Результаты внутреннего анализа могут быть представлены в виде таблицы сводных данных:

Таблица 1. Результаты внутреннего анализа

Анализируемый показатель, вид деятельности	Лучшие значения показателя у конкурентов	Значения показателя в банке	Необходимость и возможность совершенствования	Ориентировочные затраты и срок совершенствования	Возможный финансовый результат для банка

При отсутствии количественных показателей таблица заполняется качественными оценками. Возможный финансовый результат оценивается предварительно. Из данной таблицы должны быть определены конкурентные преимущества (отличительные, стержневые, ключевые компетенции) банка. Ключевые компетенции - это сплав используемых технологий, профессионального персонала и совершенного управления. Банк за счет ключевых компетенций, используя ключевые факторы успеха, выстраивает эффективную стратегию бизнеса.

Главным результатом анализа внутренней среды является определение:

конкурентных преимуществ (отличительных, стержневых, ключевых компетенций);

слабостей, недостатков организации, связанных с серьезным риском для банка.

После проведения внешнего и внутреннего анализа банк должен определить:

а) где он сейчас находится и каково его состояние, выраженное в характеристике его клиентов, продуктов, услуг, технологий, персонала и управления;

б) в каком направлении он хочет и может развиваться.

SWOT-анализ.

Для выбора направления движения банка, формирования его целей используется SWOT-анализ (Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). При анализе могут использоваться следующие характеристики, полученные из внешнего и внутреннего стратегического анализа.

Таблица 2. Показатели SWOT-анализа

Показатели	Характеристики
Strengths - конкурентные преимущества банка	- высокопрофессиональная система управления банка; - надежность банка; - низкая стоимость услуг; - концентрация на определенных продуктах и услугах; - опыт привлечения и удержания клиентов; - индивидуальное обслуживание клиентов; - доступ к «длинным» денежным ресурсам; - передовые информационные технологии; - динамичное реагирование на рыночные изменения; - профессиональный персонал; - высокое качество обслуживания; - известность торговой марки; - удачное месторасположение; - эффективная связь с местными органами власти и т.д.
Weaknesses - слабые стороны банка	- не располагает профессиональной системой управления; - не руководствуется потребностями клиентов; - не понимает, какие клиенты для него целевые; - не отслеживает конкурентов; - не осуществляет инноваций бизнеса; - не выделяет и не совершенствует бизнес - процессы; - предпринимает недостаточные усилия по бренду; - не использует новые технологии; - не обучает персонал; - не выявляет и не прогнозирует риски и т.д.
Opportunities - ключевые факторы успеха (благоприятные обстоятельства, использование которых создает преимущество вашему банку)	- улучшение инвестиционного климата в стране; - снижение инфляции; - укрепление курса рубля по отношению к доллару; - ухудшение позиций конкурентов; - распространение электронных платежей; - недостаточно освоенные виды обслуживания (ипотечное кредитование, интернет - бэнкинг); - резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг; - рост уровня доходов населения и т.д.
Threats - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашего банка на рынке	- недостаток капитала; - ограниченная ресурсная база; - нехватка качественных заемщиков; - сложность возврата просроченных кредитов; - отсутствие реальных альтернатив кредитованию; - выход на рынок новых конкурентов; - рост налогов; - изменение предпочтений клиентов и т.д.

Следующим шагом является сопоставление сильных и слабых сторон банка с рыночными возможностями и угрозами. Для чего попарно сравниваются каждый ключевой фактор успеха с каждым конкурентным преимуществом с целью определить:

как воспользоваться открывающимися возможностями (ключевыми факторами успеха), используя конкурентные преимущества банка;

как ключевые факторы успеха могут нейтрализовать недостатки (слабости) банка.

Далее попарно сравниваются угрозы из внешней среды с конкурентными преимуществами банка и его слабыми сторонами с целью определить:

как внешние угрозы могут быть нейтрализованы конкурентными преимуществами банка;

каких внешних угроз, усугубленных недостатками банка, нужно больше всего опасаться и какие меры предпринять для их нейтрализации или смягчения возможных последствий.

В результате SWOT-анализа получаем список возможных перспективных направлений работ банка, среди которых могут быть:

1. Наращивание собственного капитала банка.

2. Привлечение долгосрочных дешевых средств из-за рубежа, размещение этих средств в высокодоходные проекты клиентов.

3. Привлечение денежных средств путем эмиссии акций и облигаций.

4. Контроль над издержками банка и рациональное их сокращение.

5. Создание системы постоянной оценки, контроля и предотвращения рисков.

6. Внедрение банком системы стратегического управления - создание аналитического подразделения.

7. Разработка и внедрение системы обучения и мотивации персонала.

8. Усиление работ по созданию привлекательного образа банка.

9. Усиление работы с пластиковыми картами, приобретение и установка банкоматов.

10. Открытие дополнительно филиалов банка, иных структурных подразделений и т.д.

3 и 4 этапы. Определение стратегических целей. Формулировка стратегических альтернатив, выбор стратегической альтернативы.

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик компании, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Стратегические альтернативы и цели банка определяются после формулирования Миссии банка и проведения стратегического анализа.

Цели показывают, к чему банк стремится и чего он хочет достичь в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе. Цели банка подвергаются тщательному анализу, разделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные и обычно представляются в виде упорядоченного дерева целей. Цели должны удовлетворять нескольким обязательным условиям (SMART-принцип), они должны быть:

конкретными (Specific);

измеряемыми (Measurable);

согласованными (Agreeable, Accordant): с Миссией банка, между собой, с теми, кому их предстоит выполнять;

достижимыми (Realistic);

определенными во времени (Timebounded).

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи, контрольные точки на пути достижения долгосрочных целей. Иерархия целей устанавливает связность организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Процесс установления дерева целей предполагает следующие фазы:

1. Установление акционерами и топ-менеджерами главной цели банка.

2. Разработка стратегических альтернатив достижения главной цели банка. Оценка эффективности каждой сформулированной альтернативы. Выбор одной из стратегических альтернатив. Выбор той или иной стратегической альтернативы является одним из самых сложных управленческих решений. Суть анализа альтернатив и разработки стратегии развития компании заключаются в том, чтобы помочь руководству и менеджменту компании решить проблему стратегического выбора.

3. Построение дерева целей для всех подразделений банка, достижение которых будет приводить к реализации выбранной стратегической альтернативы.

4. Разработка планов и программ подразделений банка по реализации выбранной стратегической альтернативы.

5. Установка индивидуальных целей. Иерархия целей должна быть доведена до уровня ведущих специалистов банка.

До настоящего времени для большинства российских банков высшей целью остается прибыль. Причем для руководства банка важна прибыль каждого текущего квартала и года. В то же время во всем мире уже давно различают текущие финансовые результаты и стратегический успех в будущем. Увеличение рыночной стратегии банка в интересах акционеров является стратегической целью корпоративной стратегии развития банка, его финансовой целью.

5 этап. Разработка и утверждение бизнес-плана.

Бизнес-план - документ, определяющий цели деятельности в области бизнеса и менеджмента и намечающий пути и способы достижения поставленных целей на основе анализа всех появляющихся при этом проблем. Согласно Указаниям Банка России от 05.07.2002 № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций», в которых содержатся основные требования к бизнес-плану кредитной организации и порядку его представления в Банк России: «Бизнес - план является документом на ближайшие два календарных года, содержащим предполагаемую программу действий кредитной организации, включая параметры (показатели) и ожидаемые результаты деятельности, и позволяющим Банку России оценить:

а) способность кредитной организации обеспечить финансовую стабильность, выполнять пруденциальные нормы деятельности и обязательные резервные требования, соблюдать требования законодательства по обеспечению интересов кредиторов и вкладчиков;

б) способность кредитной организации к долговременному существованию как прибыльной коммерческой организации;

в) адекватность системы управления кредитной организации принимаемым рискам».

Бизнес - план представляет собой результат исследований и организационной работы, цель которых - изучение конкретного направления деятельности банка на определенном рынке в сложившихся организационно - экономических условиях. Он не является раз и навсегда составленным документом. Его необходимо периодически контролировать и уточнять (корректировать) в соответствии с меняющимися условиями. Бизнес-план базируется на общей концепции развития банка и является одним из документов, определяющих стратегию развития банка. Особенностями бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность в постановки задач с учетом реальных финансовых возможностей банка. Разработка бизнес-плана во многом позволяет определить потенциал банка, поставить новые цели, задачи, выработать наиболее рациональные управленческие решения, согласовать действия подразделений, выявить сильные и слабые стороны кадров и всей кредитной организации.

...