Стратегия развития банка на основе сбалансированной системы показателей

Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы решить, по крайней мере, четыре принципиальные задачи:

1. изучить перспективы развития будущего рынка сбыта продукции, чтобы производить то, что можно продавать, а не продавать то, что можно производить;

2. оценить затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить потенциальную прибыльность бизнеса;

3. обнаружить всевозможные «подводные камни»;

4. определить критерии и показатели, по которым можно будет регулярно контролировать, идет ли дело на подъем или к развалу.

Основными принципами составления бизнес-плана являются:

При формировании бизнес-плана нужно учитывать реальные возможности банка.

Бизнес-план по возможности должен формироваться с обязательным положительным финансовым результатом. При формировании планово-убыточного результата необходимо представлять план финансового оздоровления банка.

Структура активов и пассивов должна быть сбалансированной, т.е. увеличение пассивов должно сопровождаться увеличением активов и наоборот.

При формировании бизнес-плана необходимо стремиться к увеличению положительной разницы между средневзвешенными ставками размещения и привлечения (процентной маржи) за счет оптимизации структуры привлечения и размещения ресурсов.

Отличие бизнес-плана банка от стратегических альтернатив состоит в том, что в бизнес-плане производится количественная оценка выбранной стратегической альтернативы, проверка возможности и эффективности ее реализации, расчет ожидаемого финансового эффекта и формулируются предложения по выбору той или иной стратегической альтернативы. Принятая владельцами и топ-менеджерами банка стратегическая альтернатива утверждается как стратегия банка и далее организуется работа по ее воплощению в жизнь.

6 этап. Утверждение и внедрение стратегии банка.

Выбранная стратегия банка утверждается на собрании акционеров банка и закрепляется документом «Корпоративная стратегия банка». В некоторых банках может быть разработан документ «Концепция развития банка», в котором кроме укрупненной стратегии указываются Миссия и Видение банка.

Эффективность внедрения стратегии, ее полезность для банка определяется качеством ее разработки, ролью и участием руководства и владельцев банка в процессе разработки стратегии.

Основные этапы в процессе реализации стратегии:

1. Подготовка персонала и обучение целям и задачам стратегии, системе BSC, оптимизации бизнес-процессов, повышению инициативы и ответственности. Этот этап должен планироваться и осуществляться параллельно с разработкой стратегии.

2. Разработка и внедрение системы стимулирования и мотивации сотрудников в соответствии с организационной структурой банка, системой показателей, принятых в стратегии для оценки и планирования каждого подразделения.

3. Операционное планирование и внедрение или совершенствование системы бюджетирования в банке с учетом принятой системы показателей BSC. Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета, контроля и анализа доходов и расходов, активов и пассивов банка. Бюджет - денежный директивный план будущих операций, используемый для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности организации.

4. Периодическая корректировка стратегии и системы стратегических показателей с учетом изменений внешней среды и достигнутых результатов работы.

Оценить эффективность разработанной и внедренной стратегии банка можно при помощи системы оценок и показателей, применяемых на этапе реализации стратегии.

Одной из таких систем является система сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC), разработанная Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном. Более подробно об этой системе изложено во второй части работы.

2. Система сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC)

2.1 Сущность BSC

История системы сбалансированных показателей (BSC) началась в 1990 году. К тому времени все больше специалистов понимали, что общепринятые методы измерения эффективности перестали отвечать экономическим реалиям и тормозили развитие организаций. Это было вызвано тем, что традиционно для оценки эффективности управления компаниями используются показатели, основанные на данных бухгалтерского учета. Данная модель соответствовала специфике компаний индустриальной эпохи, когда основное значение для успешной деятельности имели капитальные активы/основные средства, которые отражались в учете в денежном выражении. Однако в информационный век более важными для успеха компании представляются оценка нематериальных активов и неиспользованных возможностей. Имея возможность учесть нематериальные активы и потенциальные возможности в рамках финансовой бухгалтерской системы, компания, которая работает над их увеличением, может информировать о соответствующих усовершенствованиях своих работников, акционеров, кредиторов и сообщество. И наоборот, если она не пополняет свой запас нематериальных активов и не расширяет потенциальные возможности, отрицательные результаты скажутся на доходе компании.

Однако на самом деле трудности, связанные с точной и достоверной финансовой оценкой таких нематериальных активов, как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, опыт, заинтересованность и гибкость работников, лояльность клиентов, системы и базы данных, приводят к тому, что они вряд ли найдут свое отражение в бухгалтерском балансе. Тем не менее, именно эти активы и потенциальные возможности являются решающими для успеха любой компании в условиях жесткой конкуренции.

BSC дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы рассматривают деятельность компании по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала (рис.4).

BSC раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. Теперь руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того, чтобы расширить внутренние возможности увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, - с другой. BSC сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции.

Рис.4. Основные вопросы, на которые отвечает система BSC.

Система BSC предполагает рассмотрение организации, банка с четырех взаимоувязанных точек зрения:

Таблица 3. Составляющие BSC

Составляющая	Общие показатели, характерные для большинства компаний
1. Финансы	Рентабельность инвестиций и добавленная стоимость.
2. Клиентская	Удовлетворение потребностей клиента, сохранение клиентской базы и доли рынка.
3. Внутренние бизнес-процессы	Качество, сроки исполнения заказа, стоимость, разработка новых продуктов.
4. Обучение и развитие персонала	Удовлетворенность персонала и наличие информационных систем.

Четыре составляющих BSC позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. На первый взгляд, многоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, однако, на самом деле, правильно составленная, она отражает общность целей, поскольку все параметры направлены на выполнение одной стратегии.

В целом BSC - это не просто набор важнейших показателей или основных факторов успеха. Многоплановые индикаторы в правильно построенной системе должны состоять из взаимосвязанных целей и оценочных критериев их достижения, последовательных и дополняющих друг друга. Каждый показатель, включенный в BSC, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до сведения всех сотрудников банка смысл его стратегии. Цепь причинно-следственных связей, являясь основным принципом построения BSC, пронизывает все ее составляющие. Правильно разработанная BSC должна представлять целостное изложение стратегии компании и четко определять последовательность гипотетических причинно-следственных связей между критериями результатов и движущими факторами их достижения. Каждый показатель, включенный в BSC, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до сведения всех работников компании смысл ее стратегии.

Рис.5. Причинно-следственные связи показателей BSC.

Одним из принципов BSC является условие информационной доступности для работников всех уровней. Служащие «переднего края» должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий; топ-менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долговременному финансовому успеху. Цели и показатели их выполнения для сбалансированной системы - нечто большее, чем сиюминутный набор финансовых и нефинансовых параметров; они возникли как результат иерархического процесса, определяемого стратегией компании в целом. Задача BSC состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетным данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста.

BSC - это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая BSC используется для решения принципиальных задач процесса управления. Вот примерная последовательность составления плана менеджмента предприятия:

1. Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.

2. Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.

3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы.

4. Расширять стратегическую обратную связь и информированность.

1. Работа по сбалансированной системе критериев оценки начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических задач на основе принятой стратегии. Для того чтобы поставить финансовые задачи, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за конкурента.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает задачи и показатели для своего внутреннего бизнес-процесса, что является одним из принципиальных новшеств и очевидным преимуществом подхода BSC. Традиционные системы оценки деятельности, даже те, которые применяют нефинансовые показатели, фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла уже существующих процессов. BSC же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, таким образом удается обнаружить абсолютно новые внутренние процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента BSC, а именно обучения и развития персонала, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации, внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

Сам процесс составления BSC проясняет стратегические цели и определяет критические параметры их достижения. Как свидетельствует опыт в составлении таких систем, ни одна команда менеджеров не достигает сразу хотя бы относительного согласия при определении важных стратегических задач. Причина этого кроется, как правило, в функциональной истории и корпоративной культуре компании. Чаще всего менеджер стремится строить свою карьеру в рамках какой-либо из одной из нескольких функций, обычно превалирующих в общей бизнес-системе. Поэтому когда руководители различных подразделений, особенно в компаниях с сильными традициями четкого функционального разделения, пытаются работать в одной команде, неминуемо выявляются пробелы в знаниях каждого из них, что приводит к непониманию общих бизнес-задач, а, следовательно, и той роли, которая отводится каждому конкретному подразделению в решении.

Выявляя этот недостаток, BSC одновременно предлагает решение проблемы. Разработанная группой старших менеджеров, BSC представляет собой некую общую модель бизнеса, в создание которой каждый внес свой вклад. Таким образом, ответственность за поставленные цели разделяют все члены команды, а сама BSC и, следовательно, работа в команде становятся некоей организационной основой управления широким спектром важных бизнес-процессов. В результате все старшие менеджеры - участники команды приходят к единому мнению независимо от своего предыдущего опыта или настоящей специализации.

2. Стратегические задачи компании и показатели их выполнения, определенные BSC, доводятся до сведения всех сотрудников компании с помощью информационных писем и бюллетеней, объявлений и электронной почты. В данном случае коммуникативная цель направлена на осознание персоналом того, что для успешного осуществления стратегии компании необходимо решить задачи, которые на сегодняшний день являются определяющими. Некоторые компании пытаются проецировать на операционный уровень общие стратегические показатели BSC, разработанные для высшего руководства, в виде отдельных специфических показателей. Таким образом, конкретные усилия на операционном уровне становятся фактом успеха предприятия в целом. Как только все сотрудники поймут, в чем состоят общие стратегические задачи и показатели, они смогут самостоятельно формулировать задачи на своем уровне, внося, таким образом, личный вклад в существование глобальных целей своей фирмы.

BSC также представляет собой основу для распространения стратегии компании и признания ее руководителями корпоративного уровня и советом директоров. Система способствует диалогу между ними и персоналом не просто о краткосрочных финансовых задачах, но о составлении и претворении в жизнь стратегии для достижения выдающихся результатов в будущем.

Таким образом, все сотрудники компании должны понимать и долгосрочные цели и способы их достижения. Сформулировав на своем уровне задачу и методы ее решения, каждый, таким образом, внесет вклад в достижение общих целей предприятия. Совершенствования и модернизация будут осуществляться совместными усилиями и на основе общих инициатив.

3. BSC играет огромную роль при организационных изменениях. Руководство компании должно определять цели таким образом, чтобы через три-пять лет (при условии достижения этих целей) компания трансформировалась. При этом преемственность не сохраняется. Если это была публичная компания, то ее целью должно стать увеличение цены за акцию не менее чем в 2 раза. Организационные финансовые задачи включали бы удвоение доходности инвестиций или 150-процентное увеличение объема продаж в течение следующих пяти лет.

Для достижения таких амбициозных финансовых параметров менеджеры должны определить перспективные широкомасштабные долговременные цели клиентов во всем их многообразии, внутренние бизнес-процессы, а также ставить задачи обучения и развития. Средства достижения этого могут быть разные. В идеале потребительские цели определяются условием удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Для определения ожидаемых выдающихся результатов должны быть изучены и настоящие, и потенциальные предпочтения покупателей. Можно провести эталонное тестирование, чтобы использовать лучший опыт и оценить, не являются ли внутренние цели подразделений сдерживающим фактором стратегического развития всей компании.

Как только определены цели клиентов, цели внутреннего бизнес-процесса, а также обучения и карьерного роста, менеджер начинает разрабатывать и приводить в соответствие с ними свои стратегические инициативы, касающиеся качества, сроков исполнения и преобразований. Таким образом, BSC предоставляет первоначальное обоснование и общую концепцию программ непрерывного совершенствования и преобразования. Усилия менеджера направлены на улучшение и перестройку процессов, особенно значимых для достижения стратегических целей компании, а не приспособление видоизмененного фундаментального процесса, к какому то ни было локальному действию для достижения легкой, но сиюминутной выгоды. При этом в отличие от традиционных преобразовательных программ, направленных на резкое снижение расходов, нет необходимости оценивать задачи, сформулированные на основе BSC, только с точки зрения экономии затрат. Цели стратегических инициатив обоснованы такими показателями системы, как резкое сокращение сроков заказов, ускорение продвижения новых продуктов на рынок, а также расширения возможностей работников. Несомненно, сокращение сроков и расширение возможностей имеют не первостепенное значение. Посредством причинно-следственных связей - принцип, на котором основывается BSC, - эти параметры в конечном итоге трансформируются в наилучшие финансовые результаты.

Помимо прочего, BSC позволяет компании объединить процессы стратегического планирования и создания годового бюджета. Одновременно с определением главных целевых стратегических показателей, рассчитанных на три-пять лет, менеджер дает прогноз для каждого параметра на следующий финансовый год, пытаясь ответить на вопрос, как далеко может продвинуться компания за 12 месяцев. Эти годовые прогнозы дают возможность оценить прогресс в развитии на ближайший период на фоне долговременной стратегической траектории движения компании.

Планирование и определение целей в общем процессе управления позволяет предприятию:

получить количественное выражение результатов, к которым оно стремится;

определить механизм и обеспечить ресурсами для достижения этих результатов;

установить краткосрочные вехи-прогнозы по финансовым и нефинансовым показателям в BSC.

4. Последней составляющей процесса управления является стратегическая обратная связь, то есть информирование, или коммуникация. Это самый новаторский и наиболее важный аспект BSC в менеджменте. Он предоставляет возможность коммуникации на уровне топ-менеджеров. Сегодня компании не имеют разработанной процедуры получения информации о стратегии и проверке гипотез, на которых строится эта стратегия. Система позволяет контролировать процесс исполнения и корректировать его, а в случае необходимости делать серьезные изменения самой концепции стратегии.

Имея краткосрочные прогнозы всех показателей сбалансированной системы, на ежемесячных и квартальных совещаниях менеджеры могут не только сравнить финансовые результаты с прогнозом, но и, что более важно, проанализировать, насколько компания близка к достижению целей клиентов, инноваций, внутренних бизнес-процессов, к решению задач, поставленных перед персоналом в области создания систем и процедур. Менеджеры обсуждают не только то, как они были достигнуты, но и насколько точно их собственные ожидания и прогнозы на будущее соответствуют реальности.

Процесс стратегического изучения (получения информации) начинается с уточнения общего видения (концепции) того, что компания намеревается достичь (рис.6, верхний квадрат).

Рис.6. BSC эффективности как стратегическая схема действий

Использование системы показателей в качестве языка общения помогает перевести сложные и часто расплывчатые понятия в более точную форму, что в конечном итоге поможет топ-менеджерам прийти к единому мнению. Процесс коммуникации и уточнения стратегии (рис.6, левый квадрат) мобилизует всех присутствующих к действиям, направленным на достижение корпоративных целей. Акцент на причинно-следственные связи при составлении сбалансированной таблицы показателей способствует тому, что каждый сотрудник компании начинает понимать, как отдельные участки деятельности становятся единым целым, как их собственная позиция влияет на коллег и в конечном счете на всю компанию. Процесс планирования, формулирования задач и стратегических инициатив (рис.6, нижний квадрат) определяет специфические количественные показатели компании через сбалансированный набор результатов и факторов, приведших к этим результатам. Сравнение желаемых итогов с имеющимся демонстрирует пробел, для ликвидации которого необходимы стратегические инициативы. Таким образом, BSC является не только набором параметров изменений, но и их пусковым механизмом.

Первые три важных процесса управления (рис.6) жизненно необходимы для осуществления намеченной стратегии. Однако сами по себе они неэффективны. Теоретическое обоснование иерархической командной модели бизнеса состоит в том, что «капитан корабля» (генеральный директор) определяет направление и скорость движения «корабля» (компании). «Матросы» (менеджеры и исполнители) выполняют приказы и план командира. Системы оперативного и управленческого контроля обеспечивают соответствие действий менеджеров и исполнителей стратегическому плану, начертанному топ-менеджерами. Такой линейный процесс, состоящий из определения концепции (видения) и стратегии, доведения их до сведений всех работников компании, участие каждого подразделения в ее реализации и построения организационной схемы, направленной на достижение стратегической целей, является примером обратной связи «с одной петлей» (в одном направлении). При такой схеме получения информации цель остается неизменной. В случае если результаты отклоняются от запланированных, у людей не возникает вопроса, а нужно ли продолжать к ним стремиться, равно как и сомнений в адекватности методов достижения таких результатов. Отклонения от запланированной траектории рассматриваются как дефект (брак), при исправлении которого соответствующими средствами компания вернется на изначально начертанный путь.

Однако в информационный век подобная стратегия коммуникации не годится - она не может быть такой прямолинейной или негибкой. Сегодня компании действуют в более динамичных условиях, и топ-менеджерам необходимо иметь обратную связь для получения текущих данных. Стратегия, разработанная с наилучшими побуждениями на основе точнейшей информации и широчайших знаний, может быстро устареть в современных условиях.

В таких нестабильных условиях стратегия может корректироваться за счет использования постоянно возникающих возможностей или появлении угрожающих факторов, которые не могли быть предусмотрены на начальном этапе разработки стратегического плана. Зачастую идеи использования новых реалий исходят от менеджеров низшего уровня. Однако традиционные управленческие системы не поощряют создание, внедрение и апробацию стратегии, учитывающей постоянно меняющиеся условия.

Компании нуждаются в получении информации на основе «двойной петли» (обратная связь). Это возможно в том случае, когда менеджеры подвергают сомнению и пересмотру постулаты своей теории, с тем, чтобы понять, насколько она состоятельна в существующих условиях. Естественно, им нужны сведения о том, осуществляется ли их стратегия в соответствии с планом, то есть, необходима информационная связь по принципу «одной петли». Но еще более важной является обратная связь, - чтобы отслеживать, насколько разработанная стратегия продолжает оставаться жизнеспособной и успешной (связь по принципу «двойной петли»). Менеджеры нуждаются в таких данных, чтобы понять, не потеряла ли актуальность стратегия с момента начала ее реализации.

Правильно составленная сбалансированная система показателей формулирует теорию бизнеса. Она должна быть основана на причинно-следственных отношениях, вытекающих из стратегии и учитывающих временной фактор принятия решений и пропорциональную зависимость между параметрами. Например, какова связь между улучшением качества продукта и сроком его доставки, с одной стороны, и сроками получения прибыли - с другой? Насколько хороши будут результаты? Зная пропорциональные соотношения показателей сбалансированной системы, можно использовать периодический анализ и контроль результатов для тестирования различных гипотез на жизнеспособность.

Часто работники и менеджеры компании, в своей деятельности опираясь на такие факторы, как переподготовка персонала, доступность информационных систем, создание новых видов товаров и услуг, терпят неудачу в достижении ожидаемых результатов (например, увеличение объемов продаж или ассортимента). Это означает, что теоретические предпосылки, на основании которых была основана стратегия, несостоятельна, что требует серьезного внимания. Менеджеры должны обсудить ситуацию на рынке, оценить свои предложения, сделанные целевому клиенту, тактику конкурентов и внутренние резервы. Итогом может стать подтверждение действующей стратегии, но с условием пересмотра количественных соотношений между показателями сбалансированной системы. Или, наоборот, активный пересмотр прежних планов может выявить необходимость создания абсолютно новой стратегии - результата принципа «двойной петли» - в свете новой информации о рыночных условиях и внутренних возможностях. В том и другом случае внедрение BSC станет для топ-менеджеров стимулом к размышлению о состоятельности и жизнеспособности действующей стратегии. Таким образом, можно сказать, что процесс сбора данных, проверка гипотез, размышления, анализ предлагаемой стратегии и адаптация ее к новым условиям является решающими для успешного воплощения стратегии бизнеса.

Стратегическая обратная связь и обучение дополняют петлю на рис.6. Процесс стратегической связи является своеобразным «источником питания» для следующего этапа, на котором поставленные цели анализируются, пересматриваются с точки зрения различных перспектив и заменяются в соответствии с реальными результатами и будущими потребностями.

Сбалансированная система показателей эффективности - это, прежде всего механизм реализации стратегии, а не ее формулирования. Система может выражать различные подходы к стратегии бизнеса, базирующиеся на основе либо клиентской составляющей, либо составляющих внутренних бизнес-процессов. Какой бы подход не был выбран руководством компании, BSC представляет бесценный инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач, а также механизм последовательного контроля над реализацией стратегии.

2.2 Составляющие BSC

Система BSC предполагает рассмотрение организации, банка с четырех взаимоувязанных точек зрения:

финансы;

клиенты;

бизнесс-процессы;

образование и рост.

Финансовая составляющая.

Финансовые показатели сохранены в BSC, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом.

BSC представляет финансовую составляющую как конечную цель для компаний, которые добиваются получения максимально возможных прибылей. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности.

По сути финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов - роста доходов и производительности.

Компания может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволяет увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг. Например, банк может предпринять попытку убедить своих клиентов, пользующихся чековыми книжками, пользоваться также и кредитными картами, выпускаемыми банком, а также взять кредит на покупку дома или автомобиля. Той же цели - увеличения доходов - можно достичь, продавая совершенно новые продукты. К примеру, на своих заправочных станциях компания может предложить автомобилистам сопутствующие товары в магазинах быстрого обслуживания.

Рост производительности, второй фактор финансовой составляющей также достигается двумя способами. Во-первых, это снижение себестоимости посредством сокращения прямых и косвенных издержек, позволяющее компании производить то же количество продукции при более низких затратах на оплату труда, материалов, электроэнергии и поставок. Во-вторых, более эффективно используя свои финансовые и физические активы, предприятие сокращает оборотный и основной капиталы, необходимые для поддержания данного уровня бизнеса. Например, применяя подход «точно-в-срок», компания может поддерживать необходимый уровень продаж без избыточного запаса товаров и материалов, а, сокращая незапланированные простои, - повысить производительность, не увеличивая инвестиции в оборудование.

Связь стратегии и финансовой составляющей BSC возникает в том случае, если организация устанавливает некое равновесие между двумя зачастую противоречащими друг другу факторами - ростом и производительностью. Как правило, чтобы добиться роста доходов, а следовательно, создать стоимость, требуется значительно больше времени, чем для повышения производительности. Главной финансовой целью должен быть устойчивый рост стоимости для акционеров. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь и долгосрочный (рост), и краткосрочный (производительность) показатели.

Клиентская составляющая.

Клиентская составляющая в свете BSC рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя как несколько основных, или базовых, показателей успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо выполняемой стратегии. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.

Составляющая внутренних бизнес-процессов.

Данная составляющая определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит компании:

разработать такие бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка;

удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходностью.

Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.

Составляющая внутренних бизнес-процессов выявляет два фундаментальных различия между традиционными подходом и BSC в оценке деятельности компании. При традиционном подходе делается попытка контролировать и совершенствовать существующие процессы, причем этот подход может даже включать качественные и временные критерии. И тем не менее концепция традиционного подхода заключается именно в улучшении уже существующего бизнес-процесса. Система, как правило, формулирует абсолютно новые процессы, с помощью которых компания должна достичь совершенства, решая финансовые задачи и выполняя пожелания потребителей. BSC высвечивает те процессы, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии, причем часть из них могут вообще не использоваться в данный момент.

Второе отличие состоит в том, что BSC рассматривает инновационные процессы как неотъемлемую часть внутренних бизнес-процессов. Характерной чертой традиционного подхода является предоставление имеющихся продуктов и услуг имеющемуся клиенту. Налицо попытка контролировать и совершенствовать существующие операции, создающие короткую стоимостную цепочку, которая начинается в момент получения заказа от существующего клиента на существующий продукт (услугу) и заканчивается доставкой ему этого продукта. Компания создает стоимость (производство, доставка и обслуживание) за цену более высокую, чем получает от продаж.

Однако движущие факторы долговременного финансового успеха могут стать условием создания совершенно новых продуктов и услуг, которые удовлетворяют возникающие потребности настоящих и будущих клиентов. Инновационные процессы и длинная цепочка создания стоимости являются для многих компаний более мощными стимулами для достижения финансового успеха, чем краткосрочный операционный цикл. Для таких предприятий способность успешно управлять процессами развития новых продуктов в течение пусть даже нескольких лет или развивать возможности завоевания новых категорий клиентов может оказаться значительно более важной для будущего успеха, чем эффективное управление настоящим операционным процессом.

Но менеджеры не стоят перед выбором между этими двумя внутренними процессами, поскольку BSC рассматривает задачи и критерии их выполнения как для инновационного цикла с длинной цепочкой, так и для цикла с короткой операционной цепочкой.

Составляющая обучения и развития персонала.

Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Две предыдущие составляющие системы формулировали факторы, наиболее значимые для настоящего и будущего бизнес-процессов. Предприятие вряд ли сумеет достичь долгосрочных целей, пользуясь технологическими возможностями сегодняшнего дня. Агрессивная глобальная конкуренция требует от компаний постоянного совершенствования при создании стоимости для клиентов и акционеров.

Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Эти цели формируются составляющей BSC, которая называется обучение и развитие персонала. Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Показателем возможностей информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника компании согласуется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха.

2.3 Стратегические карты

В разделе 2.1 говорилось, что BSC - это не просто набор важнейших показателей или основных факторов успеха. Каждый показатель, включенный в BSC, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей. Схема, представляющая сформулированную стратегию компании на основе причинно-следственных связей между показателями и целями, зафиксированными в сбалансированной системе показателей, называется стратегической картой. Другими словами стратегическая карта - это визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании. Стратегическая карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. На практике существует множество подходов к созданию стратегии. Однако, независимо от того, какой из них используется, стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Другими словами стратегическая карта - это связь между формулированием стратегии и ее воплощением.

Карты показателей все больше используются как инструмент для визуального представления стратегий: для связи с ними как с частью управления, а также для их разработки и формулирования. Карты показателей помогают выстроить структуру обсуждения стратегии и выработать конкретные цели для всех частей организации, обеспечивая связи со стратегиями и целями высших уровней, они помогают всей организации понять заложенную в них логику. Знать о стратегических картах и участвовать в их обсуждении должно значительное количество сотрудников, возможно большинство. Иначе измерение и мониторинг новых показателей будет расцениваться как бессмысленный ритуал и обуза. Только посредством вовлечения людей в обсуждение логики задуманного и того, как связаны с ней показатели, можно добиться того, чтобы все стали обдумывать показатели и интересоваться ими. Чтобы вся компания действовала быстро и желаемыми способами, они должны понимать потребности и возможности новых ситуаций в терминах задуманной стратегии. Понимание будет достигнуто только в том случае, если люди, вовлеченные в обсуждение, участвовали и в ее разработке и имели в своем распоряжении легко запоминающиеся инструменты, чтобы понимать стратегические замыслы и определять, как они исполняются.

Рис.7. Стратегическая карта: простая модель системы сбалансированной системы показателей

На рис.7 изображена общая стратегическая карта, сформированная из простой BSC, имеющей четыре составляющие. Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления.

Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если покупатель отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, то большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и услуги, лидирующие на рынке.

Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов. Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный инновационный продукт. Другая, пытаясь предоставить аналогичное предложение потребительной ценности, принимает решение создавать новые товары, используя совместные предприятия и партнерства.

Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности описывает, как увеличить объемы продаж и завоевать лояльность этой группы покупателей. Внутренние процессы же создают и предоставляют это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют собой основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости, а, следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

На первый взгляд стратегическая карта - это всего лишь очередной вид оперативной отчетности, объединяющей финансовые и нефинансовые параметры. Однако это не так, в ней заложено гораздо больше:

Карта сбалансирована: четыре составляющие дают полное описание бизнеса. Стратегическая карта отражает «снизу вверх» измерение времени. Текущая прибыльность и т.п. может в значительной степени быть следствием того, что было сделано в прошлом квартале или прошлом году; приобретенные сегодня навыки непременно отразятся на эффективности и финансовых результатах будущего года.

Карта сбалансирована и с другой точки зрения: она раскрывает как внутренние, так и внешние аспекты бизнеса. Очевидно, что «отлаженный механизм» внутренних процессов важен для любого бизнеса и не всегда связан с внешними ожиданиями потребителей. С другой стороны, столь же важны мнения потребителей и контакты, установившиеся на рынке. Карта показателей отражает и то и другое.

Карта показателей взаимоувязана причинно-следственными связями. Одной из важнейших задач является отражение того, насколько эти связи сильны, каков временной лаг между причиной и следствием и на сколько мы можем быть в них уверены, учитывая конкуренцию и перемены.

Исходя из вышесказанного можно сказать, что стратегическая карта основана на нескольких принципах.

1. Стратегия уравновешивает противоборствующие силы.

Обычно инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибылей вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быстрых финансовых результатов. Главной целью организаций частного сектора является обеспечение устойчивого роста стоимости для акционеров. Она подразумевает обязательства длительного характера. В то же время организация должна продемонстрировать улучшение краткосрочных результатов, которые можно получить, только принеся в жертву долгосрочные инвестиции. Таким образом, первое, что надо сделать, приступая к описанию стратегии, - сбалансировать краткосрочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.

2. Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю.

Удовлетворение клиентов - это источник устойчивого создания стоимости. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потребительской ценности, способного угодить им. Ясность и четкость этого предложения - один из наиболее важных аспектов стратегии.

3. Стоимость создается во внутреннем бизнес-процессе.

Финансовая и клиентская составляющие в стратегических картах и BSC - это итоги, которые организация намеревается достичь: увеличение стоимости для акционеров посредством роста доходов и повышения эффективности; расширение доли компании в общих расходах клиента, что достигается сохранением и расширением клиентской базы, удовлетворением потребительских запросов, просвещением и лояльностью покупателей. Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия может быть претворена в жизнь. Эффективные и последовательные внутренние процессы определяют как создать устойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспособности.

Внутренний бизнес-процесс можно подразделить на четыре комплексных компонента:

операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;

менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношений с потребителями;

инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;

соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества.

Каждый из этих компонентов может собственные составляющие, которые в той или иной мере участвуют в создании стоимости. Руководители, разрабатывающие свою стратегию, должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для создания и предоставления клиентам дифференцированного предложения потребительной ценности. Эти процессы называются стратегическими направлениями.

3. Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления.

Каждый комплексный компонент (или направление) внутренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках. Усовершенствование операционного процесса, например, сокращение себестоимости и повышения качества, как правило, дает краткосрочные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентами начинают ощущаться спустя какое-то время (полгода-год) после внесения изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличения прибыли как результата инноваций приходится ждать значительно дольше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе проявляются в отдаленном будущем, когда ей удастся создать положительный имидж и соответствующую репутацию в социуме. Стратегия должна быть сбалансированной и иметь хотя бы по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов. Таким образом организация реализует возникающие возможности для роста стоимости для акционеров.

4. Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов.

Четвертая составляющая стратегической карты сбалансированной системы показателей - составляющая обучения и развития - описывает нематериальные активы организации и их роль в реализации стратегии. Нематериальные активы можно подразделить на три категории:

человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;

информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии;

организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.

Ни один из этих нематериальных активов сам по себе не имеет стоимости, которую можно измерить. Ценность их состоит в том, что они помогают компаниям воплощать стратегию в жизнь. Большинство организаций не создают стратегического соответствия между своими долгосрочными планами и программами подразделений по управлению персоналом и информационных технологий. Их развитие инвестируется по остаточному принципу. Более того, компании не используют возможности этих подразделений при осуществлении своих стратегий. Естественно, при таком подходе вряд ли можно рассчитывать на положительную доходность инвестиций.

В целом модель стратегической карты, скорректированная в соответствии с особенностями стратегий той или иной организации, описывает, как нематериальные активы способствуют созданию стоимости для клиентов, акционеров и сообщества. Более подробно этот вопрос рассмотрен в следующем разделе.

2.4 Участие нематериальных активов в создании стоимости

Выше уже говорилось, что BSC дополняет финансовую оценку стратегии оценкой нематериальных активов.

Рассматривая стратегическую карту простой модели сбалансированной системы показателей, приведенную на рис.7, мы видим, что стратегическая карта BSC представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Нематериальные активы сами по себе редко создают стоимость. В изоляции от организации и ее стратегии они не имеют ценности. Стоимость нематериальных активов возникает тогда, когда они эффективно сочетаются с другими нематериальными и материальными ресурсами. Например, ценность тренингов по управлению качеством становится неизмеримо выше, если работники имеют своевременный доступ к базам данных информационных систем, обслуживающих бизнес-процессы. Максимальная стоимость создается тогда, когда все нематериальные активы находятся в строгом соответствии друг с другом, с материальными ресурсами и со стратегией компании.

Концепцию управления нематериальными активами можно рассматривать с точки зрения трех основных элементов:

1. Определение нематериальных активов.

2. Приведение их в соответствие со стратегией.

3. Оценка степени готовности нематериальных активов.

1. Определение нематериальных активов.

Для того, чтобы нематериальные активы могли участвовать в создании стоимости, компании необходимо их определить, а также определить цели, которые войдут в BSC.

Под нематериальными активами понимается объем прав предприятия на определенную группу объектов, не имеющих материально-вещественного содержания и приносящих предприятию доход в течение периода, оговоренного национальным законодательством.

В российском законодательстве к нематериальным активам относятся:

1. используемые в хозяйственной деятельности в течение периода, превышающего 12 месяцев, и приносящие доход права, возникающие:

из авторских и иных договоров на произведения науки, литературы и искусства и объекты смежных прав, на программы ЭВМ, базы данных и др.;

...