Стратегия развития банка на основе сбалансированной системы показателей

из патентов на изобретения, промышленные образцы, селекционные достижения;

из свидетельств на полезные модели, товарные знаки и знаки обслуживания или лицензионных договоров на их использование;

из прав на ноу-хау и др.;

2. организационные расходы, результаты законченных научно-исследовательских, опытно-конструкторских разработок и проектно-изыскательных работ, а также деловая репутация (гудвилл).

В зависимости от назначений и функций, выполняемых в производственной деятельности, выделяют следующие виды нематериальных активов:

интеллектуальная собственность;

имущественные права;

отложенные затраты;

деловая репутация (гудвилл);

интеллектуальный капитал.

Интеллектуальная собственность является специальной категорией нематериальных активов и представляет собой права на результаты интеллектуальной деятельности.

Обычно интеллектуальная собственность подразделяется на промышленную собственность, авторское право и смежные с ним права.

Имущественные права (права пользования земельными участками, природными ресурсами, водными объектами) - вторая группа нематериальных активов.

К отложенным затратам относятся организационные расходы, связанные с образованием юридического лица, признанные в соответствии с учредительными документами вкладом участников (учредителей) в уставный капитал, а также затраты на осуществление и приобретение НИОКР с целью использования в собственном производстве.

Деловая репутация (гудвилл) складывается в процессе осуществления хозяйственной (предпринимательской) деятельности и представляет собой ряд положительных обстоятельств (преимуществ), присущих конкретному предприятию и неотделимых от него: выгодное географическое расположение, отлаженная система сбыта и снабжения, качество производимых товаров, известность на рынке, высокотехнологичное производство, наличие ноу-хау, профессиональный уровень персонала и т.д. В качестве актива гудвилл возникает только в результате купли-продажи предприятия как единого имущественно-финансового комплекса и отражается в балансе покупателя.

Под интеллектуальным капиталом подразумевается сумма знаний всех работников компании, накопленные ими при разработке продуктов, оказании услуг, обеспечивающая ее конкурентоспособность. Кроме того, к интеллектуальному капиталу можно отнести организационную структуру компании, т.е. искусственно созданная форма управления эксплуатацией знаний.

2. Приведение нематериальных активов в соответствие со стратегией.

Стратегическое соответствие - есть основной принцип создания стоимости из нематериальных активов.

В целом нематериальные активы содержат в себе три компонента: человеческий капитал, информационный капитал, организационный капитал. Цели этих трех компонентов должны находиться в стратегическом соответствии с целями внутренних процессов и быть интегрированы с каждой из них. Нематериальные активы приобретают стоимость только в контексте стратегии, они должны способствовать достижению стратегических целей. Авторами BSC Д.Нортоном и Р.Капланом определены три целевых подхода приведения нематериальных активов в соответствие со стратегией компании:

1. Стратегические группы видов профессиональной деятельности, которые приводят человеческий капитал в соответствие со стратегическими направлениями. Выявление этих групп, определение соответствующих компетенций и обеспечение их развития ускоряют достижение стратегических результатов. Все профессии, которые используются организацией, важны для нее. Многие из них обеспечивают базовые возможности и требования и все они вносят вклад в улучшение результатов деятельности организации. И хотя менеджеры должны развивать потенциал каждого работника, следует признать, что одни профессии более значимы для реализации стратегии, чем другие. Процесс стратегического управления человеческим капиталом должен их выявить и сфокусировать внимание руководства на нескольких самых важных. Определение группы профессий, имеющих решающее значение для успеха стратегии, является первым этапом. Следующим шагом будет формирование подробных требований к этим профессиям, это называется формированием профиля профессий или компетенций. Профиль компетенций описывает знания, умения и ценности, необходимые для успешной работы на данной должности. Это некий ориентир, который используется службами по персоналу при наборе, найме, обучении и развитии сотрудников для данной конкретной позиции.

2. Стратегический портфель информационных технологий, который приводит информационный капитал в соответствие со стратегическими направлениями. Каждый стратегический процесс поддерживается специфическими информационными системами и инфраструктурами. Эти системы представляют собой портфель инвестиций в технологии, которые могут стать приоритетными при распределении финансовых и иных ресурсов. Руководители должны обеспечить соответствие портфеля приложений информационного капитала и стратегических процессов, отраженных в стратегической карте организации.

3. План организационных изменений, который интегрирует и приводит организационный капитал в соответствие со стратегическими направлениями для непрерывного обучения и совершенствования. Стратегия требует изменений культурных ценностей, как внутренних (например, работа в команде), так и внешних (ориентир на клиента). План таких изменений, составленный на основе принятой стратегии, поможет разработке и внедрению новой культуры и климата в компании.

3. Оценка степени готовности нематериальных активов.

Для того, чтобы описать статус нематериальных активов и их роль в поддержке стратегии введено понятие «стратегическая готовность» - это аналог ликвидности: чем выше степень готовности, тем быстрее нематериальные активы могут превращаться в денежные средства.

На первый взгляд кажется невозможным оценить такие активы, как способности сотрудников, стратегическое соответствие, информационные технологии, организационный климат и культура, которые характеризуются своей неосязаемостью. Однако некоторые принципы такой оценки достаточно ясны. Нематериальные активы не могут и не должны измеряться таким показателем, как сумма затраченных на их развитие денег. Ценность нематериальных активов определяется их соответствием стратегическим приоритетам предприятия, но не объемами денежных средств, затраченных на их создание, или тем, сколько они стоят сами по себе. Если нематериальные активы полностью отвечают стратегии, то их ценность для организации существенно возрастает. И наоборот, если нематериальные активы не соответствуют стратегии компании, то даже пусть на их развитие была затрачена большая сумма денежных средств, ценность их несравнимо мала.

Некоторые принципы оценки материальных и финансовых активов организации, используемые при подготовке баланса, можно в определенной степени применить и к нематериальным активам. Например, в балансе банка или компании активы выстроены по степени ликвидности. При оценке нематериальных активов можно использовать модель «каскада», подобную той, которую применяют при составлении баланса для материальных и финансовых активов. Верхний уровень баланса описывает различные классы активов по степени их ликвидности, например, наличные денежные средства.

Стратегическая готовность конвертируется в материальную ценность только тогда, когда внутренние процессы создают более высокий уровень дохода и прибыли. Организация не может просто приписать значительную финансовую стоимость такому нематериальному фактору, как «мотивированная и подготовленная рабочая сила», потому что его материальная ценность может быть определена и получена только в контексте стратегии. Успешная реализация стратегии стоит определенной части роста доходов и некоторой части стоимости для акционеров. Работники, которые достигли достаточно высокого уровня стратегической готовности, представляют собой один из факторов, которые способствуют такому уровню роста доходов или создания стоимости акционеров. Следовательно, готовность человеческого капитала как нематериального актива является необходимым, но не достаточным условием стратегического успеха.

Когда все три группы составляющей обучения и развития - человеческий, информационный и организационный капитал - приведены в соответствие со стратегией, компания полностью готова к переменам: она обладает возможностью мобилизовать силы на выполнение стратегии. Высокой степенью готовности характеризуется та организация, в которой:

возможности человеческого капитала в стратегических видах профессий приведены в стратегическое соответствие с направлениями развития;

информационный капитал обеспечивает наличие инфраструктуры и информационных технологий, которые дополняют человеческий капитал с целью получения выдающихся результатов в решении стратегических задач;

культура, руководство, стратегическое соответствие, работа в команде создают и укрепляют здоровый моральный климат компании, необходимый для воплощения стратегии в жизнь.

3. Применение системы сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC) при оценке эффективности стратегического управления банком

Разработка и реализация стратегии развития коммерческого банка должна завершиться процессом перевода стратегии в оперативные цели и показатели. Именно показатели позволят оценить, правильно ли идет процесс реализации принятой стратегии и насколько эффективна принятая стратегия.

Для коммерческого банка, принявшего BSC в качестве оценки эффективности стратегического управления, показатели эффективности будут делиться на четыре составляющих:

Финансовая составляющая.

Клиентская составляющая.

Составляющая внутренних бизнес-процессов.

Составляющая обучения и развития персонала.

Для достижения успеха в новой информационной среде необходимы и новые возможности - это справедливо по отношению как и производственным предприятиям, так и к компаниям по оказанию услуг. Способность мобилизовать и в полной мере использовать свои нематериальные активы приобрела более решающее значение, чем инвестиции и управление реальными активами. Нематериальные активы дают возможность:

развивать отношения с клиентами таким образом, чтобы сохранить их лояльность и уже имеющуюся потребительскую базу, с одной стороны, и с наивысшей эффективностью обслуживать новых клиентов и новый сегмент рынка - с другой;

внедрять новые продукты и виды услуг, имеющие спрос у целевого сегмента рынка;

производить продукцию и услуги высокого качества по низкой цене и в кратчайшие сроки доставлять их потребителю;

мобилизовать сотрудников и мотивировать их для постоянного совершенствования своих умений и навыков, качества выполняемой работы, а также улучшения ответной реакции для решения поставленных задач;

внедрять информационные технологии и системы, создавать базы данных.

National Clearing Bank - это один из двух самостоятельных банков Республики Калмыкии. Современный этап развития экономики требует от поставщиков услуг предоставления своим клиентам как можно более качественного сервиса. Возможность оплаты услуг пластиковыми картами, через Интернет не только повышают собираемость платежей (так как не ограничивают своих клиентов временем оплаты), но и дают дополнительные преимущества перед конкурентами. Для того чтобы быть конкурентным на рынке банку необходимо внедрять новые продукты. Например, таким продуктом могло бы стать предоставление доступа к банковским услугам в интерактивном режиме через Интернет.

Увеличение клиентов подразделения Интернет-банк NCB потребует постоянных инвестиций в технологии (аппаратные средства и программное обеспечение). Для этого нужен специальный механизм, с помощью которого доводится стратегия до сведения топ - менеджмента банка, с одной стороны, и всех своих сотрудников - с другой.

При стратегии лидерства продукта акцент необходимо делать на инновационных процессах: изобретениях, разработке новых продуктов и услуг, быстром продвижении их на рынок региона. При стратегии доверительных отношений с клиентом основное внимание должно уделяться бизнес - процессам, связанным с обслуживанием клиентов, повышением их качества. При стратегии операционного совершенствования ключевыми показателями управления должны быть показатели качества услуг и операционных затрат банка. Перечисленная выше цепочка стратегий и будет являться стратегическим направлением для нашего банка.

В ходе планирования определили три стратегических направления:

привлекать и сохранять особо ценных клиентов, а также потенциально прибыльных потребителей. Расширять клиентскую базу за счет специальных предложений услуг, отличающихся от предложений конкурентов. В частности, сфокусироваться на постоянном лидерстве продукта, развитии и предоставлении обслуживания высокого уровня.

увеличить доход на одного клиента, продолжая развитие программ сотрудничества с третьей стороной и перекрестных продаж брэндовых и небрэндовых продуктов.

сократить затраты на обслуживания одного клиента. Увеличить клиентскую базу и распределить таким образом постоянные издержки, разработать самые современные автоматизированные процессы, а также поддерживающие и консалтинговые системы.

Имея эти три стратегических направления, приступаем к созданию первоначального варианта сбалансированной системы показателей.

Увеличение числа клиентов;

Рост доходов в расчете на одного клиента;

Снижение затрат на одного клиента.

Поставим долгосрочные цели по каждому компоненту, которые в комплексе привели бы к желаемому увеличению прибыли. Так будет создана платформа для перехода к клиентской составляющей.

NCB будет лидером продукта - первым на рынке банком, освоившим электронные Интернет - технологии с целью завоевать массового клиента региона. Требование стратегии быстрое внедрение большого портфеля банковских услуг, которые можно оказывать, установив «электронные» взаимоотношения с клиентом. Предложение ценности ориентировано на такой продукт, который ускорил бы развитие клиентской базы, позволяя банку воспользоваться преимуществом первопроходца в этом сегменте потребительского рынка. Факторы дифференциации определялись как многочисленные электронные каналы предоставления услуг, суперобслуживание, простота использования с целью увеличения числа клиентов, умеющих пользоваться компьютером, а также широкий выбор финансовых услуг и продуктов. Основное требование - быстрота, скорость реагирования, безопасность, разумные цены и надежность.

3.1 Финансовая составляющая

BSC не отрицает значения традиционных финансовых показателей: они по-прежнему являются приоритетными. Финансовые критерии отражают долгосрочные цели банка: обеспечить наибольшую доходность капитала. В конечном итоге все цели и показатели других составляющих должны быть взаимосвязаны с одной или несколькими показателями финансовой составляющей.

Сбалансированная система показателей эффективности побуждает банк установить взаимосвязь между корпоративной стратегией и финансовыми целями, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. Каждый выбранный показатель должен представлять собой звено в цепи причинно-следственных связей (взаимоотношений), нацеленных в итоге на совершенствование финансовой деятельности. BSC - это своего рода история стратегии, начинающаяся с постановки долгосрочных финансовых целей, в результате чего возникает некая последовательность действий (мероприятий), которые необходимо выполнить в рамках всех четырех составляющих системы для достижения желаемого долгосрочного экономического результата. Для большинства компаний финансовые показатели роста дохода, снижения себестоимости и повышения производительности, оптимального использования основных средств и сокращения рисков является единым вектором всех составляющих BSC.

Из всех существующих показателей, предназначенных для оценки процесса создания стоимости компании, показатель экономической добавленной стоимости (EVA) является самым известным и распространенным. Причина этого кроется в том, что EVA сочетает простоту и возможность определения стоимости компании, а так же позволяет оценивать эффективность как предприятия в целом, так и отдельных подразделений. EVA является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная - о ее снижении.

Автор концепции Stewart определил показатель экономической добавленной стоимости как разницу между чистой операционной прибылью после налогообложения (net operating profit after taxes, NOPAT) и затрат на капитал (capital charges). То есть EVA позволяет оценить реальную экономическую прибыль при требуемой минимальной ставке доходности, которую акционеры и кредиторы смогли бы получить, вложив свои средства в ценные бумаги с таким же уровнем риска.

Логика показателя EVA заключается в следующем: чистая операционная прибыль после налогообложения (NOPAT) - это доход, полученный после вычитания расходов и амортизации. Часть данного дохода идет на оплату расходов за пользование ресурсами (выражается в затратах на собственный и заемный капитал), а другая часть составляет созданную стоимость, которую измеряет EVA. Данная концепция исходит из того, что для компании мало иметь положительный финансовый результат или приемлемый уровень дохода на одну акцию, любая хозяйствующая единица в ходе своей экономической жизни должна достигать такого уровня развития, при котором возможно создание новой стоимости. Новая стоимость создается лишь тогда, когда компания получает такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.

EVA = NOPAT - CAPITAL COST EVA = NOPAT - COST OF CAPITAL X CAPITAL EMPLOED

где NOPAT - чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов;
COST OF CAPITAL - средневзвешенная цена капитала (WACC);
CAPITAL EMPLOYED - стоимостная оценка капитала.

Если ставка доходности есть отношение чистой операционной прибыли за вычетом налогов к капиталу, то формула (1) может быть записана в следующем виде:

EVA = (RATE OF RETURN - COST OF CAPITAL) X CAITAL

где RATE OF RETURN = NOPAT/CAPITAL
CAPITAL - сальдо баланса за вычетом беспроцентных займов (non-interest bearing debt) по состоянию на начало года. Иногда показатель CAPITAL в данной формуле заменяют показателем совокупные активы (TОTAL ASSETS), который состоит из заемного и собственного капитала.

Кроме того, приведенную формулу можно записать как:

EVA = (ROI - WACC) X CAPITAL EMPLOYED

где ROI - доход на вложенный капитал.

EVA может быть рассчитана по следующей формуле:

EVA = NOPAT - WACC X TA

где ТА - совокупные активы;
WACC - средневзвешенная стоимость капитала.

В качестве альтернативного варианта расчета EVA может быть предложен следующий вариант расчета:

EVA=NOPAT - WACC X (TA - Net Profit)

где Net Profit - чистая прибыль.

Привлекательность показателя экономической добавленной стоимости заключается в том, что он строится на основе откорректированных данных бухгалтерской отчетности. Для его построения достаточно формы № 1 "Бухгалтерский баланс и формы" № 2 "Отчет о прибылях и убытках". Можно сказать, что одной из целей EVA является пересмотр так называемого "бухгалтерского" подхода к принятию управленческих решений.

Показатель EVA - разница между чистой операционной прибылью после налогообложения (NOPAT) и затрат на капитал, т.е. базируется на трех основных составляющих: доход на капитал, затраты на капитал, величина инвестированного капитала. Строится на основе откорректированных данных бухгалтерской отчетности. Для его построения достаточно формы № 1 "Бухгалтерский баланс" и формы № 2 "Отчет о прибылях и убытках".

В принципе, EVA идентична категории остаточного дохода, которая определяется как операционная прибыль за вычетом затрат на капитал. Важным отличием EVA от показателя остаточного дохода является то, что при расчете экономической добавленной стоимости вносятся многочисленные поправки к бухгалтерской отчетности, благодаря чему устраняется существующие в традиционной бухгалтерской отчетности искажения.

К достоинствам показателя EVA относят тот факт, что он сочетает простоту и возможность определения стоимости компании, а так же позволяет оценивать эффективность как предприятия в целом, так и отдельных подразделений. EVA - индикатор качества управленческих решений. В качестве недостатков EVA рассматривают тот факт, что он рассчитан для краткосрочной и среднесрочной перспективы, и вовсе не нужен компаниям, осуществляющим долгосрочные вложения и работающим на долгосрочную перспективу.

EVA может быть рассчитан для любой компании, независимо от того, обращаются ли ее акции на фондовом рынке или нет. Для тех компаний, чьи акции котируются на рынке, был разработан показатель MVA. Данный показатель рассчитывается как разница между рыночной оценкой капитала и первоначально инвестированным капиталом. Он позволяет учесть не только добавленную стоимость от инвестиций, размещенных в активах, но и добавленную стоимость от возможных проектов в будущем.

Между EVA и MVA существует очевидная взаимосвязь. Рыночная стоимость, выраженная в показателе MVA, является, по сути, дисконтированной суммой всех будущих EVA.

Затруднения в использовании EVA и других показатели такого плана связаны, как правило, с типом компании, со спецификой ее активов. Очень часто бывает тяжело определить причину высокого или низкого уровня прибыльности. В связи с этим, возникает потребность использовать несколько различных показателей, позволяющих соизмерить и оценить деятельность при том или ином варианте развития компании.

3.2 Клиентская составляющая

Клиентская составляющая BSC определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где банк собирается работать. Выбранные сегменты рынка и есть тот источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей системы критериев. Если перед банком или его подразделением ставится долговременная цель достичь финансовых результатов, то в первую очередь необходимо создавать продукты и услуги, которые будут по достоинству оценены клиентами.

Для оценки эффективности, предлагаются следующие показатели:

1. Доля рынка.

Этот показатель отражает долю банка на данном рынке. Предварительно необходимо определить сегмент рынка и группу потребителей, которые интересуют банк. Дело в том, что качественное удовлетворение нужд и запросов каждого клиента не всегда является возможным. Поэтому банку необходимо прежде всего определить круг клиентов и операций, с которыми он сможет работать наиболее эффективно как для себя, так и для клиента. Традиционное предложение низкой цены за эффективные и качественные услуги всем клиентам приносят снижение прибыли и не всегда оправдано. Иногда необходимо ориентироваться на потребителя, которого привлечет способность банка быть квалифицированным финансовым партнером, оказывающим широкий спектр услуг, и которые, несомненно, вправе ожидать разумные, но не обязательно самые низкие цены за предоставляемые услуги.

Определив своего целевого потребителя или сегмент рынка, банк может использовать еще один показатель рыночной доли: доля потребителя. Этот показатель характеризует долю финансовых сделок со своим целевым клиентом от общего числа сделок. Такие критерии оценки помогут определить ориентир, которому надо следовать при работе с целевыми клиентами в данной категории финансовых операций.

2. Сохранение клиентской базы.

Банки должны знать и вести учет сделок и операций с целевыми клиентами, или теми клиентами, которые пользуются услугами банка систематически. Статистика сделок и операций поможет банку определить изменение в большую или меньшую сторону числа и объемов сделок с данными клиентами. Сохранение клиентской базы касается именно таких клиентов, а не заключается в формальном поддержании на прежнем уровне общего количества открытых клиентских счетов.

3. Расширение клиентской базы.

Расширение клиентской базы касается выбранных сегментов рынка. Соответствующий показатель в абсолютных или относительных величинах оценивает, как компания привлекает и завоевывает новых клиентов. Критерием может служить число новых клиентов, общий объем активных операций, общий объем пассивных операций в данном сегменте рынка. Еще одним критерием может быть показатель, характеризующий отношение числа реальных новых клиентов после проведенной рекламной кампании к числу потенциальных клиентов. Количество потенциальных клиентов определяется по итогам социологических опросов, проведенных после рекламной кампании.

4. Удовлетворение потребностей клиента.

Сохранение и расширение клиентской базы невозможно без удовлетворения запросов потребителей. Для высокой степени лояльности, удержания и прибыльности клиента недостаточно просто удовлетворить потребности клиента. Только когда потребитель в высшей степени доволен купленным товаром, можно рассчитывать на повторную сделку.

Для определения удовлетворения потребностей клиента предлагается проводить опрос клиентов. Опрос может проводиться тремя способами: по почте (в том числе и электронной), по телефону и личная беседа.

5. Прибыльность клиента.

Оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка после того, как произведены затраты на их поддержание. В связи с тем, что банком обслуживаются не только клиенты целевого сегмента рынка, банк должен стремится сохранить прибыльных клиентов в целевом сегменте и контролировать остальных прибыльных клиентов. При наличии неприбыльных клиентов в целевом сегменте возможно от менеджеров потребуется проведение определенной работы: пересмотр ценовой политики, реорганизация процессов, доставка услуг. В таблице 4 показана взаимосвязь целевого сегмента рынка и прибыльности клиентов.

Таблица 4. Целевые сегменты рынка и прибыльность клиентов

Клиенты	Прибыльные	Неприбыльные
Целевой сегмент	Сохранить	Трансформировать
Нецелевой сегмент	Контролировать	Прекратить сотрудничество

3.3 Внутренние бизнес-процессы

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели данного раздела BSC, как правило, формулируют после разработки финансовой и клиентской составляющих. Именно такая последовательность позволяет банку ориентировать параметры бизнес-процессов на те из них, которые позволяют решить задачи клиентов и акционеров.

Чтобы оценить внутренние бизнес-процессы предлагаются следующие показатели:

1. Оценка прибыли или убытков, полученных от операций с каждым клиентом.

2. Доля доходов от продажи новых продуктов (услуг).

3. Число сделок на одного сотрудника.

4. Доход от операций на одного сотрудника.

5. «Технологическое время». Показатель времени, затраченного на выполнение заявки клиента.

6. Качество продукта (услуги). На качество банковского продукта могут негативно повлиять следующие факторы: долгий период ожидания, неточность, недостоверность и неполнота информации, периодическая недоступность необходимых услуг, невыполнение запроса или сделки, финансовые потери клиента, неадекватное отношение к клиенту.

7. Показатель издержек. Необходим для определения себестоимости разрабатываемых банковских продуктов и услуг. С помощью анализа издержек по виду деятельности можно понять, каковы общие расходы на запуск новых продуктов и возможные прибыли от их применения.

3.4 Обучение и развитие персонала

Если оценивать деятельность банка только по краткосрочным финансовым показателям, трудно добиться каких-либо инвестиций для развития своих сотрудников, систем и организационных процессов. Традиционной системой бухгалтерского учета эти затраты рассматриваются как издержки отчетного периода, поэтому сокращение инвестиций в обучение и развитие легко представить как краткосрочную прибыль. Неблагоприятные последствия такого подхода, имеющие долгосрочный характер, появятся только в будущем.

BSC подчеркивает важность инвестирования не только в традиционные области, например, в оборудование, но и в развитие своей инфраструктуры - в людей, системы, процессы. Существуют три принципиальных направления составляющей обучения и развития, в рамках которых предлагаются к разработке показатели эффективности:

1. Возможности работника.

2. Возможности информационных систем.

3. Мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.

1. Возможности работника

Для данного направления предлагаются следующие показатели:

А. Удовлетворенность работника.

Удовлетворенность работника - это предпосылка повышения производительности, ответственности, качества и уровня обслуживания потребителя. Моральное состояние работника имеет важное значение при обслуживании клиентов. Для достижения высокого уровня удовлетворения запросов и потребностей клиентов служащие банка должны быть удовлетворены своей работой. Степень удовлетворенности своей работой можно оценить при помощи опросов, проводящихся один раз в год. Среди вопросов могут быть следующие:

участие работника в принятии решений на уровне подразделения;

признается ли банком хорошо выполненная работа;

поощряется ли банком инициатива и творческий подход к выполняемой работе;

удовлетворен ли работник социальной поддержкой со стороны банка;

уровень помощи и поддержки со стороны коллег;

отношение к банку в целом.

Опрос может оцениваться по бальной системе и результат опроса вносится в BSC, что даст руководству банка определить отношение персонала к выполняемой работе и банку в целом по каждому подразделению, отделу, сектору.

Б. Показатель сохранения кадровой базы.

Этот показатель направлено на то, чтобы сохранить работников, в профессионализме которых банк заинтересован в высшей степени. Для этого в них делают долгосрочные инвестиции, поскольку нежелательный уход даже одного из таких служащих чреват интеллектуальными потерями для всего бизнеса. Сотрудники, лояльные банку, и проработавшие в нем длительное время, являются носителями общих ценностей, знаний организационного процесса и понимают потребности клиента. Данный показатель измеряется процентом текучести кадров ключевого персонала.

В. Показатель эффективности работника.

Существует множество способов оценки эффективности персонала. Предлагается такой показатель, как доход на одного работника. Данный показатель будет определяться объемом доходов за отчетный период в отношении к количеству персонала, занятого в производстве. Для более достоверного расчета можно взять не доход, а прибыль банка за отчетный период и отнести его общему количеству персонала банка, так как прибыль учитывает не только доходы, но и расходы за отчетный период, и на финансовый результат влияют расходы на содержание всего аппарата, а не того, который занят в производстве. Необходимо подчеркнуть, что в знаменателе должен быть не фонд заработной платы (в этом случае оценивается «производительность» денежных средств, затрачиваемых на оплату труда, но не рентабельность численности персонала), а именно количество персонала.

Говоря о таком направлении, как возможности персонала, необходимо отметить роль такого фактора, влияющего на возможности персонала, как переобучение персонала. Например, переобучение персонала, работа которого связана с обслуживание клиентуры банка, должно привести к тому, чтобы сотрудник мог не просто отреагировать на просьбу потребителя, а предвосхитить его возможные нужды и предложить ему весь соответствующий набор услуг, предоставляемых банком.

Можно выделить три сценария переобучения:

стратегическое переобучение: целевая группа работников нуждается в обучении новым стратегическим сферам компетентности высокого уровня;

массовое обучение: большая группа работников нуждается в массовом переобучении;

совершенствование сфер компетентности: некоторая часть работников (большая или малая) нуждается в совершенствовании основных навыков и учений.

При стратегическом переобучении предлагается ввести показатель «коэффициент стратегического переобучения». Этот коэффициент отражает соотношение числа работников, подготовленных для специфической деятельности, сопряженной со стратегическим развитием банка, к общему числу требуемых специалистов. Квалификационный уровень определен таким образом, чтобы переобученный персонал мог выполнять основные функции, связанные с достижением конкретных целей. Обычно коэффициент выявляет разрыв между будущими потребностями и имеющимися возможностями. Именно этот разрыв и мотивирует разработку отделом персонала стратегических инициатив, направленных на ликвидацию выявленного несоответствия.

Если банку требуется проводить массовое переобучение, показателем может служить период времени, необходимый для этого.

2. Возможности информационных систем

В целях достижения более эффективной деятельности работников банка, ему необходима исчерпывающая информация о потребителях, текущих показателях деятельности банка, внутренних процессах, а также о финансовых последствиях принятых им решений.

Например, персонал, непосредственно контактирующий с клиентами, нуждается в точных, полных и своевременных данных об их взаимодействии с банком. Сотрудники должны не только знать о том, какой сегмент рынка в данный момент занимает каждый конкретный клиент, но и иметь дополнительные сведения о нем для понимания и предвосхищения возникающих потребностей этого клиента. Для работников, занятых в операционном процессе, необходима быстрая и точная обратная связь по поводу произведенной операции или оказанных услуг. Только в случае получения такой обратной связи они смогут поддерживать программы усовершенствования и систематически работать над снижением себестоимости и повышением производительности банка. Безупречные информационные системы необходимы для постоянного улучшения всех процессов.

Предлагается ввести коэффициент стратегической информированности, который является аналогом коэффициента стратегического переобучения. Он оценивает долю доступной информации относительно ожидаемой в ней потребности. Показателем доступности могут служить процент необходимых данных, полученных в режиме реального времени по обратной связи, и доля сотрудников, которые непосредственно общаются с клиентами и кому доступна соответствующая информация.

3. Мотивация, делегирование полномочий и соотнесение личных целей со стратегией банка.

Мотивация и предоставление свободы в принятии решений вносит большой вклад в успешную деятельность банка.

Для оценки данного направления составляющей обучения и развития предлагаются следующие показатели.

А. Показатель числа выдвинутых и внедренных предложений.

Данный показатель определяется количеством выдвинутых предложений на одного сотрудника. Показатель побуждает весь персонал участвовать в постоянном процессе совершенствования деятельности банка. Он может быть дополнен числом внедренных или принятых предложений, которое свидетельствует об их качестве, с одной стороны, и о том, что эти предложения ценят и принимают всерьез, - с другой.

Б. Показатель совершенствования.

В целях сокращения каких-либо нежелательных для банка расходов в денежном, материальном или временном выражении, есть основания для использования показателя «половины». Этот показатель может быть использован для оценки любого процесса, идеальной целью которого является нулевое значение параметра. Показатель «половины» предполагает, что процесс снижения требуемого параметра будет продолжаться постоянно и равномерно на половину. Суть показателя заключается в следующем: например, банком поставлена задача сократить количество просроченных краткосрочных ссуд. Допустим, к этому моменту доля краткосрочной просрочки в банке составляет 20% от количества выданных кредитов. Данную задачу необходимо решить в течение четырех лет. Удельный вес краткосрочных просроченных ссуд в кредитном портфеле банка решено сократить до 1-1,3%. Банком составляется своеобразный график, в котором отражается процесс уменьшения параметра в течение заданного времени. Согласно графику, интересующий нас параметр должен уменьшаться на половину через каждый год. Так, через первый год после начала решения задачи, количество просроченных кредитов необходимо сократить до 10%, еще через год - до5% и т.д. до тех пор, пока количество просроченных краткосрочных кредитов не сократится до 1,25%.

В. Показатели соответствия личных целей корпоративным.

Эти показатели свидетельствуют о том, насколько цели каждого конкретного работника и отдела согласуются с корпоративными целями банка. При использовании данных показателей используются в основном опросы. Опросы могут быть адресованы как отдельным бизнес - единицам (обособленным структурным подразделениям), так и конкретным работникам. Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы выявлялись субъективные мнения опрашиваемых. Например, опрос управляющих филиалов банка может показать насколько основная деятельность данного обособленного структурного подразделения соответствует стратегии банка.

При внедрении нового продукта (услуги) можно провести опрос рядовых сотрудников операционного управления и других отделов с выяснением следующих моментов: осведомленность каждого рядового сотрудника о новом продукте, отношение с позиции клиента, лояльность к новому продукту. Этот опрос поможет оценить степень осведомленности и приверженности работников новой BSC и определить те области, которые требуют дополнительных усилий и более пристального внимания.

Одним из показателей может служить выявление количества менеджеров среднего и старшего звена, принявших участие в разработке стратегии банка. Чем выше данный показатель, тем больше соответствие личных интересов данной группы персонала стратегическим целям банка.

Г. Показатели работы в команде.

Ни одна из стратегических целей банка не может быть достигнута без вовлечения в процесс всего коллектива. Поэтому очень важен «командный дух» как среди руководства банка, так и на среднем и низшем уровнях.

Предлагается использовать следующие показатели:

внутренний опрос: опрос сотрудников о том, как, по их мнению, различные подразделения банка поддерживают друг друга;

уровень взаимодействия: степень развития связей с другими подразделениями, организациями, клиентами;

число совместных проектов: число проектов, в осуществлении которых принимают участие различные подразделения;

процент бизнес-планов, разработанных командами: процент подразделений, разработавших свои бизнес-планы;

процент команд, имеющих общие задачи и побудительные мотивы: количество команд, члены которых имеют общие цели и стимулы.

Сбалансированная система показателей эффективности является новой схемой, которая включает во внутреннюю отчетность показатели стратегического развития банка. Сохраняя прежние финансовые параметры, BSC вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Результаты деятельности, клиенты, внутренний бизнес-процесс, коммуникации и обучение - все эти понятия являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения. В конечном итоге первоначальная концепция стратегии и способы ее реализации при помощи BSC должны трансформироваться из систем оценок в систему управления.

BSC заполняет тот пробел, который существует в большинстве управленческих систем, - отсутствие обратной связи по вопросам стратегии банка. Руководство банка, поставившее во главу угла BSC, предоставляет банку возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии. При условии именно такого применения система становится основой управления банками информационной эпохи.

Заключение

Традиционная система банковского менеджмента базируется на финансовом подходе. Это модель, основана на финансовых показателях, которые рассчитываются исходя из данных бухгалтерской отчетности и отражают достигнутые финансовые результаты. Однако финансовая модель устраивает успешного управляющего до тех пор, пока ее показатели реально отражают основную деятельность создающую стоимость, в течение квартального и годового периодов. Но постепенно, с вовлечением в бизнес-процесс таких явлений, как инвестиции во взаимоотношения, технологии и возможности банка, которые нельзя оценить по издержкам прошлых периодов, она утрачивает свою значимость. Для оценки эффективности управления требуется новая система показателей, такая как BSC. Потому что она с одной стороны, по-прежнему ориентирована на финансовые результаты, а с другой - подчеркивает особую ценность создания нематериальных активов и конкурентных возможностей.

Цель создания BSC состоит не только в разработке нового комплекса показателей. Структура BSC должна быть основой для создания новой системы менеджмента. Система показателей - это средство для создания такого качества управления, которое поможет руководителю банка реализовывать стратегию, активно используя принцип обратной связи.

В данной работе рассмотрены современные подходы к разработке стратегии, их виды, формы. Показано как BSC дополняет систему оценки эффективности стратегического управления банком, предлагая оценку эффективности менеджмента банка не только с помощью традиционных финансовых показателей, но и нематериальных показателей, таких как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, опыт, заинтересованность и гибкость работников, лояльность клиентов и другие. Эти активы и потенциальные возможности могут оказаться решающими для успеха любого банка в условиях жесткой конкуренции. Сделаны предложения по использованию BSC в качестве системы, способной дать полную оценку эффективности стратегического управления банком.

Литература

Гражданский кодекс Российской Федерации. - СПС «Гарант».

Налоговый кодекс Российской Федерации. - СПС «Гарант».

Федеральный закон от 10 июля 2002 г. № 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)». - СПС «Гарант».

Приказ Минфина РФ от 16.10.2000 № 91н «Об утверждении положения по бухгалтерскому учету «Учет нематериальных активов» ПБУ 14/2000». - СПС «Гарант».

Инструкция Банка России от 16.01.2004 № 110-И «Об обязательных нормативах банков». - СПС «Гарант».

Положение Банка России от 10.02.2003 № 215-П «О методике определения собственных средств (капитала) кредитных организаций». - СПС «Гарант».

Положение Банка России от 09.07.2003 № 232-П «О порядке формирования кредитными организациям резервов на возможные потери». - СПС «Гарант».

Положение Банка России от 26.03.2004 № 254-П «О порядке формирования кредитными организациям резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности». - СПС «Гарант».

Указание Банка России от 05.07.2002 № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций». - СПС «Гарант».

Указание Банка России от 16.01.2004 № 1376-У «О перечне, формах и порядке составления и представления форм отчетности кредитных организаций в Центральный банк Российской Федерации». - СПС «Гарант».

Указание Банка России от 16.01.2004 № 1379-У «Об оценке финансовой устойчивости банка в целях признания ее достаточной для участия в системе страхования вкладов». - СПС «Гарант».

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

Банковское дело. Под ред. О.И.Лаврушина. Учебник. - М. Финансы и статистика, 1998.

Банковская система России. Настольная книга банкира. В 3-х тт. - М. ДЕКА, 1995.

Белых Л.П. Устойчивость коммерческих банков. Как банкам избежать банкротства. - М.: Банки и биржи, 1996.

Бизнес-план. Методические материалы. Под ред. Н.А. Колесниковой, А.Д.Миронова. - М.: Финансы и статистика, 2001.

Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. - Киев, МП "ИТЕМ лтд", СП "АДЕФ-Украина", 1996.

Глущенко В.В., Глущенко И.И Разработка управленческого решения. - М.: ТОО НПЦ «КРЫЛЬЯ», 1997.

Джозеф Ф. Синки, мл. Управление финансами в коммерческом банке. - М., Catallaxy, 1994.

Едронова В.Н., Хасянова С.Ю. Современная стратегия и тактика российских коммерческих банков в области кредитования. - Финансы и кредит, N 3, 2002.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.

Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

Козлов А.А., Хмелев А.О. Качество кредитной организации. - Деньги и кредит, №№ 11, 12. 2002.

Котенков В.Н., Сазыкин Б.В. Стратегии управления банком: российские особенности. - Банковские технологии, N 1, 2002.

Куницына Н.Н., Ушвицкий Л.И., Малеева А.В. Бизнес-планирование в коммерческом банке. - М.: Финансы и статистика, 2002

Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.). Курс МВА по стратегическому менеджменту/Пер. с англ.) - М.: Альбина Паблишер, 2002.

Ларионова И.В. Управление активами и пассивами в коммерческом банке. - М.: Издательство «Консалтбанкир», 2003.

Лобанова Т. Стратегия управления персоналом. - Банковское обозрение, N 3, 2003

Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент в коммерческом банке. Фундаментальный анализ. - М.:Перспектива, 1996.

Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент в коммерческом банке. Книга вторая. Технологический уклад кредитования. - М.: Перспектива, 1996.

Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент в коммерческом банке. Книга третья. Технология финансового менеджмента клиента. - М.: Перспектива, 1997.

Масленченков Ю.С. Стратегия развития банковской группы (банка): методическое обеспечение оценки и анализа финансового менеджмента. - «Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке», 2002, №№4,5,6.

Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004.

Лайм Фаэй, Роберт Ренделл (ред.). Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2002.

Обозинцев А., Орлов В. Управление ресурсами и рыночными рисками коммерческих банков. Организационный аспект. - Рынок ценных бумаг, N 1, 2002.

Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997.

Олеванов Д. Клиенто-ориентированная стратегия банка. - Бухгалтерия и банки, N 2, 2002.

Панова Г.С. Кредитная политика коммерческого банка. - М.: ДИС, 1997.

Панова Г.С. Российские банки в зеркале мировых тенденций (Оптимальный банк: миф или реальность). - Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке, N 1, 2003.

Питер С.Роуз. Банковский менеджмент. - М.: ДЕЛО Лтд, 1995.

Поморина М.А. Планирование как основа управления деятельностью банка. - М.: Финансы и статистика, 2002.

Рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору "Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях" (Базель, сентябрь 1999 г.) - СПС «Гарант».

Роберт Н. Холт Основы финансового менеджмента. - М.: Дело, 1993.

Робсон М. Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

Сазыкин Б.В. Какие модели управления нужны российскому банку?/Банковские технологии, № 9, 2002.

Томпсон А.А., мл., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М.: 1996.

Холт Р. Н. Основы финансового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

Чадин С. Распределенно-компонентная модель управления банком. - Аналитический банковский журнал, N 1, 2003.

Размещено на www.allbest.

...