Организация ОАО "Сбербанк России"

1 605 371 756

379 090 086

23,6%

государственных компаний

83 784 493

92 494 650

8 710 157

9,4%

резидентов

1 137 853 181

1 368 694 817

230 841 636

16,9%

нерезидентов

4 643 996

144 182 289

139 538 293

96,8%

Депозиты юридических лиц

574 499 882

648 808 380

74 308 498

11,5%

резидентов

515 895 654

516 312 162

416 508

0,1%

до 30 дней

35 524 606

75 925 060

40 400 454

53,2%

до 180 дней

153 032 170

114 763 455

-38 268 715

- 33,3%

свыше 180 дней

327 338 878

325 623 647

- 1 715 231

- 0,5%

нерезидентов

58 604 228

132 496 218

73 891 990

55,8%

до 30 дней

-

604 532

604 532

100,0%

до 180 дней

1 211 299

728 246

483 053

66,3%

свыше 180 дней

57 392 929

131 163 440

73 770 511

56,2%

Депозиты физических лиц

3 012 245 973

3 747 870 382

735 624 409

19,6%

резидентов

3 001 538 111

3 735 346 397

733 808 286

19,6%

до 30 дней

33 439 848

45 446 918

12 007 070

26,4%

до 180 дней

84 659 860

147 296 770

62 636 910

42,5%

свыше 180 дней

2 883 438 403

3 542 602 709

659 164 306

18,6%

нерезидентов

10 707 862

12 523 985

1 816 123

14,5%

до 30 дней

195 698

228 167

32 469

14,2%

до 180 дней

355 336

609 140

253 804

41,7%

свыше 180 дней

10 156 828

11 686 678

1 529 850

13,1%

Выпущенные ценные бумаги

91 155 264

115 968 409

24 813 145

21,4%

Собственные векселя

91 155 264

115 968 409

24 813 145

21,4%

до 30 дней

19 484 563

15 568 034

- 3 916 529

- 25,2%

до 180 дней

17 002 029

18 664 241

1 662 212

8,9%

свыше 180 дней

54 668 672

81 736 134

27 067 462

33,1%

Сертификаты

16 759 208

14 900 861

-1 858 347

-12,5%

до 30 дней

1 978 792

2 035 876

57 084

2,8%

до 180 дней

5 583 135

3 984 269

-1 598 866

-40,1%

свыше 180 дней

9 197 281

8 880 716

-316 565

-3,6%

Прочие обязательства

150 146 632

142 199 493

-7 947 139

-5,6%

Проценты к уплате

64 609 940

63 198 668

-1 411 272

-2,2%

Аккредитивы

85 536 692

79 000 825

-6 535 867

-8,3%

Созданные резервы

288 214 410

331 115 927

42 901 517

13,0%

кредиты

285 527 343

319 754 919

34 227 576

10,7%

МБК

1 011 386

1 252 816

241 430

19,3%

ценные бумаги

1 675 681

1 802 419

126 738

7,0%

Стратегия развития ОАО «Сбербанка» на период до 2018 года представлена следующим образом.

На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Сбербанк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние годы Банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ Банка, а именно:

- значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные и розничные, крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах страны;

- масштаб операций как с точки зрения финансовых показателей (доступные размер операций, доступ к ресурсам, международные рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);

- бренд и репутация Банка, в первую очередь связанные с огромным ресурсом доверия Банку со стороны всех категорий клиентов;

- коллектив Банка и значительный накопленный опыт.

Большое количество опытных квалифицированных специалистов во всех регионах России, огромный управленческий опыт в рамках одной из самых масштабных организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.

В то же время работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

- низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;

- низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;

- исключительно низкий уровень производительности труда. По этому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий;

- низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда;

- децентрализация операций и функций поддержки.

Выполнение миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов. Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

1) Принципиально важным направлением развития Банка станут максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка. С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продажи обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке.

2) Реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития информационных систем. В результате используемые системы не только смогут «справляться» с масштабом операций Банка, но и позволят Банку сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Однако эти изменения также весьма значимо затронут и бизнес подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.

3) «Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Руководство Банка глубоко убеждено, что этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии Банка. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой Банк, -- сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями. Для достижения этого третьим направлением изменений станет формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Первым направлением работы Банка, которое будет затронуто этим процессом, станет организация работы розничных отделений и внутренних структурных подразделений (ВСП), однако поэтапно ПСС получит повсеместное распространение. В Приложении 1 более подробно представлены основные преобразования в работе Банка в рамках стратегии развития до 2014 года по трем ключевым направлениям: ориентация на клиента, «индустриализации» систем и процессов и изменение идеологии управления на базе ПСС.

4) Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом Банк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения Сбербанка из крупного национального в международный банк делались уже сейчас.



3. Организация маркетинговой деятельности ОАО «Сбербанк России»

Дочерние банки крупнейшего банка РФ представлены в Казахстане, на Украине и в Белоруссии. Также работают представительство Сбербанка в Китае и филиал в Индии. После приобретения Volksbank International в 2012 году география представительств Сбербанка расширилась до девяти стран Центральной и Восточной Европы. В июне 2012 года Сбербанк объявил о приобретении 99,85% акций турецкого DenizBank. В этом же году Сбербанк закрыл сделку по объединению с инвестиционной компанией «Тройка Диалог».

Несмотря на далеко не выдающееся качество обслуживания в большинстве отделений (за исключением услуг для VIP-клиентов), банк лидирует не только по размеру активов, но и по количеству расчетных счетов юридических лиц (свыше 1,5 млн). На рынке частных вкладов Сбербанк России является монополистом -- контролирует 46,6% рынка (основная масса депозитов «физиков» приходится на так называемые пенсионные вклады в рублях). Стоит отметить, что на начало 2002 года доля банка составляла 71,4%. Дальнейшему снижению доли рынка, занимаемой Сбербанком, в немалой степени способствует система страхования вкладов и увеличение суммы страхового возмещения. Через Сбербанк зарплату получают около 11 млн человек, а пенсии -- 12 млн. Банком эмитировано более 30 млн пластиковых карт, количество установленных банкоматов превышает 19 тыс.

Исторически сложившаяся развитая территориальная сеть (более 19 тыс. подразделений, в том числе 17 региональных банков) способствует успехам банка на рынке розничного кредитования. Объем кредитов, выданных физическим лицам, составляет более 2 трлн рублей (32% рынка, втрое больше доли следующего за Сбербанком ВТБ 24). В 2010 году Сбербанк отменил все комиссии по выдаче ипотеки, потребительских и автокредитов, а также объявил о запуске программы кредитования частных лиц по индивидуальным ставкам. В 2011-м банк объявил о планах выйти на рынок экспресс-кредитования совместно с BNP Paribas. В 2012 году Сбербанк обогнал прежнего лидера в сегменте кредитных карт -- банк «Русский Стандарт» по объему выданных займов (свыше 60 млрд рублей).

Сбербанк является крупнейшим игроком на рынке государственных ценных бумаг и на внутреннем рынке межбанковских кредитов. На рынке МБК, как правило, является нетто-заемщиком. В структуре нетто-активов 71% приходится на кредитный портфель. Около 15% нетто-активов размещено в долговые обязательства, в частности, более половины этого портфеля вложено в государственные и муниципальные облигации. Лидирующие позиции в ресурсной базе банка традиционно занимают средства на счетах и вклады частных лиц -- 47% пассивов; 18% примерно в равных пропорциях составляют остатки на расчетных и депозитных счетах корпоративных клиентов. По итогам 2011 года банк получил рекордную чистую прибыль в размере 321,9 млрд рублей (в 2010-м аналогичный показатель составил 183,6 млрд).

Активы Сбербанка почти в три раза превышают размер активов следующего за ним ВТБ и почти в пять раз -- активы Газпромбанка. Сбербанк входит в тoп-100 банков мира по размеру активов и капитала. Рыночная капитализация превышает 80 млрд долларов США, или 2,4 трлн рублей (выросла более чем в 30 раз за последние шесть лет и сейчас сопоставима с капитализацией французской банковской группы Societe Generale и швейцарской Credit Suisse).

Согласно принятой еще в октябре 2008 года стратегии развития Сбербанка до 2014 года, банк должен достичь следующих финансовых результатов: 1. увеличить объем чистой прибыли в 2,5--3 раза по сравнению с 2007 годом (106,5 млрд рублей); 2. снизить отношение операционных затрат к операционному доходу на 5 процентных пунктов (до 40%); 3. рентабельность капитала (ROE) должна быть не ниже 20% (согласно отчетности по МСФО, в 2011 году показатель ROE составил 28%). 4. количество сотрудников должно составлять 200--220 тыс. (на данный момент их свыше 231 тыс.).

Таким образом конкурентную маркетинговую стратегию ОАО «Сбербанк России» на данном сегменте можно определить как - лидер рынка - предприятие, владеющее максимальной долей рынка отрасли и определяющая ценовые изменения, введение новых товаров, стимулирование сбыта.

Сравнение показателей состояния банка на данный момент (результаты внутреннего анализа), состояния рынка и его потенциала (результаты внешнего анализа) удобно проводить с помощью анализа SWOT- анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Преимущество SWOT-анализа, как метода, состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости от поставленной цели, а также предполагает раскрытие и внешних факторов (таблица 1).

Таблица 1 SWOT-анализ ОАО «Сбербанк России»

	Возможности (О) 1. Ухудшение позиций конкурентов 2. Увеличение льгот и субсидий от государства 3. Рост инвестиционной активности 4. Увеличение доли рынка 5. Снижение уровня налоговой нагрузки 6. Резкий рост спроса на кредитование 7. Выход на мировой рынок	Угрозы (Т) 1. Выход на рынок новых конкурентов 2. Рост инфляции и процентных ставок (в т.ч. ставки рефинансирования) 3. Негативное влияние на российскую экономику из-за экономического кризиса 4. Упадок экономической активности потребителей банковских услуг 5. Текучесть кадров
Сильные стороны (S) 1. Низкие процентные ставки по кредитам 2. Высокое качество обслуживания клиентов 3. Широкий ассортимент предлагаемых услуг 4. Большая доля акций государства 5. Высокой квалификации персонала 6. Репутация банка 7. Огромная филиальная сеть	Поле стратегий SO Гигантская филиальная сеть, дает возможность клиентам пользоваться услугами банка везде. Так же банк вселяет в население уверенность, т.к. больше 50% пакета акций принадлежит государству, тем самым он является самым стабильным банком. Население с огромным желанием кредитуется в банке и клиентом становится с каждым разом все больше и больше, не только из-за высокого качества обслуживания и высококвалифицированного персонала, но и рост спроса на кредитование. После финансового кризиса многие банки обанкротились, а Сбербанк не потерял своих позиций, что увеличило долю на банковском рынке и тем самым вызвало больше доверия у населения и иностранных инвесторов. Это может способствовать выходу на мировой рынок.	Поле стратегий ST У банка достаточно много преимуществ - репутация, время работы на рынке, огромная филиальная сеть, а также помощь государства. Ими можно побороть новых конкурентов, а также экономический кризис. Что касается снижения спроса на банковские услуги, то широкий ассортимент банковских услуг и надежности банка не даст населению отказаться от услуг банка.
Слабые стороны (W) 1. Экономический кризис 2. Риски от операций 3. Масштабность организационной структуры	Поле стратегий WO За счет своей масштабности банк вполне может выйти на мировой рынок и дальше продолжать увеличивать не только долю на российском рынке банковских услуг, но уже на мировом рынке. Так же это привлечет еще больше инвесторов, что увеличит капитал банка, тем самым и «капитал страны». Сбербанк, один из немногих, выстоял во время экономического кризиса, за счет своих преимуществ, и ухудшило позиции конкурентов.	Поле стратегий WT Увеличение безопасности банка в сфере рисков от банковских операций - большой опыт сотрудников банка, сформировать более обширную информационную клиентской базы, а так же более эффективно проверять клиентов. Так же это поможет и с экономическим кризисом и резкого спада спроса на банковские услуги. Уменьшение текучести кадров даст возможность банку усовершенствовать систему управления, тем самым затмит «неповоротливость» банка, за счет его масштабности

По результатам анализа можно сделать выводы о том, какие направления необходимо развивать, какие стороны деятельности усиливать и как использовать возможности внешней среды.

Таким образом, по результатам проведенного анализа, было установлено, что необходимо укреплять и осуществлять поддержку сильных сторон и конкурентных преимуществ банка, а также предпринимать усилия и осуществлять деятельность по снижению и устранению слабых сторон.

Одной из важнейших сторон маркетинговой деятельности Сбербанка является выбор его ценовой политики. При планировании комплекса услуг, как новых, так и существующих, Сбербанк определяет и анализирует структуру затрат и следовательно, их цену. Ценообразование является элементом комплекса маркетинга.

Ценовая политика банка - установление цен на различные банковские продукты и их изменение в соответствии с изменением рыночной конъюнктуры. Объектами ценовой политики Сбербанка являются процентные ставки, тарифы, комиссионные, премии, скидки, минимальный размер вклада.

В маркетинговой деятельности Сбербанка цена выполняет важную функцию: она согласует интересы банка и его клиентов.

Процесс разработки ценовой стратегии Сбербанка состоит из нескольких этапов.

Прежде всего, на основании стратегической программы определяются задачи стратегии ценообразования. Для каждого банка первостепенной является задача получения максимальной прибыли. Однако в условиях конкуренции и изменении конъюнктуры рынка данная задача может быть сформулирована по-другому, например, получение максимальной прибыли при удержании лидерства на рынке. В данном случае банк преследует цели - установление максимально возможных цен паевой продукты при условии удержания лидирующего положения в определённом рыночном сегменте, которое практически исключало бы возможность конкуренции и позволяло бы длительное время работать с достаточной прибылью.

Следующим этапом разработки ценовой стратегии является анализ факторов, влияющих на цену, как внутренних, так и внешних. К внутренним факторам (зависящим от самого Сбербанка) относятся затраты на оказание услуг, качество банковских продуктов (уникальность, индивидуальность, мобильность и т.п.), быстрота и качество обслуживания, выбор рыночных сегментов, имидж банка, наличие дополнительных услуг, жизненный цикл данного банковского продукта. К внешним факторам относятся уровень реального и прогнозируемого спроса на данный вид банковского продукта в данных рыночных сегментах и его эластичность, наличие ресурсов, уровень инфляции, наличие конкуренции, цены конкурентов па аналогичные услуги, аспекты регулирования банковской деятельности со стороны государства. Рынок банковских услуг находится под сильным воздействием этих факторов, которые во многом определяют правила игры. Факторы внешней среды неподконтрольны банку и должны рассматриваться с точки зрения необходимости учета их влияния при разработке стратегии развития Сбербанка.

После анализа всех факторов, влияющих на ценовую стратегию, Сбербанк определяет метод ценообразования - установление цепы путём суммирования затрат на оказание данной услуги и необходимой прибыли.

Рассмотрим ассортиментную политику. Цель ассортиментной политики «Сбербанк России» заключается в определении стратегических приоритетов в процессе формирования и изменения предлагаемого клиентам ассортимента услуг. Реализация данной политики в полной мере призвана обеспечить решение задач по различным направлениям деятельности:

по коммерческому направлению деятельности ассортиментная политика призвана обеспечить постоянное расширение клиентской базы путем предложения такого набора услуг, который является наиболее привлекательным в данное время;

по финансовому направлению ассортиментная политика должна способствовать обеспечению повышения прибыли банка путем увеличения объемов продаж;

в области управления банковскими рисками ассортиментная политика имеет своей целью минимизацию рисков.

К методическим требованиям, предъявляемым к ассортиментной политике банка, можно отнести:

высокую гибкость, которая отражает изменение структуры спроса на современном финансовом рынке;

необходимость планировать ассортимент услуг в соответствии с индивидуальными запросами избранных клиентских групп;

ориентация на возможность будущей интеграции отдельных услуг, которые входят в планируемый ассортимент, в целевые пакеты, отражающие специфические потребности конкретных клиентских групп;

необходимость учета как текущего, так и перспективного спроса при принятии решений об изменении имеющегося ассортимента;

наличие устойчивой связи ассортиментной политики с другими направлениями маркетинговой стратегии, в особенности - ценовой политикой.

Отметим факторы, определяющие отраслевую специфику ассортиментной политики в банковском секторе экономики:

наличие лучших возможностей для дифференциации предлагаемых услуг;

консерватизм продавцов и покупателей финансового рынка в отношении новых услуг;

для рынка характерно наличие различных небанковских институтов, которые могут предлагать финансовые услуги - субституты;

Многие банки стараются воздерживаться от радикальных инноваций в сфере ассортиментной политики и принимать соответствующие решения на основе изучения уже имеющегося чужого опыта.

Концентрация банка на задаче успешного сбыта своей продукции и одновременного повышения качества клиентского обслуживания позволяет успешно нивелировать последствия падения финансового рынка, способствовавшего сокращению процентной маржи и снижению рентабельности банковской системы страны. Показатели привлечения денежных средств юридических и физических лиц в банковские услуги являются важной составляющей частью бизнес-плана Сбербанка России. Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, вполне соответствует бизнес -концепции банка и принятому курсу действий. Общая модель формирования сбытовой политики банка в рыночных условиях хозяйствования представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Модель формирования сбытовой политики

Для получения прибыльного результата сбыта банковских услуг необходим контроль маркетинга - постоянная, систематическая и непредвзятая проверка, и оценка положения и процессов в области маркетинга банка.

Организация контроля маркетинга в банке зависит от его величины, квалификации персонала, сложности контрольных задач и других факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов принимается с учетом ситуации.

Маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой и бизнес -деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля - это получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка, и соответствии деятельности банка запросам потребителей. Он распространяется не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самого банка, в ее окружающей среде.

Во-первых, руководство закладывает в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам. Во-вторых, руководство проводит замеры показателей рыночной деятельности банка. В-третьих, руководство выявляет причины любых серьезных сбоев в деятельности банка. В-четвертых, руководство принимает меры к исправлению положения и ликвидации разрывов между поставленными целями и достигнутыми результатами. А это может потребовать изменения программ действий и даже замены целевых установок.

Руководство банка действует методами:

анализ возможностей сбыта,

анализ доли рынка,

анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом,

наблюдение за отношением клиентов.

Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас применяются меры к исправлению положения.

Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических запродаж в сопоставлении с плановыми. Банк может начать с анализа сбытовой статистики. Одновременно предприятие должно проверить, все ли конкретные величины (товары), территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение своей доли оборота.

Анализ доли рынка. Статистика сбыта еще не говорит о положении банка относительно банков-конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучшением экономических условий, что благотворно сказывается на всех финансовых учреждениях, либо совершенствованием деятельности банка в сравнении с конкурентами. Руководству необходимо постоянно следить за показателями доли рынка банка. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение предприятия укрепляется, если уменьшается - предприятие начинает уступать конкурентам.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что предприятие не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет предприятию держать маркетинговые издержки на нужном уровне.

Корректирующее действие. Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, предприятие предпринимают корректирующее действие.

Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных услуг, территорий, сегментов рынка и каналов сбыта. Такие сведения помогут руководству решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности.

Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок банка имеющимся рыночным возможностям.

Время от времени банкам необходимо производить критические оценки их маркетинговой эффективности в целом. Финансовое предприятие должно периодически переоценивать свой подход к рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии маркетинга.

Ревизия маркетинга представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды предприятия, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности банка.

Наблюдение за отношением клиентов. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов. Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов в политике сбыта, процедур и правил, является весьма сложным. Необходимо правильное стратегическое планирование сбыта, а также всестороння оценка стратегического плана

Одним из важных компонентов маркетинговой деятельности банка является составление маркетинговой программы. Важной частью программы является реклама и продвижение банковских продуктов.

Рекламная кампания, проводимая банком, направлена на создание и поддержание банковского имиджа, на пропаганду новых видов услуг, на объяснение широкой публике преимуществ данного банка по сравнению с другими банками. Как правило, эта кампания организуется в общенациональном масштабе с использованием телевидения, газет и других средств массовых коммуникаций.

Реклама института. Так называемая реклама института имеет целью постоянно поддерживать имя и образ банка в сознании публики и увязать его логотип с теми рынками, которые банк считает главными для своей деятельности.

Реклама комплекса банковских услуг. Реклама комплекса банковских услуг направлена на то, чтобы ознакомить публику с широким набором операций, предлагаемых данным банком, но обычно не направлена на раскрытие деталей отдельных видов услуг. Этот вид рекламы рассчитан на тех потенциальных клиентов, которые мало соприкасаются с банками и которых нужно ознакомить с базовыми операциями банка.

Реклама банковского продукта. Реклама продукта имеет целью дать более подробное представление о конкретной банковской операции. Обычно основное содержание рекламы заключается в том, чтобы продемонстрировать клиенту те выгоды, которые он получит, доверив обслуживание данному банку. Кроме того, реклама обычно стремится акцентировать внимание на отличиях в обслуживании между банком и его конкурентами. Эти отличия, как правило, касаются лишь нюансов, так как в действительности уровень сервиса крупных банков практически идентичен.

Способы проведения маркетинговой кампании. Что касается способов проведения маркетинговой кампании, то банк всегда учитывает соотношение между стоимостью рекламы и количеством людей, которые ее воспримут. Телевидение имеет самую широкую аудиторию, но плата за рекламу там очень высока. Газетная реклама дешевле, но круг читающей публики уже и, кроме того, сведения этим путем распространяются медленнее и чаще остаются без внимания. При выборе средств коммуникации учитывается целевой рынок, которому адресуется реклама. Вряд ли целесообразно, например, включать рекламу управления инвестиционным портфелем в передачи поп музыки, так как лишь небольшая часть слушателей будет потенциальным пользователем этого вида услуг.

Сбербанком, в основном, используются следующие каналы коммуникации: спонсорская помощь; предоставление помещений банка для организации выставок, концертов (во внерабочее время), показ видеофильмов о банковской работе, организация экскурсий в банк с целью налаживания контактов банковских служащих с населением региона; использование для рекламы уличных витрин банковских офисов; предоставление информации о новых банковских услугах в ходе обычных контактов с клиентами, а также при рассылке ежемесячных выписок со счетов, гарантийных чековых карточек и т.д; объявления в местных газетах или использование специальных вкладышей с рекламой банковских услуг; установка информационных рекламных стендов на выставках, ярмарках и т.д.

При планировании рекламной кампании подсчитывается стоимость проводимых мероприятий и, если надо, корректируется с учетом бюджетных ограничений банка. Кроме того, если кампания начата, внимательно анализируется успешность продвижения продукта и принимаются дополнительные меры для повышения эффективность информационных контактов.

Организация маркетинга в ОАО «Сбербанк России» представлена следующей структурой (рисунок 2)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 Организация службы маркетинга ОАО «Сбербанк России»

Директор по маркетингу руководит департаментом маркетинга банка, организует и управляет всей деятельностью банка в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта.

Ему напрямую подчинены руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении - директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в банке.

Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности банка. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями банка, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга.

На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности в банке.

Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия.

При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований. Также занимаются изучением новинок.

Группа экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности банка. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику банка, политику скидок, составляют предложения по банковским продуктам.

Группа рекламы, и стимулирования продаж банковских продуктов предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности банка, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей банка.

Группа управления банковскими продуктами состоит из менеджеров по каждому из типов банковских продуктов, которую можно сформировать из имеющихся на предприятии категорийных менеджеров, в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей продуктовой группы и определение политики банка по каждому виду продукта. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта.

Поставленные цели и задачи требуют принятия маркетинговой политики Сбербанка, отвечающей предпочтениям и потребностям целевых групп существующих и потенциальных клиентов. Активная адресная продажа продуктов и услуг предусматривает определенные приоритеты в продуктовой политике, а также оптимизацию форм и методов продаж. Форма предложения должна быть удобна, доступна и привлекательна, качество - отвечать требованиям клиента, цена - соответствовать рыночному уровню и обеспечивать необходимую рентабельность.

Итак в зависимости от того, какой из 5 концепций управления маркетингом придерживается банк, предопределяются в последствии и задачи банка. В данный момент развития ОАО «Сбербанк России» ориентируется на концепцию совершенствования организации деятельности банка, то есть стремится к совершенствованию методов деятельности для увеличения распространения своих продуктов и снижению издержек.

Задачи банка:

1. Максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений.

2. «Индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

3. Формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников.

4. Развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений.

Задачи маркетинга:

1. Увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

2. Укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

3. Лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

4. Поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5--7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

Стратегия маркетинга:

Для банка наиболее подходит стратегия фокуса на дифференциации. Банк должен сосредоточиться на том, чтобы стать лучшим в своей нише рынка, сосредоточившись либо на дифференциации продукта, либо на основе предложения выгодных и гибких цен в данном сегменте.

А) Построение лучшей в стране системы организации продаж и обслуживания корпоративных клиентов.

Б) Дифференциация модели работы Банка и продуктового предложения по трем ключевым сегментам: крупным, средним и малым предприятиям.

В) Развитие продуктового ряда

Г) Оптимизация внутренних технологий и процессов

При анализе концепции маркетинга значительная роль принадлежит банковской услуге - ведь именно она должна удовлетворять потребности личности и общества совокупностью своих качеств. Общепринятое определение товара или услуги - это средство, с помощью которого можно удовлетворить определенную потребность. Товарная политика в банке обуславливает определенный курс действий услугопроизводителя на основе четко сформулированной программы поведения на рынке. Товарная политика в ОАО «Сбербанк России» предполагает меры по повышению конкурентоспособности продукции банка, позиционированию, созданию новых услуг, удлинению жизни цикла банковского продукта, оптимизации товарного ассортимента банка. Она предполагает:

систематическое исследование оценок продукта, исследование реакций потребителей на маркетинговые исследования на этапах продвижения услуги или продукта

разработку систем управления качеством услуги

контроль качества предлагаемой услуги или продукта

активизацию усилий сотрудников в обеспечении качества услуги

организацию специальных подразделений, ведающих вопросами планирования и контроля качества банковской услуги

На сегодняшний день в линейке кредитных продуктов банка насчитывается более 20 программ и тарифных планов, способных удовлетворить потребительские предпочтения различных социальных слоев населения.

Конкурентную маркетинговую стратегию ОАО «Сбербанк России» на данном сегменте можно определить как - лидер рынка - предприятие, владеющее максимальной долей рынка отрасли и определяющая ценовые изменения, введение новых товаров, стимулирование сбыта.



4. Организация работы по созданию морально - психологического климата в коллективе

4.1 Общая характеристика деятельности центрального отделения №139 Сбербанка России ОАО

Отделение Банка - банковская организация, подчиняющаяся Территориальному Банку, в то же время контролирующая операционные кассы, дополнительные офисы, специализированные по обслуживанию физических и юридических лиц и универсальные дополнительные офисы.

Деятельность Отделения Банка направлена на обслуживание физических и юридических лиц по широкому спектру финансовых вопросов. Для осуществления деятельности в Отделении присутствует разделение на отделы, функционирующие по непосредственным направлениям деятельности, и отделы, обеспечивающие саму деятельность отделения.

«Сбербанк России ОАО» придерживается сбалансированной бизнес-модели - финансовое, розничное и корпоративное направления занимают равный объем в структуре активов, что обеспечивает финансовую независимость от колебаний отдельных рынков и стабильный рост на ключевых направлениях деятельности.

Корпоративному бизнесу « Сбербанк России ОАО» предлагает схемы финансирования с использованием разовых кредитов, кредитных линий, овердрафтного кредитования, лизинга, широкого спектра документарных операций. В особое направление выделены проектное финансирование и долгосрочное финансирование с привлечением международных средств. Оптимизировать денежные потоки корпоративных клиентов помогает возможность размещения свободных денежных средств в векселя и депозиты банка.

Казначейство банка проводит межбанковские операции, операции с ценными бумагами на внутрироссийском и международном финансовых рынках, осуществляет торговлю памятными и инвестиционными монетами из драгоценных металлов.

Одним из приоритетных направлений деятельности банка является поддержка малого бизнеса и предпринимательства. В банке действует ряд программ, направленных на поддержку и развитие малого бизнеса в регионах России. Кредитование малого бизнеса, лизинг для малого бизнеса, линейка экспресс-продуктов для предпринимателей и предприятий малого бизнеса стали визитной карточкой Банка во многих регионах страны. Розничное направление работы банка направлено на предоставление востребованных рынком массовых высокотехнологичных продуктов и качественного сервиса. Вклады, кредиты, банковские переводы, пластиковый бизнес - «Сбербанк России ОАО» является лидером по этим направлениям.

По направлениям деятельности Центрального отделения № 139 «Сбербанка России ОАО» работают следующие отделы: отдел информатики и автоматизации банковской работы, отдел оформления и сопровождения банковских операций, отдел расчетов и переводов, отдел вкладов и расчетов населения, отдел кассовых операций, операционный отдел, отдел кредитования частных клиентов, отдел банковских карт, отдел кредитования, отдел корпоративных клиентов, отдел валютных и неторговых операций, отдел ценных бумаг.

Отделы, обеспечивающие саму деятельность отделения: Административный отдел, отдел внутреннего контроля, отдел бухгалтерского учета и отчетности, отдел безопасности и защиты информации, отдел по работе с персоналом, юридический отдел, планово-экономический отдел.

Все отделы напрямую подчиняются управляющему Отделением.

Численность рабочих:

Списочная численность - 797

Данная кадровая ситуация вызвана внесением изменений в организационную структуру. Новые ставки уже введены, а старые - не сокращены. Введена оптимизация численности при которой на 5-6 уволенных принимается 1-2 человека. Такая ситуация сложилась из-за чрезмерного “раздутия” штата. Штатное расписание является конфиденциальным документом.

Анализ численности персонала по категориям:

-по возрасту:

Средний возраст работников - 25-30 лет.

Топ - менеджеры - 30-45 лет.

Возраст работающих во офисах - от 21 года и выше.

Аналитически распределение работников по возрасту можно представить таким образом (рис.1):

социальный психологический атмосфера коллектив

Рис.1 Численность персонала по возрасту

по полу ѕ работающих (325 человек) - женщины.

Женщины работают в Отделах кредитования, отдел корпоративных клиентов, отдел по работе с персоналом, операционный отдел. Мужчины - это отдел безопасности и защиты информации, административный отделы. Практически все топ-менеджеры - мужчины.

- по образованию:

На работу принимаются кадры только с высшим образованием. Часто это выпускники таких университетов как: Сибирский институт финансов и банковского дела, Новосибирский государственный университет экономики и управления, Сибирская академия государственной службы.

Для изучения СПК была использованы результаты анкетирования, проводившегося службой по управлению персоналом. Кроме того, использовался тест на самооценку конфликтности «Конфликтны ли Вы?» [19, стр. 57] и «Стили поведения в конфликтной ситуации» К. Томаса.

Анкетирование проводилось в 3 отдела: юридический, отдел банковских карт, отдел по работе с персоналом

4.2 Анализ состояния СПК в коллективах отделов

Представим результаты опроса по каждому отделу.

Юридический отдел.

В опросе принимало участие 6 сотрудников. Из них: женщин - 4, мужчин - 2. Возраст - 24-32 года. Стаж работы от 6 мес. до 6 лет, стаж работы в Банке от 1 мес. до 4 года. Образование всех опрашиваемых - высшее.

Обработка ответов на вопросы анкеты позволяет сделать следующие выводы:

1. В отделе наблюдается достаточно благоприятный климат. Практически все члены коллектива ощущают поддержку со стороны коллег. При этом значительная доля респондентов (80 %) оценивает психологическую атмосферу в группе как комфортную, и только незначительная число опрошенных допускает возможность негативных настроений в зависимости от ситуации (рис.2).



Рис. 2 Психологическая атмосфера в коллективе юридического отдела

2. В случае возникновения каких-либо проблем, не связанных с работой, респонденты будут искать помощь вне Банка (60 %), некоторые из них поступят так или иначе (обратятся за помощью к коллегам, руководству или к людям, не работающим в организации) в зависимости от ситуации (20 %), другие вообще ничего никому не скажут (20%). Однако, если сотрудникам нужна помощь по работе, то все они обратятся за советом к коллегам.

3. Данный вывод подтверждает и то, что члены коллектива охотно провели бы свой отпуск вместе (80 %), а в ситуациях возможно долгового отсутствия на работе по какой-либо причине не прочь были бы встретиться со своими коллегами. И это не удивительно, так как сотрудники воспринимают друг друга как хороших, симпатичных людей (97 %). Кроме того, в группе хорошо развиты неформальные отношения. Об этом свидетельствует заявление респондентов о том, что они при необходимости смогут охарактеризовать не только деловые качества их коллег, но и личные.

И, наконец, все сотрудники признались, что гордятся своим коллективом.

Отдел банковских карт.

Было опрошено 10 сотрудников. Из них: 3 - женщин, 7 - мужчин. Возраст - 24-29 лет. Общий стаж работы - 2 мес. - 5 лет, стаж работы в Банке - от 1 - 5 лет. Образование: высшее

Были получены следующие результаты:

1. Обстановку в коллективе нельзя назвать благоприятной. Только 29 % опрошенных считают, что коллектив работает как одна команда. Остальные (71 %) говорят о том, что бывает по-всякому. Психологическую атмосферу в коллективе наглядно иллюстрирует следующая диаграмма:

Рис.5 Психологическая атмосфера в коллективе отдела банковских карт

Основная причина такой статистической картины, на наш взгляд, кроется в том, что коллектив образовался недавно, люди просто не успели хорошо узнать друг друга (большинство сотрудников сравнительно недавно были переведены с других отделений Банка). Отметим и то, что коллектив является сборным, т. е. в него входят и «бывалые» и «новички». Часть «бывалых» знает друг друга, между ними уже налажены неформальные связи, в то время как «новички» ещё не прошли период адаптации.

2. Если сотрудникам будет нужна помощь, то они готовы попросить её у коллег и даже руководителя. Больше половины предпочтут искать помощь вне Банка (см. Рис. 6). То, что сотрудники могут обратиться за помощью к непосредственному руководителю по личным вопросам, свидетельствует о его авторитете (21%), а то, что 65% респондентов обратились бы за помощью вне банка, говорит о сугубо официальных отношениях внутри коллектива.



Рис. 6 Действия коллектива при поиске помощи

3. Возможностью провести отпуск вместе со своими коллегами воспользовались бы только 21 % сотрудников, 57 % вообще никогда не думали об этом и 21 % не хотели бы оказаться со своими коллегами на « одном пляже». Также во время долгого отсутствия на работе не все респонденты хотели бы встречаться со своими коллегами. Наверное, потому, что только 43 % респондентов считают своих товарищей по работе хорошими, симпатичными людьми, а 57 % - говорят, что в их коллективе есть разные люди.

В связи с тем, что члены коллектива не достаточно хорошо знают друг друга, не все могут дать характеристики деловым и личным качествам их коллег



Рис. 9 Способность членов коллектива отдела банковских карь оценить деловые качества своих коллег

Несмотря на недолгую совместную работу 36 % опрошенных гордятся своим коллективом, 57 % не определились в своих чувствах, и только 7 % не видят причин для гордости.

Отдел по работе с персоналом.

Данный коллектив интересен тем, что его состав (7 человек) является женским. Посмотрим, как это сказывается на СПА.

Возраст сотрудниц 25-35. Общий стаж - 1,5. - 3 года, стаж работы в Банке -3 месяцев до 1,5 года. Образование: высшее.

1. В коллективе наблюдается нормальный СПА. Поддержку коллег чувствуют 75 % сотрудников. Только 25 % считают, что она проявляется не всегда. Оценка респондентами психологической атмосферы в коллективе представлена на нижеследующей диаграмме:

Рис. 10 Психологическая атмосфера в коллективе отдела по работе с персоналом

2. По внерабочим вопросам сотрудники попросят совета вне Банка - 63 %, у коллег - 25 %, у руководителя - 12 %. В том случае, если это рабочие проблемы, то респонденты будут искать помощь у коллег (86 %) или у руководителя (14 %).

3. 63 % опрошенных не против провести отпуск вместе с коллегами. При отсутствие на работе в течение длительного периода респонденты хотели бы встретиться с коллегами.

Члены коллектива, считают, что большинство их коллег являются хорошими, симпатичными людьми (100 %). Респонденты достаточно хорошо осведомлены о деловых и личных качествах коллег(рис.11):

Рис. 11 Способность членов коллектива оценить деловые качества своих коллег

38% респондентов ответили, что могут оценить деловые качества своих коллег, 38 % сомневаются, но больше склоняются к тому, что смогут, только и 2 % вообще об этом не думали.

...